В банке "Банк Москвы", как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не, всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут, просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов в банке, действительно имевших место в данной организации. Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример 1.

Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - работа с клиентами. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним менеджером, обеспечивает своевременность и правильность выполнения своих функций другими работниками.

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядка очередности выполнения заказов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях эти недочеты (не вовремя производился перевод денежных средств и т. п.) влекли за собой выплаты штрафных санкций. В такой ситуации каждый из менеджеров отдела по работе с клиентами видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы менеджеров по работе с клиентами руководство банка приняло следующие меры:

Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения менеджерами ошибок.

На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого менеджера. Разработан график документооборота в внутри организации меду отделами, строго регламентирующий время передачи информации (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу организации, полностью исключить нарушения сроков выполнения денежных переводов и т.п., так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан на "человеческом", субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека. Данный конфликт руководство поручило мне рассматривать и решать.

Пример 2.

Один из начальников отдела при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание председателя правления банка "Банк Москвы". Здесь надо также отметить, что сам этот начальник отдела является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели два примера, которые произошли в банке "Банк Москвы". Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы, ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

Для полного выяснения сложившейся ситуации необходимо еще рассмотреть конфликты, которые возникали в данной организации.

Пример. 1. В организации была не стабильная психологическая обстановка, которая возникла в дружном коллективе по причине того, что внезапно один из сотрудников стал отдаляться от всех и как говориться стал "белой вороной", что негативно отложилось на работу всех сотрудников. Из-за чего в дальнейшем стали возникать конфликты. Менеджер по персоналу, когда об этом узнал сначала побеседовал с сотрудником, из-за которого и возникают конфликты. Узнав, что у данного сотрудника возникла семейная проблема, и он просто пытается отдалиться и разобраться в себе и методом сглаживания попытался убедить сотрудников, что в данной ситуации нет ничего страшного, что просто необходимо понять человека и принять его таким, каким он есть. После беседы с сотрудниками все наладилось и конфликтная ситуация на почве не понимания друг друга была исчерпана.

Пример. 2. Председатель правления банка "Банк Москвы" поставил сотрудников в жесткие рамки, введя требования одновременно выполнить задание по увеличению объема услуг, не увеличивая расходы на установку нового оборудования, проведения рекламных акций и других все возможных двигателей торговли. При этом директор ввел поощрительные акции для сотрудников, которые были передовиками по продвижению услуг банка. После введения данного требования менее удачливые сотрудники стали конфликтовать с другими. Создались условия невозможные для нормального функционирования организационной деятельности. Вовремя заметив, надвигающийся бунт менеджер по персоналу, предложил председателю правления всего лишь на малую часть увеличить расходы по продвижению банковских услуг. Что он и сделал. После чего объем продаж значительно увеличился и появился стимул дополнительной работы для всех сотрудников. После данной конфликтной ситуации председатель правления ввел установленную систему вознаграждении и поощрений и стал более компромиссным. В данной ситуации применен один из межличностных методов - компромисс.

Пример. 3. Ситуация возникла тогда когда в данную организацию приняли нового менеджера по продажам. Первоначально он выполнял добросовестно все возложенные на него функции, но спустя некоторое время его амбициозность в работе послужила появлению конфликта между конкурирующей фирмой и нашей фирмой. Ведя деловые переговоры и заключая договора он, не гнушаясь, делал поступки, порочащие деловую репутацию организации, но в тоже время, повышая объем продаж и тем самым увеличивая прибыль. Но каждая уважающая себя организация должна придерживаться элементарных правил общения в деловом круге, и знать какими методами можно пользоваться, а какими нет. Поэтому в сложившейся ситуации генеральный директор посоветовал разобраться менеджеру по персоналу. Была проведена беседа с коллегой. Менеджер попытался использовать такие методы, как компромисс, сглаживание, убеждение, но все было тщетно. После чего предложил ему перейти на менее ответственную, заметную работу или уволиться по собственному желанию, что он и сделал. После чего менеджеру пришлось провести несколько крупных переговоров с конкурирующими организациями и прийти к конценцусу по ведению и заключению деловых переговоров и договоров. После чего весь конфликт был исчерпан.

Пример. 4. Руководителем организации был введен конкурс по лучшему оформлению сайта организации, в сети Интернет. В виду того, что коллектив является молодым (возраст от 23-35), то в данном конкурсе приняли участие большинство сотрудников. В связи с этим возникла какая-то напряженность, кто же выиграет данный приз за лучшее оформление сайта. В процессе выполнения работы все сотрудники стали более скрытыми, появилась раздраженность, что в последствие переросло в конфликт (инновационный). Чтобы решить создавшейся конфликт интересов менеджер по персоналу решил принять меры по его устранению. Провел беседы со всеми сотрудниками сразу. Попросил их высказаться о сложившейся ситуации. Также попросил вспомнить о том, что в организации очень дружный коллектив, который связан одной целью, достичь наивысших результатов. Объяснил им, что это возможно лишь при контакте и взаимосвязи всех сотрудников. Поэтому в коллективе не должно быть конфликтов. После проведенных бесед в коллективе все нормализовалось и на данной почве больше не возникало конфликтов. Методом убеждения решился конфликт.

Поэтому подводя итоги всем возникавшим конфликтным ситуациям в организации необходимо иметь высокий уровень теоретических знаний и практических навыков в работе менеджера по управлению персоналом.

По запросу руководства банка "Банк Москвы" было проведено исследование, направленное на исследование психологических причин конфликтности личности в организации.

Выборка была ограничена запросом (табл. 2.10).

Таблица 2.10 Сводная таблица первичных данных по выборке

Исследование проводилось в первичном трудовом коллективе - банка "Банк Москвы", состоящем из 12 человек, из них 7 женщин и 5 мужчин. В исследовании приняло участие 10 человек, двое отказались от участия из-за отсутствия времени.

Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 42 лет.

Образование: среднее специальное и высшее.

Гипотеза: существует взаимосвязь между осознаваемостью предпочтения стратегии соперничества (по К. Томасу) и конфликтностью личности в коллективе.

Для проверки выдвинутой гипотезы были применены: метод наблюдения (стороннее (автор) и включенное (эксперты)), метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены три методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика самооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.

A. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.

Тест адаптирован для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно стимулировать продуктивное поведение

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум - 0 баллов, максимум - 12 баллов). Бланк и ключ методики представлены в Приложении 1.

B. Методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности.

Шкала используется для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц. Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов - на высокую; 50 - на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций (Приложении 3).

C. Социометрия.

Сущность методики сводится к выявлению системы "симпатий" и "антипатий" между членами группы, т.е. иными словами, к выявлению системы эмоциональных отношений в группе путем осуществления каждым из членов группы определенных "выборов" из всего состава группы по заданному критерию. Все данные о таких "выборах" представляются в виде особой диаграммы - социограммы.

Обработка и интерпретация полученных данных

Исследование проводилось в три этапа.

На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях.

На втором этапе было проведено метод тестирование, в рамках которого применялись три методики: диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса и диагностика самооценки степени конфликтности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.

На третьем этапе, после тестирования работников к работе были привлечен эксперт. Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10), чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности данного человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности (по методике И. Д. Ладанова).

Таблица 2.11 Результаты тестов и оценки экспертов

* - достоверность различий между выборками доказана с помощью U- критерия Манна - Уитни.

На основе оценок эксперта были выделены две подгруппы (повышенная или пониженная конфликтность). Достоверность различий групп по этому показателю и по данным тестов была доказана с помощью U - критерия Манна - Уитни (критическое значение для выборки 5/5 равно 2 при p 0,05).

По результатам социометрии менее конфликтные люди получили больше положительных выборов, т. е. с ними предпочли бы иметь профессиональные отношения.

Следующим этапом исследования было проведение корреляции с помощью программы Microsoft Excel. (Приложение 5). Корреляция проведена для выяснения влияния одних факторов на другие.

В результате исследования установлено наличие связи между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Коэффициент корреляции Пирсона (r=-0,638) показывает, что большим значениям стратегии соперничества по тесту К. Томаса отвечают большие значения по шкале рангов, введенной и описанной нам выше. Кроме того, меньшие значения по шкале избегания теста К. Томаса коррелируют с большим значением по шкале рангов(r=-0, 7868). На практике это означает, что конфликтные личности могут выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности (по нашей шкале рангов) - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество (r=-0,782). Нами также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации (r=-0, 72118).

Была обнаружена положительная корреляция между оценками независимого эксперта и количеством положительных выборов по результатам социометрии (r= - 0, 726), т. е. оценки независимого эксперта отражают то, что в отношениях предпочтение отдается неконфликтным членам коллектива. Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются более конфликтные личности. Мы утверждаем, что более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве, могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов, т. е. демонстрировать одно поведение, а на скрытом уровне соперничать и ущемлять интересы других.

Вывод. Таким образом, из результатов исследования в банке "Банк Москвы" можно сделать следующие выводы:

Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);

Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса);

Причиной конфликтности сотрудников в банке "Банк Москвы" на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ В ООО КБ "БАНК МОСКВЫ"

3.1 Конструктивное управление конфликтов путем стратегии вмешательства