Совершенствование стратегии роста крупной фирмы на примере ОАО "Росинтер Ресторантс Холдинг"

Но рекламы мало, она лишь привлекает гостя, а его необходимо заинтересовать, чтобы удержать. Для этого предлагаем различные методы привлечения гостей:

Скидки. Лучше всего работают завуалированные скидки (комплексные обеды, бизнес-ланчи, блюдо дня и т.п.). Целесообразно дать скидку на большую компанию, посетившую ресторан или постоянным клиентам, приходящим не менее одного-двух раз в неделю, использовать систему клубных карт.

Реклама внутри ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» - к ней можно отнести буклеты, листовки о ресторанах.

Почтовая рассылка. Этот элемент рекламы можно эффективно использовать в тех случаях, когда управляющий ресторана примерно представляет, кто является основными клиентами ресторана.

Сувенирная продукция - фирменные спички, зажигалки, бокалы и пр. - главное, чтобы они соответствовали стилю ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг». Естественно, на каждом предмете должен быть, размещен фирменный знак заведения.

Проведение различных промоушен-акций, способствующих поддержанию интереса заведению.

Реклама в системе Интернет. По нашим оценкам правильно организованный и оптимизированный сайт способен давать до 20-25% посетителей. С помощью правильно оптимизированного сайта клиент имеет прекрасную возможность заочно оценить рестораны ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», их общую атмосферу. Очень полезной является возможность заказать столик или банкет прямо на сайте. При этом важно, чтоб сайт обладал удобной системой навигации, быстро грузился и регулярно обновлялся, иначе вместо ожидаемой пользы он наоборот заочно создаст негативное отношение к заведению. Оценить реальную отдачу от собственного ресурса возможно при помощи размещения на сайте купона на получение скидки, который посетители могут распечатать и принести с собой в ресторан.

Рассмотрим, какие же методы можно использовать для привлечения гостей.

Побудительные мотивы. В основе побудительных мотивов лежит стремление людей делать то, что приносит им какую-либо выгоду. Если необходимо, чтобы гости ресторана пришли снова, необходимо дать им для этого повод и стимулировать. Стимулы бывают трех типов:

Скидки при предоставлении визитных карточек, возвратные купоны, скидки в определенные часы.

Промоушн-акции: специальные мероприятия, проводимые гостями либо самим рестораном - дни рождения, юбилеи, праздники, особые события, фестивали.

Программы «преданного клиента»: поощрение постоянных покупателей. Данная программа может осуществляться при помощи карточек для компостирования, системы накопления очков, процентных планов.

Рассмотрим все типы подробнее.

Скидки

Многие рестораны при входе размещают специальные емкости для сбора визитных карточек. Призом для победителей может быть ужин на двоих или бутылка вина. Предлагаем заключить бартерную сделку с местными поставщиками и предложить в качестве приза их продукцию. Считаем, что использование визитных карточек как форму клиентского маркетинга, может стать эффективным средством привлечения клиентов.

Предлагаем в ресторане «Планета Суши» поместить у входа специальную пластиковую коробку для сбора визитных карточек посетителей и последующего розыгрыша среди «крупных» клиентов. Каждый день в 16.00 необходимо выбирать одну визитную карточку и помещать ее в специальном держателе для всеобщего обозрения. Каждый сотрудник выигравшей компании (кто имел ее визитную карточку) сможет заказывать в этот день напитки за полцены. Однако узнать, кто сегодня «герой дня», можно будет, только придя в ресторан. Менеджеры ресторана не должны сообщать имя компании-победителя по телефону. Эти правила сделают «Планета Суши» еще более привлекательным местом, куда люди будут стремиться после работы.

Купоны Роль купонов в клиентском маркетинге сводится к поощрению повторных посещений клиентов. Они могут быть различных видов. Остановимся на трех основных:

1. Предлагаем использовать купоны «вежливости». Это так называемые карманные купоны, которые имеются у всех сотрудников ресторана. По существу, это обыкновенные чеки, дающие определенные льготы гостям при повторном визите. Купоны этого типа могут применяться также, если клиент имеет претензии или ему причинили какие-либо неудобства. Они могут использоваться и в качестве поощрения постоянных посетителей с целью их дальнейшего привлечения в ресторан. Конечно, достичь всех этих целей можно при помощи подарочных сертификатов, но купоны проще и быстрее сделать и легче использовать.

2. Предлагаем использовать кросс-маркетинг купоны. Эти купоны могут быть использованы для привлечения гостей в часы затишья. Например, в ресторане «Иль Патио» сети ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», расположенном в деловой части города, может ввести купон на ланч.

3. Предлагаем использовать купоны для компаньона. Будут вручаться постоянным клиентам, и поощрять посещение ресторана с другом. Такой купон может предлагать бесплатную бутылку вина для компании из четырех человек или льготные цены для пар. Купоны этого типа могут быть также использованы постоянным клиентом для передачи своему другу.

Скидки, действующие в определенные часы

Эти скидки подходят под определение клиентского маркетинга, если они не разрекламированы широко. Информация передается устно среди гостей ресторана. Может быть, это несколько медленнее, но зато гораздо дешевле и эффективнее.

Специальное предложение для первых вечерних птах

Предлагаем подойти к этой акции творчески и проводить мероприятие в ресторане «Сибирская Корона» с 17 до 17.15. В это время будет действовать специальная скидка $5. Можно предположить, что ресторан каждый день в 17.15 будет заполнен. Это будет отличным началом для вечерних продаж. Кроме того, это хороший стимул для кухни, которая будет работать весь вечер и часть ночи.

Специальное предложение для полуночников

Вышеописанная идея может быть применена и к поздним посетителям. Считаем необходимым предложить скидку тем, кто приходит позже обычного. Время, в течение которого будет действовать это предложение, может варьироваться в зависимости от того, как идут дела, от сезона и даже погодных условий. Но в любом случае это сулит дополнительную прибыль.

Если в ресторане «Сибирская Корона» ввести меню для поздней ночи, то оно превысит по количеству позиций ланч. Меню может состоять из недорогих блюд и блюд, которые требуется распродать. Они буду предлагаться за полцены с 10.00 вечера до 1.30 ночи в будни и с полуночи до 1.30 в субботу. Десерты, кофе и напитки пойдут за полную цену. Благодаря этой структуре стоимость ночного меню может в четыре раза превысить среднюю стоимость основного.

Промоушн-акции

Промоушн-акции - важный элемент в привлечении постоянных посетителей, поскольку дают клиенту повод для возвращения. Промоушн-акции должны быть сконцентрированы на уже существующих клиентах. Если человек еще не был в ресторанах сети ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», большинство из этих мероприятий бесполезны. Подобные акции более эффективны, когда они проводятся в самом ресторане, а не вне его.

Далее мы рассмотрим несколько промоушн-мероприятий, которые могут проводить в ресторанах ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» для увеличения числа гостей: дни рождения и юбилеи; праздники; специальные события; фестивали.

Дни рождения и юбилеи

Предлагаем менеджерам кофейни «Мока Лока» сети ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» отслеживать дни рождения своих постоянных посетителей и посылать им пригласительные открытки с предложением бесплатного входа в любое время в течение месяца, на который приходится день рождения. Отдача от такого подхода - 75%. Хорошо выработать политику, включающую план действий во время специальных событий. Но для большего эффекта, приглашение и предложение должны базироваться на личных связях.

Праздники

Праздники - естественный повод для приглашения гостей на торжественный обед или для специального предложения, которое может быть в виде постеров в холле, флайеров в чеке или прямой рассылки постоянным клиентам.

Специальное предложение не обязательно должно предполагать скидки. Часто более эффективным предложением может быть пакет продуктов и услуг, на самом деле более дорогих, чем средний чек. День Святого Валентина и другие не официальные праздники предоставляют хорошую возможность сделать специальное предложение гостям сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Специальные события

Специальные события становятся частью клиентского маркетинга в случаях, когда они раскручиваются среди настоящих и бывших посетителей ресторана. Информация распространяется устно через персонал ресторана, при помощи постеров в холле, флайеров в чеках и упоминаний во внутренних листовках ресторана. Такие события могут отмечаться регулярно в определенный день недели, месяца или даже раз в году. Они не рекламируются через средства массовой информации. Это сужает круг аудитории, но экономит много денег, которые могут быть использованы на создание зрелищных программ.

Специальные события могут иметь множество вариантов. Предлагаем несколько примеров: сигарные вечера; винные вечера; дегустации; мастер-классы.

Фестивали

Фестивали - это специальные мероприятия, посвященные определенным кухням или продуктам. Они предоставляют великолепную возможность уйти от монотонности, как для сотрудников, так и для гостей. Плюс к этому, они позволяют экспериментировать с новыми рецептами и широко пользоваться сезонными продуктами. Кухни других стран - благодатная почва для промоушн-фестивалей. Наиболее очевидные темы основаны на продуктах из других стран. Эти фестивали представляют продукты, рецепты, пиво и вино из выбранной страны.

Предлагаем в ресторане «Американский Бар & Гриль» сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» интернациональный фестиваль проводить с народной музыкой, костюмами и декорациями, ознакомительными материалами о стране (народное творчество, постеры, фотографии и т.д.). Предлагаем пригласить шеф-повара из представляемой страны для работы с сотрудниками ресторана во время фестиваля и/или приготовления специального ужина для фестиваля. В качестве подарка для гостей предлагаем разыграть поездку в представляемую страну. Чтобы осуществить это, необходимо наладить сотрудничество с туристическим агентством (часто у них есть возможность предоставить путевки со скидкой в рекламных целях), посмотреть, есть ли возможность бартерной сделки.

Программы «постоянного гостя»

Двигателем «программ постоянного гостя», является стремление людей делать то, за что они будут вознаграждены. Основная цель данной программы - завоевание постоянного клиента и за счет этого повышение объемов продаж.

Предлагаем в сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» ввести карточки для компостирования (рис. 3.1) посредством которых фиксируется число визитов или объем покупок, за которые посетитель получает вознаграждение. Предлагаем карточки распространять бесплатно. Каждый раз, когда посетитель заказывает блюдо, карточка компостируется и на ней ставится штамп или иная отметка. Когда гость «наберет» определенное количество заказов (наиболее распространенное число - 10), он получит бесплатный обед.

Рис. 3.1. Карточки для компостирования

Одним из главных преимуществ карточек для компостирования является их дешевизна и легкость в производстве. Карточки для компостирования имеют ряд недостатков. Они могут спровоцировать злоупотребления, особенно когда регистрируются вручную. Сотрудникам легко отметить карту несколько раз. Системы, в которых проставляются инициалы и даты, могут помочь решить эту проблему.

Таким образом, на основе выше изложенного материала, можно сделать следующий вывод. Чтобы увеличить число продаж услуг сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» необходимо поощрять и привлекать гостей различными методами. Для этого существуют методы стимулирования: скидки; промоущен-акции; программы «преданного клиента». Считаем, что с гостем нужно «работать».

3.2.2 Проект совершенствования системы качества предприятия

Автор предлагает создать в рамках оргструктуры департамент качества на базе имеющихся трудовых ресурсов, что не повлечет увеличения численности персонала.

Под управлением качеством в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» понимаются методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству.

Внедрение системы качества в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»:

1. Способствует успешной реализации производственной деятельности: повышает качество и конкурентоспособность; расширяет рыночные возможности; улучшает имидж корпорации в глазах общественности.

2. Повышает культуру менеджмента, улучшает: определение последовательности в достижении целей; взаимодействие персонала; мотивацию персонала; использование времени и ресурсов.

3. Экономит затраты на производство ресторанных услуг: снижает потери от брака; уменьшает количество ошибок.

Улучшение качества заключается в разработке мероприятий, предпринимаемых в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» с целью повышения рейтинга и деловой репутации корпорации. Сущностью улучшения является получение результатов в области качества, превышающих уже достигнутые.

Структура и штатное расписание департамента контроля качества должны утверждаться генеральным директором ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», с учетом численности персонала корпорации.

Департамент качества в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» должен выполнять следующие задачи:

осуществлять организационное руководство разработкой, внедрением и функционированием системы качества (СК) в корпорации;

осуществлять подготовку и проведение внутренних проверок СК, анализировать их результаты, контролировать выполнение корректирующих мероприятий;

информировать высшее руководство об эффективности функционирования СК в корпорации;

принимать участие в организации и проведении совещаний по качеству;

участвовать в ежегодном установлении целей для реализации Политики в области качества;

сопровождать выполнение программы обучения в области качества обслуживания клиентов;

проводить постоянную актуализацию СК;

обеспечивать структурные подразделения ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» нормативной документацией СК корпорации;

осуществлять консультации при разработке документов системы качества, необходимых для осуществления общего руководства фирмой в области качества;

оказывать методическую помощь при составлении и выполнении программ обучения персонала по СК;

проводить разъяснительную работу с персоналом, направленную на углубленное понимание политики в области качества обслуживания клиентов.

Департамент качества ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» должен предоставлять всем подразделениям, включенным в СК:

утвержденные документы СК и изменения к ним;

перечень контрольных вопросов по проведению внутренних проверок СК;

отчеты по внутренним проверкам СК и протоколы несоответствий к отчетам;

планы мероприятий по совершенствованию СК.

От всех подразделений, включенных в систему качества, департамент качества должен получать:

документы СК и изменения к ним, разработанные в корпорации;

протоколы несоответствий к отчету с корректирующими мероприятиями и отчетами о выполнении корректирующих мероприятий.

Департамент контроля качества в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» имеет право:

требовать от подразделений предоставления материалов (планов, справок, информации), необходимых для выполнения функций, возложенных на департамент;

требовать от подразделений разработки необходимых документов СК на основании утвержденных планов-графиков и приказов;

осуществлять деловые связи и переписку с другими предприятиями и фирмами по вопросам разработки, внедрения и функционирования СК;

приобретать в установленном порядке учебно-методическую, техническую литературу, наглядные пособия;

привлекать, при необходимости и в установленном в корпорации порядке, сотрудников соответствующих требованиям по выполнению работ в области СК;

вносить предложения по совершенствованию СК.

Применительно к процессу внедрения данной системы в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», можно выделить следующие мероприятия, решение которых максимально облегчит его завершение:

1. Необходимо проводить с сотрудниками корпорации, которые в дальнейшем будут работать с новой системе обслуживания, семинары и рабочие совещания, где будут рассматриваться аспекты деятельности данных сотрудников.

2. Необходимо установить высокий приоритет процессу внедрения системы, среди остальных организационных и коммерческих процессов.

3. Надо помнить, что внедрение системы - «постоянный» во времени процесс, так как система должна все время совершенствоваться при разработке, внедрении и улучшении результативности деятельности корпорации. Это позволяет рассматривать обеспечение качества обслуживания как результат процессов корпорации для повышения удовлетворенности потребителей предоставляемыми услугами.

Приступая к совершенствованию системы качества ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», руководители и специалисты корпорации должны представлять себе сложность и трудоемкость предстоящих работ. В связи с этим, на основе выше представленных суждениях о стратегиях управления переменами, разработаны основные этапы совершенствования системы качества в корпорации, которые позволят руководителям корпорации более четко и организованно осуществить работы по совершенствованию системы качества.

Этап 1. Организация работ по созданию оптимальной системы качества сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Необходимость применения стандартов ISO может мотивироваться либо внешними заинтересованными сторонами, либо руководством корпорации.

Говоря о втором способе, следует отметить, что система качества в корпорации начинается с желания руководства. Желание внедрять качественную систему контроля не может исходить «из низов», оно может возникнуть только «наверху». Руководство должно, в первую очередь, осознать необходимость такого шага. Однако следует помнить, что самостоятельные попытки внедрения системы качества могут привести к значительным трудностям, вызванным незнанием руководства корпорации всех особенностей данной процедуры. Вот почему первостепенной задачей корпорации на первом этапе внедрения является выбор вида системы и стратегии внедрения стандартов.

Кроме того, ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» должно воспользоваться услугами консультационных фирм, так как роль консультантов при внедрении системы качества выражается в систематическом разъяснении особенностей стандартов ISO, экспертизе разработанных документов, а также обучении и поддержке разработчиков. Далее на первом этапе необходимо создать руководящие и рабочие органы, подготовить программу необходимых работ и организованно изучить стандарты ISO.

При разработке политики и целей в области качества особое внимание следует уделить доведению основных ее положений до всех работников ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг». Кроме того, на основе политики в области качества руководителями всех подразделений рекомендуется разработка перечня целей и задач подразделения, что значительно облегчило бы ее доведение до персонала ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Этап 2. Построение бизнес-модели сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

В управлении качеством существуют параллельно протекающие бизнес-процессы, отличающиеся объектами контроля и управления, целевой ориентацией функциональной направленностью и обрабатываемыми данными.

Данные процессы можно разделить на следующие группы согласно классам объектов корпорации: продукция; ресурсы; технология обслуживания клиентов; организация; кадры; условия труда; социально-бытовые условия; управленческие условия.

После выявления всех существующих процессов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» целесообразно провести их оценку с точки зрения эффективности. В данном случае такого рода диагностика может быть проведена специалистами со стороны (консультантами). Все процессы должны быть разложены на «элементарные частицы»: необходимо нарисовать схему и посмотреть, как происходят связи - кто, с кем и как связан.

После выявления бизнес-процессов необходимо составить оптимальную бизнес-модель, соответствующую внедряемой системе качества.

Таким образом, выявление операций полученной бизнес-модели - это не что иное, как детальное составление порядка действий каждого процесса, который должен быть описан в политике корпорации в области качества.

Этап 3. Документирование внедряемой системы качества сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

При внедрении усовершенствованной системы качества ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» особое внимание должно быть уделено документированию системы менеджмента качества, которое обеспечивает воспроизводимость работ в системе, их проверку и доказательность. Входными данными для документирования являются требования и рекомендации стандартов ISO, а также национальных законодательных нормативных и методических документов в области качества. Выходными же данными документирования являются разработанные и утвержденные полномочными должностными лицами организаций внутренние документы системы менеджмента качества.

Этап 4. Внедрение системы качества в сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Прежде всего, необходимо создать в корпорации службу внутреннего аудита и разработать процедуры внутреннего аудита.

Аудиторы должны быть независимы от руководителя проверяемого подразделения, обладать достаточными знаниями в области качества, пройти специальный курс обучения, знать корпорацию, процессы и услуги, а также быть объективными и независимыми в принятии решений по аудитам.

Основные этапы проведения внутренней проверки системы качества ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» включают:

подготовку проверки (план проверки, подбор команды аудиторов, рабочая документация);

проведение проверки (проверка соответствия документации и действующей системы качества требованиям ISO 9000);

документы проверки (подготовка отчета аудиторов о результатах проверки).

Для функционирования системы качества ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» самого факта введения в действие ее документов недостаточно, необходимо применять меры принуждения. Главной проблемой, которую следует преодолеть на данном этапе, становится психологическое неприятие документов, нежелание работать в соответствии с их требованиями.

Этап 5. Подготовка к сертификации системы качества в сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Применение корпорацией сертификации ресторанных услуг в условиях рыночных отношений дает следующие преимущества:

обеспечивает доверие клиентов к качеству ресторанных услуг и корпорации в целом;

облегчает и упрощает выбор семейного сетевого ресторана потребителям;

обеспечивает потребителю получение объективной информации о качестве ресторанных услуг;

способствует более длительному успеху и защите в конкуренции с компаниями, не сертифицирующими свои услуги.

Для изменения отношения к менеджменту качества необходимо усилить горизонтальные связи, создавать атмосферу доверия.

Участие в работах по качеству всего персонала ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» требует большей информированности каждого работника. Однако выполнение этого требования может вступить в противоречие с интересами отдельных руководителей и групп. Большие психологические трудности связаны с необходимостью регистрации и фиксации любых отклонений от требований к деятельности персонала и качеству ресторанных услуг. Возникающий при этом психологический дискомфорт может быть преодолен путем демонстрации практической пользы документов, разработанных в рамках системы качества.

Постепенное внедрение серьезных изменений, осуществляемое в противовес традиционным структурным преобразованиям, также является одним из факторов внедрения системы качества. Тем не менее, такие структурные изменения, как правило, оцениваются более высоко, чем постепенные улучшения путем кропотливой работы в области качества.

При усовершенствовании системы качества ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» должны использоваться следующие основные, относительно самостоятельные методы мотивации:

1) Методы подкрепления. Методы подкрепления охватывают различные системы индивидуального и группового поощрения и направлены на стимулирование результатов труда, выявляемых в результате внутренних проверок качества.

2) Вовлечение работников в процесс принятия решений. Методы вовлечения работников в процесс принятия решений обеспечивают: совместное выявление проблем; участие при решении проблем; совместное принятие решений; улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями.

Как и в отношении любых других инвестиций, при внедрении системы качества должен быть согласован и утвержден Генеральным директором ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» календарный план, в котором должны быть перечислены все важные этапы работ (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Календарный план внедрения системы качества

Этапы работы	месяц
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Планирование и подготовка внедрения системы качества
1	Оценка действующей системы качества
2	Разработка плана внедрения системы качества
3	Определение политики в области качества
4	Формирование ОСУ системы качества
5	Распределение ответственности в системе качества
6	Обучение работников применению стандартов ISO серии 9000
Разработка и внедрение документации системы качества
7	Определение состава (перечня) документации
8	Подготовка графика разработки и внедрения документации системы качества
9	Разработка документации системы качества
10	Внедрение документации системы качества (в т.ч. обучение при необходимости)
11	Проведение внутреннего аудита
12	Осуществление корректирующих действий
13	Утверждение руководства по качеству
Сертификация системы качества
14	Выбор органа сертификации
15	Проведение сертификации

Эффективность улучшения систем качества зависит от следующих условий:

Генеральный директор ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» энергично выступает за повышение качества;

инвестиции вкладываются не только в строительство и развитие ресторанного бизнеса, а так же в обучение персонала;

в корпорации создается департамент контроля качества.

3.2.3 Проект совершенствования структуры управления в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»

Автор предлагает:

разработать практические предложения по привлечению работников к участию в управлении в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

разработать систему мероприятий по внедрению разработанного проекта.

В связи с этим представим календарный план по внедрению мероприятий по совершенствованию структуры управления в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Календарный план по внедрению мероприятий

Наименование мероприятия	Ответственное лицо	Срок внедрения
Изменение организационной структуры предприятия	Генеральный директор	01.05.2010
Формирование системы регулярных совещаний руководителей с подчиненными	Генеральный директор	01.05.2010
Изменение системы делегирования полномочий	Генеральный директор	01.05.2010
Создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решения - автономных рабочих групп	Коммерческий директор	01.06.2010
Привлечение специалистов по консалтингу с целью управленческого консультирования руководителей, а также специалистов по бизнес - тренингу	Коммерческий директор	15.05.2010
Проведение корпоративного тренинга для руководителей	Внешний специалист по бизнес-тренингу	01.05.2010
Проведение корпоративного тренинга для персонала	Внешний специалист по бизнес-тренингу	01.05.2010
Проведение корпоративных мероприятий	Коммерческий директор	05.05.2010, 19.05.2010, 26.06.2010
Создание системы оказания поддержки работникам в получении образования и повышении квалификации	Коммерческий директор	01.07.2010

На эффективность деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» большое значение оказывает влияние организованная и действующая в корпорации система управления.

Анализ сильных и слабых сторон ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» показал, что наиболее сильными его сторонами являются умение и навыки работников, однако данное преимущество требует значительных инвестиций в персонал и структуру корпорации. Человеческие ресурсы используются еще недостаточно эффективно - здесь скрыты значительные резервы. Это требует от Коммерческого директора ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», чтобы он знал психологические особенности работников и умел их учитывать при делегировании полномочий и формировании отдельных звеньев коллектива.

Первым мероприятием по привлечению работников к участию в управлении должно быть изменение организационной структуры, приведение ее к матричному типу.

Вторым мероприятием по привлечению работников к участию в управлении должно быть внедрение в практику ряда определенных правил:

регулярные совещания руководителя с подчиненными;

открытость в отношениях руководителя с подчиненными;

вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

делегирование руководителем подчиненным ряда своих полномочий;

участие рядовых работников, как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решения (примером может служить практика работы автономных рабочих групп);

предоставление работникам возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов.

Следующие мероприятия по привлечению работников к участию в управлении направлены на работу с руководящим составом. Можно выделить несколько относительно самостоятельных направлений и мероприятий: консультирование руководителей; повышение управленческой компетентности через систему обучения управленческих кадров.

Консультирование руководителей, как правило, предполагает:

анализ приказов и распоряжений;

исследование микроклимата корпорации;

выявление стиля управленческой деятельности руководителя и его заместителей;

исследование пространственно-территориальной структуры корпорации;

итоговая беседа-консультация.

Подобное консультирование носит комплексный характер и затрагивает различные аспекты деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг». Другое направление - повышение управленческой компетентности через систему обучения управленческих кадров. Создание сплоченной команды может идти различными методами: организация специальных тренингов для работников подразделений, которым необходимо сотрудничать в процессе производства.

Второй инструмент - формирование механизмов двусторонней связи внутри корпорации: боязнь быть не услышанным порождает напряженность в коллективе и недовольство рабочим местом. Дать почувствовать работнику, что ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения можно несколькими способами:

Осуществление «политики открытых дверей», когда каждый работник в любой момент вправе войти к коммерческому директору или старшему менеджеру, чтобы решить возникшие вопросы. Работники порой говорят нелицеприятные вещи, не всем довольны, но идет обмен информацией - и это важно.

Корпоративные мероприятия. Любое мероприятие должно иметь цель, поддерживать определенную ценность корпорации. Можно провести День благодарения, приуроченный ко дню рождения ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»: работникам предлагают на бланках поблагодарить коллег.

Организация спартакиад. Спорт влияет на равновесие в коллективе, так как позволяет избавиться от негативных эмоций. Реализовать такой подход можно и без серьезных затрат.

За счет проведенных мероприятий будет осуществлена адаптация принципов системы управления к деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении.

Для ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» внедрение данного принципа решит проблему распределения полномочий на принятие конкретных решений на каждом уровне управления фирмой. Централизованные решения, исходящие от генерального директора будут направлены на разработку политики корпорации: цели и стратегию, а децентрализованные решения, направленные на оперативное управление, будут подразумевать делегирование права принятия решения отделению, возглавляемому заместителем директора ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»

2. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

Для ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» внедрение данного принципа решит проблему выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Предполагается, что все должностные лица в иерархии управления ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» буду наделены конкретными правами, нести полную ответственность за возложенные задачи и выполнять определенные функции.

Предлагаемые в работе мероприятия по привлечению работников к участию в управлении и более эффективному использованию интеллектуальных ресурсов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», приведут к повышению эффективности деятельности, а также устранению коммуникационных барьеров.

3.2.4 Оценка эффективности и результативности проекта

После составления проекта необходимо выяснить, будут ли экономически эффективны предложенные мероприятия.

Произведем расчет основных технико-экономических показателей, который позволит ответить на данный вопрос (приложение 1, приложение 2, приложение 3).

Представлен расчет экономической эффективности основных мероприятий по разработке стратегии развития на примере ресторана «Иль Патио» сети ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»:

Совершенствование системы качества ресторана.

Совершенствование структуры управления в ресторане «Иль Патио» сети ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Изменение оргструктуры путем создания отдела маркетинга.

При прогнозировании изменения основных показателей используется нормативный подход.

Технико-экономические показатели эффективности совершенствования системы качества ресторана «Иль Патио» представлены в приложении 1.

Выручка за 2008 год с учетом внедрения мероприятия по совершенствованию системы качества ресторана «Иль Патио» составит:

203428 + 3069,34= 206497,34 тыс.руб.

Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2009 году составила 188208 тыс.руб., в том числе постоянные затраты 112322,53 тыс.руб. (59,68%) и переменные затраты 75885,4656 тыс.руб. (40,32%).

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные затраты останутся прежними - 112322,53 тыс.руб., а переменные затраты необходимо рассчитать:

переменные затраты на 1 рубль выручки = 75885,465/203428= 0,37 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,37 * 206497,34 = 76404,0158 тыс.руб.;

экономический эффект, полученный от внедрения системы качества - 3069,34 тыс.руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 112322,53 + 76404,0158 - 3069,34 = 185657,2058 тыс.руб.

Совершенствование системы качества не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов.

Вследствие увеличения выручки увеличится размер фонда оплаты труда и составит 43736,13 тыс.руб. (43096/203428*100% = 21,18%; 206497,34 * 21,18 / 100% = 43736,13 тыс.руб.).

Изменения остальных показателей рассчитываются согласно формулам в приложении 1.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки, произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 36,93%, рентабельность деятельности на 3,14%, рентабельность продаж на 2,61%. Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 1,51% и фондоотдачи на 1,51%. Размер средней заработной платы увеличился незначительно, на 1,49%, но повышение заработной платы и не было целью данного мероприятия. Его необходимость обоснована, прежде всего, необходимостью совершенствования системы качества.

В целом, совершенствование системы качества будет экономически эффективным мероприятием.

Технико-экономические показатели эффективности совершенствования структуры управления ресторана «Иль Патио» представлены в приложении 2.

По оценкам экспертов, повышение производительности труда и связанное с ним увеличение объема продаж должно повысить выручку ресторана на 2,56%. Выручка за 2010 год с учетом совершенствования структуры управления составит: 203428*1,0256= 208635,7568 тыс.руб.

Разработка и проведение серии мероприятий для совершенствования системы руководства представлены в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Разработка и проведение серии мероприятий для системы руководства ресторана «Иль Патио»

Мероприятия	Пути осуществления	Стоимость, руб.
Привлечение специалистов по консалтингу с целью управленческого консультирования руководителей	Договор с консалтинговой фирмой	46 000
Проведение корпоративного тренинга для руководителей	Договор с консалтинговой фирмой	78 000
Проведение корпоративного тренинга для персонала	Договор с консалтинговой фирмой	78 000
ИТОГО		202 000

Результат совершенствования системы руководства: начальники отделов и руководители направлений меньше времени тратят на решение управленческих вопросов, каждый из 6 человек в среднем на 12 минут (0,2 часа) в день (средняя зарплата 15000 руб./мес.).

Единовременные затраты, связанные с разработкой и проведением мероприятий: Зед = 46000+78000+78000 =202 тыс. руб.

Балансовая стоимость средств увеличилась в результате проведенных мероприятий на 460 тыс.руб. и составила 2470 тыс.руб.

Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2009 году составила 188208 тыс.руб., в том числе постоянные затраты 112322,53 тыс.руб. (59,68%) и переменные затраты 75885,4656 тыс.руб. (40,32%).

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные затраты останутся прежними - 112322,53 тыс.руб., а переменные затраты необходимо рассчитать:

переменные затраты на 1 рубль выручки = 75885,465/203428= 0,37 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,37 * 208635,7568 = 77195,230 тыс.руб.;

затраты на проведение мероприятия 460+220 тыс.руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 112322,53 + 77195,23 + 460+220 = 190197,76 тыс.руб.

Экономия зарплаты за год составит: Эз = 6 * 15 * 12 * (0,2 / 8) = 27 тыс. руб.

Вследствие этого уменьшится размер фонда оплаты труда и составит 43069 тыс.руб. (43096-27 = 43069 тыс.руб.).

Изменения остальных показателей рассчитываются согласно формулам в приложении 2.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки, произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 21,14%, рентабельность деятельности уменьшилась незначительно на 1,61%, рентабельность продаж на 1,36%. Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 2,56%. Как видим, совершенствуя структуру управления и систему руководства, ресторан «Иль Патио» сети ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» может получить значительную экономию средств.

Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по изменению оргструктуры ресторана «Иль Патио» путем создания отдела маркетинга представлены в приложении 3.

Планируется, что в результате проведения маркетинговых мероприятий выручка ресторана «Иль Патио» возрастет по сравнению с 2009 годом на 20%: 203428*1,2 = 244113,6 тыс.руб.

Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2009 году составила 188208 тыс.руб., в том числе постоянные затраты 112322,53 тыс.руб. (59,68%) и переменные затраты 75885,4656 тыс.руб. (40,32%).

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные затраты останутся прежними - 112322,53 тыс.руб., а переменные затраты необходимо рассчитать:

переменные затраты на 1 рубль выручки = 75885,465/203428= 0,37 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,37 * 244113,6= 90322,032 тыс. руб.

первоначальные затраты на образование отдела маркетинга включают в себя:

1. Подготовка (косметический ремонт) помещения - 24 тыс. руб.

2. Покупка офисной мебели - 65 тыс. руб.

3. Покупка компьютеров и оргтехники на сумму 124 тыс. руб.

Всего первоначальные затраты составят:

24+65+124=213 тыс. руб.

текущие затраты отдела маркетинга:

1. Амортизационные отчисления по компьютерному парку.

Срок службы компьютеров и оргтехники, купленных для отдела маркетинга, - 8 лет. Амортизация начисляется линейным способом.

Ежегодные амортизационные отчисления = 124/8=15,5 тыс. руб.

2. Расходы на маркетинговые мероприятия планируются в среднем в размере 38 тыс. руб. в месяц.

Расходы на маркетинговые мероприятия в год - 38*12=456 тыс. руб.

3. Прочие затраты планируются в размере 12 тыс. руб. в месяц.

Прочие затраты в год = 12*12=144 тыс. руб.

Всего текущие затраты в год=15,5+456+144=615,5 тыс. руб.

Общие затраты по образованию отдела маркетинга и обеспечению его работы в первый год = 213+615,5=828,5 тыс. руб.

Тогда себестоимость после внедрения мероприятия составит:

112322,53+90322,032+828,5=203473,062 тыс. руб.

Стоимость основных производственных фондов увеличится на 189 тыс.руб. и составит 2199 тыс. руб.

Рассчитаем увеличение фонда заработной платы.

1. Расходы на оплату труда работников отдела маркетинга.

Планируется, что в отделе маркетинга будут работать 5 человек: начальник, который будет руководить работой отдела; секретарь, который будет заниматься организационными вопросами и три маркетолога, которые будут непосредственно заниматься рекламной политикой ресторана «Иль Патио».

Расчет расходов на оплату труда работников отдела маркетинга проведем в табл. 3.8.

Таблица 3.8

Расчет заработной платы работников отдела маркетинга ресторана «Иль Патио»

Должность	Количество работников	Среднемесячная заработная плата, руб.	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.
Начальник отдела маркетинга и рекламы	1	24000	288
Секретарь отдела маркетинга и рекламы	1	12000	144
Маркетолог	3	15000	540
Итого	5	-	972

2. Отчисления на социальные нужды - планируются в размере 28% от расходов на оплату труда работников отдела маркетинга: 972*28/100=272,16 тыс. руб.

Возрастет размер фонда оплаты труда и составит: 43096+972+272,16 = 44340,16 тыс. руб.

Изменения остальных показателей рассчитываются согласно формулам в приложении 3. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки, произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 167,02%, рентабельность деятельности на 11,89%, рентабельность продаж на 9,17%. Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 20% и фондоотдачи на 9,69%. В целом, мероприятие по изменению оргструктуры путем создания отдела маркетинга будет экономически эффективным.

Для обобщения результатов расчетов по всем рассматриваемым мероприятиям, предлагаемым ресторану «Иль Патио» и получения данных об экономической эффективности проекта в целом, сведем полученные данные в приложении 4.

Таким образом, вследствие внедрения мероприятий, направленных на совершенствование стратегии развития ресторана, выручка ресторана «Иль Патио» возрастет на 24,07%, себестоимость услуг увеличится на 7,81%. Эти изменения повлияют на увеличение балансовой прибыли на 225,09%. Увеличение балансовой прибыли, в свою очередь, приведет к росту рентабельности деятельности на 16,63% и рентабельности продаж на 13,13%. Увеличение выручки повлияет также на рост производительности труда на 24,07%.

В целом, совершенствование системы качества ресторана, совершенствование структуры управления в ресторане «Иль Патио», а также изменения оргструктуры ресторана путем создания отдела маркетинга являются экономически эффективными мероприятиями.

Таким образом, нами разработаны эффективные предложения по разработке стратегии развития крупной корпорации на примере «Росинтер».

3.3 Организация работ по управлению рисками, методы снижения рисков

Для оценки риска ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» целесообразно использовать методику, предложенную Липсицом И.В. и Коссовым В.В., и известную как методику постадийной оценки риска. Липсиц И.В., Коссов В.В. Экономический анализ реальных инвестиций. - М.: Магистр, 2007. Постадийная оценка рисков основана на том, что риски определяются для каждой стадии проекта отдельно, а затем находится суммарный риск по всему проекту.

Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: Коммерческий директор (1); Директор аудиторской фирмы (2); главный специалист инвестиционного отдела коммерческого банка (3).

Нами был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг». Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

0 - риск рассматривается как несущественный;

25 - риск, скорее всего, не реализуется;

50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

75 - риск, скорее всего, проявится;

100 - риск наверняка реализуется.

Оценки экспертов подвергались анализу на их непротиворечивость согласно принятой методике. Три оценки сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах (см. графу 5 приложения 5).

В графе 6 приложения 5 приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. Обоснование приоритетов выполнено разработчиками проекта.

Из приведенных данных следует, что вероятность риска для подготовительной стадии - 1,67%, которая складывается из риска отношения с местными властями. Стадия внедрения отличается существенно более высоким уровнем риска, чем подготовительная. Особую опасность в ней представляют проблемы транспортировки, из-за которых может снизиться общая рентабельность проекта.

Вероятность социальных рисков составляет 2,46%, причем их подавляющая часть обусловлена некомпетентностью сотрудников.

Таким образом, с точки зрения внедрения проекта ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» наибольшего значения имеют финансово-экономические риски на стадии функционирования, при чем к наиболее значимым рискам относятся проблемы транспортировки.

Предпринимательские риски ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» могут возникнуть при осуществлении деятельности в результате влияния многочисленных факторов.

Проведенный социологический опрос сотрудников ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» показал, что опасными являются следующие факторы (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Факторы риска ведения предпринимательской деятельности

Возможные факторы риска	% к числу опрошенных
Недобросовестность российских деловых партнеров	61
Вымогательство со стороны государственных чиновников	57
Политическая нестабильность	55
Финансовая нестабильность	53
Ущемление прав предпринимателей государственными и должностными лицами	44
Вымогательство со стороны криминальных структур	23

В табл. 3.10 приведены основные внешние факторы, влияющие на уровень предпринимательского риска ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг». Трудно установить приоритетность этих факторов, так как они взаимосвязаны друг с другом: изменение одного фактора может вызвать изменение других и, следовательно, взаимоотношения их влияния на уровень риска ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Таблица 3.10

Система внешних факторов, влияющих на уровень предпринимательского риска ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»

Факторы прямого воздействия	Факторы косвенного воздействия
Законодательство, регулирующее предпринимательскую деятельность	Политические условия
Налоговая система	Экономическая обстановка в стране
Взаимоотношения с партнерами	Экономическое положение отрасли
Конкуренция предпринимателей	Международные события
Коррупция и рэкет	Стихийные бедствия
Непредвиденные действия государственных органов и учреждений

К внутренним факторам предпринимательского риска ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» относятся:

личностные характеристики руководителя ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» как собственника корпорации;

состав наемных работников ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», их квалификация и материальное стимулирование;

уровень предпринимательской культуры в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»;

защита предпринимательской тайны в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»;

организация сбыта в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»;

проведение маркетинговых исследований и изучение рынка;

уровень платежеспособности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и своевременность расчетов с кредиторами и бюджетами всех уровней;

качество продукции ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»;

строгое соблюдение законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность, и др.

Для надежной защиты от рисков и повышения уровня экономической эффективности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» предлагаем внедрение системы управления рисками, так называемой системы риск-менеджмента. Внедрение системы управления рисками предусматривает проведение комплекса мероприятий, направленных на предотвращение или сокращение неблагоприятных событий, уменьшение или компенсацию экономических потерь и ущерба от них.

Мы выявили, что в повседневной практике торговых предприятий существуют три способа воздействия на риски: снижение риска; сохранение риска; передача риска.

Снижение риска подразумевает уменьшение либо размеров возможного ущерба, либо вероятности наступления неблагоприятных событий для ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг». Оно может быть достигнуто при помощи осуществления предупредительных организационно-технических мероприятий, под которыми понимаются различные способы усиления безопасности зданий и сооружений, установка систем контроля и оповещения, противопожарных устройств, проведение обучения персонала ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и т.д.

Важно отметить, что и при выборе способа снижения риска ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», и в случае разработки сценария по безопасному сохранению риска страховщик или страховой брокер могут быть привлечены в качестве консультантов. Такая ситуация может быть уместной в случае грамотного управления рисками в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», когда заранее определяются примерные объемы страхования и страховщик знает о готовящемся к заключению договоре страхования.

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» может прибегнуть к превентивным мерам, направленным на снижение риска. К этим мероприятиям относятся:

выбор способа транспортировки (автомобильный транспорт, железная дорога и т.п.);

поиск надежного перевозчика;

оптимизация маршрутов и графика перевозок;

совершенствование организации погрузочно-разгрузочных работ.

Если рассматривать складское хозяйство ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», то риски, связанные с хранением товарных запасов, можно снизить проведением превентивных мер - строго соблюдая все требования технологии хранения товаров, добиваясь оптимального размещения товаров в местах хранения с учетом времени их поступления, очередности их продажи и частоты спроса. Здесь есть резервы для снижения риска, и в ряде случаев превентивные мероприятия могут оказаться весьма эффективными.

Мероприятия по снижению рисков хранения товарных запасов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» начинаются, прежде всего, с поиска складских помещений, отвечающих требованиям хранения конкретного вида товара. Это может быть либо склад, специально построенный и оборудованный для хранения определенного вида товаров, либо склад, взятый предприятием в аренду.