Совершенствование стратегии роста крупной фирмы на примере ОАО "Росинтер Ресторантс Холдинг"

В своей деятельности компании Группы используют более 3 тыс. наименований продукции. Компаниями Группы заключены договоры поставки более чем с 400 поставщиками продукции. Невозможность исполнения, неисполнение или ненадлежащее исполнение ими условий договоров поставки может существенно повлиять на себестоимость блюд, качество и ассортимент предлагаемой в ресторанах Группы продукции, а также на предпочтения потребителей, существенно ухудшив финансовые результаты Группы. В особенности может возникнуть риск неисполнения обязательств поставщиками вследствие изменения правил приобретения акцизных марок для маркировки алкогольной продукции. В 2006 году именно из-за введения новых акцизных марок Правительством РФ многие предприятия ресторанного бизнеса понесли огромные убытки. Указанные факторы могут привести к ухудшению финансовых показателей деятельности Группы и, как следствие, могут повлиять на способность Эмитента исполнять обязательств по ценным бумагам.

Рассмотрим риски, связанные с политической и экономической ситуацией в стране (странах) и регионе, в которых ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» зарегистрирован в качестве налогоплательщика и/или осуществляет основную деятельность при условии, что основная деятельность эмитента в такой стране (регионе) приносит 10 и более процентов доходов за последний завершенный отчетный период, предшествующий дате утверждения проспекта ценных бумаг.

Поскольку ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» зарегистрирован в качестве налогоплательщика и Группа ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» осуществляют свою основную деятельность в Российской Федерации (такая деятельность приносит более 90 процентов доходов Группы), основные страновые и региональные риски, влияющие на Эмитента и Группу, это риски, связанные с Российской Федерацией.

Рассмотрим риски, связанные с политической, экономической и социальной ситуацией в России.

С 1991 года Россия идет по пути преобразований политической, экономической и социальной систем. В результате масштабных реформ, а также неудач некоторых из этих реформ существующие в настоящий момент системы в области политики, экономики и социальной сферы России остаются уязвимыми. Значительная политическая нестабильность может оказать существенное неблагоприятное влияние на стоимость инвестиций в России, включая стоимость акций Эмитента.

Нельзя гарантировать, что недавние тенденции российской экономики, включая повышение валового внутреннего продукта, относительную стабильность рубля и снижение темпов инфляции, сохранятся в будущем. Кроме того, колебания мировых цен на нефть и газ, укрепление рубля в реальном выражении по отношению к доллару США, а также последствия ослабления денежно-кредитной политики или иные факторы могут в будущем оказать неблагоприятное воздействие на российскую экономику и деятельность ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», особенно на планы ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» по расширению бизнеса.

Рассмотрим риски, связанные с неудовлетворительным состоянием инфраструктуры в Российской Федерации.

Инфраструктура в Российской Федерации была в основном создана в советскую эпоху и последние десятилетия не получала достаточного финансирования и обслуживания. Особенно пострадали железные дороги и автомагистрали, средства выработки и передачи электроэнергии, системы связи, а также фонд зданий и сооружений. Например, зимой 2000-2001 года дефицит электроэнергии и тепла в Приморском крае на Дальнем Востоке России привел к серьезным нарушениям в экономике данных регионов. В мае 2005 г. авария на электростанции в г.Москве вызвала отключения электричества в нескольких крупных районах города на длительный период времени, что привело к значительному ущербу экономики г.Москвы. Состояние дорог по всей России является неудовлетворительным, причем многие дороги не отвечают минимальным требованиям по параметрам стандартов безопасности.

Ухудшение состояния инфраструктуры в России наносит вред экономическому развитию, усложняет транспортировку товаров и грузов, увеличивает издержки хозяйственной деятельности в России и может привести к негативным изменениям хозяйственной деятельности, оказывая неблагоприятное воздействие на финансовое состояние Эмитента и Группы ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Российская экономика не защищена от рыночных спадов и замедления экономического развития в других странах мира. Как уже случалось в прошлом, финансовые проблемы или обостренное восприятие рисков инвестирования в страны с развивающейся экономикой могут снизить объем иностранных инвестиций в России и оказать отрицательное воздействие на российскую экономику. Кроме того, поскольку Россия производит и экспортирует большие объемы природного газа и нефти, российская экономика особо уязвима перед изменениями мировых цен на природный газ и нефть, а падение цены природного газа и нефти может замедлить или поколебать развитие российской экономики. Эти события могут серьезно ограничить доступ Группы ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и Эмитента к капиталу и оказать неблагоприятное воздействие на покупательную способность потребителей услуг Группы.

Как и любой иной субъект хозяйственной деятельности, Группа ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» являются участниками налоговых отношений. Группа ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» являются налогоплательщиками в федеральный, региональные и местные бюджеты. В условиях трансформации экономики существует риск изменения налоговых условий функционирования предприятия, налоговое законодательство и особенности налогового учета в России часто меняются и поддаются неоднозначному толкованию. Процесс реформирования налогового законодательства еще не завершен, в ходе такой реформы возможны его существенные изменения.

Рассмотрим предполагаемые действия эмитента в случае отрицательного влияния изменения ситуации в стране и регионе на его деятельность.

В случае возникновения рисков, связанных с политической, экономической и социальной ситуацией в России или рисков, связанных с неудовлетворительным состоянием инфраструктуры, а также рисков, связанных с колебаниями мировой экономики ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» предпримет все возможные меры по ограничению их негативного влияния. Параметры проводимых мероприятий будут зависеть от особенностей создавшейся ситуации в каждом конкретном случае.

В отношении рисков, связанных с налогово-бюджетной политикой Правительства РФ, политика Эмитента и Группы основывается на разумном использовании законных способов снижения налогового бремени (льготы и т.п.), однако основным приоритетом является полное соответствие их деятельности законодательству Российской Федерации.

Рассмотрим риски, связанные с возможными военными конфликтами, введением чрезвычайного положения и забастовками в стране (странах) и регионе, географическими особенностями страны (стран) и региона, в которых ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» зарегистрирован в качестве налогоплательщика и/или осуществляет основную деятельность, в том числе повышенная опасность стихийных бедствий, возможное прекращение транспортного сообщения в связи с удаленностью и/или труднодоступностью и т.п.

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» оценивает риски, связанные с географическими особенностями страны, в том числе повышенная опасность стихийных бедствий, возможное прекращение транспортного сообщения как несущественные. Кроме того, уровень данных рисков в отдельно взятом регионе одинаков как для Группы ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» так и для ее конкурентов в этом регионе.

2.2 Основные направления стратегии развития корпорации «Росинтер»

Цель корпорации -- лидерство в сфере потребительских услуг. ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» использует самые передовые технологии и постоянно развивается для того, чтобы предоставлять продукт наивысшего качества, доступный широкому кругу потребителей.

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» создает эффективный бизнес, который дает возможность собственникам, акционерам, сотрудникам и клиентам получать наибольшую пользу от сотрудничества с корпорацией «Ростик Групп».

Рассматривая пять сил конкуренции по М. Портеру, следует отметить, что самой существенной силой является внутренняя конкуренция. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - С. 164.

В общем, уровень конкурентной борьбы гораздо ниже, чем в других отраслях. В основном конкурентная борьба идет за новые сегменты рынка, не затрагивая при этом уже сложившиеся сегменты. Для анализа конкурентной позиции в отрасли применяют SNW анализ (табл. 2.3).

Таблица 2.3

SNW-анализ конкурентной позиции

Конкурентные преимущества	Конкурентная позиция	Среднее	ДЕП	КОНТАР	ОВЕН	TAC	SIEMENS
	S	N	W
Объем продаж			X	1,2	2	1	1	1	1
Известность на рынке сетевых ресторанов			X	1,2	2	1	1	1	1
Дизайн заведений			X	1	1	1	1	1	1
Цены на основное меню		X		2,2	2	1	2	3	3
Ассортимент десертов и напитков		X		2,4	2	2	2	3	3
Репутация корпорации	X			2,8	2	3	3	3	3
Маркетинговая политика			X	1,2	2	1	1	1	1
Рекламные мероприятия			X	1	1	1	1	1	1
Качество обслуживания	X			3	3	3	3	3	3
Затраты на эксплуатацию		X		2	2	3	3	1	1
Возможности модернизации существующих ресторанных услуг			X	1,4	1	2	2	1	1
ОБЩЕЕ количество баллов:			18	1,94	20	19	20	19	19

1 - слабее, чем у конкурента (W)

2 - также как у конкурента (N)

3 - сильнее, чем у конкурента (S)

Из данных табл. 2.3 можно сделать вывод, что ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» имеет очень слабую конкурентную позицию.

Проанализируем конкурентный профиль корпорации по отношению к ближайшему конкуренту - сети семейных ресторанов «Рамзай» (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Конкурентный профиль ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» по отношению к ОАО «Рамзай»

№ п/п	Показатели	Отклонение	Степень приоритетности
		-2	-1	0	1	2
1	Репутация (имидж) корпорации			x			1-я степень
2	Рейтинги			x			3-я степень
3	Уставный капитал				x		2-я степень
4	Маркетинг		x				3-я степень
5	Квалификация менеджеров				x		2-я степень
6	Качество обслуживания					x	3-я степень
7	Качество продукции и цена		x				3-я степень
8	Каналы сбыта				x		3-я степень

Анализируя данные табл. 2.4 можно сделать вывод, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» по сравнению с его ближайшим конкурентом ОАО «Рамзай» является качество продукции, цена и маркетинг, которые относятся к 3-й группе приоритетности. Именно этим направлением необходимо уделить особое внимание в будущей деятельности корпорации.

Сильной стороной ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» является качество обслуживания и репутация корпорации.

В целом, после проведения данного исследования можно выделить основные направления деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» в дальнейшем относительно его внешней и внутренней среды. Основными целями корпорации во внешней среде являются привлечение новых и удержание существующих клиентов от перехода в конкурирующие рестораны. Во внутренней среде ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» должен преследовать такие цели как совершенствование системы качества и маркетинга. Для достижения поставленных целей возможны следующие направления деятельности: во внешней среде необходимо развитие деятельности на приоритетных сегментах рынка и проведение рекламной кампании, основанной на информационной открытости корпорации и высоком качестве продукции и предоставляемых услуг.

Во внутренней среде деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» возможны такие направлении деятельности, как модернизация существующей продукции, совершенствование технологии и стандартов производства блюд, развитие маркетинга, совершенствование организационной структуры.

Такая работа будет способствовать совершенствованию рабочего процесса и более успешному внедрению изменений, проводимых руководством. Данные направления деятельности позволят ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» увеличить конкурентоспособность на московском рынке сетевых ресторанов и избежать угроз, связанных с появлением новых конкурентов.

Стратегическая цель холдинга - усиление лидерства в России и странах СНГ. Для достижения этой цели «Росинтер» стремится предвосхищать и удовлетворять потребности аудитории, основную часть которой составляет растущий средний класс, а также предпринимает шаги, способствующие дальнейшему росту выручки и достижению максимальной прибыли.

Пять основных компонентов стратегии холдинга:

Увеличение присутствия ключевых брендов на уже освоенных рынках и одновременное открытие новых территорий.

Развитие новых брендов и форматов ресторанов.

Повышение лояльности потребителей и узнаваемости брендов.

Постоянное увеличение прибыльности и эффективности предприятий за счет оптимизации управления расходами, создания ресторанных комплексов, а также использования системы лицензирования и правильной политики в области управления человеческими ресурсами.

Развитие бизнеса путем выгодных приобретений ресторанных сетей с хорошим месторасположением объектов.

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» выбирает стратегию компетентности и лидерства. Усилия корпорации направлены на решение следующих задач:

непрерывное развитие и внедрение современных технологий;

повышение конкурентоспособности;

развитие человеческих ресурсов;

укрепление позитивного имиджа своих ресторанов и торговых марок;

индивидуальное отношение к потребителю;

расширение доли рынка.

Одна из основных бизнес задач «Роситер Ресторантс» - это улучшение показателей финансовой ликвидности, достоверность корпоративной отчетности и скорость принятия бизнес-решений. Автоматизированная система управления является инструментом, помогающим решить данную задачу, ERP позволила объединить и консолидировать те процессы, которые ранее управлялись разными системами.

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» ищет гибкую и надежную систему контроля и управления отдельными центрами финансовой ответственности и ресторанным бизнесом в целом. Что касается выбора консалтинговой компании - внедренца, то она должна в первую очередь, понимать бизнес-задачи клиента. А если применительно к ресторанному бизнесу - иметь опыт создания бизнес-приложений для крупных географически распределенных систем федерального масштаба.

Можно сказать, что корпорация довольна итогами работы. Создана единая информационная система, включающая бухгалтерский, налоговый учет и отчетность. Автоматизирован процесс договорного учета, закупок, отчетности для целей МСФО. Создана эффективная система учета и распределения затрат и операций единого казначейства. В новой системе на базе Microsoft Dynamics AX уже работают более 100 пользователей - сотрудников отделов бухгалтерии, казначейства, департамента корпоративной отчетности и других подразделений корпорации. Так как ресторанный бизнес ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» имеет обширную географию, и представлен в 24 городах и 8 странах, то, думается, что следующим логичным шагом будет внедрение единой системы, объединяющей все регионы. Можно с уверенностью сказать, что ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и дальше будет искать возможности для внедрения эффективных IT-решений с целью оптимизации различных бизнес-процессов.

Основная предпосылка к реализации проекта - интенсивный рост и развитие бизнеса «Росинтер Ресторантс Холдинг». Темпы роста, опережающие конкурентов - залог успеха в сетевом ресторанном бизнесе. Чтобы сохранять лидирующие позиции, надо развиваться быстрее рынка. К моменту принятия решения о внедрении ERP-системы, в холдинге уже начались глобальные перемены, связанные с привлечением инвестиций и развитием новых направлений. Планировалось IPO и переход на мировые стандарты финансовой отчетности. Кроме того, стратегическая цель Холдинга - упрочение лидерства в сегменте семейных ресторанов в России и странах СНГ, а также дальнейшее развитие сети как собственных, так и франчайзинговых ресторанов. Холдинг планирует увеличить количество предприятий в рамках созданных ресторанных концепций, в том числе и за счет экспансии в регионы.

Для динамично растущего бизнеса, состоящего из множества территориально распределенных точек обслуживания необходима интегрированная система управления с возможностью в режиме on-line получать необходимую управленческую информацию, как по отдельным центрам финансовой ответственности, так и по холдингу в целом.

Проведенное исследование структуры потребителей на основе демографических факторов выявило следующую картину: данные по половозрастной структуре показывают, что большую часть посетителей ресторанов составляют мужчины (71%), причем в возрастной группе от 29 до 35 лет. В среднем же, от общего числа опрошенных респондентов это составляет 65% и превышает количество женщин на 54%.

Исследования показывают, что большинство посетителей пользуются услугами ресторана потому, что им удобен такой режим питания (27%). Почти стольким же (25%) нравится качество предоставляемых услуг. Причем 54% посетителей абсолютно довольны качеством обслуживания, а 35% скорее довольны, чем нет. Это высокий показатель и очень важный фактор, благодаря которому рестораны ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» постепенно завоёвывают постоянных клиентов, в том числе корпоративных.

Более того, очень важно точно знать, какие именно факторы представляют наибольшую ценность для потребителей. Для сбора этой информации были разработаны специальные вопросы и получены следующие данные (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Наиболее значимые факторы, влияющие на выбор ресторана

Исследования показывают, что при принятии решения о предпочтении того или иного ресторана наиболее значимое влияние оказывает качество предоставляемой услуги (49% от общего числа опрошенных), следующим фактором является уровень обслуживания (26,5%), затем скорость предоставления услуги (13%), учет индивидуальных особенностей (8%), и лишь 3,5% включили стоимость услуги в ряд наиболее значимых факторов. Анкетирование проведено автором дипломной работы

Что касается использования предприятиями питания средств маркетинговых коммуникаций, то наиболее распространенным и применяемым является реклама, т.к. обеспечивает создание образа предприятия и долгосрочное влияние на потребителя.

Итак, данные, полученные в результате анкетирования, показали, что независимо от возраста и пола и социального положения и времени пребывания, наибольшая часть респондентов отдает предпочтение, в первую очередь, качеству и уровню предоставляемых услуг. В достижении этих факторов и кроется залог успеха ресторана.

Анализ факторов, характеризующих маркетинговую деятельность, показал, что в ресторанах ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» из средств маркетинговых коммуникаций наиболее распространенным и применяемым является реклама, т.к. обеспечивает создание образа предприятия и долгосрочное влияние на потребителя. Формированию привлекательного образа корпорации в глазах общественности, т.е. public relations, также не уделяется должное внимание: из традиционных методов PR можно выделить лишь выставки кулинарных искусств, рекламные проспекты.

2.3 Оценка эффективности стратегического развития корпорации «Росинтер» в современных российских условиях

Рассмотрим, как реализуются в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» функции управления. Анализ показал, что корпорации присущ ряд патологий в управленческих решениях:

1. Планирование

Можно отметить следующие проблемы:

стагнация - все принимаемые решения направлены на сохранение настоящего положения дел. Ни руководство, ни сотрудники не готовы к переменам;

подавление развития функционированием - руководство не решает стратегические задачи. Все действия руководства направлены на решение текущих задач;

в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» плановая деятельность ограничивается построением типичных краткосрочных планов на будущий год, а также (в последнее время) созданием бизнес-планов на определенную перспективу.

2. Функция организации

Можно отметить следующие проблемы:

игнорирование организационного порядка - как руководство, так сотрудники корпорации игнорируют организационный порядок. Менеджеры среднего звена очень часто не ставятся в известность о распоряжениях руководства. Рядовые сотрудники довольно часто лично общаются с руководством и убеждают поступить в соответствии с их интересами;

разрыв между решениями и их реализацией - принятые решения бойкотируются сотрудниками или затягиваются сроки их выполнения;

руководство ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» предпочитает решение сложных проблем возлагать на нескольких сотрудников, вызывая конфликт между ними. Побеждает решение того сотрудника, кто выиграл в споре. Несогласованность целей и личных интересов сотрудников также вызывает конфликты.

3. Руководство

Можно отметить следующие проблемы:

цели ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» не структурированы, каждый сотрудник и ответственное лицо имеет свое видение ситуации и ее развития. ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», так же, как и другие компании отрасли, испытывает необходимость в многоуровневых системах, нуждается также в нескольких широко сформулированных целях, так же как и в более частных целях, связанных с общими целями корпорации;

высокая несогласованность целей приводит к пробуксовке реализаций решений руководства;

преобладание личных интересов над общими - высшее руководство пытается поддерживать дружеские отношения со всеми ответственными сотрудниками, что часто приводит к принятию противоположных решений в течение короткого периода;

некоторые ответственные сотрудники в силу своих личных качеств не принимают другие точки зрения, кроме своих, так как считают, что это не профессиональный спор, а действия с целью уменьшения их влияние.

4. Контроль

Анализ показал, что в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» отсутствует система внутреннего контроля - совокупность организационной структуры, методик и процедур, принятых руководством экономического субъекта в качестве средств для упорядоченного и эффективного ведения хозяйственной деятельности, а также выявления, исправления и предотвращения существенных ошибок и искажений информации, которые могут появиться в бухгалтерской отчетности. Такой контроль позволяет осуществлять эффективное ведение бизнеса, обеспечивать соблюдение действующего законодательства, разрабатывать и внедрять методы защиты и сохранности активов, предотвращать ошибки и хищения, обеспечивать точность, полноту, защиту учетных записей и своевременную подготовку достоверной бухгалтерской и финансовой отчетности.

Изучим, каким образом адаптированы в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» три основных принципа управления, рассмотренные выше:

1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации

Анализ показал, что ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» не имеет жестко установленной структуры управления. Формально система управления децентрализирована, однако управление предприятием неэффективно и не обеспечивает стабильного положительного развития предприятия. Систематический анализ существующих и перспективных рынков, поиск неудовлетворённых потребностей не ведётся.

2. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности

Многие сотрудники ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» занимаются сразу несколькими несвязанными между собой задачами, а менеджеры нижнего звена через головы вышестоящих менеджеров обращаются к руководству по оперативным вопросам и наоборот. Некоторые формально подчиненные сотрудники и отделы ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» фактически не управляются назначенным менеджером.

3. Принцип демократизации управления

Т.к. предприятие функционирует в форме открытого акционерного общества, то можно сделать вывод, что принцип демократизации управления реализован.

Итак, позитивными аспектами существующей системы стратегического развития ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» являются следующие:

Назначены функциональные менеджеры.

В последнее время создаются бизнес-планы на определенную перспективу.

К негативным аспектам существующей системы стратегического развития ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» можно отнести:

Корпорация не имеет четко сформулированной структуры управления.

Организационная структура корпорации недостаточно формализована.

Присутствуют формы патологий в организационных отношениях: конфликт; неуправляемость; преобладание личных интересов над общими.

Присутствуют формы патологий в управленческих решениях: игнорирование организационного порядка; разрыв между решениями и их реализацией; стагнация; подавление развития функционированием.

Отсутствует выделенный отдел маркетинга.

Плановая деятельность ограничивается построением типичных краткосрочных планов на будущий год.

Отсутствует система стратегического планирования.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры корпорации, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п. Быстрое нарастание изменений во внешней среде корпорации, обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического планирования. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» отдельных элементов стратегического планирования с последующей и обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Стратегическое планирование даст основу для принятия решения. Знание того, чего ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях корпорации или о внешней ситуации.

Таким образом, проведенный анализ выявил недостатки управления ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и показал необходимость разработки направлений по совершенствованию стратегии развития корпорации. Мы предполагаем, что внимательное отношение руководства ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» к проблемам управления предприятием позволит осуществить стратегическое планирование политики управления предприятием на долгосрочный период.

3. Тенденции и предложения стратегии развития ОАО «Росинтер»

3.1 Предложения по разработке новых направлений стратегии развития корпорации «Росинтер»

Рост ресторанного рынка, который в 2008 году увеличился на 26% до $24 млрд, в 2009 году резко замедлился: с начала сентября ресторанные сети зафиксировали падение объемов продаж в среднем на 5%, пишет «Коммерсант». http://www.kommersant.ru

Единственный публичный российский ресторатор компания «Росинтер» сокращать персонал пока не планирует, а экономить будет за счет снижения арендных ставок, рассказал ее совладелец Ростислав Ордовский-Танаевский-Бланко. «Сейчас у нас строится несколько крупных объектов. Мы уведомляем арендодателей, что готовы завершить строительство, если они снизят стоимость аренды минимум на 20%,- поделился он.- Они соглашаются - найти других арендаторов будет сложно». www.rosinter.ru В 2008 году «Росинтер» выполнил план по открытию 90 новых точек, но в 2009 году прежнего бурного роста не будет, признает бизнесмен.

Одна из составляющих стратегии «Росинтера» - это развитие в формате комбо-ресторанов, то есть строительство ресторанов двух торговых марок под одной крышей с общими подсобными помещениями и единым менеджментом, проинформировал президент корпорации «Ростик групп» Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко. По его словам, практика открытия комбо-ресторанов, или мультиплексов, уже широко применяется «Росинтером» и доказала свою успешность, так как позволяет оптимизировать расходы на строительство объектов и на персонал.

В работе с персоналом корпорация готовит общеизвестные меры, до сих пор игнорировавшиеся бурно растущим рынком. Если в часы пик выделить бармена, готовящего напитки только для зала, приносить их будут быстрее, и гости выпьют не по одному стакану пива, а по два. За каждым официантом закрепят помощника, подносящего блюда. Официанты уделяют больше внимания клиентам, при этом можно сократить их число вдвое. Идеи правильные, но редко используются в России: связки официант-помощник не будут работать, если не настроить их, как часы.

В прошлом году, повысив зарплаты на 25%, в корпорации уменьшили традиционную для ресторанного бизнеса текучесть кадров со 112 до 87%, снизив при этом среднее количество персонала ресторана с 47 до 39 человек. Простой расчет показывает, что расходы такая мера уменьшает на доли процента.

Сегодня, как никогда, важен творческий подход к продвижению брендов, а также использование нестандартных решений, поиск новых ресурсов и рекламных носителей для оптимизации и повышения эффективности маркетинговых затрат.

Базовые стратегии конкуренции требуют адаптации к конкретным условиям работы организации. Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу корпорации и, в первую очередь, к степени ее доминирования на рынке (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Выбор конкурентной стратегии в зависимости от степени доминирования организации на рынке сетевых ресторанов

Степень доминирования организации	Конкурентные стратегии
Аутсайдер рынка	1. Радикальная реорганизация корпорации и ее перепозиционирование на рынке путем пересмотра базовых стратегий конкуренции. 2. Увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг. 3. Снижение издержек и всемерная экономия. 4. Сокращение активов. 5. Комбинирование различных методов.
Организация со слабой конкурентной позицией	1. Работа с дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации. 2. Сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях. 3. Реинвестиции в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и/или максимизировать краткосрочный приток средств.
Организация с сильной конкурентной позицией	1. Поиск незанятой ниши. 2. Приспособление к конкретной группе потребителей. 3. Создание лучшего товара. 4. Следование за лидером. 5. Захват небольших ресторанов. 6. Создание отличительного имиджа.
Лидер рынка	1. Продолжение наступательной политики. 2. Сохранение текущих позиций. 3. Конфронтация с конкурентами.

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» - корпорация со слабой конкурентной позицией, поэтому из возможных конкурентных стратегий наиболее подходят первые две. Работа с дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации является реализацией стратегии наступления. Сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях -- реализация стратегии обороны.

Учитывая также особенности рынка сетевых ресторанов, как неоднородность структуры спроса, неэластичность спроса, широкая дифференциация продукции, большое число конкурентов, для ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» предпочтительны следующие стратегические альтернативы:

1) стратегия наступления с ориентацией на дифференциации в широких целевых сегментах;

2) стратегия наступления с ориентацией на снижение издержек;

3) оборонительная стратегия. Фокусирование на узких сегментах.

1. Стратегия наступления с ориентацией на дифференциации в широких целевых сегментах.

Основные стратегические цели при реализации данной стратегии: общее интенсивное развитие корпорации и повышение ее конкурентной позиции на рынке сетевых ресторанов при ориентировании на широкие целевые сегменты. На начальных этапах предпочтительным будет ориентирование на рынок России, с последующей возможностью расширения присутствия на рынках других стран.

Предпочтительным сегментом является дифференциация в сегменте среднего класса, так как данный сегмент является самым емким. Для реализации стратегии потребуется разработка новых ресторанных услуг, еще на уровне идеи предназначенных для более широкого сегмента рынка.

Потребуется изменение маркетинговой политики, так как существующая маркетинговая деятельность сдерживает развитие сети ресторанов. Для реализации стратегии потребуется разработка концепции совершенствования маркетинга. В ближайшей перспективе потребуется провести сертификацию системы менеджмента качества по стандартам ISO 9000.

Анализ показал, что необходимо выработать партнерские отношения между работниками и предприятием, обеспечить участие работников в распределении ресурсов, обеспечить их балансировку и довести до каждого сотрудника определенный набор показателей, сформированный именно для его уровня управления, целей, функций, ответственности.

При реализации данной стратегии особое внимание должно быть уделено развитию маркетинга, так как при текущем уровне развития маркетинга в корпорации данная стратегия не может быть реализована. Необходимо провести изменение позиционирования корпорации на рынке сетевых ресторанов, создание каталогов ресторанных услуг, рекламных буклетов, оптимизацию корпоративного сайта. Реализация невозможна без создания отдела маркетинга (выделенная служба в настоящий момент отсутствует).

2. Стратегия наступления с ориентацией на снижение издержек.

Основные стратегические цели при реализации данной стратегии: общее интенсивное развитие корпорации и повышение ее конкурентной позиции в отрасли при ориентировании на широкие целевые сегменты. В целом, пути реализации данной стратегии схожи со «стратегией наступления с концентрацией на широкой дифференциации продукции». Ввиду особенностей отрасли данная стратегия может быть применена только в рамках сегмента фаст-фуда. Существующая система обслуживания после модернизации может быть применена для данного сегмента, однако для эффективной реализации стратегии потребуется разработка новых услуг с учётом ориентации на лидерства по издержкам.

Потребуется обязательное создание и сертификация системы менеджмента качества в корпорации по стандартам ISO 9000. Как и при реализации стратегии широкой дифференциации, необходима разработка концепции совершенствования маркетинга.

Мы выяснили, что внедрение системы управления рационально осуществлять с командой, состоящей из специалистов предприятия и сторонних консультантов, имеющих опыт практической работы в данной области.

При ориентации на широкие сегменты рынка необходимо будет особое внимание уделить маркетингу. Как и при реализации стратегии ориентированной на широкую дифференциацию, необходимо будет создать отдел маркетинга, подготовить информационные и рекомендательные материалы для специалистов в этой области. Необходимо принять участие во всех профильных выставках.

3. Оборонительная стратегия. Фокусирование на сегменте дорогих ресторанов.

Цель оборонительной стратегии обычно состоит в предотвращении самих попыток атак конкурентов на позиции корпорации. Вместо того чтобы обеспечивать рост конкурентных преимуществ как таковых, хорошего через реализацию оборонительной стратегии пытается придать своим преимуществам большую устойчивость. Потребуется постепенная модернизация системы обслуживания без серьезных изменений с целью сохранения интереса постоянных клиентов, а также создание ресторанных услуг для решения узких задач, которые не могут быть использованы конкурентами.

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» продолжает свою деятельность по строительству и развитию ресторанов и предприятий быстрого обслуживания. Основным направлением реализации этой стратегии должно быть преодоление слабых мест. Важным этапом при реализации данной стратегии должно быть развитие маркетинговой службы. Цели маркетинга должны быть установлены на сохранение существующих клиентов корпорации.

Совершенствование структуры управления предприятием предназначено для того, чтобы она в наибольшей степени соответствовала функциям, выполняемым предприятием, и целям, поставленным перед ним. Формирование коллектива связано с решением проблемы привлечения работников к участию в управлении. Потребуется улучшение качества обслуживания в первую очередь за счет создание системы менеджмента качества. Кроме того, при выборе конкурентной стратегии корпорации важным этапом является проверка стратегии условиям внешней и внутренней среды.

В целом при анализе рынка сетевых ресторанов были выявлены следующие характеристики отрасли:

неоднородная структура спроса;

дифференцированные услуги;

неэластичность спроса;

высокие входные барьеры;

большое число разных по размеру конкурентов;

сильная сегментация рынка.

Однако, рассматривая сегменты среднего класса и фаст-фуда можно выявить, что для последнего сегмента дифференциация менее выражена. При этом высокие входные барьеры и неэластичность спроса выражены еще сильнее.

При выявленных характеристиках отрасли наиболее предпочтительной для корпорации, которая хочет занять сильное конкурентное положение, будет конкурентная стратегия дифференциации. Для небольших компаний применима стратегия фокусирования на узком целевом сегменте. Стратегия лидерства по издержкам на широких целевых сегментах трудно реализуема.

Для оценки соответствия корпорации стратегических альтернатив был применен метод экспертных оценок. В качестве критериев оценки были выбраны основные функциональные области. Были опрошены несколько ключевых сотрудников корпорации, на основании ответов которых была сформирована ниже приведенная табл. 3.2.

Таблица 3.2

Оценка соответствия внутренней среды ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» стратегическим альтернативам

Факторы внутренней среды	Стратегия наступления. Дифференциация в сегменте среднего класса	Стратегия наступления. Лидерство по издержкам в сегменте фаст-фуда	Оборонительная стратегия. Фокусирования на обслуживании дорогих ресторанов
Возможности для реализации стратегии	4	2	7
Наличие квалифицированного персонала и опыта для проведения необходимых НИОКР	7	5	7
Потенциал реализации маркетинга	3	2	3
Соответствие организационной структуры	3	3	7
Финансовые возможности	6	5	8
ИТОГО	23	17	32

Корпорация наиболее приспособлена для реализации стратегии фокусирования. В меньшей степени ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» имеет возможности реализации наступательной стратегии с концентрацией на широкой дифференциации, а стратегия лидерства по издержкам без серьезных внутренних изменений не может быть реализована.

Фактически перед корпорацией встаёт выбор между наступательной стратегией с ориентацией на широкую дифференциацию и оборонительной стратегией с фокусированием на узких сегментах. С одной стороны имеется возможность улучшить свое положение на рынке, поменяв применяемую стратегию и переориентировав ресторанные услуги с узкой специализации на широкие сегменты, с другой стороны организационная структура и стандарты работы максимально ориентированы на обслуживаемый сегмент рынка.

Для выбора конкурентной стратегии из сформулированных стратегических альтернатив, кроме соответствия условий внешней среды и возможностей внутренней, надо сопоставить выгоды и возможные риски. При окончательном выборе необходимо также учесть, как используются возможности и сильные стороны из SWOT анализа и какие слабые стороны и угрозы преодолеваются.

Уровень риска может быть определён только с помощью экспертного метода. Для опроса было предложено оценить следующие типы рисков:

1. Коммерческий риск - это риск, возникающий в процессе реализации услуг, произведенных корпорацией.

2. Финансовый риск -- это риск вероятности возникновения неблагоприятных финансовых последствий в форме потери дохода и капитала в ситуации неопределенности условий осуществления его финансовой деятельности.

3. Политический риск - это возможность возникновения убытков или сокращения размеров прибыли, являющихся следствием государственной политики, в том числе изменения законодательства на федеральном, региональном или местном уровне.

4. Производственный риск - связан с производством продукции и услуг; с осуществлением любых видов производственной деятельности, в процессе которой предприниматели сталкиваются с проблемами неадекватного использования сырья, роста себестоимости, увеличения потерь рабочего времени, использования новых методов производства.

5. Организационный риск - риск, обусловленный недостатками в организации работы.

6. Технический риск определяется степенью организации производства и НИОКР.

При оценке силы воздействия риска использовалась бальная оценка от 0 до 10, где значение 10 соответствует катастрофическому риску, значение 5 соответствует критическому риску. По результатам опроса была сформирована табл. 3.3.

Таблица 3.3

Оценка уровня риска при реализации стратегических альтернатив

Типы риска	Дифференциация продукции в широком сегменте среднего класса	Лидерство по издержкам в широком сегменте фаст-фуда
	Вероятность	Сила воздействия	Взвешенная оценка	Вероятность	Сила воздействия	Взвешенная оценка
Коммерческий риск	0,05	6	0,3	0,05	4	0,2
Финансовый риск	0,05	2	0,1	0,34	3	0,12
Политический риск	0,02	3	0,06	0,02	4	0,08
Производственный риск	0,07	4	0,28	0,08	5	0,4
Технический риск	0,06	3	0,18	0,1	5	0,5
Организационный риск	0,1	4	0,4	0,1	5	0,5
ИТОГО			1,32			1,8

Оборонительная стратегия получила самую высокую оценку уровня риска, так как при реализации данной стратегии влияние оказал коммерческий риск. Более высокая оценка при реализации стратегии лидерства по издержкам имеет более высокую оценку против широкой дифференциации, так как эксперты учли менее подходящие внешние условия. ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» при этом будет иметь очень узкий выбор возможных действий для преодоления риска, чем при реализации стратегии ориентированной на дифференциации в широких сегментах.

Ниже представлена сводная таблица для выбора конкурентной стратегии (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Сводная таблица для выбора конкурентной стратегии

	Дифференциация продукции в широком сегменте среднего класса	Лидерство по издержкам в широком сегменте фаст-фуда	Оборонительная стратегия. Фокусирование на обслуживании дорогих ресторанов
Цели	Общее интенсивное развитие корпорации, ориентирование на широкие целевые сегменты лидерства по издержкам	Общее развитие корпорации, ориентирование на широкие целевые сегменты лидерства по издержкам	Сохранение текущей позиции корпорации на рынке сетевых ресторанов
Размер сегмента	Широкий	Средний	Очень узкий
Основные элементы	Разработка новых ресторанных услуг Разработка концепции совершенствования маркетинга. Создание СМК и сертификация ISO9000. Совершенствование системы управления. Развитие маркетинга. Совершенствование организационной структуры	Разработка новых ресторанных услуг Разработка концепции совершенствования маркетинга. Создание СМК и сертификация ISO9000. Совершенствование организационной структуры	Модернизация существующей системы обслуживания. Совершенствование технологии и стандартов производства. Развитие маркетинга. Совершенствование организационной структуры
Соответствие внешним условиям	Полностью соответствует	Частично не соответствует	Полностью соответствует
Соответствие внутренней среды	Потребуется существенные внутренние изменения в корпорации	Потребуется коренная перестройка корпорации	Небольшие изменения в корпорации для реализации стратегии
Риски	Стратегия с минимальным уровнем риска. Наибольшую опасность представляет риск, связанный с изменениями внутри корпорации	Стратегия со средним уровня риска. Наибольшую опасность представляет риск, связанный с изменениями внутри корпорации	Стратегия с высоким уровнем риска. Высокий коммерческий риск и финансовые риски
Выгоды	Значительное увеличение оборота, снижение уровня рисков	Значительное увеличение оборота, снижение уровня рисков	Сохранение текущих объемов продаж

Принимая во внимание тот факт, что искать пути развития корпорации следует вне, а не внутри неё, что в растущей отрасли надо занимать более активную политику, ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» должен выбрать наступательную стратегию широкой дифференциации:

Разработка концепции совершенствования маркетинга.

Сертификация системы менеджмента качества по стандартам ISO 9000 (стратегия интенсивного развития путем внедрения проекта совершенствования системы качества предприятия).

Совершенствование системы управления предприятием.

Создание и развитие службы маркетинга.

Представим функции менеджмента, которые связаны с установлением взаимодействия внутри ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» на основе выбранной стратегии развития:

1) В связи с выбором стратегии в корпорации планируются изменения.

2) Для организации совершенствуется оргструктура и управление корпорацией.

3) Руководство возьмут на себя следующие специалисты:

специалисты по разработке системы качества (3 чел.);

начальник отдела качества (1 чел.);

менеджеры, ответственные за повышение производительность труда (6 чел.);

начальник отдела маркетинга (1 чел.).

4) Контроль выполнением поставленных задач возлагается на директора ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

3.2 Проект мероприятий

3.2.1 Разработка концепции совершенствования маркетинга

Повышения эффективности предпринимательской деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» можно достичь путем увеличения товарооборота, или ростом выручки от развития ресторанных услуг. Этого можно добиться с помощью активной маркетинговой политики корпорации.

Для проведения маркетинговой политики ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» целесообразно образовать отдел маркетинга и рекламы. Представим основные маркетинговые мероприятия, которые будет проводить данный отдел: размещение рекламных объявлений в периодической печати; размещение рекламы на рекламных щитах; оптимизация сайта корпорации с целью привлечения новых клиентов; размещение рекламы в Интернете; организация и проведение презентаций продукции и услуг, реализуемых ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»; другие мероприятия.

Маркетинг - это деятельность, ориентированная: на возможно более полное удовлетворение выявленного спроса конкретных групп потребителей, состоящая из планирования и осуществления замысла, организации производства и ценообразования, создания общественного имиджа, продвижения, сбыта и обслуживания продукции и услуг, в соответствии с выбранным стандартом сервиса, и получения на этой основе прибыли.

Маркетинг вдыхает в ресторан жизнь. Хорошо спланированный и проведенный маркетинг привлечет посетителей в ресторан. И более того они потом вернуться снова и приведут с собой новых посетителей. Маркетинг позволяет добиться такого состояния дел, чтобы посетители были удовлетворены, а сами владельцы ресторана счастливы и богаты.

Выделим основные направления деятельности для ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»:

Организация и обслуживание различных торжеств.

Организация различных шоу.

Организация доставки блюд на дом.

Организация выездного обслуживания.

Стилизация зала для праздников по желанию клиентов.

Предоставление специалистов и оборудования.

Предоставление ведущих детских праздников, ведущего-распорядителя мероприятия, тамады, DJ; дополнительного оборудования: аудио-, видеоаппаратура, световое оборудование, фото -, видеосъемка, каркасно-тентовые павильоны (шатры, тенты).

Считаем, что при проведении грамотной маркетинговой политики можно добиться усиления действия сильных сторон ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» при сглаживании ее слабых сторон.

Ни для кого не секрет, что основным источником информации о новых ресторанах являются друзья и знакомые посетителей. Но не менее важным, а для некоторых типов ресторанов и доминирующим является наружная реклама. Вряд ли будет сильным преувеличением предположить, что в некоторых случаях до половины всех гостей ресторана приходят в него, ориентируясь на наружную рекламу. Таким образом, считаем, что наружная реклама может быть очень эффективна при продвижении ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и требует к себе особого и пристального внимания.

Очень важно правильно оформить вход в рестораны ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг». Когда человек не владеет никакой предварительной информацией, то из двух находящихся недалеко друг от друга ресторанов он выберет именно тот, чей вход покажется ему наиболее привлекательным и располагающим к себе. Хотя, конечно нужно учитывать конкретную ситуацию посещения, иначе говоря, почему посетитель испытывает потребность в ресторанной услуге в конкретное время и в конкретном месте. Очевидно, что наружная реклама должна выполняться в соответствии с общей концепцией заведения и отражать его суть.

Безусловно, вывеска является обязательным элементом внешнего фасада ресторана. Выбор вывески - процесс для ресторана сугубо индивидуальный и практически ничем неограниченный. Вывески могут быть самых разнообразных форм, цветов, габаритов - от простой таблички с одной лампой внешней подсветки до огромного светового короба или объемных букв на подложке с внутренней подсветкой. Главное, чтобы она выгодно отличалась от расположенных рядом вывесок, вписывалась в общую концепцию заведения, соответствовала его внутреннему содержанию и оформлению, оправдывала ожидания посетителя. Важно также, чтобы вывеска удачно смотрелась в любое время суток - и днем, и ночью, не теряла привлекательности в непогоду. Дополнительно украсить вход в рестораны ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и сделать его заметнее помогут световые гирлянды, воздушные шары, фигурные конструкции с подсветкой, подходящие тематике ресторана.

Чтобы привлечь внимание пешеходов, возле входа полезно установить штендер, который представляет собой двухстороннюю выносную щитовую конструкцию. На нем можно поместить самую разнообразную информацию о ресторанах ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»: проводимые акции и мероприятия, поздравления и приглашения на праздники, специальные предложения, предлагаемые дополнительные услуги, стоимость бизнес-ланчей, меню в полном объеме и т.п. Штендер должен быть устроен таким образом, чтоб на нем удобно было менять информацию, и в то же время он был устойчив к различным погодным условиям.

Информацию о ресторанах ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и мероприятиях и специальных акциях, проходящих в них, целесообразно размещать также на перетяжках над проезжей частью дороги и щитах на транспортных развязках. При выборе конкретного места для размещения щитовой рекламы учитываются следующие основные параметры: хороший обзор дороги и самого щита, наличие пробок и светофоров, количество проезжающих машин в нужном направлении, скорость движения транспорта, проблемность трассы для водителя. При этом рекламный банер должен быть выразительным и запоминающимся, но в то же время отражающим фирменный стиль ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг». Очень хорошо работают щиты и перетяжки необычной формы. Сроки размещения рекламы зависят от продолжительности акции.

По пути следования к ресторанам ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», особенно на поворотах, необходимо установить указатели, которые одновременно служат и рекламой ресторанов. Это могут быть указатели в виде панель-кронштейнов на световых столбах или фасадах зданий. Их использование помогает четко обозначить рестораны ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» на местности, исключив случаи, когда желающий поужинать в одном из них не смог найти его месторасположение.