Совершенствование стратегии роста крупной фирмы на примере ОАО "Росинтер Ресторантс Холдинг"

В целом же следует отметить, что остальные риски, несмотря на свою многочисленность, остаются на среднем или небольшом уровне вероятности и тяжести последствий и не способны угрожать реализации проекта или достижению критериев качества при условии учета их в процессе планирования.

Заключение

Разработка темы позволяет сделать вывод, что цель и задачи, поставленные во введении, были нами достигнуты.

1. Раскрыто понятие и особенности менеджмента крупной корпорации.

Необходимо признать, что рост эффективности становится основным мерилом успешности компании и величины ее капитализации. Развитие профессионального управления проектами (УП) превратило его в мощный инструмент как управления созданием новых продуктов и услуг, так и осуществлением целенаправленных изменений в рамках отдельных организаций, компаний, а также целых социально-экономических систем. Все это позволяет утверждать, что около 40% целенаправленной общественно полезной деятельности реализуется через различные проекты и программы. В то же время все работники сферы управления сталкиваются в своей практической работе с необходимостью осуществления различных изменений и развития организаций и систем в виде проектов или программ. Отсюда следует вывод, что для нормального развития и эффективного функционирования сегодняшнего, ставшего проектно-ориентированным общества весь корпус инженерно-экономических и управленческих специалистов должен быть знаком с основами и возможностями УП как новый управленческой культурой и незаменимым инструментарием.

2. Проведен анализ методических подходов к формированию стратегии развития организации.

Разработка стратегии в широком смысле направлена на выработку долгосрочных целей развития предприятия и технологию их реализации, включая концентрацию всех имеющихся у него ресурсов, разработку программ действий, перенесение стратегических планов и показателей на тактический и оперативный уровни, донесение показателей до каждого сотрудника в сбалансированном виде.

Существуют различные методики, с помощью которых можно определить уровень развития предприятия, влияние на него факторов внешней и внутренней среды: PEST анализ влияния факторов макросреды; SWOT-анализ; анализ конкурентов по М. Портеру; SNW-анализ.

3. Рассмотрено понятие стратегического управления и выработка стратегии корпорации.

Стратегическое управление является важнейшим фактором выживания в конкурентной борьбе, но в действиях организаций можно наблюдать отсутствие стратегичности, что и приводит их к поражению в рыночной борьбе. Стратегическое управление фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя из того, что окружение и условие жизни организации будут изменяться.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор и реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развитие организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

4. Исследовано место корпорации «Росинтер» в российской экономике на современном этапе ее развития.

Холдинг «Росинтер ресторантс» - корпорация, занимающаяся строительством и развитием ресторанов и предприятий быстрого обслуживания. По итогам прошлого года холдинг является лидером среди ресторанных компаний России и СНГ. Развитие отрасли общественного питания, в которой оперирует Группа ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», во многом зависит от факторов макроэкономического характера, поскольку спрос на услуги Группы функционально зависит от располагаемых доходов населения. В последние годы в Российской Федерации наблюдается устойчивый рост ВВП и доходов населения при замедлении темпов инфляции и укреплении национальной валюты, что послужило стремительному росту отрасли. Однако наступление экономической нестабильности, снижение реальных располагаемых доходов населения приведет к ухудшению динамики роста и рентабельности отрасли.

Зависимость Группы от макроэкономической ситуации на внешних рынках является незначительной, так как более 90% доходов Группа получает от оказания услуг на территории Российской Федерации. Однако в связи с усиливающейся глобализацией мировой экономики существенное ухудшение экономической ситуации в мире может привести к существенному спаду экономики стран, в которых оперирует Группа, и как следствие, к снижению спроса на услуги Группы.

5. Проведен анализ основных направлений стратегии развития корпорации «Росинтер».

Рассматривая пять сил конкуренции по М. Портеру, следует отметить, что самой существенной силой является внутренняя конкуренция.

В общем, уровень конкурентной борьбы гораздо ниже, чем в других отраслях. В основном конкурентная борьба идет за новые сегменты рынка, не затрагивая при этом уже сложившиеся сегменты. Для анализа конкурентной позиции в отрасли был применен SNW анализ, на основании которого можно сделать вывод, что ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» имеет очень слабую конкурентную позицию.

Анализ конкурентного профиля корпорации по отношению к ближайшему конкуренту - сети семейных ресторанов «Рамзай» показал, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» по сравнению с его ближайшим конкурентом ОАО «Рамзай» является качество продукции, цена и маркетинг, которые относятся к 3-й группе приоритетности. Именно этим направлением необходимо уделить особое внимание в будущей деятельности корпорации. Сильной стороной ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» является качество обслуживания и репутация корпорации.

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» выбирает стратегию компетентности и лидерства. Усилия корпорации направлены на решение следующих задач:

непрерывное развитие и внедрение современных технологий;

повышение конкурентоспособности;

развитие человеческих ресурсов;

укрепление позитивного имиджа своих ресторанов и торговых марок;

индивидуальное отношение к потребителю;

расширение доли рынка.

Анализ факторов, характеризующих маркетинговую деятельность, показал, что в ресторанах ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» из средств маркетинговых коммуникаций наиболее распространенным и применяемым является реклама, т.к. обеспечивает создание образа предприятия и долгосрочное влияние на потребителя. Формированию привлекательного образа корпорации в глазах общественности, т.е. public relations, также не уделяется должное внимание: из традиционных методов PR можно выделить лишь выставки кулинарных искусств, рекламные проспекты.

6. Проведена оценка эффективности стратегического развития корпорации «Росинтер» в современных российских условиях.

Итак, позитивными аспектами существующей системы стратегического развития ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» являются следующие:

назначены функциональные менеджеры;

в последнее время создаются бизнес-планы на определенную перспективу.

К негативным аспектам существующей системы стратегического развития ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» можно отнести:

корпорация не имеет четко сформулированной структуры управления;

организационная структура корпорации недостаточно формализована;

присутствуют формы патологий в организационных отношениях: конфликт; неуправляемость; преобладание личных интересов над общими;

присутствуют формы патологий в управленческих решениях: игнорирование организационного порядка; разрыв между решениями и их реализацией; стагнация; подавление развития функционированием;

отсутствует выделенный отдел маркетинга;

плановая деятельность ограничивается построением типичных краткосрочных планов на будущий год;

отсутствует система стратегического планирования.

Таким образом, проведенный анализ выявил недостатки управления ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и показал необходимость разработки направлений по совершенствованию стратегии развития корпорации. Мы предполагаем, что внимательное отношение руководства ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» к проблемам управления предприятием позволит осуществить стратегическое планирование политики управления корпорацией на долгосрочный период.

7. Разработаны предложения по разработке новых направлений стратегии развития корпорации «Росинтер».

Учитывая особенности рынка сетевых ресторанов, такие как неоднородность структуры спроса, неэластичность спроса, широкая дифференциация продукции, большое число конкурентов, для ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» будут предпочтительны следующие стратегические альтернативы:

стратегия наступления с ориентацией на дифференциации в широких целевых сегментах;

стратегия наступления с ориентацией на снижение издержек;

оборонительная стратегия. Фокусирование на узких сегментах.

Принимая во внимание тот факт, что искать пути развития корпорации следует вне, а не внутри неё, что в растущей отрасли надо занимать более активную политику, ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» должен выбрать наступательную стратегию широкой дифференциации:

Разработка концепции совершенствования маркетинга.

Сертификация системы менеджмента качества по стандартам ISO 9000 (стратегия интенсивного развития путем внедрения проекта совершенствования системы качества предприятия).

Совершенствование системы управления предприятием.

Создание и развитие службы маркетинга.

8. Представлен проект мероприятий.

Разработка концепции совершенствования маркетинга включает в себя образование отдела маркетинга и рекламы. Маркетинг вдыхает в ресторан жизнь. Хорошо спланированный и проведенный маркетинг привлечет посетителей в ресторан. И более того они потом вернуться снова и приведут с собой новых посетителей. Маркетинг позволяет добиться такого состояния дел, чтобы посетители были удовлетворены, а сами владельцы ресторана счастливы и богаты.

Нами выделены основные направления деятельности для ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»:

Организация и обслуживание различных торжеств.

Организация различных шоу.

Организация доставки блюд на дом.

Организация выездного обслуживания.

Стилизация зала для праздников по желанию клиентов.

Предоставление специалистов и оборудования.

Предоставление ведущих детских праздников, ведущего-распорядителя мероприятия, тамады, DJ; дополнительного оборудования: аудио-, видеоаппаратура, световое оборудование, фото -, видеосъемка, каркасно-тентовые павильоны (шатры, тенты).

Считаем, что при проведении грамотной маркетинговой политики можно добиться усиления действия сильных сторон ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» при сглаживании ее слабых сторон.

Кроме рекламных мероприятий предлагаем различные методы привлечения гостей:

Скидки. Лучше всего работают завуалированные скидки (комплексные обеды, бизнес-ланчи, блюдо дня и т.п.).

Реклама внутри ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» - к ней можно отнести буклеты, листовки о ресторанах.

Почтовая рассылка. Этот элемент рекламы можно эффективно использовать в тех случаях, когда управляющий ресторана примерно представляет, кто является основными клиентами ресторана.

Сувенирная продукция - фирменные спички, зажигалки, бокалы и пр. - главное, чтобы они соответствовали стилю ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг». Естественно, на каждом предмете должен быть, размещен фирменный знак заведения.

Проведение различных промоушен-акций, способствующих поддержанию интереса заведению.

Таким образом, чтобы увеличить число продаж услуг сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» необходимо поощрять и привлекать гостей различными методами. Для этого существуют методы стимулирования: скидки; промоущен-акции; программы «преданного клиента».

Разработан проект совершенствования системы качества предприятия

Автор предлагает создать в рамках оргструктуры департамент качества на базе имеющихся трудовых ресурсов, что не повлечет увеличения численности персонала. Улучшение качества заключается в разработке мероприятий, предпринимаемых в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» с целью повышения рейтинга и деловой репутации корпорации. Сущностью улучшения является получение результатов в области качества, превышающих уже достигнутые.

Нами разработаны основные этапы совершенствования системы качества в корпорации, которые позволят руководителям корпорации более четко и организованно осуществить работы по совершенствованию системы качества:

Этап 1. Организация работ по созданию оптимальной системы качества сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Этап 2. Построение бизнес-модели сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Этап 3. Документирование внедряемой системы качества сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Этап 4. Внедрение системы качества в сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Этап 5. Подготовка к сертификации системы качества в сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Разработан проект совершенствования структуры управления в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Автор предлагает разработать практические предложения по привлечению работников к участию в управлении в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и разработать систему мероприятий по внедрению разработанного проекта.

Первым мероприятием по привлечению работников к участию в управлении должно быть изменение организационной структуры, приведение ее к матричному типу.

Вторым мероприятием по привлечению работников к участию в управлении должно быть внедрение в практику ряда определенных правил, направленных на работу с сотрудниками корпорации, например: регулярные совещания руководителя с подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений и т.д.

Следующие мероприятия по привлечению работников к участию в управлении направлены на работу с руководящим составом: консультирование руководителей; повышение управленческой компетентности через систему обучения управленческих кадров.

Предлагаемые в работе мероприятия по привлечению работников к участию в управлении и более эффективному использованию интеллектуальных ресурсов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», приведут к повышению эффективности деятельности, а также устранению коммуникационных барьеров.

Нами представлен расчет экономической эффективности основных мероприятий по разработке стратегии развития на примере ресторана «Иль Патио» сети ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»:

Совершенствование системы качества ресторана.

Совершенствование структуры управления в ресторане «Иль Патио» сети ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Изменение оргструктуры путем создания отдела маркетинга.

Вследствие внедрения мероприятий, направленных на совершенствование стратегии развития ресторана, выручка ресторана «Иль Патио» возрастет на 24,07%, себестоимость услуг увеличится на 7,81%. Эти изменения повлияют на увеличение балансовой прибыли на 225,09%. Увеличение балансовой прибыли, в свою очередь, приведет к росту рентабельности деятельности на 16,63% и рентабельности продаж на 13,13%. Увеличение выручки повлияет также на рост производительности труда на 24,07%.

В целом, совершенствование системы качества ресторана, совершенствование структуры управления в ресторане «Иль Патио», а также изменения оргструктуры ресторана путем создания отдела маркетинга являются экономически эффективными мероприятиями.

С точки зрения внедрения проекта ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» наибольшего значения имеют финансово-экономические риски на стадии функционирования, при чем к наиболее значимым рискам относятся проблемы транспортировки.

Для надежной защиты от рисков и повышения уровня экономической эффективности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» предлагаем внедрение системы управления рисками, так называемой системы риск-менеджмента. Внедрение системы управления рисками предусматривает проведение комплекса мероприятий, направленных на предотвращение или сокращение неблагоприятных событий, уменьшение или компенсацию экономических потерь и ущерба от них.

Снижение риска подразумевает уменьшение либо размеров возможного ущерба, либо вероятности наступления неблагоприятных событий для ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг». Оно может быть достигнуто при помощи осуществления предупредительных организационно-технических мероприятий, под которыми понимаются различные способы усиления безопасности зданий и сооружений, установка систем контроля и оповещения, противопожарных устройств, проведение обучения персонала ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и т.д.

Таким образом, нами разработаны эффективные предложения по разработке стратегии развития крупной корпорации на примере «Росинтер».

стратегическое планирование корпорация управление

Список литературы

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 2002. № 1. Ст. 3.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации часть первая от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 1998. №. 31. Ст. 3824.

3. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства РФ. 1998. № 7. Ст. 785.

4. Федеральный закон от 17 августа 1995 г. № 147-ФЗ «О естественных монополиях» // СЗ РФ. 1995. № 34. Ст. 3426.

5. Приказ Федеральной службы по финансовым рынкам от 10 октября 2006 г. № 06-117/пз-н «Об утверждении Положения о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг» // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. 2007. № 4.

6. Приказ Минфина РФ и Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 29 января 2003 г. № 10н, 03-6/пз «Об утверждении Порядка оценки стоимости чистых активов акционерных обществ» // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. 2003. № 18.

Учебники, монографии, брошюры

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 325 с.

2. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации. - СПб.: Вершина, 2006. - 216 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 370 с.

4. Баринов В.А. и др. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для программы MBA. - М.: Инфра-М, 2006. - 324 с.

5. Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник». - М.: Элит, 2007. - 247 с.

6. Бочаров В.В. Комплексный финансовый анализ. - М. [б.и.], 2005. - 158 с.

7. Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 292 с.

8. Василевская И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2004. - 317с.

9. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Велби, 2006. - 212 с.

10. Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2006. - 225 с.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - 282 с.

12. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление: принцип управленческих решений и российская практика. - М.: Эксмо, 2005. - 244 с.

13. Гордон Я. Целевая конкуренция. - М.: Вершина, 2006. - 185 с.

14. Зайцев Л. Г., Соколова М. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2007. - 323 с.

15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М. [б.и.], 2006. - 293 с.

16. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 284 с.

17. Ковалев В.В. Финансы. - М.: Проспект, 2007. - 640 с.

18. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 462 с.

19. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании. - СПб.: Омега-Л, 2007. - 280 с.

20. Лапыгин Ю.Н.Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2007. - 237 с.

21. Макализ Д. Экономика бизнеса: Конкуренция, макростабильность и глобализация. - М.: Бином, 2007. - 432 с.

22. Мотышина М.С. Исследование систем управления. - М.: Издательство Михайлова, 2006. - 306 с.

23. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2006. - 224 с.

24. Парахина В. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: КНОРУС, 2007. - 315 с.

25. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 464с.

26. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 496 с.

27. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией: Учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 219 с.

28. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - 267 с.

29. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - Минск: ООО «Новое знание», 2006. - 342 с.

30. Самуэльсон П., Нордхау В. Экономика. - М.: Вильямс ИД, 2007. - 576 с.

31. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. А.Н. Петровой. - СПб.: Питер, 2007. - 334 с.

32. Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентные стратегии (в структурно-логических схемах). - М.: ДиС, 2007. - 290 с.

33. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа.- М.: Вильямс, 2007. - 212 с.

34. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 364 с.

35. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 295 с.

36. Фатхутдинов Р. Стратегический менеджмент: Учебник. 8-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2007.

37. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд. / Р. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 362 с.

38. Форд Г. Сегодня и завтра. - [Б.м.] Уральское юридическое издательство, 2005. - 458 с.

39. Хангер Дж. Дэвид, Уилен Томас Л. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 450 с.

40. Эшби М.Д., Майлз С.А. Лидеры об управлении. Разговор на чистоту. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 357 с.

41. Юданов А.Ю. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач. - М.: КноРус, 2007. - 268 с.

42. Периодические издания

43. Аллавердян В.В. Разгадка конкурентоспособности // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ. 2006. № 6. С. 18-21.

44. Беликова А.В. Подготовка бизнес-плана инвестиционного проекта кредитной организацией // Инвестиционный банкинг. - 2007. - № 2. С.14-18.

45. Гвозденко А.Н. Использование методики многофакторного SWOT-анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятия // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2006. № 4. С.25-29.

46. Лексин И.В., Т.В. Грицюк, Лексин А.В. Стратегическое планирование и прогнозирование бюджетов // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2005. № 6. С.7-12.

47. Ломов О. Сбалансированное стратегическое управление компанией // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2005. № 18. С.33-38.

48. Сироткина И.В. О врагах надо знать все // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ. 2007. № 2. С.11-14.

49. Толковый словарь // СПС Гарант, 2008.

50. Чернова О. В. Методические рекомендации для проведения практических занятий по дисциплине «Экономика отрасли» // http://www.ssga.ru/AllMetodMaterial/metod_mat_for_ioot/metodichki/econom%20otras/2-3.htm

51. http://www.rosinter.ru

52. http://www.kommersant.ru

Приложение 1

Технико-экономические показатели эффективности совершенствования системы качества ресторана «Иль Патио» сети ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий 2009 год	После внедрения мероприятий 2010 год	Изменения
					+/-	%
1	Выручка от продаж	тыс. руб.	203428	206497,34	3069,34	101,51
2	Себестоимость	тыс. руб.	188208	185657,2058	-2550,79	98,64
3	Стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	2010	2010	0,00	100,00
4	Численность работников	чел.	378	378	0,00	100,00
5	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	43096	43736,13	640,13	101,49
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	тыс. руб.	15220,00	20840,13	5620,13	136,93
7	Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100%	%	8,09	11,23	3,14	Х
8	Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	7,48	10,09	2,61	Х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	руб./чел.	538,17	546,29	8,12	101,51
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./руб.	101,21	102,73	1,53	101,51
11	Средняя годовая заработная плата (с.5/с.4)	тыс. руб./чел.	114,01	115,70	1,69	101,49

Приложение 2

Технико-экономические показатели эффективности совершенствования структуры управления

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий 2009 год	После внедрения мероприятий 2010 год	Изменения
					+/-	%
1	Выручка от продаж	тыс. руб.	203428,00	208635,76	5207,76	102,56
2	Себестоимость	тыс. руб.	188208,00	190197,76	1989,76	101,06
3	Стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	2010,00	2470,00	460,00	122,89
4	Численность работников	чел.	378,00	378,00	0,00	100,00
5	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	43096,00	43069,00	-27,00	99,94
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	тыс. руб.	15220,00	18438,00	3218,00	121,14
7	Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100%	%	8,09	9,69	1,61	Х
8	Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	7,48	8,84	1,36	Х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	руб./чел.	538,17	551,95	13,78	102,56
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./руб.	101,21	84,47	-16,74	83,46
11	Средняя годовая заработная плата (с.5/с.4)	тыс. руб./чел.	114,01	113,94	-0,07	99,94

Приложение 3

Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по изменению оргструктуры путем создания отдела маркетинга

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий 2009 год	После Внедрения мероприятий 2010 год	Изменения
					+/-	%
1	Выручка от продаж	тыс. руб.	203428,00	244113,60	40685,60	120,00
2	Себестоимость	тыс. руб.	188208,00	203473,06	15265,06	108,11
3	Стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	2010,00	2199,00	189,00	109,40
4	Численность работников	чел.	378,00	378,00	0,00	100,00
5	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	43096,00	44340,16	1244,16	102,89
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	тыс. руб.	15220,00	40640,54	25420,54	267,02
7	Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100%	%	8,09	19,97	11,89	Х
8	Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	7,48	16,65	9,17	Х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	руб./чел	538,17	645,80	107,63	120,00
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./руб.	101,21	111,01	9,80	109,69
11	Средняя годовая заработная плата (с.5/с.4)	тыс. руб./чел	114,01	117,30	3,29	102,89

.

Приложение 4

Технико-экономические показатели эффективности проекта по совершенствованию стратегии развития ресторана «Иль Патио»

	Наименование показателя	Меро приятие 1	Меро приятие 2	Меро приятие 3	После проведения меро приятий, 2010 г	Изменения
						+/-	%
1.	Выручка от продаж	3069,34	5207,76	40685,60	252390,70	48962,70	124,07
2.	Себестоимость	-2550,79	1989,76	15265,06	202912,03	14704,03	107,81
3.	Стоимость основных производственных фондов	0,00	460,00	189,00	2659,00	649,00	132,29
4.	Численность работников	0,00	0,00	0,00	378,00	0,00	100,00
5.	Фонд оплаты труда	640,13	-27,00	1244,16	44953,29	1857,29	104,31
6.	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	5620,13	3218,00	25420,54	49478,67	34258,67	325,09
7.	Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100%	3,14	1,61	11,89	24,72	16,63	Х
8.	Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	2,61	1,36	9,17	20,61	13,13	Х
9.	Производительность труда (с.1/c.4)	8,12	13,78	107,63	667,70	129,53	124,07
10.	Фондоотдача (с.1/с.3)	1,53	-16,74	9,80	95,80	-5,41	94,65
11.	Средняя годовая заработная плата (с.5/с.4)	1,69	-0,07	3,29	118,92	4,91	104,31

Приложение 5

Риски инвестиционного проекта, экспертные оценки от 0 до 100

	Простые риски	Эксперты	Средняя Vi	Приоритет Pi	Wi	Pi
		Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Подготовительная стадия	1,67
1	Незаключение или разрыв договора с арендодателем помещения	0	0	0	0	3	0,01	0,00
2	Проблемы с получением разрешений на торговлю и т.п.	25	0	25	17	1	0,1	1,67
3	Изменение условий бизнеса со стороны государства	0	0	0	0	3	0,01	0,00
Внедрение	9,83
1	Неудачный выбор банка (медленное обслуживание, плохой сервис)	0	25	25	17	1	0,1	1,67
2	Проблемы транспортировки	50	50	75	58	1	0,1	5,83
3	Неудачный дизайн помещения	25	0	25	17	1	0,1	1,67
4	Неприемлемый дизайн помещения	25	50	25	33	3	0,01	0,33
5	Некачественное выполнение ремонта	25	25	0	17	3	0,01	0,17
6	Проблемы с торговым оборудованием и сопутствующими товарами	0	0	0	0	2	0,055	0,00
7	Некачественная техническая система охраны	25	25	0	17	3	0,01	0,17
Функционирование				10,29
Финансово-экономические:	6,25
1	Внезапный рост цен на товары и услуги технического характера	25	25	50	33	3	0,01	0,5
2	Потеря постоянного клиента-соучредителя вследствие увольнения или ликвидации аффилированной финансовой структуры	25	25	50	33	3	0,01	3,66
3	Неэффективная рекламная и ПР кампания	25	25	25	25	3	0,01	0,67
4	Неудачный каталог ресторана др. полиграфия	25	0	0	8	3	0,01	0,08
5	Неэффективное распространение VIP-приглашений и листовок-приглашений на презентацию открытия	50	50	50	50	3	0,01	0,50
6	Некачественная организация презентации	0	0	25	8	1	0,1	0,83
Социальные:	2,46
1	Нелояльность сотрудников	0	0	25	8	3	0,01	0,08
2	Некомпетентность сотрудников	25	25	0	17	1	0,1	1,67
3	Несовместимость сотрудников (ценности, псих. факторы)	25	25	0	17	3	0,01	0,17
4	Непрофессионализм привлеченных специалистов	0	25	0	8	2	0,055	0,46
5	Разлад между учредителями	0	0	25	8	3	0,01	0,08
	Суммарный риск проекта	20,21

Размещено на Allbest.ru