Банк Москвы - один из крупнейших универсальных банков России, предоставляющий диверсифицированный спектр финансовых услуг, как для юридических, так и для частных лиц.

По состоянию на 31 декабря 2009 года (по МСФО) активы Группы Банка Москвы составили 825,1 млрд. рублей, кредитный портфель - 577,8 млрд. рублей.

Банк Москвы входит в топ-5 крупнейших российских кредитных организаций по размеру активов и капитала и в топ-3 по объему привлеченных средств населения.

Ключевым акционером Банка с момента основания в 1995 году является Правительство Москвы. Сегодня город владеет 46,48% акций Банка напрямую и 17,32% через Группу дочерних компаний ОАО "Столичная страховая группа".

В настоящее время Банк Москвы обслуживает более 100 тыс. корпоративных и более 9 млн. частных клиентов. Среди клиентов - юридических лиц - крупнейшие отраслевые предприятия, предприятия среднего и малого бизнеса.

Банк представлен практически во всех экономически значимых регионах страны и насчитывает 393 обособленных подразделения, включая дополнительные офисы, обменные пункты и операционные кассы. По состоянию на 1 июля 2010 года в регионах России работало 259 подразделений Банка. В Москве и Московской области действует 134 офиса Банка. Кроме того, услуги населению оказываются в 474 почтово-банковских отделениях столичного региона.

В сеть Банка также входят 5 дочерних банков, находящихся за пределами России: АО "БМ Банк" (Украина), ОАО "Банк Москва-Минск" (Беларусь), Латвийский Бизнесбанк (Латвия), Эстонский кредитный банк (Эстония) и АО "Банк Москвы" - (Белград) (Сербия). Представительство Банка Москвы действует во Франкфурте-на-Майне (Германия).

В Банке Москвы действует собственный Процессинговый центр, обслуживающий карточные программы Банка. Банк выпустил более 13 млн пластиковых карт. Процессинговый центр сертифицирован Visa International и MasterCard и располагает широкой сетью банкоматов (1,8 тыс. штук).

Высокую надежность Банка Москвы подтверждают рейтинги международных рейтинговых агентств. Долгосрочный кредитный рейтинг Банка по версии Moody's Investors Service - Baa1, по данным Fitch Ratings - ВВВ - Банк Москвы - универсальный и инновационный банк

Цель - предоставление каждому клиенту полного комплекса современных банковских продуктов и услуг с использованием последних достижений и инноваций в сфере финансовых технологий.

Банк обеспечивает своим клиентам - частным лицам, крупнейшим отраслевым компаниям, предприятиям среднего и малого бизнеса, государственным структурам - широкий спектр услуг.

Чтобы максимально полно обеспечить потребности клиентов, мы активно развиваем филиальную сеть в России и за ее пределами. Это позволяет нашим клиентам всегда и везде получать современные и качественные банковские продукты и услуги на уровне мировых стандартов.

Банк - надежный партнер при реализации крупных социально-экономических проектов России. В Москве Банк занимает лидирующее положение на рынке инвестиционного обеспечения городских программ.

Предлагая адресные решения и соблюдая конфиденциальность взаимоотношений с партнерами, Банк проявляет гибкий подход к запросам клиентов, как розничных, так и корпоративных. Внедряя передовые технологии и инновационные решения, Банк гарантирует клиентам высокое качество обслуживания и стабильный доход.

Банк ориентирован на поддержку социально-экономического развития клиентов. В Москве Банк уполномочен осуществлять выплату пенсий и пособий. Банк оказывает благотворительную помощь социально незащищенным слоям общества, учреждениям медицины, образования и культуры, спортивным и религиозным организациям в Москве и в регионах России.

Акционерный коммерческий банк - Банк Москвы (лицензия ЦБ РФ № 1751) - создан в 1992 году и успешно работает на рынке более 18 лет. АКБ БАНК МОСКВЫ ОАО входит в Ассоциацию региональных банков "Россия", Ассоциацию Российских банков и Ассоциацию банков Северо-Запада. Уставный капитал банка составляет 270 млн. 650 тыс. рублей.

Сегодня успешно работают более 220 структурных подразделений Банка Москвы по всей России. Открыты филиалы в Ростове-на-Дону, Самаре, Астрахани, Архангельске, Нижнем Новгороде, Омске, Тюмени, Якутске, Грозном, Кемерово. Подразделения банка есть в каждом федеральном округе России, почти в каждом районе Московской области и каждом административном округе Москвы. Продолжается открытие подразделений во Владимирской, Тверской, Ростовской, Астраханской, Архангельской и других областях России.

1 сентября 2005 года БАНК МОСКВЫ был принят в систему страхования вкладов (ССВ № 883) и на протяжении нескольких лет удерживает высокие показатели по привлечению вкладов физических лиц. В начале 2009 года БАНК МОСКВЫ вошел в число трехсот крупнейших банков России в рейтинге по депозитам физических лиц.

В 2009 году "Национальное Рейтинговое Агентство" присвоило Банку рейтинг кредитоспособности "А-".

Банк предоставляет полный спектр банковских услуг высокого качества как для физических, так и для юридических лиц. Частным клиентам предложен большой выбор депозитных программ, разнообразные формы денежных переводов, обслуживание банковских карт международных платежных систем. Придерживаясь политики поддержки социально незащищенных слоев населения и понимая сложность текущей экономической ситуации, в банке были отменены все комиссии за проведение социально значимых платежей и социальной ипотеки.

Корпоративную клиентуру привлекает качественное обслуживание текущих и расчетных счетов, а также возможность эффективного размещения свободных ресурсов. Кредитная политика банка позволяет его клиентам развивать свой бизнес и создавать новые рабочие места в регионах.

В 2008 году разработана новая стратегия развития с построением многофилиального Банка с четкой специализацией бизнеса. Приоритетным направлением деятельности является расчетно-кассовое обслуживание юридических и физических лиц, предоставление им наиболее расширенного спектра банковских услуг, построение полноценного сетевого Банка. В рамках данного документа определены позиции АКБ БАНК МОСКВЫ ОАО на настоящий момент, рассмотрены ключевые макроэкономические тенденции и факторы внешней среды, способные оказать влияние на дальнейшее развитие Банка, а также определены миссия, стратегические цели и задачи на ближайшие годы.

Основные стратегические цели Банка:

· Открытие сети отделений и филиалов в российских регионах, превращение Банка в многофилиальное финансовое учреждение.

· сохранение заметного присутствия в сегменте корпоративных клиентов.

· укрепление позиций в области банковского обслуживания физических лиц.

· активное развитие сотрудничества с финансовыми институтами и ипотечными системами.

· формирование диверсифицированной и устойчивой ресурсной базы.

· существенное увеличение капитализации Банка.

· внедрение международных стандартов банковской деятельности.

Достижение стратегической цели состоит в расширении и диверсификации клиентской базы через улучшение качества и разнообразия ассортимента услуг для физических лиц, предприятий малого, среднего бизнеса и корпоративной клиентуры, в повышении объемов операций и стремлении к снижению издержек ведения бизнеса, росте его технологического уровня и управляемости.

Конечным итогом должно стать создание современного технологичного Банка, который будет обладать разветвленной сетью точек обслуживания, оказывать высококлассные услуги клиентам и пользоваться серьезным авторитетом на рынке.

Для реализации стратегии поставлены следующие задачи:

· повышение роли пассивов, привлекаемых от юридических и физических лиц, в формировании устойчивой ресурсной базы;

· привлечение средств российских кредитных организаций в целях диверсификации ресурсной базы;

· привлечение стратегического партнера;

· мобилизация внутренних источников.

Для решения поставленных задач планируется:

· проведение комплекса мероприятий, направленных на существенное увеличение точек обслуживания как в Московском регионе, так и в других городах России;

· развитие линеек конкурентоспособных банковских продуктов;

· внедрение и постоянное совершенствование прогрессивных банковских технологий;

· организация системного управления качеством услуг, оказываемых Банком;

· развитие операций с малым бизнесом, обеспечение полноты спектра услуг, оказываемых субъектам малого предпринимательства;

· обеспечение прироста ресурсной базы.

К числу банков, занимающих лидирующие позиции в регионе по величине клиентской базы следует также отнести ОАО "ВТБ", ОАО "Альфа-Банк", ОАО "Сбербанк".

Для оценки конкурентной позиции банка на рынке банковских услуг использовалась балльная шкала: 3 - хорошее качество предоставляемых услуг; 2 - удовлетворительное; 1 - невысокое (таблица 2.1).

Экспертные оценки показывают, что конкурентную среду на рынке формируют 6 банков, которые имеют важнейшие внутренние условия конкуренции - генеральную лицензию, высокую квалификацию персонала, специальные службы по развитию услуг, стратегию развития.

Рассмотрим факторы успеха банковских учреждений Центрального региона (Таблица 2.1).

Таблица 2.1 Конкурентная позиция банковских учреждений Центрального региона

Фактически конкуренция между банками за счет средств вкладчиков идет только на рынке краткосрочных сбережений и не затрагивает средств накопления. Экономическая нестабильность последнего десятилетия, недоверие граждан к российской валюте, многочисленные факты банкротства крупных финансовых компаний и банков сдерживают вовлеченность средств населения в хозяйственный оборот. По мере стабилизации ситуации в стране возможности привлечения данных средств будут возрастать. Конкурентные преимущества будут иметь банки, способные гарантировать клиентам сохранность вкладов, обеспечить предоставление полного спектра качественных банковских услуг.

Таблица 2.2 Факторы успеха банковских учреждений Центрального региона

Несмотря на сильные позиции Сбербанка на рынке банковских услуг, Банк Москвы имеет значительные преимущества в конкурентной борьбе, продолжает развиваться, увеличивать свои капиталы, расширять клиентуру, а также объемы кредитных и других банковских услуг. В 2009 году Банк показал уверенный рост по доходу от основной деятельности - как чистого процентного дохода (на 25% относительно 2010 года), так и чистого комиссионного дохода (21,6%). При этом полученный доход по операциям с ценными бумагами и иностранной валютой (за счет использования благоприятной рыночной конъюнктуры) позволил Банку компенсировать значительную часть расходов на создание резервов по кредитному портфелю. Ниже представлен график по проформе, иллюстрирующий структуру прибыли в разрезе доходов от основной деятельности и прочих ее составляющих.

Рис. 2.1 - Динамика дохода и чистой процентной маржи АКБ "Банк Москвы"

Совокупная прибыль банка за 2009 год составила 358 млн.руб. Уровень прибыли снизился на 83,5% по сравнению с 2 176 млн.руб. полученными в 2010 году. Средняя рентабельность в 2009 году составила 0,7%(в 2010году этот показатель составлял 5,4 %). Снижение уровня совокупной прибыли и средней рентабельности капитала связано прежде всего с необходимостью создания значительной величины резервов по ссудам, объем которых составил 44, 1 млрд.руб. на конец 2009года по сравнению с 12,2 млрд. руб. на конец 2010года. В условиях неопределенности развития ситуации Банк продолжал придерживаться консервативного подхода созданию резервов: так, на конец 2009 года доля резервов к кредитному портфелю составила 15,7% увеличившись за год на 9,8 п.п. по сравнению с результатом 2010 года.

Рассмотрим показатели чистого процентного дохода (см. табл. 2.1.)

Таблица 2.3 Чистый процентный доход АКБ "Банк Москвы"

Чистый процентный доход за 2009 год вырос на 25,0% по сравнению с 2010 годом, составив 21 142 млн руб. В то же время по проформе данный показатель в 2009 году составил 30 874 млн руб., практически не изменившись по сравнению с 30 994 млн руб. в 2010 году. Стабильность процентного дохода при одновременном сокращении кредитного портфеля указывает на повышение доходности работающих активов, что подтверждается ростом чистой процентной маржи, которая в 2009 году достигла 6,6% (6,9% по проформе) по сравнению с 5,5% годом ранее.

Рассмотрим показатели комиссионного дохода (см. Табл. 2.4.).

Таблица 2.4 Чистый комиссионный доход АКБ "Банк Москвы"

Чистый комиссионный доход в 2009 году увеличился на 21,6% и составил 2 748 млн. руб. по сравнению с 2 259 млн. руб. в 2010 году. Основной прирост комиссионных доходов произошел за счет увеличения комиссий по корпоративно-инвестиционному бизнесу (прирост за год составил 47%), при этом прирост комиссионного дохода по розничному бизнесу составил 10% относительно 2010 года.

Доля комиссий в выручке практически не изменилась относительно 2010 (10,3%) года и составила 10,0% в 2009 году.

Большая часть комиссионных доходов в выручке связана с ростом комиссий по расчетным операциям и операциям торгового финансирования (рост на 24,6% с 1 834 млн руб. в 2010 году до 2 285 млн руб. в 2009 году) и кассовым операциям (рост на 108,9% с 326 млн руб. в 2010 году до 681 млн руб. в 2009 году).

По состоянию на конец 2009 года активы Банка выросли на 22,4% и составили 402 823 млн руб (см. Приложение 2).

На протяжении всего отчетного периода Банк уделял большое внимание управлению ликвидностью, размер которой составил 107 млрд руб., или 27% от активов Банка. Следует отметить, что в кризисный период 2009 года АКБ "Банк Москвы" обладал достаточной ликвидностью для выплаты всех вкладов населения в течение одного дня. Для проведения стресс-тестирования ликвидности в Банке на еженедельной основе происходит расчет четырех различных кризисных сценариев и их обсуждение на Комитете по управлению активами и пассивами.

Ликвидная позиция на 31 декабря 2009 года полностью покрывала все предстоящие публичные долговые выплаты.

Рассмотрим показатели капитала (см. Табл. 2.5.).

Таблица 2.5 Оценка капитала АКБ "Банк Москвы"

Уровень капитала (суммарный I и II уровней) достиг 65 492 млн руб., увеличившись на 48,6% по сравнению с 2010 годом. Основные изменения в величине капитала связаны с объединением банков (28 043 млн руб.), списанием гудвилла УРСА Банка (-6 494 млн руб.), выплатой дивидендов по привилегированным акциям УРСА Банком (-660 млн руб.) и текущей прибылью.

Показатель общей достаточности капитала АКБ "Банк Москвы" оставался достаточно высоким на протяжении всего 2009 года и на 31 декабря составил 21,3%, что существенно превышает требования регулятора и рекомендации Базельского комитета, а также является одним из самых высоких показателей среди российских банков. Стресс-тестирование капитала показывает возможность абсорбции до 28,3% уровня потенциального проблемного долга от кредитного портфеля при сохранении уровня достаточности капитала не ниже 12%.

Высокая достаточность капитала Банка, а также значительная доля капитала I уровня в его структуре в случае благоприятного развития ситуации в экономике открывают Банку большие возможности для будущего развития как путем органического роста, так и через сделки по слияниям и поглощениям. В случае негативного сценария высокий уровень капитализации надежно защищает интересы вкладчиков и инвесторов, доверивших свои деньги АКБ "Банк Москвы".

Процесс формирования концептуальной базы (философии) и стиля управления развивается в нескольких направлениях. Одним из распространенных методов является исследование, проводимое на основе обратной связи, когда один или два эксперта проводят интервью с ведущими руководителями (по отдельности), а затем в обобщенном виде передают целевой группе соображения этих руководителей в отношении концептуальных основ управления банком.

Другой метод используется в тех случаях, когда у банка имеются два или больше лидеров. Он заключается в том, что ведущих сотрудников просят сформулировать принципы, которые, по их мнению, обусловили бы успешную деятельность банка. Затем следует также широкое обсуждение и согласование основных тезисов. Тогда философия банковской организации станет основой управления и принятия решений.

Рабочие группы и управляющие осуществляют совместные действия именно через систему управления, которую можно назвать управлением путем "заглядывания во все уголки". Акцент делается на непосредственном участии управляющих в производственном процессе, а не на приказах издалека. Такие управляющие имеют представление о "плоти и крови" всего, что происходит в банке. Высшее руководство четко настроено на постановку таких целей, которые позволили бы каждому удовлетворять свои собственные интересы и одновременно - общие интересы банка. Они стремятся к созданию интегрированной социальной структуры.

Центральным звеном в технологии организационного развития банка "Банк Москвы" является обеспечение интенсивного взаимодействия между членами команды во время процесса коллективного проектирования или во время коммуникативных процедур. Подготовка к работе, обеспечение информации, условия и методы проведения этапов данной инновационной обучающей технологии разработаны так, чтобы содействовать, а не препятствовать этому взаимодействию.

Взаимный обмен информацией необходим для эффективной коллегиальной работы управленческой команды. В процесс взаимодействия входят:

· исследование того, что означает та или иная позиция, точка зрения, путем взаимных дискуссий;

· моделирование реальных процессов взаимодействия, происходящих в организации;

· участие в коммуникативных социометрических процедурах;

· продление процесса до тех пор, пока не будут достигнуты запланированные результаты.

Управляющий банка или подразделения банка является главным заказчиком проведения любой процедуры организационного развития. В данной технологии объединяющая роль управляющего становится совершенно очевидной. Управляющий помогает членам команды в разработке подходящих планов и схем, с помощью которых могут быть достигнуты цели. По согласованию с ведущими он может сконцентрироваться на ключевых "стыковочных" событиях технологии (например, на взаимодействии между различными банковскими подразделениями) или на перераспределении обязанностей между членами команды. Управляющий может также играть и другую важную роль в процессе технологии - роль диспетчера.

Роль ведущих в процессе проведения технологии организационного развития также очень велика.

Ведущие - это внешний и внутренний управленческие консультанты. Исследования показывают, что лучшим вариантом является организационная, а не психологическая ориентированность управленческих консультантов.

Внутренний консультант:

· обеспечивает процесс взаимного общения;

· организует добывание информации, структуризацию и анализ;

· ориентирован на внедрение проектов, методов и правил, разработанных в процессе технологии;

· во время процедуры проведения технологии ведет команду к исследованию, самоопределению, оценке ситуации на рынке, принятию решений и планированию;

· поддерживает дисциплину процесса, чтобы держаться установленной программы;

· создает творческую атмосферу, не доминирует над группой.

Психологические, социально-психологические проблемы служащих, кадров управления, как правило, настолько тесно соприкасаются с чисто служебными, организационными трудностями, что в рамках настоящей технологии нельзя не предусматривать привлечение в качестве консультантов специалистов в области финансов, маркетинга, социологии и т.д.

Главным органом управления банком является общее собрание акционеров, принимающее важнейшие решения: утверждение устава, выбор Совета директоров, утверждение балансов и отчетов, размер дивидендов. В то же время собрание акционеров, как правило, недостаточно владеет информацией о текущих делах банка и во многих случаях просто утверждает решения, предлагаемые Советом директоров.

Совет директоров банка является представительным органом акционеров и должен заботиться о соблюдении интересов, как акционеров, так и клиентов банка. Подробно структура управления показана на Рисунке 2.2.

Процесс развития системы управления банком включает:

ѕ постоянный анализ функционирования системы управления банком, ее потенциальных возможностей и задач;

ѕ выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике банковского менеджмента;

ѕ разработку процедуры и методов перехода системы управления в новое состояние, определение средств обеспечения этого перехода;

ѕ организацию перехода системы управления в новое состояние (программа перехода, распределение заданий и функций между субъектами перехода, корректировка их деятельности);

ѕ анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по переводу системы управления банком в новое состояние;

ѕ развитие кадров системы управления банком (должностное продвижение, смена профиля работы или рабочего места, улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, финансового и банковского кругозора).

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами, а также изменение их структуры представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Динамика численности работников ООО КБ "Банк Москвы"

Данные таблицы 2.6 свидетельствуют о стабильности численности работников анализируемого предприятия, что указывает на грамотную кадровую политику анализируемого предприятия.

Рис.2.3. Структура численности персонала

В структуре численности работников ООО КБ "Банк Москвы" наибольший удельный вес занимают служащие, затем специалисты. Такое соотношение указывает на особенности деятельности данного предприятия.

Социальная структура персонала анализируется путем выделения работников по социально-демографическим группам: женщины, мужчины, по отдельным возрастным группам.

Возрастной состав персонала приведен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Состав персонала предприятия по полу

Как видно их таблицы большая часть персонала О ООО КБ "Банк Москвы" это женщины, от 30 до 50 лет.

Рис. 2.4. Динамика персонала по полу за 2008-2010 годы

Далее проанализируем структуру персонала ООО КБ "Банк Москвы" по возрасту.

Таблица 2.8 Структура персонала по возрасту

Персонал ООО КБ "Банк Москвы" достаточно молодой, сотрудники до 40 лет составляют около 56% от общего числа и только чуть более 44% сотрудников в возрасте более 40 лет. Как показывают данные таблицы 2.7 и 2.8 за исследуемый период состав персонала по полу и возрасту практически не изменился.

Рис.2.5. График динамики персонала по возрасту за 2008-2010 годы

2.2 Организационная культура предприятия