Разработка стратегии производственного развития предприятия УЗМК ОАО "АК ВНЗМ"

Понятие, виды, цели и принципы процесса бенчмаркинга, результаты его практического применения. SWOT–анализ деятельности, анализ внутренней и внешней среды организации, определение её миссии и целей. Формулировка и реализация стратегии развития фирмы.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 12.03.2014
Размер файла 654,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима -- бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Татьяна Козак, консультант агентства интегрированных маркетинговых решений a2z marketing: Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.

Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как Xerox, General Electric, DuPont и многие другие. Идея о заимствовании чужого опыта близка и российским предпринимателям. Андрей Младенцев, генеральный директор компании "Нижфарм": Для меня в этом плане нет понятия "конкуренты" или "не конкуренты". Мы просто ищем передовой опыт и жадно впитываем его. Николай Геллер, директор по развитию концерна "Калина": Наша компания внимательно следит за действиями конкурентов, которые обгоняют нас по оборотам, динамике роста и т. п. Кроме того, мы присматриваемся к новшествам, которые внедряют компании из других отраслей. Это может быть что угодно, вплоть до элементов корпоративной культуры -- например, борьба с опозданиями.

Словом, польза бенчмаркинга понятна. Не совсем понятно другое: какие компании брать за образец, какой именно опыт у них перенимать и, наконец, как это правильно делать.

Выгода от бенчмаркинга

Успешный бенчмаркинг в результате приносит значительную и ощутимую выгоду:

· Пошаговые изменения в работе и инновациях.

· Улучшение качества и производительности.

· Улучшение в процессе индикативного измерения деятельности предприятия.

Бенчмаркинг может также производить положительный эффект на те аспекты, которые необходимы для поддержки постоянного улучшения работы предприятия, например:

· Повышается внимание к работе своей компании, внутри компании открыто обсуждаются ее сильные и слабые стороны.

· Изучение опыта других дает больше уверенности в развитии и применении новых методов и подходов.

· Больше вовлекается и мотивируется персонал в рамках программ внутренних изменений на предприятии.

· Повышается желание обмениваться с другими компаниями решениями общих проблем и достигать консенсуса в проведении изменений.

· Лучше видна "общая картина" и разворачивается более широкая перспектива взаимодействия факторов, которые способствуют внедрению наилучшего опыта.

· Повышается качество сотрудничества и приходит понимание взаимодействия между и внутри организаций.

1.5 Принципы, процесс и применение бенчмаркинга

Определив основное содержание бенчмаркинга, рассмотрим более подробно его основные принципы. Так, Watson G.H. выделяет следующие основные принципы бенчмаркинга.

1. Взаимность

Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат.

Все должно быть заранее установлено и согласовано.

2. Аналогия

Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.

3. Измерение

Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.

4. Достоверность

Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

Процесс бенчмаркинга можно разбить на пять фаз:

1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те объекты предприятия полиграфической промышленности, которые можно исследовать при помощи анализа производства.

Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.

Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:

беглый обзор (от английского слова "to skim" - бегло прочитывать, пробежать глазами).

На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные.

приведение в порядок (от английского слова "to trim" - отделывать, шлифовать, приводить в порядок)

В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения.

выбор лучших (от английского слова "to cream" - снимать сливки)

На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

В качестве источников информации предлагаются:

Ш отчеты о деятельности фирм;

Ш журналы, книги, базы данных;

Ш перечень предприятий;

Ш деловые связи;

Ш консалтинговые компании;

Ш специализированные конференции, семинары, ярмарки;

Ш союзы, исследовательские учреждения и т.д.

Ш специалисты;

Ш маркетинговые клубы;

Ш сотрудники различных комиссий;

Ш участие в наблюдательных советах.

Значение этих возможностей получение информации для осуществления вышеупомянутых этапов процесса наглядно показывает таблица 2.16.

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

Сбор информации включает следующие подзадачи:

концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения;

подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

сбор фактов о партнере по анализу превосходства;

использование дополнительных источников;

документальное оформление информации;

проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.

4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:

упорядочение и сопоставление полученных данных;

контроль качества информационных материалов;

наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;

выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;

проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка").

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам.

Речь идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры - иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация.

Такое целенаправленное инновационное внедрение означает:

- размышления о последствиях анализа превосходства;

- представление отчета о результатах заинтересованным лицам;

- выявление возможностей улучшения;

- увязка с обычным планом работ предприятия;

- разработка плана введения необходимых изменений;

- внедрение плана в жизнь;

- понимание анализа превосходства как непрерывного процесса;

- использование результатов для дальнейшего инновационного развития.

Контроль над процессом и повторение анализа. Контроль над процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются:

· сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства;

· были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли ли новые лучшие предприятия;

· известны важные источники информации, уже существует база данных, которую нужно только пополнять.

Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений по анализу превосходства.

Практический пример. Как "Ксерокс" улучшил сбыт посредством анализа превосходства отпуск товарами в управлении запасами.

Отдел "Коммерческая логистика и сбыт" в "Ксероксе" вплоть до начала 80-х годов мог повышать свою производительность ежегодно только на 3-5%. Этого оказалось недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособным с точки зрения цен на рынке копировальных аппаратов.

Руководители сбытовых центров выяснили, что самым слабым звеном в логистической цепи является этап от поступления товаров на склад готовой продукции до их отправки. В целях ликвидации этого узкого места в начале 1981 года одному из работников поручили поиск подходящего партнера для сравнения, но не из конкурентов.

Этот работник использовал в своих поисках специализированные журналы, а также отраслевые союзы и консалтинговые компании, пока не наткнулся на фирму "Л.Л.Бин", поставщика спортивных товаров. Это предприятие было известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи кружков качества. Одновременно было выявлено большое сходство с "Ксероксом", т.к. "Л.Л. Бин" также нуждался в системе управления запасами и сбыта для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.

Посещение делегации "Ксерокса" в составе трех человек фирмы "Л.Л. Бин" и сравнение таких оценочных показателей работы, как "число заказов на человеко-день", "количество изделий в штуках на человеко-день" и, в первую очередь, "число ходок на человеко-день" раскрыли поразительную разницу ("ходка" описывает путь до контейнера): "Л.Л. Бин" превзошел фирму "Ксерокс" в три раза по показателю "число ходок на человеко-день".

В качестве главной причины можно было выделить намного большее число видов работ, управляемых компьютером, на предприятии "Л.Л. Бин". Так, например, размещение товаров, а, соответственно, и текущая сортировка и отпуск товаров по заказам, проводились в зависимости от скорости оборота, чтобы уменьшить путь перемещения продукции.

Позитивный опыт привел к дальнейшим проектам в области коммерческой логистики и сбыта, где партнерами по сравнению, среди прочих, стали фармацевтическая оптовая фирма и производитель бытовых приборов. Большой успех анализа превосходства в "Ксероксе" нашел свое отражение в повышении ежегодного прироста производительности на 10% в последующие годы. Из них 3-5% объясняется анализом превосходства.

Процессы бенчмаркинга в компании IBM и основные этапы бенчмаркинга изображены на рисунке 1.3 и 1.4

Рис.1.3. Процесс бенчмаркинга в компании IBM

Рис.1.4. Основные этапы бенчмаркинга

Инструкция по применению

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания должна осуществить ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату. Количество шагов бывает разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы. Например, в IBM таких этапов 15, в других фирмах их может быть меньше. Но базовые принципы бенчмаркинга везде одинаковы.

Бенчмаркинг начинают "с себя", то есть с изучения внутренней среды компании. Первый шаг -- это выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре или услугах вашей компании является самым важным для потребителя. Например, если вы продаете стиральные машины, то КФУ -- это качество, низкая цена, а также уровень гарантийного обслуживания.

После этого предстоит определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на КФУ. Допустим, качество и цены у вас на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение гарантийного обслуживания.

Следующий шаг -- поиск компании-эталона, в которой данный процесс (в нашем случае гарантийное обслуживание) построен наилучшим образом. Затем наступает ответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете, главное -- выяснить в деталях, как организован процесс гарантийного обслуживания в этой компании, и сопоставить его со своими показателями. Сравнивать лучше не на глазок, а заранее определив конкретные опорные показатели. Это может быть количество сервис-центров и режим их работы, среднее время ремонта одного изделия, доставки товара в мастерскую и обратно, квалификация персонала, количество жалоб и т. д.

Следующий этап -- анализ информации. Например, оказалось, что время ремонта одного изделия в компании-эталоне меньше, чем у вас. За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а сервис-центры работают не только в будни, но и в выходные дни. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между вашей фирмой и компанией-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы сервис-центров более гибким, наладить своевременную доставку комплектующих и т. д.

Осталось внедрить самые полезные решения в своей компании. Разумеется, речь не идет о слепом копировании чужих достижений. "В чужом опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему",-- считает директор по развитию концерна "Калина" Николай Геллер. Два года назад господин Геллер ездил в сингапурский офис международной компании Dragoco, чтобы познакомиться с процессом управления товарными группами и брэндами. Оказалось, что в Dragoco за один брэнд полностью отвечает один менеджер. У "Калины" же все было устроено иначе -- каждый отвечал лишь за отдельный участок (упаковка, оформление, продвижение и проч.). После этой поездки революции в управлении брендами на "Калине" не произошло, однако появился конкретный человек, который стал отвечать за марку в целом.

С другой стороны, если существенных выводов из проведенного анализа КФУ не делается, а новшества не внедряются, то все усилия по изучению эталонов бессмысленны. Так, президент одной успешной компании охотно делился с руководителями других фирм, приезжавших к нему с визитом, рецептом своего успеха: "Если вы настроены проводить серьезные изменения в компании, надо приглашать людей, которые уже участвовали в подобных проектах". Но такие люди стоят очень дорого. Никто из этих руководителей столь больших денег платить не хотел, поэтому они до сих довольствуются средними специалистами со средней зарплатой и прогресса в бизнесе не добились.

Цена, которую придется заплатить за перестройку бизнес-процессов, имеет принципиальное значение. В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них. Если улучшение бизнес-процессов потребует, скажем, $1 млн., но прибыли это принесет больше, то овчинка стоит выделки. Если нет -- не стоит и браться. Даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными. На "Нижфарме", например, в свое время хотели последовать опыту других компаний и делать доплату для некурящих сотрудников. Однако затем от идеи отказались, поняв, что работники могут курить тайком и при этом исправно получать доплату.

Как узнать, в какой компании уже решили такую же проблему, которая волнует вас? Примеры для подражания ищут разными путями. Самый распространенный способ -- изучение публикаций в газетах и журналах. Андрей Младенцев, "Нижфарм": Мы собираем всю публичную информацию и анализируем ее. С помощью различных методов обработки информации можно получить важные данные. Мне особенно нравится украинский журнал "Провизор", где в числе авторов много специалистов из известных фармацевтических компаний. Кроме того, мы пользуемся данными Госкомстата, там есть сведения (например, объем производства) даже о самых закрытых компаниях.

Хорошим источником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. "Наш директор по персоналу успел потрудиться в разных компаниях -- чем он не носитель передового опыта?"-- говорит Андрей Младенцев.

Идеальный вариант для бенчмаркинга -- получение данных из первых рук, но в России с этим проблемы. Николай Геллер: Компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Меня интересует, например, опыт компаний ЮКОС и "Вимм-Билль-Данн" в управлении персоналом и многих других областях, и я готов к ним обратиться. Но маловероятно, что они согласятся. Сергей Федотов, менеджер по маркетингу компании DuPont: С такими просьбами к нам еще никто с улицы не обращался. Решение об этом будет приниматься не в российском офисе, и вероятность того, что мы поможем, небольшая.

В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Татьяна Козак, a2z marketing: На одной конференции мы познакомились с представителями успешной IT-компании, работа которой, как и в нашем агентстве, строится по проектному принципу. Мы обменялись опытом по многим важным вопросам, и при этом все чувствовали себя спокойно, потому что мы не конкуренты. Иногда даже "разговор на ходу" с нужным человеком может дать очень много для понимания бизнеса. К примеру, директор российского офиса фармацевтической компании Yamanouchi за 15 минут смог объяснить Андрею Младенцеву, как нужно фокусироваться на целевых группах при продвижении препаратов.

Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга -- партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Например, Николай Геллер из концерна "Калина" перенимал опыт у своих поставщиков -- международных компаний Dragoco, Haarmann & Reimer и др. DuPont охотно делится информацией со своими партнерами по бизнесу -- компаниями "Панинтер", "Арктур" и др. Сергей Федотов: Латвийскую компанию Lauma, например, мы научили практически всему -- ведению бизнеса, работе с персоналом. Их сотрудники ездили к нам на стажировку, мы бесплатно проводили для них тренинги по основам маркетинга, финансовой деятельности. Мы стараемся развивать наших партнеров, хотим, чтобы их бизнес рос. Тогда они будут у нас больше покупать.

Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу -- заинтересовать его обоюдной выгодой. Николай Геллер: На то, чтобы просто так кого-то учить, у нас, увы, не хватает времени. Хотя если нам взамен предложат интересную информацию, то почему бы и нет? Конкуренты "Нижфарм" и "Акрихин" уже обменялись визитами. "Нижфарм" согласился принять у себя представителей "Акрихина", но с условием, что те тоже поделятся информацией. Господина Младенцева заинтересовал высокий уровень инженерных работ на "Акрихине" -- например, как мастерски они делают обвязку труб теплоснабжения. "Я давно хотел сделать у себя что-то подобное,-- признается Андрей Младенцев.-- И пусть теперь наш главный инженер не говорит, что это невозможно.

Но главное, как отмечает гендиректор "Нижфарма" Андрей Младенцев, что "положительный опыт и какие-то решения всегда можно перенять, но ни одна компания не расскажет, какую новинку она собирается производить. А может быть, именно эта идея завоюет рынок". И добавляет: "Тут требуется особое чутье -- с ним нужно родиться".

Практическое применение бенчмаркинга

Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях:

1. Понимание деталей собственных бизнес-процессов.

2. Анализ бизнес-процессов других компаний.

3. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний.

4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Отсюда выделяют виды бенчмаркинга. Приведем здесь лишь некоторые:

-- внутренний -- сравнение работы подразделений компании;

-- конкурентный -- сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам;

-- общий -- сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам;

-- функциональный -- сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.).

Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе.

В последние годы такие организации как правительственные агентства, больницы и университеты также начали открывать для себя преимущества бенчмаркинга и применяют его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем.

В Европе применение и популярность бенчмаркинга по прежнему весьма умеренна. Значительные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах значительно замедляют его внедрение в бизнес-процессы различных секторов экономики.

Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. Может показаться, что речь идет о банальном шпионаже, однако все, о чем будет говориться, соответствует этике ведения бизнеса. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации.

2. Анализ деятельности предприятия ОАО «Акционерная компания Востокнефтезаводмонтаж» Уфимский завод металлических конструкций

2.1 История и общая характеристика организации

Сегодня это - отвечающее всем современным требованиям, хорошо оснащенное предприятие высокой культуры. Но давайте заглянем в недалекое, по историческим меркам, прошлое. Кончилась Великая Отечественная война. Партией и Правительством СССР принято решение о развитии в Башкирской АССР нефтеперерабатывающего и нефтехимического комплексов. В Уфе начата реконструкция 417-го завода (УНПЗ) и строительство Новоуфимского НПЗ. В г. Черниковске в 1947г. согласно приказа по Союзному тресту «Нефтезаводмонтаж» создается Монтажное управление № 9, в дальнейшем переданное тресту № 7. Специалисты и рабочие собирались в управление из Москвы, Орска, Грозного, Куйбышева и многих других городов. Жили в бараках, по две - три семьи в комнате, на работу добирались по бездорожью в основном пешком, но то поколение советских людей никогда не боялось трудностей, а наперекор им вершило Историю.

Уже в декабре 1949г. при МУ-9 был введен в строй первый цех «монтажных мастерских», с которого и начинается история УЗМК ОАО «АК ВНЗМ».

Цех начал изготовление металлических конструкций. Заготовка, сборка и сварка конструкций производилась сразу, на одних стеллажах, из оборудования были только гильотинные ножницы «Пельц», многие станки были установлены во дворе, тележки с металлопрокатом закатывались в цех вручную, не было отопления. Сварку производили кусками проволоки, обмазывая их мелом и окуная в жидкое стекло. Но налаживался выпуск конструкций, активно работали инженеры и специалисты. Уже в 1952г. специалистами управления разработан проект, изготовлено оборудование и, впервые в стране, собран и смонтирован резервуар для хранения нефти. Так был рожден метод рулонирования резервуарных заготовок. Позже под открытым небом был сооружен стенд для наворачивания рулонов и начался выпуск резервуаров. Этот факт был отмечен дипломом ВДНХ, а разработчики награждены Государственной премией СССР. Руководил управлением в то время Силенко Иван Петрович, главным инженером был Фельдштейн Лев Моисеевич. Руководил работами по изготовлению и монтажу первого резервуара Чемодуров Александр Александрович. Начиная с 1955г. изготовление и поставка резервуаров мастерскими, а затем и заводом, производилась не только на нефтеперерабатывающие предприятия Уфы и других городов Башкирии, но и по всему Советскому Союзу.

Гигантскими темпами роста промышленного строительства обусловлено развитие и строительного комплекса Башкирии, в 1958г. был образован монтажный трест «Востокнефтезаводмонтаж», в состав которого вошло СМУ 9, переименованное затем в УМУ-1 тр. ВНЗМ и «Мастерские монтажных заготовок», как самостоятельное предприятие.

В шестидесятые годы руководство треста «ВНЗМ», прилагало немало усилий по оснащению мастерских новым оборудованием, наращиванию производственных мощностей. В 1963г. сдаются в эксплуатацию III, IV , V пролеты и эстакада, оснащенные новым оборудованием, в том числе, двумя мощными стендами для рулонирования резервуаров, В пристроенном к ним административном помещении на трех этажах расположились и бытовки для рабочих, и отделы, и конструкторское бюро.

В результате, уже к концу шестидесятых, производственные мощности мастерских выросли до 20 тыс. тн. металлопродукции в год.

В марте 1967г. мастерские получили статус завода.

В 1976 году к имеющимся корпусам прибавился цех, оснащенный оборудованием для окраски и сушки конструкций, построен новый административный корпус. В тоже время большой проблемой для завода стала замена кранового хозяйства. Мостовые краны в первых пролетах устарели физически, а в других не устраивала их малая грузоподъемность. В 1978г. дошло до того, что инспекция запретила дальнейшую эксплуатацию большей части кранов, практически парализовав работу завода. И тогда управляющий трестом Ринат Салихович Махмутзянов и, только что назначенный директором завода, Александр Александрович Руденко улетели в Москву, где в течении недели, с помощью Зам. Министра Александра Кондратьевича Липодата, сумели «выбить» фонды на десять новых кранов, включая козловой кран грузоподъемностью 32 тн. Замену кранов произвели в кратчайшие сроки и работа в пролетах закипела с новой силой.

В 1988 г. за счет строительства в г. Благовещенске «Химволокна» (ныне ОАО «Полиэф») были полностью реконструированы I и II пролеты завода, которые прослужили почти 30 лет. Работа в них стала просто опасной, так как начала осыпаться старая кровля.

Были обследованы и укреплены металлические фермы перекрытий и несущие колонны, полностью заменены полы и кровля, убраны межцеховые перегородки, устроены крышные фонари. Все работы по реконструкции велись не прекращая ни на один день основной деятельности завода.

Сегодня практически невозможно подсчитать количество выпущенных заводом за все годы конструкций и резервуаров, они в корпусах и установках ОАО «УНПЗ», ОАО «УНХ», ОАО «НУНПЗ», ОАО «СНОС» и других гигантах химии, нефтехимии и нефтепереработки Башкирии. Уфимский завод монтажных заготовок треста «Востокнефтезаводмонтаж» поставлял свою продукцию на многие строящиеся в СССР объекты нефтяной, химической и газовой промышленности, АЭС, Волжский трубный завод, Тольяттинский ВАЗ, нефтеперерабатывающие заводы Латвии и Литвы и многие другие стройки, а так же в Югославию, Турцию, Ирак и на Кубу.

Завод всегда был на хорошем счету у руководства треста, района, города, и Республики. Неоднократно награждался Переходящим Красным Знаменем, похвальными грамотами. Многие работники были награждены орденами и медалями Советского Союза, званиями, знаками победителей в Соцсоревновании, похвальными грамотами и приветственными письмами.

В 2003 г. руководство Республики Башкортостан поручило ОАО «Востокнефтезаводмонтаж» обеспечить сельские районы спортивно-физкультурными комплексами. В кратчайшие сроки были разработаны проекты, изготовлены металлоконструкции каркасов и скоро в р.п. Раевский, с. Стерлибашево, Мишкино и десятке других районных центров выросли красавцы спортивные комплексы, которые стали не только местом проведения спортивных мероприятий, но и украшением многих сел и райцентров Республики. Заводом по этой программе было изготовлено более 580 тн. металлоконструкций.

Одним из самых интересных заказов можно считать заказ ООО «Юмагузинское водохранилище» на металлическую облицовку водосбросного туннеля в 2001г. Конструкции были уникальные, требовали высокой точности и вальцовки, и сборки, и сварки панелей. Пришлось делать кондуктора на все виды панелей. Контрольную сборку каждого кольца облицовки размером 14 на 16 метров производили отдельно и сдавали контролерам УС-30. А таких колец было более 100 шт. В результате в течении пяти месяцев было изготовлено и сдано с первого предъявления 1100 тн. конструкций.

В процессе своей жизнедеятельности завод претерпел несколько метаморфоз: в 1988 г завод объединили с Управлением производственно-технической комплектации. Это предприятие просуществовало в течении года с небольшим. Затем было слияние Уфимского и Салаватского заводов в одно целое, но и оно было таким же недолговечным. В период тотальной приватизации завод стал «Закрытым акционерным обществом» в составе ОАО «ВНЗМ». Но, несмотря на все переименования, слияния и разделения предприятие продолжало делать свое дело и жить своей жизнью, хотя наступили не самые легкие времена. Перестройка - отсутствие заказов, хронические невыплаты зарплаты. Самой большой заслугой руководства ОАО «ВНЗМ» и завода надо считать то, что в эти «смутные» годы удалось сохранить и производственные площади, и основной костяк завода, с его славными традициями.

Сейчас востребованность завода постепенно растет, «портфель» заказов год от года увеличивается. Расширяется и география поставок: Нарьян-Мар, Ярославль, Камбарка, Челябинск, Ноябрьск, Казахстан и многие другие города и регионы.

Новые времена рождают новые тенденции и сегодня, во главу угла, ставится не количество, а качество. Этому вопросу коллектив уделяет самое большое внимание, так как только гарантия качества дает возможность получения заказов, расширяет горизонт поставок и определяет конкурентоспособность предприятия. Как и во всех коллективах, входящих в состав ОАО «АК ВНЗМ», на предприятии внедрена система качества по версии ИСО 9001-2000. На основании стандартов этой системы разработана технологическая документация на процессы производства, соблюдение требований которой и позволяет гарантировать качество продукции.

С января 2002г. завод является структурным подразделением ОАО «АК ВНЗМ», генеральный директор Халит Абдулсаматович Бикмухаметов, главный инженер Фаниль Тагирович Хуснутдинов, все руководство «Компании» уделяют развитию завода самое пристальное внимание. Реконструкция, обновление оборудования ведутся постоянно, в МПУ оборудовано отделение пескоструйной очистки, там же в 2006 г установлен второй мостовой кран, закуплена и запущена в работу установка «Комета» для газовой и плазменной резки металла, умельцы завода изготовили и внедрили в производство станок для устранения грибовидности сварных балок, запущена ленточнопильная машина, меняется сварочное оборудование.

Сегодня заводом выпускается большой ассортимент продукции:

строительные стальные конструкции (каркасы зданий и сооружений);

технологические металлоконструкции (эстакады, галереи, площадки и др.);

резервуары для хранения нефти и нефтепродуктов от 100 м3. до 5000 м3.;

газгольдеры для хранения сжиженных газов до 6000 м3.;

горизонтальные емкости от 1 до 100 м3.;

нестандартное оборудование (силоса, циклоны и пр.);

просечно-вытяжной настил;

сооружения ангарного типа.

Завод занимает площадь 40 тыс. м2, в том числе производственный корпус 12.9 тыс. м2. Имеются железно и автодорожные подъездные пути. Располагает целым парком автотранспорта, где и грузовые автомобили, и автобусы для доставки работников, и автокран, и легковые машины. В заводоуправлении практически все отделы и работники обеспечены персональными компьютерами и другой необходимой оргтехникой.

Опираясь на традиции, применяя новаторские идеи, соблюдая требования времени, коллектив завода готов решать самые серьезные задачи. Для этого у нас имеются квалифицированные рабочие, специалисты, технические службы, профессиональные навыки и современное оборудование.

2.2 Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

2.2.1 Анализ системы управления организацией

На заводе 3 основных уровня управления:

· генеральный директор;

· заместитель директора по управлению производством, заместитель директора по общим вопросам, главный инженер и т.д.;

· начальники отделов и начальник цеха.

На УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» используется традиционная линейно-функциональная схема управления организацией.

Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Они дополняются линейными связями, которые способствуют наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем между ними. Делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Линейные связи экономят время и повышают качество взаимодействия, также развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

Организациям, применяющим данную структуру свойственны следующие достоинства и недостатки:

· достоинства:

- эффективная работа в стабильных условиях.

- управленческий штаб невелик, и как следствие низкие управленческие расходы;

- простые решения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной службы;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- полная персональная ответственность за результаты работы;

- фирма ориентирована на технологии, а не на конкуренцию;

· недостатки:

- нарушение принципа единоначалия;

- нет специально созданной обратной связи, так как предполагается безусловное выполнение решений руководителя;

- большая нагрузка общего руководителя по оперативным вопросам производства и управления.

Перечисленные достоинства и недостатки присущи и рассматриваемой организации.

Организационная структура предприятия УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» изображена на рисунке 2.2.1.

Рис. 2.2.1 Организационная структура УЗМК ОАО «АК ВНЗМ»

Руководителем предприятия является генеральный директор.

Генеральный директор:

· осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия;

· представляет его интересы в государственных органах;

· в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия;

· самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, ее численный, квалифицированный и штатный составы;

· нанимает (назначает) и освобождает работников предприятия;

· разрабатывает на основе аналитических данных бухгалтерии и производственно-технического отдела перспективные планы развития организации;

· определяет потенциальных заказчиков, устанавливает с ними договорные отношения.

Стиль руководства у генерального директора авторитарный. Он любит давать распоряжения и указания, но не любит прислушиваться ко мнению других. На мой взгляд это негативная черта в управлении предприятием.

Главный инженер:

· распределяет работы линейным инженерно-техническим работникам;

· освоения новой техники и технологии;

· обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на выполнение работ (услуг), высокое их качество, надежность и долговечность;

· осуществляет контроль соблюдения технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований Госгортехнадзора, санитарных и других органов.

Бухгалтерия:

· осуществляет организацию бухгалтерского учета деятельности предприятия и контроль экономного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

· организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов;

· обеспечивает контроль : за законностью, своевременностью и правильностью оформления документов; за расчетами по заработной плате с работниками предприятия; за правильным начислением и перечислением платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование;

· участвует в проведении экономического анализа деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления резервов и устранения потерь;

· ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов;

· отвечает за выполнение работы по составлению периодической статистической отчетности и одновременных отчетов организации по формам и в сроки, установленные официальными органами.

Бухгалтерия оснащена современной оргтехникой, учет ведется с помощью компьютерной программы “1-С: Предприятие”, что позволяет заметно облегчить труд бухгалтеров и повысить его производительность.

Финансово-экономический отдел

· Производит экономическое планирование, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы Компании.

· Осуществляет руководство разработкой текущих планов подразделений Компании по всем видам деятельности в соответствии с заказами потребителей продукции, работ (услуг) и заключенными договорами, подготовкой экономических обоснований и расчетов к ним, контроль за их выполнением.

· Участвует в разработке стратегии Компании с целью адаптации её хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.

· Осуществляет руководство составлением, координация и согласование среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) Компании.

· Производит разработку прогрессивных плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат, проектов оптовых и розничных цен на продукцию Компании, тарифов на работы (услуги) с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыли, составление нормативных калькуляций продукции и контроль за внесением в них текущих изменений планово-расчетных цен на основные виды материалов, используемых в производстве, сметной калькуляции товарной продукции.

· Подготавливает заключения на проекты оптовых цен на продукцию, поставляемую организации.

· Производит комплексный экономический анализ всех видов деятельности Компании и разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, повышению рентабельности производства, увеличению прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов.

· Осуществляет составление статистических отчетов, анализ и систематизация статистических материалов.

· Осуществляет составление проектов финансовых планов, планов платежей, плана капитальных вложений с учетом максимальной мобилизации внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования основных и оборотных фондов и контроль их выполнения.

· Делает составление в установленные сроки планов и отчетности для вышестоящей организации (О движении денежных средств, Бюджет доходов и расходов, Ключевые параметры).

· Составляет и представляет руководству Компании сведений о поступлении денежных средств и справок о ходе выполнения основных показателей финансового плана и о финансовом состоянии.

· Осуществляет контроль за использованием по целевому назначению собственных и заемных оборотных средств.

· Подготавливает предложения по изучению рынка с целью определения перспектив развития организации, координация проведения исследований, направленных на повышение эффективности ее производственно-хозяйственной деятельности.

· Совместно с главным бухгалтером Компании методическое руководство и организация работы по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности, разработка рациональной учетной документации.

· Делает контроль за осуществлением расчета заработной платы в соответствии с действующими положениями об оплате и премировании труда, принятыми сдельными расценками и другими нормативными актами.

· Разрабатывает методические материалы по технико-экономическому планированию деятельности структурных подразделений Компании, организовывает расчет экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, организационно-технических мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности продукции, работ (услуг).

· Осуществляет разработку унифицированной плановой документации, экономических стандартов, внедрение средств механизированной и автоматизированной обработки плановой и учетной информации.

· Осуществляет в пределах своей компетенции иных трудовых функций в соответствии с целями и задачами Компании.

Отдел кадров:

· осуществляет планирование, набор и оформление персонала;

· ведет кадровое делопроизводство: оформление приказов, распоряжений по приему, перемещению, увольнению персонала, личных карточек, анкет; заключению трудовых договоров;

· ознакамливает с должностными инструкциями принимаемых работников;

· разрабатывает штатные расписания, график отпусков, правила внутреннего трудового распорядка;

· анализирует текучесть кадров и дисциплину труда;

· организовывает обучение, переподготовку, повышение квалификации работников;

· подает объявления о вакантных рабочих местах в средства печати и Центр занятости населения;

· организовывает работу по аттестации рабочих мест;

· организовывает мероприятия по социальным программам: выплата ссуд, обеспечение санаторно-курортными путевками, страхование, организация общественных мероприятий и т.д.

Вся документация в отделе кадров ведется с помощью компьютерной техники, но есть и минус, некоторые программы запараленены с бухгалтерией и когда работают одни, то не могут входить в программу другие. Я считаю, что специалисту отвечающему за программное обеспечение надо проработать вопрос автономной работы отделов.

Отдел материально-технического снабжения:

· обеспечивает своевременную поставку материалов, их складирование и хранение;

· осуществляет отпуск материалов по расходным накладным ответственным лицам для проведения работ;

· оформляет документацию о наличии, движении и остатках товарно-материальных ценностей и запасов; занимается реализацией остатков ТМЦ.

Документооборот в отделе материально-технического снабжения ведётся, по старинке, на бумажных носителях. Я считаю, что нужно компьютезировать этот отдел, так как он напрямую контактирует с бухгалтерией и производственным цехом, несёт материальную ответственность, занимается списанием материалов. Оформление документов на бумаге несёт ряд неудобств: трудность и продолжительность по времени поиска информации при списании материалов; часто происходит путаница, что, кому и куда отдали и т.д.

Начальник цеха:

· Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха (участка).

· Обеспечивает выполнение производственных заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных средств.

· Проводит работу по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и повышению качества изделий, экономии всех видов ресурсов, внедрению прогрессивных форм организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест, использованию резервов повышения производительности труда и снижения издержек производства.

· Организует текущее производственное планирование, учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности цеха (участка), работу по внедрению новых форм хозяйствования, улучшению нормирования труда, правильному применению форм и систем заработной платы и материального стимулирования, обобщению и распространению передовых приемов и методов труда, изучению и внедрению передового отечественного и зарубежного опыта конструирования и технологии производства аналогичной продукции, развитию рационализации и изобретательства.

· Обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств и выполнение графиков их ремонта, безопасные и здоровые условия труда, а также своевременное предоставление работающим льгот по условиям труда.

· Координирует работу мастеров и цеховых служб.

· Осуществляет подбор кадров рабочих и служащих, их расстановку и целесообразное использование.

· Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

· Представляет предложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, применении при необходимости мер материального воздействия.

· Организует работу по повышению квалификации рабочих и служащих цеха, проводит воспитательную работу в коллективе.

2.2.2 Производственный анализ

УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” выпускается большой ассортимент продукции: строительные стальные конструкции (каркасы зданий и сооружений); технологические металлоконструкции (эстакады, галереи, площадки и др.); резервуары для хранения нефти и нефтепродуктов от 100 м3 до 5000 м3; газгольдеры для хранения сжиженных газов до 6000 м3; горизонтальные емкости от 1 до 100 м3; нестандартное оборудование (силоса, циклоны и пр.); просечно-вытяжной настил; сооружения ангарного типа. Весь производственный цикл по выпуску продукции происходит в производственном цехе, который включает в себя заготовительный, сборочный, сварочный и маляро-погрузочный участки.

На заготовительном участке осуществляется заготовка (резка, рубка, вальцовка, сверловка, обточка и т.д.) составляющих для конструкций по позициям и отдельных конструкций, которые не требуют дальнейшей доработки. Используется следующее оборудование: гильотинные ножницы, ленточно-пильные станки, вальцы, строгальный станок, Сверлильные станки, установка плазменной резки с ЧПУ “Комета” и т.д.

На сборочном участке осуществляется сборка металлоконструкций и отдельных узлов по чертежам и специально подготовленным кондукторам. Сборочный участок состоит из отдельных звеньев во главе с бригадирами, которые в свою очередь подчиняются мастерам.

На сварочном участке осуществляется полуавтоматическая сварка металлоконструкций в среде защитного углекислого газа (СО2) омеднённой сварочной проволокой, реже ручная дуговая сварка. Количество сварочных постов 17. Работа на сварочном участке ведётся в две, а порой и в три смены. Все сварщики высокопрофессиональны, многие имеют аттестацию по НАКС. Также на сварочном участке находится стенд рулонирования для производства и намотки стальных резервуаров и ёмкостей для нефти и нефтепродуктов объёмом до 5000 м3. На базе УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» силами треста основан сварочный полигон. На котором проводятся испытания нового сварочного оборудования и практическое обучение сварщиков. В последнее время на этом полигоне была успешно опробована и внедрена в производство установка для сварки горизонтальных швов резервуаров фирмы «Lincoln Electric». За текущий год на УЗМК проводились конкурсы профессионального мастерства. Также на сварочном участке располагается лаборатория неразрушающего контроля. Заводской лабораторией осуществляется сплошной входной контроль металла на соответствие сертификатам заводов-поставщиков, ультразвуковой контроль сплошности металлов, проверка герметичности сварных соединений (мел-керосин). В лаборатории сварки осуществляется входной контроль сварочных электродов и сварочной проволоки, флюсов, отрабатываются режимы и технология сварки сварных соединений. В производстве металлоконструкций широко применяется гаммографирование для контроля сварных соединений.


Подобные документы

  • Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.

    курсовая работа [66,3 K], добавлен 14.08.2003

  • Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.

    курсовая работа [526,5 K], добавлен 02.12.2010

  • Понятие стратегического управления. Процесс стратегии управления и его стадии. Анализ внутренней и внешней среды организации. Определение миссии и целей. Анализ, выбор и оценка выбранной стратегии. Выполнение стратегии. Управление реализацией стратегии.

    контрольная работа [45,1 K], добавлен 14.03.2009

  • Общая характеристика организации, стратегический анализ ее внешней и внутренней среды, оценка места на рынке и основных конкурентов. Формирование миссии и целей деятельности. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, оценка ее эффективности.

    курсовая работа [44,1 K], добавлен 23.04.2014

  • Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.

    курсовая работа [62,3 K], добавлен 23.04.2013

  • Теоретические основы разработки миссии, целей и стратегии организации. SWOT-анализ деятельности предприятия "Росторг". Анализ внешней, внутренней и конкурентной сред предприятия. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия "Росторг".

    курсовая работа [56,0 K], добавлен 21.06.2010

  • Организационно-экономическая характеристика предприятия. Стратегия предприятия и методы её построения. Определение миссии и целей организации. SWOT-анализ и анализ конкурентной среды предприятия. Формулировка общей стратегии развития преимуществ.

    курсовая работа [82,9 K], добавлен 23.11.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.