Совершенствование стратегии роста крупной фирмы на примере ОАО "Росинтер Ресторантс Холдинг"

плохое представление о рыночной ситуации;

уязвимость по отношению к давлению конкурентов;

отставание в области новых разработок;

слабые производственные возможности;

устаревшее оборудование;

внутренние разногласия;

недооценка конкурентной угрозы.

Возможностями можно считать:

перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;

увеличение объемов производства;

расширение ассортимента;

производство сопутствующих товаров;

недооценка потенциала предприятия конкурентами;

возможность стимулирования спроса;

проблемы, возникшие у конкурентов;

выгодная государственная политика.

Угрозами являются:

возможность возникновения новых конкурентов;

выход на рынок сильных конкурентов;

появление на рынке товаров-заменителей;

снижение цен конкурентами;

замедление роста рынка или вовсе его спад;

финансовый кризис;

затухание деловой активности;

неблагоприятные решения правительства;

усиление давления со стороны поставщиков или покупателей;

изменение потребностей и вкусов покупателей;

неблагоприятные демографические изменения.

Если после заполнения матрицы SWOT оказалось, что преимущественно предприятие располагает ресурсами в квадранте А, значит, нужно ориентироваться на использование сильных возможностей своей деятельности с тем, чтобы получить от них отдачу. Позиционирование в квадранте Б показывает, что существуют новые возможности, за счет которых можно попытаться преодолеть слабости своего бизнеса. Квадрант В предполагает, что предприятие будет использовать свои сильные стороны для устранения угроз со стороны конкурентов. Если же предприятие оказалось в квадранте Г, это знак того, что оно никак не сможет воспрепятствовать конкурентной угрозе, слишком слабы для этого позиции его бизнеса.

С помощью матрицы SWOT можно проанализировать не только положение деятельности предприятия, но и ситуацию, которая имеется у конкурентов. Сравнение же своей матрицы и матрицы конкурента позволит разработать стратегию поведения.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

3. Анализ конкурентов по М. Портеру

Теоретик конкурентной стратегии М. Портер Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - С. 159., видел основные задачи стратегии менеджмента в том, чтобы выбирать и поддерживать «выигрышные» позиции в рыночной среде. Взгляд на поиск конкурентных преимуществ как на основную цель управления организацией приобретает все более возрастающее влияние в последнее десятилетие. Ключ к стратегическому успеху с этой позиции - это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий. Согласно М. Портеру, независимо от того, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем рынке - конкуренцию определяют пять сил (рис. 1.2).



Рис. 1.2. Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли

Значение каждой из этих сил меняется в зависимости от отрасли и определяется, в конечном счете, ее прибыльностью.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 1.3. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества

Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы (соответствующие им типы компаний - виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты, каждый из которых ориентирован на разные экономические условия и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия) (рис. 1.3).

Виолентная («силовая») стратегия. Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и услуг.

Патиентная (нишевая) стратегия. Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации.

Коммутантная (соединяющая) стратегия. Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия. Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или кардинальных преобразований старых сегментов рынка. В современной России эксплерентов мало. Но перспективы развития этого типа предприятий в стране с большим научным потенциалом неоспоримы.

Отсутствие стратегии или ошибки в ее выборе ведут к бесцельной растрате и без того ограниченных ресурсов.

4. SNW-анализ

Также для оценки конкурентной позиции в отрасли применяют SNW-анализ, который предполагает, кроме сильных (состояние силы, Strength) и слабых (Weakness), среднерыночного, или нейтрального (Neutral) показателя состояния компании. Такой показатель добавляется потому, что зачастую для успеха в конкурентной борьбе компании достаточно превосходить конкурентов по одному из показателей (состояние силы, Strength), при этом, будучи равной конкурентам по нескольким другим показателям (среднерыночное состояние, Neutral).

Для эффективной оценки развития уровня предприятия и его места в отрасли необходимо использовать методики в комплексе.

Для количественной оценки уровня развития предприятия необходимо проанализировать в динамике ряд показателей:

- Выручка

Выручка денежные средства, полученные (вырученные) предприятием, фирмой, предпринимателем от продажи товаров и услуг; различают выручку от реализации продукции, выручку от реализации основных средств, торговую выручку. Толковый словарь // СПС Гарант, 2008.

- Себестоимость

Себестоимость - денежное выражение текущих издержек производства и реализации продукции. Состав затрат, включаемых в себестоимость и учитываемых при определении налогооблагаемой прибыли (дохода), определяется законодательством. Может включать расходы на материалы, накладные расходы, заработную плату, амортизацию и т.д. Различают следующие виды себестоимости: базисная - себестоимость прошлого периода, взятая за основу расчета себестоимость текущего или планового периода; индивидуальная - сумма затрат на изготовление конкретного вида изделия; перевозок - затраты на транспортировку грузов (продукции), связанные со спецификой работы того или иного вида транспорта; реализованной продукции, текущая - оценка реализованной продукции по восстановительной себестоимости, т.е. в сумме затрат, необходимых для ее производства и потребления на данный момент; технологическая - сумма затрат на организацию технологического процесса изготовления продукции и оказания услуг; фактическая - фактическая или отчетная себестоимость, определяемая на основе данных фактических затрат по всем статьям себестоимости за данный период.

- Стоимость основных производственных фондов

Основные производственные фонды - это средства труда, которые многократно участвуют в процессе производства, постепенно изнашиваются и переносят свою стоимость на готовую продукцию по частям в течение ряда лет в виде амортизационных отчислений.

Различают следующие виды стоимостной оценки основных производственных фондов: Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - Минск: ООО «Новое знание», 2006. - С. 128.

первоначальная стоимость, которая определяется как сумма стоимости приобретения (цена) и затрат на транспортировку и монтаж орудий труда;

в капитальном строительстве - сметная стоимость, устанавливаемая для сданного в эксплуатацию объекта;

восстановительная стоимость - стоимость товара, определяемая не тем временем, которое в действительности затрачено на его и производство, а тем, которое необходимо для воспроизводства товара в современных условиях. Она рассчитывается по формуле:

Цвос = Цпep/(1 + П)t, (1)

где Цпер - первоначальная стоимость, руб.;

П - среднегодовые темпы роста производительности труда в целом по отрасли;

t - лаг времени (от года выпуска до момента оценки).

Из-за резкого удорожания стоимости основного капитала исходной информацией для переоценки должны служить полная балансовая стоимость основных производственных фондов и индексы коэффициентов пересчета. Восстановительная стоимость используется при переоценке основных производственных фондов. По рекомендациям Госкомстата России, переоценка осуществляется через 10-20 лет при низких темпах инфляции и ежегодно при высоких темпах инфляции;

остаточная стоимость - это та часть стоимости основных производственных фондов, которая не перенесена на готовую продукцию в результате того, что дальнейшее использование этой техники экономически не оправдано, и определяется по формуле:

(2)

где

На - норма амортизации, в долях единицы;

Тэк - период эксплуатации, в годах;

ликвидационная стоимость - стоимость реализации демонтированной техники при Цлик>Цост. Превышение стоимости направляется в доход предприятия. Если Цлик<Цост потери зачисляются в убыток, а при оценке эффективности новой техники, поступающей на замену ликвидированной, потери приплюсовываются к новой стоимости, но только для оценки эффективности замены.

- Численность работников

Численность работников - показатель, характеризующий количество работающих на соответствующем предприятии на определенную дату. Различают списочную Ч.р. (количество работников, принятых на постоянную, сезонную и временную работу); явочную Ч.р. (количество работников, явившихся на работу) и численность фактически работавших, к которой относятся все явившиеся на работу лица, если они фактически приступили к ней.

- Фонд оплаты труда

Фонд оплаты труда - объем денежных средств, предназначенный для выплаты работникам предприятия. Формируется на основе фонда заработной платы, включаемого в себестоимость продукции, а также выплат и премий, не включаемых в себестоимость продукции. В РФ в соответствии с Положением о составе затрат по производству и реализации продукции в себестоимость продукции не включаются следующие выплаты работникам организаций в денежной и натуральной формах, а также затраты, связанные с их содержанием: премии, выплачиваемые за счет средств специального назначения и целевых поступлений; материальная помощь; оплата дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством) отпусков работникам, в т.ч. женщинам, воспитывающим детей, оплата проезда членов семьи работника к месту использования отпуска и обратно; надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию, доходы (дивиденды, проценты), выплачиваемые по акциям и вкладам трудового коллектива, компенсационные выплаты в связи с повышением цен, производимые сверх размеров индексации доходов по решениям правительства РФ; оплата проезда к месту работы транспортом общего пользования, специальными маршрутами, ведомственным транспортом (за исключением сумм, подлежащих отнесению на себестоимость); ценовые разницы по продукции (работам, услугам), предоставляемой работникам организации или отпускаемой подсобными хозяйствами для общественного питания; оплата путевок на лечение и отдых, экскурсий и путешествий, занятий в спортивных секциях, кружках, посещений культурно-зрелищных мероприятий, подписки и товаров для личного потребления работников и другие аналогичные выплаты и затраты, производимые за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

- Балансовая прибыль

Балансовая прибыль - общая, суммарная прибыль предприятия, полученная за определенный период от всех видов производственной и непроизводственной деятельности предприятия, зафиксированных в его бухгалтерском балансе.

- Рентабельность производства

Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности. Савицкая Г.В. Указ. соч. - С. 139. Общая рентабельность = балансовая прибыль х 100% / выручка от реализации. Характеризует прибыльность деятельности организации.

- Рентабельность продаж

Рентабельность продаж = прибыль от реализации х 100% / выручка от реализации. Показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции.

- Производительность труда

Производительность труда - показатель эффективности использования ресурсов труда, трудового фактора. Измеряется количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год).

- Фондоотдача

Фондоотдача, рассчитанная как отношение стоимости валовой продукции (ВП) к среднегодовой стоимости основных производственных фондов (ОПФср.г), может быть рассчитана по формуле:

(3)

где

Ч - среднесписочная численность рабочих.

Фондоотдача увеличивается при условии, если темпы роста выработки (производительности) опережают темпы роста фондовооруженности труда.

- Средняя заработная плата

Заработная плата - форма материального вознаграждения за труд, часть стоимости созданной и реализованной продукции (услуг), поступающая работникам предприятий и учреждений. Заработная плата - это стоимостная категория. При всех условиях она должна отправляться от обеспечения жизненных средств объективно необходимых для воспроизводства рабочей силы.

Средняя заработная плата определяется путем умножения среднего дневного заработка на количество дней (рабочих или календарных) в периоде, подлежащем оплате.

Для расчета среднего заработка учитываются все предусмотренные системой оплаты труда виды выплат, применяемые в организации, независимо от источников этих выплат, в том числе заработанная плата, выданная в неденежной форме, надбавки и доплаты, выплаты, связанные с условиями труда, включая районные коэффициенты и процентные надбавки к заработанной плате, премии и вознаграждения, включая вознаграждения по итогам работы за год и за выслугу лет.

1.3 Понятие стратегического управления, выработка стратегии корпорации

В период развития рыночных отношений появляется необходимость в изменении сложившихся стереотипов характера управления. В первую очередь это относится к той деятельности, которая определяет перспективы развития предприятий.

Умение выстоять в условиях международной конкуренции зависит, во-первых, от основных деловых способностей предприятия, то есть уникального сочетания квалификации в области технологий его сотрудников. Во-вторых, необходимо создать условия эффективного использования персоналом предприятия умений и навыков, нахождение возможностей их применения, успешной их реализации и завоевание лидирующих позиций на рынке. Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2006. - С. 57.

О.С. Виханский и А.И. Наумов представляют управление предприятием в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов предприятия для достижения им своих целей. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - С. 81. Оба этих подхода к определению управленческой деятельности не противоречат друг другу, просто с одной стороны управление рассматривается в более широком смысле, а с другой - определено по отношению к предприятию.

Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления:

1) планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению;

2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между определенными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

3) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Для того чтобы предприятие эффективно функционировало, на нем должна быть на достаточном уровне налажена управленческая деятельность, а она включает в себя только те функции и действия, которые связаны с установлением взаимодействия внутри предприятия, с тем, чтобы побуждать работников к осуществлению деятельности. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - С. 208.

Сформулировав круг проблем, которые решает управленческая деятельность (планирование, организация, руководство и контроль), можно прийти к следующему:

1) прежде всего, определяются конкретные цели развития предприятия, выявляется их приоритетность, очередность и последовательность решений;

2) разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути решения этих задач;

3) вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения;

4) устанавливается контроль за выполнением поставленных задач.

Реализация общих задач управления требует создания необходимых экономических и прочих условий в сфере управления.

Управленческие функции выполняются на предприятиях специальным аппаратом (органом управления), состоящим из взаимодействующих между собой подразделений. За каждым из них закрепляются свои специфические функции как функции аппарата управления. Их выполнение связано с решением конкретных задач, входящих в сферу ответственности соответствующего органа управления, а это требует определенных методов и средств.

Организационно-технический характер функций аппарата управления определяется тем, что он включает в себя:

1. Сбор, систематизацию, обработку и анализ информации.

2. Выработку и принятие решений.

3. Доведение решений до конкретного исполнителя и организацию их выполнения.

Каждое подразделение аппарата управления осуществляет такую деятельность в рамках своей компетенции, т.е. в соответствии с реализуемыми им функциями управления, такими, как:

1. Прогнозирование - вероятностная оценка характера изменения цели и путей развития объекта управления, ресурсов и организационных мер, необходимых для достижения предполагаемых результатов.

2. Планирование - формулирование целей управления и определение методов и средств достижения целей в виде конкретных расчетов, заданий и показателей с установлением сроков исполнения и исполнителей.

3. Организация состоит в формировании структуры, управляемой и управляющей подсистем, в создании организационных отношений, зафиксированных в положениях о подразделениях, должностных обязанностях инструкциях, правилах и нормах, применение которых регламентирует деятельность управления работников.

4. Регулирование (координация) - это элемент управленческого цикла, направленный на сохранение, поддержание и совершенствование устойчивого состояния управляемой, управляющей подсистем и взаимосвязи между ними. В результате выявления отклонений в ходе производственного процесса необходима корректировка управленческих решений, плановых показателей, а также координация всех элементов системы управления.

5. Мотивация и стимулирование. Эта функция направлена на создание благоприятных условий, при которых коллектив исполнителей и отдельные работники будут морально и материально заинтересованы в улучшении показателей своей работы, в достижении определенных целей и результатов.

6. Анализ состоит в сравнении фактических и плановых показателей деятельности работников, в выявлении причин и источников этих отклонений. В результате анализа выявляются закономерности и тенденции в управленческих и производственных процессах.

7. Контроль и учет - это система наблюдений и проверки, принятых управленческим решением. Включает комплекс работ по сбору, обработке и передаче управленческой информации о состоянии управляемой системы. Контроль и учет осуществляется на основе единой системы учета, которая предполагает получение, обработку и систематизацию сведений по всем видам ресурсов, заданиям и результатам выполнения управленческих решений.

На функционирование системы управления на предприятиях большое значение оказывают три основные принципа: Баринов В.А. и др. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для программы MBA. - М.: Инфра-М, 2006. - С. 42.

1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении - это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне иерархии. Оптимальным считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики: цели и стратегии предприятия в целом, а децентрализованными являются решения, относящиеся к оперативному управлению. Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену производственным отделением, пользующимся хозяйственной самостоятельностью.

2. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. В американских фирмах он используется как принцип единства команды. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными представленными ей правилами, и менеджер, занимающий соответственную должность, несет полную ответственность на возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задачи по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного.

3. Принцип демократизации управления основан на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

Можно добавить, что для выполнения этих принципов необходимо развивать партнерские отношения между работниками и предприятием, которые могут предполагать, например, необходимость заинтересованности рабочих в эффективной деятельности своего предприятия; улучшение трудовых отношений в производстве - сокращение прогулов, опозданий на работу, забастовок, сокращение текучести кадров, улучшение обстановки на производственном участке.

Таким образом, исходя из трех принципов управления, система управления основывается на административном (внутрифирменном) управлении и на управлении производством.

Для того чтобы понять сущность системы управления, мы рассмотрим сущность самого системного подхода к управлению. О. С. Виханский и Н. И. Наумов в «Менеджменте» рассматривают систему управления как совокупность нескольких подсистем: Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. соч. - С. 90.

структурно-функциональная подсистема является, по мнению авторов, остовом, на котором держится предприятие и управление им;

информационно-поведенческая подсистема отражает управленческую идеологию и систему ценностей, разделяемых на предприятии, интересы и поведенческие нормы управленцев, а также характер и глубину информационного обеспечения в системе управления;

подсистема саморазвития осуществляет на должном уровне стимуляторы, побуждающие систему управления к самосовершенствованию. Для этого данная подсистема призвана проводить на ресурсной основе этот анализ, а также анализ опыта других предприятий, выявление тенденций в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении.

Отсюда, мы можем дать другое определение системы управления. Это система научных подходов и методов, целевой, обеспечивающей, функциональной и управленческой подсистем, способов принятия и реализации управленческих решений.

Итак, можно сделать вывод, что система управления - это совокупность взаимосвязанных элементов (функции) управления, образующих комплексное единое целое и определенным образом взаимодействующих для достижения заданной цели.

К управлению предприятием существует несколько подходов:

1. Функциональный подход - его сущность заключается в том, что в системе управления выделяются относительно обособленные участки работ или функций. Функция - это отрасль работы (вид деятельности), представляющая совокупность решений, действий или процессов, объединенных общностью объекта и решаемыми задачами по управлению производством. Функциональный подход дает объективные основы для построения оргструктур управления, выделения производственных и управленческих подразделений.

2. Целевой подход. Целевое управление - это своеобразная форма построения процесса управления, который характеризуется определяющим влиянием цели управления на все его характеристики. Целевой подход требует, чтобы деятельность каждого работника аппарата управления была направлена на достижение конкретной цели, взаимосвязана с целями других работников и подчинена главной цели производственной системы. На практике целевой подход реализуется в виде программы целевой структуры управления.

3. Ситуационный подход стремится понять и рационально организовать взаимосвязи внутри и между подсистемами, между предприятием и внешней средой. При этом подходе построение системы управления должно быть ориентированно на учет специфических ситуаций функционирования предприятия. Главной задачей ситуационного управления является создание запаса представлений (информационной базы) о сходных управленческих ситуациях, характерных для определенного уровня развития предприятия и разработка алгоритмов поиска решений при этих ситуациях. Под ситуацией понимается состояние производственной системы в определенный момент времени. Ситуационный подход представляется нам наиболее оптимальным, так как благодаря ему мы можем ориентироваться на системы управления других предприятий, оценивать и сравнивать их результаты деятельности и выбирать для себя путем совмещения оптимальные варианты. Информация здесь играет очень важную роль.

4. Теория принятия решений как подход к управлению предприятием. Она состоит в том, чтобы организовать процесс управления для охвата всех стадий принятия решения. Выделяют 6 стадий:

определение целей, подцелей и задач;

идентификация и анализ проблем;

генерирование и анализ вариантов решения проблемы;

выбор решения;

реализация решения;

оценка исполнения.

Разновидностями такого подхода считают операционный анализ и исследование операций. Так как при реализации подхода используется экономико-математическое моделирование, теория игр, системный анализ, экспертные оценки и т.п., подход позволяет более квалифицированно принимать управленческие решения за счет более глубокой специализации. Но недостаток такого подхода можно увидеть в том, что это очень сложный и трудоемкий подход, и не каждое предприятие может использовать его в своей практике.

Таким образом, сущность управления современным предприятием заключается в реализации следующих основных функций: планирование, организация, руководство и контроль. Совершенствование управления предприятием может осуществляться путем разработки стратегии развития.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление является важнейшим фактором выживания в конкурентной борьбе, но в действиях организаций можно наблюдать отсутствие стратегичности, что и приводит их к поражению в рыночной борьбе. Стратегическое управление фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя из того, что окружение и условие жизни организации будут изменяться. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающее ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. Важнейшей задачей стратегического управления является способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и будущем.

Задача по созданию и реализации стратегического управления состоит из пяти взаимосвязанных частей:

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития.

2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Предназначение фирмы, цели, стратегия или подход к осуществлению стратегии не должны быть окончательными. Оценка работы, анализ изменений, корректировка стратегии - естественные и необходимые составляющие процесса стратегического управления. Развитие компании, определении целей, формирование стратегии, осуществление стратегического плана с оценкой деятельности и составляют суть стратегического управления, эти пять задач не являются чем-то изолированным, а тесно взаимосвязаны.

Стратегическое управление - это процесс; границы между пятью задачами являются концептуальными, а не реальными.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. Рассмотрим вкратце содержание каждого из пяти процессов.

Анализ среды. Обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющая общества.

Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным составляющим: покупатели; поставщики; конкуренты внутри отрасли; потенциальные новые конкуренты; производители возможной продукции.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Внутренняя среда анализируется по следующем направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей. Состоит из трех подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в определении миссии компании, которая выражает смысл существования, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом краткосрочных целей.

Анализ и выбор стратегии. После того как определены миссии и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии.

Выполнение стратегии. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит к достижению поставленных целей.

Анализ деятельности корпораций, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам. Во-первых, цели, стратегии, планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечение в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Высшее руководство должно вести фирму к достижению целей посредствам соответствующей реализации стратегий, его деятельность на стадии реализации стратегий может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются основные задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников корпорации с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

На втором этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно, способствовать развитию ресурсов.

На третьем этапе высшее руководство принимает решение по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо вносятся соответствующие изменения в организационную структуру корпорации.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в корпорации, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов. Часто требуется несколько лет, чтобы провести серьезные изменения на фирме. При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуществляться. Поэтому для успешного проведения изменения высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят только тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении стратегического плана.

Оценка и контроль выполнения стратегий. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.

Данный процесс обеспечивает обратную устойчивую связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются: 1) определение того, что и по каким показателям проверять; 2) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) корректировка, если она необходима и возможна. При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей на фирме.

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать работу в заданном направлении или вносить изменения. Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Задача оценки деятельности и принятие коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического управления. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Необходимо находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор и реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развитие организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые также, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий не имеют целевого начала.

2. Анализ современного уровня развития крупной корпорации на примере «Росинтер»

2.1 Место корпорации «Росинтер» в российской экономике на современном этапе ее развития

Холдинг «Росинтер ресторантс» - компания, занимающаяся строительством и развитием ресторанов и предприятий быстрого обслуживания. По итогам прошлого года холдинг является лидером среди ресторанных компаний России и СНГ.

Общие сведения о предприятии представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Общие сведения о предприятии

1. Общие сведения
1.1. Полное фирменное наименование эмитента (для некоммерческой организации -- наименование)	Открытое акционерное общество «Росинтер Ресторантс Холдинг»
1.2. Сокращенное фирменное наименование эмитента	ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»
1.3. Место нахождения эмитента	111024, Москва, ул.Душинская, д.7, стр.1
1.4. ОГРН эмитента	1047796362305
1.5. ИНН эмитента	7722514880
1.6. Уникальный код эмитента, присвоенный регистрирующим органом	55033-Е
1.7. Адрес страницы в сети Интернет, используемой ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» для раскрытия информации	www.rosinter.ru

Компания «Росинтер» управляет одной из самых крупных сетей в сегменте демократичных семейных ресторанов в России.

Рестораны сети открываются под брендами «Иль Патио», «Планета Суши», «T.G.I. Fridays», «Сибирская Корона» и «1-2-3 Cafe», являющиеся основными для развития корпорации и предлагающие блюда наиболее популярных в России кухонь.

Другие торговые марки представлены кофейнями «Мока Лока», «Соsta Coffee», ресторанами «Американский Бар & Гриль», а также «Санта Фе» и «Кафе Дез Артист».

На конец 2007 г. сеть насчитывала 232 ресторана, включая 63 ресторана по договору франчайзинга. Рестораны сети расположены в России, Украине, Казахстане, Беларуси, Латвии, Венгрии, Чехии и Эстонии (рис. 2.1).

80 % (185) ресторанов сети работают в России, из них 67 % - в Москве.

Рис. 2.1. География сети, 2007 год

Росинтер является крупнейшей ресторанной сетью в Москве в сегменте демократичных ресторанов. Его доля оценивается в 18 % (по количеству ресторанов).

Компания «Росинтер» была основана в 1990 г., когда был открыт первый ресторан сети в Москве.

В 1993 г. был открыт первый ресторан под брендом «Патио Пицца» (в 2004 г. бренд был переименован в «Иль Патио»).

С 1996 г. начинается экспансия сети в регионы.

В 1997 г. компания приобретает права на развитие ресторанов торговой марки T.G.I. Friday's на территории России, Белоруссии и Украины.

В 1999 г. был открыт первый ресторан сети «Планета Суши» в Москве.

В 2005 г. был открыт первый ресторанный мультикомплекс, объединяющий четыре ресторанные концепции в одном помещении (T.G.I. Friday's, «Иль Патио», «Планета Суши» и «1-2-3 Cafe»).

В 2007 г. Группа провела IPO, разместив среди инвесторов 3,125 млн. акций (26 % от увеличенного уставного капитала) по цене $ 32 за акцию. Общий объем привлечения составил $ 100 млн. В рамках IPO были проданы акции, принадлежащие единственному акционеру - RIG Restaurants Limited, который затем выкупил 2,03 млн. акций допэмиссии.

В конце 2007 г. компания Whitbread и Росинтер подписали соглашение о создании СП для развития международной сети кофеен Costa Coffee на территории России. В соответствии с новым соглашением предполагается открытие более 200 кофеен Costa Coffee в течение следующих 5 лет. Объем первоначальных инвестиций составит приблизительно $ 10 млн. После открытия первой кофейни (на Пушкинской площади в Москве) начнется ребрендинг сети кофеен «Мока Лока», принадлежащей Росинтеру (всего 11 кофеен).

Показатели финансово-экономической деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Показатели финансово-экономической деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»

Наименование показателя	Показатель, 3 квартал 2008
Стоимость чистых активов, руб.	3 290 957 000
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %	9,78
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %	1,97
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %	0,01
Уровень просроченной задолженности, %	-
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	0,14
Доля дивидендов в прибыли, %	Дивиденды не выплачивались
Производительность труда, руб./чел.	819 428,57
Амортизация к объему выручки, %	0,00

Для расчета приведенных показателей использовалась методика, рекомендованная «Положением о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг», утвержденным приказом Федеральной службы по финансовым рынкам от 10 октября 2006 года № 06-117/пз-н. Приказ Федеральной службы по финансовым рынкам от 10 октября 2006 г. № 06-117/пз-н «Об утверждении Положения о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг» // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. 2007. № 4.

Стоимость чистых активов рассчитана в соответствии с порядком оценки стоимости чистых активов акционерного общества, утвержденным Приказом Минфина России № 10н и ФКЦБ России № 03-6/пз от 29 января 2003 г. Приказ Минфина РФ и Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 29 января 2003 г. № 10н, 03-6/пз «Об утверждении Порядка оценки стоимости чистых активов акционерных обществ» // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. 2003. № 18.

Динамика приведенных показателей финансово-экономической деятельности Эмитента характеризует устойчивое финансовое положение Эмитента. Чистые активы Эмитента имеют устойчивую позитивную динамику.

По данным бухгалтерской отчетности Эмитента за 2004 г., 2005 г, 2006 г. выручка отсутствовала.

Однако, начиная с 2007 года, ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» учитывает в качестве выручки доходы от участия в других организациях, поскольку основным видом хозяйственной деятельности является участие в уставных капиталах дочерних и зависимых обществ.

Доходы от основной деятельности по итогам 2007 г. (учитываемые как выручка) в 15,2 раза превысили доходы от основной деятельности по итогам 2006 г. (учитываемые ранее как доходы от участия в других организациях). Основными причинами такого роста являлись наращивание темпов открытия новых ресторанов дочерними организациями, ростом выручки, снижением расходов и, как следствие, ростом распределяемых доходов в пользу холдинговой компании Группы.

Согласно данным «Росинтера», выручка за первое полугодие 2007 года увеличилась на 28% по сравнению с тем же периодом прошлого года -- с 95,7 млн. до 122,5 млн. долл. «В наших планах -- сохранять темпы роста выручки на уровне 30%, поэтому по итогам года мы будем ориентироваться на этот показатель» www.rosinter.ru, -- заявил президент корпорации «Ростик Групп» Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко. Заявленный рост выручки компания намерена обеспечить за счет более динамичного открытия ресторанов по сравнению с первоначальными планами. Так, в первом полугодии «Росинтер» открыл 21 ресторан, а по итогам года в планах корпорации довести число заведений до 234, что на семь точек больше запланированного.

Высокие темпы роста сети «Росинтеру» удалось совместить с неплохими показателями рентабельности, отмечают аналитики. Операционная маржа по итогам полугодия выросла на 3,5 процентного пункта, до 9,3%. Показатель EBITDA составил 16,9 млн долл., рентабельность по EBITDA -- 13,8%.

Однако главным достижением корпорации, пожалуй, стало улучшение показателя чистой прибыли. Так, прибыль ресторатора в первом полугодии 2007 года составила 5,3 млн. долл. Для сравнения: согласно отчетности по РСБУ в первом полугодии 2006 года «Росинтер» получил чистый убыток в размере 8,8 млн. руб., а за весь 2006 год корпорации едва удалось выйти на показатель чистой прибыли на уровне 0,8 млн. долл.

По мнению ведущего консультанта отдела «Международный аудит» компании «Финэкспертиза» Натальи Виноградовой, улучшение финансовых показателей произошло за счет реструктуризации компании, выработки новой стратегии развития и удачного IPO, в ходе которого «Росинтеру» удалось привлечь 100 млн. долл. «Если в 2006 году компания испытывала дефицит капитала из-за больших убытков и долгов, то уже в первом полугодии текущего года этот дефицит исчез, -- говорит аналитик. -- Компания активно погашает дебиторскую задолженность, расплачивается с краткосрочными кредитами». www.rosinter.ru «Кроме того, ресторатор значительно сократил затраты по процентным выплатам», -- дополняет аналитик ФК «Открытие» Ирина Яроцкая. Там же.

Показатели отношения суммы привлеченных средств к сумме капитала и резервов и отношения краткосрочных пассивов к сумме капитала и резервов являются индикаторами финансовой зависимости. Чем меньше эти показатели, тем меньше финансовый рычаг корпорации. Анализ этих показателей позволяет сделать вывод о достаточно высоком финансовом рычаге Эмитента. Увеличение данного показателя в 3 квартале 2008 г. по сравнению 2 кварталом 2008г. было связано с существенным увеличением как долгосрочных, так и краткосрочных кредитов банков.

На протяжении всего рассматриваемого периода ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» не имеет просроченной задолженности.

Оборачиваемость дебиторской задолженности отражает скорость, с которой покупатели (дебиторы) расплачиваются по своим обязательствам перед компанией, и рассчитывается как отношение выручки от реализации к средней сумме дебиторской задолженности. В 3 квартале 2008 г. по сравнению с 2 кварталом 2008г. данный показатель уменьшился в результате стратегии Эмитента по планированию своих денежных потоков.

В отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом доля амортизации в выручке остается стабильной, что свидетельствует о сбалансированном развитии Эмитента.

Развитие отрасли общественного питания, в которой оперирует Группа ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», во многом зависит от факторов макроэкономического характера, поскольку спрос на услуги Группы функционально зависит от располагаемых доходов населения. В последние годы в Российской Федерации наблюдается устойчивый рост ВВП и доходов населения при замедлении темпов инфляции и укреплении национальной валюты, что послужило стремительному росту отрасли. Однако наступление экономической нестабильности, снижение реальных располагаемых доходов населения приведет к ухудшению динамики роста и рентабельности отрасли.

Темпы роста ВВП и покупательная способность населения в РФ в значительной степени определяются уровнем экспортных цен на нефть и природный газ. В случае изменения конъюнктуры на рынке энергоносителей и снижения цен на нефть и природный газ, возможно снижение темпов роста ВВП, доходов и покупательной способности населения, что может отрицательно повлиять на результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Зависимость Группы от макроэкономической ситуации на внешних рынках является незначительной, так как более 90% доходов Группа получает от оказания услуг на территории Российской Федерации. Однако в связи с усиливающейся глобализацией мировой экономики существенное ухудшение экономической ситуации в мире может привести к существенному спаду экономики стран, в которых оперирует Группа, и как следствие, к снижению спроса на услуги Группы.

Отраслевые риски в деятельности Группы ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» во многом связаны с риском обострения конкуренции в случае агрессивного выхода на московский и региональные рынки новых крупных ресторанных сетей, действующих в тех же сегментах рынка, что и Группа (итальянская, японская и американская кухня). В этом случае вероятно сокращение рентабельности бизнеса Группы, уменьшение объема инвестиций в новые рестораны.

Рассмотрим предполагаемые действия эмитента в случае указанных выше изменений в отрасли.

В случае серьезного ухудшения ситуации в отрасли, ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» будет действовать по наиболее консервативному сценарию, предполагающему как усиление конкуренции, так и сокращение реальных располагаемых доходов населения, предусматривающему временное прекращение строительства новых ресторанов и использование денежных средств от операционной деятельности на поддержание существующих ресторанов Группы.

Рассмотрим риски, связанные с возможным изменением цен на сырье, услуги, используемые ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» в своей деятельности (отдельно на внутреннем и внешнем рынках), их влияние на деятельность эмитента и исполнение обязательств по ценным бумагам.

Повышение цен на основные компоненты для производства продукции, энергоносители, и тарифов на транспортировку грузов может негативно повлиять на рентабельность Группы ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и оказать неблагоприятное воздействие на хозяйственную деятельность и финансовое положение Эмитента.

В связи с нехваткой российского сырья Группа в высокой степени зависит от импортного сырья.

Группа самостоятельно не импортирует компоненты для производства продукции, однако повышение импортных пошлин, усложнение таможенных процедур или негативная конъюнктура на внешних рынках могут привести к росту цен поставщиков Группы или снижению объемов поставок, а, следовательно, могут иметь негативные последствия для финансового положения Группы, что, в свою очередь, может негативно повлиять на способность Эмитента исполнять обязательства по ценным бумагам.

Рассмотрим риски, связанные с возможным изменением цен на продукцию и/или услуги Эмитента (отдельно на внутреннем и внешнем рынках), их влияние на деятельность эмитента и исполнение обязательств по ценным бумагам.

Для Группы ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» существуют риски, связанные с возможным изменением цен на ее услуги.

Выход на рынок общественного питания в сегменте Группы новых крупных ресторанных сетей может привести к обострению конкуренции и снижению цен на ее услуги. Снижение реальных доходов населения в регионах и странах, в которых оперирует Группа, может привести к резкому снижению спроса на услуги общественного питания и, как следствие, к снижению цен на услуги Группы, что может негативно сказаться на финансовых показателях ее деятельности.