Мотивационное управление как фактор повышения конкурентоспособности ООО "Аква-Стайл"

На основе проведенного анализа целесообразно разработать следующие практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации ООО «Аква-Стайл»:

1. Экономические (прямые) - разработка системы аттестации на предприятии. По результатам проведения аттестации будет проводиться премирование и дополнительное стимулирование сотрудников, показавших наивысший уровень квалификации.

Создание системы аттестации персонала позволит заранее выявлять соответствие сотрудника занимаемой должности, его достоинства и недостатки, вынести решение о его продвижении, премировании либо увольнении.

Аттестации подлежат специалисты всех наименований и категорий ООО «Аква-Стайл».

По результатам аттестации будут установлены следующие шкалы премирования (таблица 3.9).

Таблица 3.9 - Премирование персонала ООО «Аква-Стайл» по результатам аттестации

Рассчитаем текущие затраты на аттестацию которые представлены в табл. 3.10.

Так как специалистам отдела кадров ООО «Аква-Стайл» не хватает опыта в создании и разработке такого вида проекта, необходимо обучить менеджеров по персоналу. Затраты на обучение можно отнести к инвестиционным затратам, так как эти затраты единовременные. Через определенное время можно будет отправить специалистов на курсы повышения квалификации.

Таблица 3.10 - Инвестиционные затраты на аттестацию, руб.

Выполнение предложенных мероприятий увеличит производительность труда на 10 %.

2. Экономические (непрямые) - разработка плана прохождения обучения и повышения квалификации работников предприятия.

К экономическим (непрямым) рекомендациям можно отнести мероприятия по повышению квалификации, что позволит мотивировать работников к самосовершенствованию, как показано в таблице 3.11.

Таблица 3.11 - Мероприятия по повышению квалификации персонала ООО «Аква-Стайл»

Проведение аттестации позволит выявлять наиболее способных и перспективных сотрудников, для которых за счет предприятия будет проводиться дополнительное обучение и повышение квалификации.

Рассчитаем текущие затраты на повышение квалификации которые представлены в таблице 3.12.

Таблица 3.12 - Затраты на повышение квалификации, руб.

Выполнение предложенных мероприятий увеличит производительность труда на 8,3%.

3. Нематериальные стимулы: улучшение условий труда за счет введения обязательной производственной гимнастики; поднятие общего корпоративного духа: проведение корпоративных мероприятий, установление традиций празднования дни рождений сотрудников, 8 марта, 23 февраля, организация конкурса «На лучшего сотрудника компании», проведение субботников и дней донора, поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

К нематериальным стимулам можно отнести такие мероприятия как совершенствование корпоративной культуры:

1) Разработка системы адаптации нового сотрудника в компании, которая включает в себя следующие направления:

- профессиональная адаптация (освоение особенностей работы на новом месте, дополнительные профессиональные навыки, формирование более высоких профессиональных качеств);

- психофизиологическая адаптация (к новым условиям труда, физическим нагрузками, ритму и темпу работы на новом месте, эргономика рабочего места, санитарно-гигиенические условия труда);

- адаптация к существующей на предприятии организационно- административному механизму и существующей оргструктуре;

- адаптация к существующему экономическому механизму функционирования предприятия: система стимулов, мотивов, условий оплаты труди и компенсационных выплат.

Помощь новым сотрудникам в адаптации на предприятии будет осуществляться специально выделенным для этого наставником, который будет закреплен за конкретным новым сотрудников (это могут быть руководители подразделений, а также опытные специалисты соответствующего отдела).

Будет введена встречная оценка: наставник по специальной шкале будет оценивать уровень адаптации сотрудника к основным сферам деятельности компании, соответственно сотрудник будет оценить качества наставника и реальную помощь в адаптации на предприятии. Адаптация - это совместная работа, в которой заинтересованы как наставник, так и новый сотрудник.

Кадровыми работниками совместно с руководителями подразделений будут выбираться и подбираться курсы по повышению квалификации. Также возможен выбор программы и семинарам самим специалистом по соглашению с руководителем подразделения и кадровым работником.

Для формирования поддержки и развития организационной культуры, формирования корпоративного духа ООО «Аква-Стайл» был разработан следующий план мероприятий:

- проведение ежегодно конкурса на звание «Лучшего работника компании»;

- коллективное празднование дня основания компании;

- коллективное празднование дней рождений сотрудников, 8 марта, 23 февраля;

- введение униформы с символикой ООО «Аква-Стайл» для работников торгового отдела;

- оплата 50% стоимости от абонемента в бассейн или спортивный зал, но не более 1000 руб. в месяц на человека;

- проведение 2 раза в год Корпоративного Дня донора. Участие сотрудников добровольное. В день сдачи крови, сотрудникам, сдавшим кровь или ее компоненты, предоставляется оплачиваемый выходной день и добавляется один день к отпуску. День донора-- это прекрасная возможность духовного сплочения коллектива компании (team-building). Ничто так не сближает людей в рабочей команде, как доброе дело;

- проведение коллективных субботников - с целью облагораживания территории. Цель данного мероприятия: командообразование коллектива, проявление инициативы в группе. Такого рода корпоративный субботник поможет «встряхнуть», «взбодрить» команду, сменить вид деятельности, сделать большую командную работу, помочь увидеть своих коллег в непривычной для офиса обстановке, наладить взаимодействие. Проведение субботника осуществляется по субботам в весенний и летний период времени года.

Расчет текущих ежегодных затрат на совершенствование корпоративной культуры представлен в таблице 3.13.

Как видно из табл. 3.13. выполнение предложенных мероприятий увеличит производительность труда на 7%.

Таблица 3.13 - Затраты на совершенствование корпоративной культуры в ООО «Аква-Стайл», руб.

В целом вышеперечисленные мероприятия способствуют сплочению персонала, усиливают его привязанность к коллективу, к предприятию, снимают конфликты и психологическую напряженность.

Все вводимые мероприятия повысят мотивацию труда работников, улучшат показатели труда, а как следствие показатели выручки, прибыли, рентабельности. В среднем увеличение труда планируется на уровне 8,44%.

Перед экономической оценкой приведем список предполагаемых затрат на внедрение предложенных мероприятий, которые представлены в таблице 3.14.

Таблица 3.14 - Затраты на предложенные мероприятия, руб.

В результате общие затраты на предложенные мероприятия составят 6 047 120 рублей.

Проведем анализ финансовых результатов, которые показаны в табл.3.15.

Таблица 3.15 - Анализ финансовых результатов ООО «Аква-Стайл» в прогнозном периоде

Выручка растет на 8,5% и мы можем подсчитать доход от предложенных мероприятий:

784562 * 8,5/100% = 66 217тыс. руб. - доход за год.

66 217 - 6 047,12 = 60169,88тыс. руб. - экономический эффект от мероприятий.

Оценка экономической эффективности указывает на успешность предлагаемых мероприятий, в результате внедрения которых улучшаются финансовые показатели деятельности.

Вывод по третьей главе. В третьей главе был проведен анализ конкурентоспособности управления мотивацией. Анализ согласно методике был представлен с разбиением на 9 пунктов анкеты, которая включала в себя три комплексных пункта. Результаты первого вопроса анкеты послужили основой для определения мотивационного профиля сотрудников предприятия. На основе ответов была подготовлена база данных и проведен кластерный анализ, в результате которого произошло разбиение опрашиваемых сотрудников на три кластера с различными типами мотивации. В результате, можно сказать, что в коллективе преобладает профессиональный тип мотивации, также присутствует инструментальный и избегательный, но в значительно меньшей степени. Второй вопрос анкеты также нацелен на выявление значимости различных характеристик работы для сотрудников. В результате мы выяснили, что на данном предприятии на первом месте у сотрудников заработная плата, премии и льготы, а затем уже идут моральные ценности, в отличие от сотрудников немецких предприятий, у которых заработок находится лишь на пятом месте в числе мотивационных факторов. Третья комплексный вопрос анкеты определяет льготы, которые для сотрудников имеют особую значимость. Основываясь на результатах, были определены формы стимулирования и разработаны мера по совершенствованию.

Также на основании представленного анализа были сделаны основные выводы:

1) было выявлено, что сотрудников компании в возрастной категории от 19 до 29 лет, причем как мужчин, так и женщины, в основе мотивационного профиля лежит материальный стимул к труду;

2) в ходе анализа уровня мотивации сотрудников компании, мы пришли к выводу о том, что для тех работников, которые занимают руководящие должности, либо те, которые хотят занять такую должность, главным фактором мотивации является удовлетворение потребности в самовыражении;3) при оценке уровня мотивации было выявлено, что положительный морально-психологический климат является одним их важнейших факторов мотивации персонала к труду;

4) сотрудникам было предложено выбрать факторы мотивации в области безопасных условий труда, на основании данного выбора, мы пришли к выводу, что женщины и мужчины выбрали такие факторы как обеспечение определенными льготами и выплатой социального пособия, обеспечение рабочим местом, обеспечение безопасных условий труда, особенно это характерно для деятельности в период кризиса, то есть гипотеза о том, что для женщины наиболее значимым мотивационным фактором является обеспечение безопасных условий труда, доказана.

Проведя соотношение ценностей организации и системы мотивации можно сделать вывод о том, что существующие ценности пронизывают всю деятельность компании, в том числе и мотивационный процесс, улучшая и увеличивая его уровень.

Был разработан проект по совершенствованию управления мотивацией компании, в результате предложенных мер, были сделаны следующие выводы:

Реализация практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала увеличат прибыль до налогообложения более чем в 2 раза - с 73902 тыс.руб. до 161106тыс.руб.; производительность труда вырастет на 534тыс.руб. с 6327,1тыс. руб. на 1 человека до 6861,1тыс.руб.; рентабельность продукции растет с 44,4% до 45,3%, соответственно рентабельность продаж по прибыли до налогообложения увеличивается с 13,6% до 27,5%.

Заключение

Конкурентоспособность - это характеристика предприятия, отражающая успешность его хозяйствования с учетом динамичности экономических процессов и явлений. Особое значение при формировании конкурентоспособности играет уровень устойчивости конкурентных преимуществ, который определяется вероятностью имитации этих преимуществ конкурентами. Конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от таких внутренних факторов:

1) имеющиеся ресурсы, которые определяют конкурентный потенциал предприятия;

2) способность в полной мере реализовать свой конкурентный потенциал. Кроме того, конкурентоспособность необходимо исследовать только в контексте конкретной цели (целей).

Наше исследование показало, что повышение эффективности труда сотрудников, высокая мотивация труда сегодня является одной изглавных проблем любой компании. Как правило, ее решение возлагается на плечи менеджера по персоналу или руководства. На современном этапе большинство компаний широко используют методы как материальной, так и нематериальной мотивации, каждый раз формируя уникальную схему мотивации персонала, которая подходит именно этой компании. Последнее, конечно же, зависит от отрасли, в которой работает компания, от ее масштаба и от многих других факторов. В своей работе менеджеры по персоналу чаще всего используют те методы мотивации, которые, прежде всего, являются высокоэффективными.

В ходе исследования установлено, что в конкурентоспособности предприятия изображены совокупные результаты работы всех его подразделений, состояние материально-технической базы, эффективность кадрового и финансового обеспечения, уровень управления и способность оперативно реагировать на изменение в поведении и вкусах покупателей. Существует потребность в исследовании источников формирования производственных, маркетинговых, экологических, профессионально-квалификационных, управленческих, инновационно-инвестиционных.

Наибольшая доля используемых промышленных систем водоочистки применяется в государственном и муниципальном управлении, а также в промышленности.

Динамика промышленных поставок систем по очистке воды продемонстрировала высокие темпы роста в последние 3 года (за 2015-2016 гг.), в 2016 г. рост составил по сравнению с уровнем 2015 г. - 44%, при этом наибольшая динамика продаж отмечена в Азии, лидирующими странами являются Китай и Япония, что обусловлено высокой плотностью населения в указанных странах.

Если сравнить плотность использования систем водоочистки в пищевой промышленности, то здесь лидируют такие страны, как Япония, Германия и США.

Компаниями-лидерами по изготовлению промышленных систем водоочистки являются выходцы из таких стран, как Швейцария и Япония.

В России возрастающая динамика по приобретению промышленных систем водоочистки наблюдалась с 2012 по 2016 гг., в 2016 резкий спад в связи с нестабильной финансовой ситуацией на мировых рынках. Лидерами российского рынка являются такие компании, как Fanucи Kuka. Лидирующими сферами применения систем водоочистки являются пищевая промышленность - 28% и обрабатывающая - 24%.При анализе российского рынка водяных фильтров установлено, что лидерами по продаже являются такие марки, как Зенет, Аквафор, Атолл и Гейзер. Также стоит отметить, что на рынке растут объемы продаж фильтров отечественного производства, доля импорта сокращается, при этом наибольший объем производства приходится на компании, расположенные в Центральном федеральном округе.В ходе проведенного конкурентного анализа рынка выявлено, что основными конкурентами компании ООО «Аква-Стайл» являются ООО «Эльдорадо», ООО «220 Вольт» и ООО «Империя Машинэри».В результате анализа факторов конкурентоспособности было выявлено, что лидером является компания ООО «Эльдорадо».

Проведенный анализ конкурентного положения выявил лидерство ООО «220 Вольт» по таким факторам как, стратегия маркетинга, квалификация персонала и удовлетворенность персонала работой.

В третьей главе был проведен анализ конкурентоспособности управления мотивацией. Анализ согласно методике был представлен с разбиением на 9 пунктов анкеты, которая включала в себя три комплексных пункта. Результаты первого вопроса анкеты послужили основой для определения мотивационного профиля сотрудников предприятия. На основе ответов была подготовлена база данных и проведен кластерный анализ, в результате которого произошло разбиение опрашиваемых сотрудников на три кластера с различными типами мотивации. В результате, можно сказать, что в коллективе преобладает профессиональный тип мотивации, также присутствует инструментальный и избегательный, но в значительно меньшей степени. Второй вопрос анкеты также нацелен на выявление значимости различных характеристик работы для сотрудников. В результате мы выяснили, что на данном предприятии на первом месте у сотрудников заработная плата, премии и льготы, а затем уже идут моральные ценности, в отличие от сотрудников немецких предприятий, у которых заработок находится лишь на пятом месте в числе мотивационных факторов. Третья комплексный вопрос анкеты определяет льготы, которые для сотрудников имеют особую значимость. Основываясь на результатах, были определены формы стимулирования и разработаны мера по совершенствованию.

Также на основании представленного анализа были сделаны основные выводы:

1) было выявлено, что сотрудников компании в возрастной категории от 19 до 29 лет, причем как мужчин, так и женщины, в основе мотивационного профиля лежит материальный стимул к труду;

2) в ходе анализа уровня мотивации сотрудников компании, мы пришли к выводу о том, что для тех работников, которые занимают руководящие должности, либо те, которые хотят занять такую должность, главным фактором мотивации является удовлетворение потребности в самовыражении;

3) при оценке уровня мотивации было выявлено, что положительный морально-психологический климат является одним их важнейших факторов мотивации персонала к труду;

4) сотрудникам было предложено выбрать факторы мотивации в области безопасных условий труда, на основании данного выбора, мы пришли к выводу, что женщины и мужчины выбрали такие факторы как обеспечение определенными льготами и выплатой социального пособия, обеспечение рабочим местом, обеспечение безопасных условий труда, особенно это характерно для деятельности в период кризиса, то есть гипотеза о том, что для женщины наиболее значимым мотивационным фактором является обеспечение безопасных условий труда, доказана.

Был разработан проект по совершенствованию управления мотивацией компании, в результате предложенных мер, были сделаны следующие выводы:

Реализация практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала увеличат прибыль до налогообложения более чем в 2 раза - с 73902 тыс.руб. до 161106тыс.руб.; производительность труда вырастет на 534тыс.руб. с 6327,1тыс. руб. на 1 человека до 6861,1тыс.руб.; рентабельность продукции растет с 44,4% до 45,3%, соответственно рентабельность продаж по прибыли до налогообложения увеличивается с 13,6% до 27,5%.

Библиографический список

1. Аналитическое обоснование конкурентоспособных бизнес-моделей / В.И. Бариленко [и др.].-- М.: Русайнс, 2015.-- 308 c.

2. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала.-- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.-- 439 c.

3. Барыло И.В. Система сбалансированных показателей как основа стратегии эффективного управления развитием персонала // В сборнике: модернизация современной экономики: налогообложение и управление сборник материалов научно-практической конференции с международным участием. 2016. С. 85-89.

4. Беликова И.П. Управление персоналом.-- Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2014.-- 64 c.

5. Беляев М.К. Конкурентоспособность - стратегическая цель предприятия: монография.-- М.: Издательский дом «Наука», 2012.-- 148 c.

6. Булатова Г.А. Стратегия управления развитием персонала организации // В сборнике: Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы Сборник научных статей VII Международной научно-практической конференции, посвящённой памяти 80-летия д.э.н., профессора Кокорева Виктора Петровича. 2016. С. 32-35.

7. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. 2-е изд.-- М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2012.-- 105 c.

8. Головачев А.С. Конкурентоспособность организации.-- Минск: Вышэйшая школа, 2012.-- 319 c.

9. Даньшина В.В., Василенко И.О. Технология подбора персонала «HR-POISK» как форма реализации инновационной стратегии развития бизнеса // Бизнес и стратегии. 2016. № 2 (3). С. 20-24.

10. Дейнека А.В. Управление персоналом организации.-- М.: Дашков и К, 2015.-- 288 c.

11. Десслер Гари. Управление персоналом.-- М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013.-- 800 c.

12. Джемаев О.Т. Моделирование стратегии развития персонала компаний на базе дифференцирования профессиональных компетенций // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2016. № 2 (69). С. 40-43.

13. Дресвянников В.А. Управление человеческими ресурсами.-- Саратов: Вузовское образование, 2014.-- 170 c.

14. Дробот Е.В. Управление конкурентоспособностью национальной экономики в условиях глобализации.-- СПб.: Троицкий мост, 2015.-- 224 c.

15. Инновационный форсайт как инструмент конкурентоспособного развития предпринимательских структур: монография/ М.Н. Дудин [и др.].-- М.: Издательский дом «Наука», 2013.-- 216 c.

16. Князькина Е.В. Факторы конкурентоспособности организационно-предпринимательской деятельности строительных предприятий в современных условиях: монография.-- Самара: Самарский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2014.-- 154 c.

17. Ковальская К.В., Самойленко А.А. Особенности процесса формирования и реализации стратегии развития персонала на предприятии // Молодийвчений. 2016. № 3 (30). С. 89-93.

18. Коломыцева А.О., Барыло И.В. Разработки стратегии эффективного управления развитием персонала предприятия на основе системы сбалансированных показателей // В сборнике: Актуальные проблемы социально-трудовых отношений Материалы VI Всероссийской научно-практической конференции с международным участием, посвященной 85-летию образования Дагестанского государственного университета. Даггосуниверситет. 2016. С. 186-190.

19. Криворотов В.В. Конкурентоспособность предприятий и производственных систем.-- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.-- 351 c.

20. Кузнецова И.В. Документационное обеспечение управления персоналом.-- М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2014.-- 220 c.

21. Логанина В.И. Повышение конкурентоспособности строительной продукции.-- Саратов: Вузовское образование, 2014.-- 302 c.

22. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью.-- Саратов: Корпорация «Диполь», Ай Пи Эр Медиа, 2013.-- 388 c.

23. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента.-- М.: Дело, 2015.-- 422 c.

24. Макринова Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте.-- СПб.: Троицкий мост, 2013.-- 208 c.

25. Маслова В.М. Управление персоналом.-- М.: Дашков и К, 2014.-- 118 c.

26. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий (2-е издание).-- М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2017.-- 193 c.

27. Микуляк О.Б., Тонких Д.О. Маркетинговые стратегии развития персонала через призму китайского опыта применения // Молодой ученый. 2016. № 14 (118). С. 362-366.

28. Мумладзе Р.Г. Основы управления персоналом.-- М.: Русайнс, 2015.-- 151 c.

29. Никурадзе А.Ш. Роль кадровой политики и стратегии развития персонала // Управление развитием персонала. 2016. № 3. С. 162-165.

30. Семенова Е.Г., Симонова М.В. Аттестация персонала, как инструмент управления стратегией развития организации в АО «РКЦ «Прогресс» // В сборнике: проблемы внедрения результатов инновационных разработок.Сборник статей международной научно-практической конференции. 2016. С. 123-126.

31. Соловьёва П.В., Ланская Д.В. Современные подходы к развитию мотивационной стратегии управления персоналом (на примере ООО «ИКЕА ДОМ») // В сборнике: проблемы становления общества и экономики, основанных на знании: неоиндустриализация и методы исследования сборник научных статей молодых исследователей. Краснодар, 2016. С. 162-171.

32. Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентоспособность: монография.-- М.: Русайнс, 2015.-- 335 c.

33. Теория и практика оценки конкурентоспособности / Е.В. Чмышенко [и др.].-- Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2013.-- 150 c.

34. Управление персоналом / Г.И. Михайлина [и др.].-- М.: Дашков и К, 2014.-- 280 c.

35. Управление персоналом на предприятии. Социально-психологические проблемы: тренинг персонала / М.К. Беляев [и др.].-- Волгоград: Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, 2014.-- 212 c.

36. Федоренко Т.М., Авраменко А.С. Теоретические аспекты формирования стратегии развития персонала организации // В сборнике: университетская наука - региону Материалы IV-й ежегодной научно-практической конференции Северо-Кавказского федерального университета. Под редакцией Ушвицкого Л.И., Савцовой А.В.. 2016. С. 415-418.

37. Фидельман Г.Н. Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности.-- М.: Альпина Паблишер, 2016.-- 185 c.

38. Философова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность.-- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.-- 295 c.

39. Царев В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий.-- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.-- 799 c.

40. Целютина Т.В., Ковалевская В.В. Стратегия развития персонала в аспекте обеспечения конкурентоспособности организации // В сборнике: Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления Материалы межрегиональной научно-практической конференции. Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления. Материалы межрегиональной научно-практической конференции (27 января 2016 г.) / Под редакцией д.э.н. А.В. Полянина. - Орёл: Изд-во ОФ РАНХиГС. 2016. С. 298-300.

41. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2014. - 224 с.

42. Шепеленко О.В., Ващенко Н.В. Обоснование стратегии управления предприятиями сферы торговли продовольственными товарами на основе развития инновационного потенциала персонала // Крымский научный вестник. 2016. № 1 (7). С. 288-303.

43. Шлендер П.Э. Управление персоналом организации. - М.: Вузовский учебник, 2013. - 312 с.

44. Щербакова А.Ю. Модели развития компетенций персонала как вектор формирования инновационной стратегии предприятия // В сборнике: Институциональные преобразования агропромышленного комплекса и управление экономическими системами материалы международной научно-практической конференции. 2016. С. 193-200.

45. Щербакова Ю.В., Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие. - М.: РИОР, 2013. - 225 с.

46. Энкельманн Н.Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. - М.: Омега-Л, 2014. - 297 с.

47. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. - М.: Феникс, 2014. - 312 с.

48. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом.-- М.: Дело, 2013.-- 380 c.

Приложение А

Анкета опроса сотрудников

Здравствуйте, уважаемый сотрудник!

Вам предоставляется возможность ответить на вопросы, представленные в анкете. Для нас очень важно мнение каждого из Вас о методах мотивации, поэтому просим Вас принять участие в опросе.

Анкетирование анонимное, имя указывать не нужно.

Как заполнять анкету: обведите, поставьте галочку, или подчеркните ответ, соответствующий Вашему мнению. В случае если ни один из вариантов Вас не устраивает, впишите Ваш ответ в поле «другое». Необходимо выбрать один из вариантов ответов.Убедительная просьба: не оставляйте пожалуйста ни одного вопроса без ответа.

Заранее благодарим Вас за искренность!

1. Какие характеристики Вашей работы имеют для вас первостепенное значение? Какие повышают Вашу производительность или интерес к работе, какие не имеют для Вас принципиального значения. Отметьте галочкой предпочтительный для Вас ответ.

Таблица 1

2.Ниже представлен перечень различных характеристик работы. Оцените по 5-бальной шкале каждую из характеристик. Степень важности каждой характеристики исчисляется по шкале от 1 до 5 в порядке возрастания показателя.

Возможность карьерного роста;

Возможность самореализации;

Конкурентоспособность предприятия;

Заработная плата;

Премирование;

Атмосфера в коллективе;

Уважительное отношение со стороны начальства;

Компенсационные выплаты;

Стабильность компании, уверенность в завтрашнем дне;

Комфортные условия труда;

Открытый доступ к информации;

Социальные льготы, социальное обеспечение.

3. Ниже представлен перечень льгот, которые могут быть предоставлены работникам компании. Проранжируйте их по степени важности в порядке возрастания от 1 до 14.

Таблица 2

4. Устраивает ли Вас система мотивации, которая применяется в Вашей организации?

1. Да, вполне устраивает

2. Скорее да, чем нет

3. Скорее нет, чем да

4. Нет, не устраивает

5. Затрудняюсь ответить

6. Другое___________________________________________________

5. Представьте себе такую ситуацию, Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы могли бы согласиться?

1. Если мне предложат более высокую заработную плату

2. Если другая работа будет творческой и интересной

3.Если новая работа будет предполагать больше самостоятельных решений

4. Только если это очень необходимо для организации

5. При любых обстоятельствах я бы выбрал (выбрала) ту работу, к которой привык (привыкла)

6. Другое:_____________________________________________________

6. Какие из стимулов безопасности являются для Вас наиболее важными? (не более 3 ответов)

1. Гарантии пенсионного обеспечения

2. Гарантии занятости

3. Обучение на курсах за счет компании

4. Оплата временной нетрудоспособности

5. Бесплатное медицинское обслуживание

6. Другое____________________________________________________

7. (1) Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то, ответьте, что привлекает Вас в этой должности больше всего?

1. Возможность принимать ответственные решения, самостоятельность

2. Возможность принести наибольшую пользу организации

3. Высокий уровень оплаты

4. Возможность организовывать и контролировать работу других людей

5.Возможность применить свои знания и умения в области руководства

6. Другое____________________________________________________

7. (2) Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать?

1. Да, ведь это даст возможность принимать ответственные решения

2. Если нужно для пользы дела, я согласен

3. Конечно, ведь при этом я смогу наилучшим образом применить свои знания и умения, проявить себя

4. Да, если у меня будет высокая заработная плата

5. Нет, это слишком большая ответственность

6. Другое_____________________________________________________

8.Ваш пол?

1. мужской

2.женский

9.Возраст?

1.19-29

2.30-39

3.старше 40 лет

Приложение Б

Рисунок Б.1 - Характеристики работы, побуждающие работать более интенсивно

Приложение В

Рисунок В.1 - Характеристики работы, повышающие интенсивность труда и интерес к работе

Приложение Г

Рисунок Г.1 - Характеристики, не влияющие на мотивацию

Приложение Д

Рисунок Д.1 - Средний балл для каждой характеристики работы

Приложение Е

Рисунок Е.1 - Средний балл для каждой характеристики работы

Размещено на Allbest.ru