Разработка стратегии производственного развития предприятия УЗМК ОАО "АК ВНЗМ"

Понятие, виды, цели и принципы процесса бенчмаркинга, результаты его практического применения. SWOT–анализ деятельности, анализ внутренней и внешней среды организации, определение её миссии и целей. Формулировка и реализация стратегии развития фирмы.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 12.03.2014
Размер файла 654,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

На маляро-погрузочном участке осуществляется очистка, пескоструйка, обезжиривание и грунтование металлоконструкций на стеллажах, а также их складирование и дальнейшая отгрузка заказчику. На участке имеется высокотемпературная камера, предназначенная для более быстрой просушки металлоконструкций.

Основной целью производственного процесса является: изготовление металлических конструкций в соответствии с установленными требованиями потребителей, нормативными и проектными документами.

Для достижения целей процесса периодически проводился анализ результативности по показателям качества процесса и по необходимости, принимались корректирующие мероприятия.

Производственный цех укомплектован квалифицированными кадрами, обученным и аттестованным персоналом.

С целью создания и поддержания производственной среды, необходимой для выпуска продукции, удовлетворяющей потребителей, на предприятии проводились:

- аттестация рабочих мест;

- бесперебойная выдача СИЗ;

- замена старой спецодежды на новую.

В качестве улучшения условий труда выполнено:

- покраска оборудования и несущих металлоконструкций цеха;

- помыты окна на участках производственного цеха;

- обеспечение в цехе, соответствующей для работы, температуры воздуха на рабочих местах;

- капитальный ремонт и увеличение площади раздевалок;

- оборудование комнаты приёма пищи;

- обновление уголков отдыха на рабочих местах.

Другим критерием оценки уровня развития современного предприятия является постоянное совершенствование профессионального мастерства кадров, в том числе специалистов, занятых техническим контролем. С помощью совершенствования технического контроля и испытаний на предприятии добились успеха в вопросе обеспечения стабильного роста производства через полное удовлетворение запросов потребителей продукции.

Для анализа имущественного состояния предприятия используются коэффициенты состояния основных средств: коэффициент износа, обновления и выбытия основных средств. Коэффициент износа более 50% уже является нежелательным, у предприятия он составил в 2009 году 62%, перед предприятием все еще остро стоит вопрос, связанный с заменой устаревшего оборудования. Удельный вес оборудования, эксплуатированного свыше 20 лет, составляет 75,5%, что приводит к частым поломкам. Но руководство завода старается идти в ногу со временем и иновациировать производственный процесс. Закуплена и запущена в работу установка «Комета» для газовой и плазменной резки металла, умельцы завода изготовили и внедрили в производство станок для устранения грибовидности сварных балок, запущена ленточнопильная машина, меняется сварочное оборудование. В последнее время УЗМК ОАО “АК ВНЗМ” проводит политику освоения новых современных технологий.

С целью снижения материальных, трудовых затрат и улучшения качества изготовления металлоконструкций, необходимо приобрести: второй ленточнопильный станок, станок для вальцевания профильного металлопроката, а также станок для изготовления сварных балок.

Для увеличения производительности и улучшения качества выпускаемой продукции были разработаны ряд целей производственного цеха УЗМК ОАО “АК ВНЗМ” на 2010г.:

1. Исключить случаи отгрузки несоответствующей продукции потребителю (заказчику).

2. Отклонение от графика изготовления продукции по вине подразделения, не более одного дня.

3. Снизить процент несоответствий, выявленных в процессе производства на 1,5.

4. Снизить уровень брака в проконтролированных сварных соединениях на 1%.

5. Количество несоответствий по результатам внутренних проверок, не более чем 10 в год.

6. Возврат продукции из следующей технологической цепочки подразделения, не более 5% от месячного выпуска.

7. Добиться улучшения в системе управления качеством за счёт обучения работников цеха основам системы качества и требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

8. Процент результативных корректирующих мероприятий к общему числу мероприятий по улучшению не ниже 40%.

9. Обеспечить выполнение мероприятий по программе качества и плана технического перевооружения.

10. Обеспечить отсутствие замечаний, несоответствий по проведению ежедневного и технологического осмотра оборудования.

11. Обеспечить обучение рабочего персонала смежным профессиям не менее 5 человек.

12. Обеспечить обучение и аттестацию в плане повышения квалификации рабочего персонала.

13. Снизить текучесть постоянного рабочего персонала на 5%.

14. Снизить количество нетрудоспособных дней на 10%.

15. Обеспечить своевременно и в полном объёме выдачу средств индивидуальной защиты.

16. Увеличить производительность труда не менее чем на 5%.

2.2.3 Анализ системы качества

За годы своего развития на предприятии создана «комплексная система управления качеством продукции», которая продолжает развиваться и совершенствоваться. Она имеет свою политику и цели.

Политика в области качества

· Сила нашей компании заключается в персонале, мы объединены общей целью, сделать нашу компанию самой надёжной в стране. Качество и надёжность продукции обеспечивается добросовестным квалифицированным трудом каждого из нас. Мы понимаем и знаем, что является полезным для компании, и что не является.

· Руководители любого уровня компании являются лидерами и должны обеспечить каждому работнику условия для повышения квалификации, участия в деятельности компании. Задача руководителя создание такой атмосферы, которая воспламенит идеи персонала и улучшит деятельность, направленную на выпуск продукции, оправдывающей и превосходящей ожидания заказчика, которая разбудит внутри нас горячее желание осуществить изменения, необходимые для повышения качества продукции, улучшения финансового состояния компании и достижения стратегической цели - лидирующего положения на рынке.

· Основой экономического благополучия всей компании и каждого работающего является высокое качество продукции и эффективность труда. Это достигается за счёт процессного подхода в управлении всеми уровнями компании, за счёт принятия решений, основанных на анализе фактов и данных.

· При распределении ресурсов и планировании деятельности компании приоритет отдаётся решению не тактических, а стратегических задач. Это достигается за счёт системного подхода в управлении качеством, направленного на улучшение компании.

· Качество материалов, сырья, покупных комплектующих изделий и получаемых услуг обеспечивается на основе сочетания требовательности к поставщикам и активного, взаимовыгодного сотрудничества с ними по получению продукции гарантированного качества.

Цели в области качества УЗМК ОАО “АК ВНЗМ” на 2010г.

Цели направлены на постоянное улучшение деятельности предприятия путём повышения удовлетворённости потребителей и совершенствование Системы качества.

Улучшение качества продукции

1. Исключить случаи поступления рекламаций, претензий от потребителя на качество продукции.

2. Отсутствие случаев срыва срока поставки продукции по вине предприятия.

3. Снизить процент несоответствий, выявленных в процессе производства на 1,5.

4. Количество несоответствий по аудиторским проверкам системы качества, не более чем 15 по всему предприятию.

Совершенствование системы качества

5. Добиться улучшения в системе управления качеством за счёт обучения работников предприятия основам системы качества и требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

6. Процент результативных корректирующих мероприятий к общему числу мероприятий не ниже 40%.

7. Провести проверку документации системы качества на актуальность и адекватность, при необходимости внести изменения.

Повышение технического уровня предприятия

8. Обеспечить техническое перевооружение основных фондов, обновление парка технологического оборудования согласно плана и программы качества.

9. Обеспечить замену изношенной, морально устаревшей оргтехники и персональных компьютеров на 30%.

Обеспечение удовлетворённости персонала

10. Обеспечить уровень компетентности персонала необходимый для выпуска качественной продукции согласно планов обучения.

11. Улучшить условия труда согласно утверждённого плана мероприятий.

12. Обеспечить социальную защиту работников предприятия на уровне не ниже, чем принято в коллективном договоре.

Обеспечение динамического развития предприятия

13. Увеличить объём выпуска продукции не менее чем на 5% по сравнению с 2009г.

14. Освоить выпуск новой продукции востребованной на рынке.

15. Повышение выработки на одного работающего на 3%.

16. Повышение ликвидности на 5%.

Эти цели можно выполнить за счёт осознанного выполнения каждым работником всех требований Системы качества для достижения полного удовлетворения заказчика путём: постоянного изучения их потребностей, обеспечения качества производимой продукции, освоения новых видов работ, технологий, выполнения своих обязательств перед заказчиком и обществом.

Что представляет собой организация, работающая в условиях конкуренции? Это хозяйственный механизм, который функционирует для того, чтобы выпустить продукцию, выполнить работы или оказать услуги с таким качеством и по такой цене, которые бы удовлетворяли различные потребности общества. Поэтому качество продукции, работ и услуг является основной целью действующего хозяйственного механизма организации и основным орудием борьбы с конкурентом. Возросшая в мире конкуренция привела к ужесточению требований, предъявляемых потребителем к качеству продукции.

Требования потребителя включаются в нормативные документы. Однако сами по себе нормативные документы не могут быть гарантией качества, если хозяйственный механизм организации не содержит соответствующих элементов, обеспечивающих соблюдение требований потребителя. Международная практика работы хозяйственных механизмов в рыночных условиях заложена в международных стандартах ИСО 9000, которые в настоящее время приняты в России в качестве национальных. Стандарты разрабатывались путем обобщения существующего международного опыта работы организаций различных стран с рыночной экономикой и содержат общие требования к системам качества организаций различных отраслей промышленности и экономики.

Наличие в организации соответствующим образом аттестованной системы качества, созданной в соответствии с требованиями стандартов ИСО 9000, является лицом организации, гарантом качества ее продукции, работ и услуг, свидетельствует о высоком уровне культуры построения хозяйственного механизма внутри организации, создает ей международный авторитет. Именно с такими организациями хотят иметь дело потребители и инвесторы. Именно такие организации являются конкурентоспособными и выживают в рыночных условиях.

Таким образом, складывается конъюнктура, при которой создание во многих организациях систем качества на базе стандартов ИСО 9000 становится чрезвычайно актуальной задачей.

Так и наше предприятие является не исключением, в составе треста ОАО «АК ВНЗМ» Уфимский завод металлических конструкций вошел в новое тысячелетие со знанием того, что качество выпускаемой нами продукции соответствует требованиям международных стандартов.

В 2009 году УЗМК успешно прошел второй наблюдательный аудит на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000 и в дальнейшем коллектив завода будет вести работу по улучшению системы менеджмента качества, чтоб качество выпускаемой продукции удовлетворяло все требования заказчиков.

На УЗМК ОАО “АК ВНЗМ” за соблюдением выполнения качественного изготовления продукции, на всех стадиях технологического процесса, следит отдел технического контроля (ОТК). Который состоит из ведущего инженера по качеству, начальника ОТК и инженеров по качеству.

По вопросу анализа о проделанной работе ОТК на УЗМК ОАО “АК ВНЗМ” можно сообщить следующее:

1. Ежемесячно инженерами ОТК представлялись сводные данные по количеству проверенных изделий и выявленных несоответствиях по результатам входного контроля , пооперационном контроле и готовых к отгрузке металлоконструкций.

2. Проводились совещания по качеству по итогам работы по сводным ОТК каждого предыдущего месяца с проработкой всех выявленных несоответствий, причины их появления и мероприятия по исключению случаев брака на каждом этапе изготовления металлоконструкций.

3. Составлена сводная таблица ОТК за 2009г. на предмет количества проверенных изделий и количества несоответствий по всем подразделениям.

Табл. 2.2.1 Результаты сводных данных за 2009г.

Подразделение

Проверенно

м/к, шт.

Несоответствий,

шт.

Процент, %

1.

Сборка

1407

282

20

2.

МПУ

11215

899

8

3.

КБ/ПТО

2051

60

3

4.

Сварка

6016

1180

19

5.

Заготовка

2410

71

3

6.

Обеспечение мет.прок.

1501

80

5

В целом по заводу процент несоответствий по всем операциям за 2009г. составляет 10%.

С целью повышения качества производимой продукции были проведены следующие мероприятия:

1. Улучшение условий, обеспечивающие уменьшение времени высыхания покрашенных металлоконструкций, путём установки в маляропогрузочный участок (МПУ) воздуховода с притоком тёплого воздуха.

2. Усовершенствован подающий рольган ленточнопильного станка для резки профильного металлопроката.

3. Частично обновлён парк производственного и сварочного оборудования.

4. Произведено расширение маляропогрузочного участка, увеличена длина подкранового пути, что уменьшило время отгрузки металлоконструкций.

5. На оперативных совещаниях в производственном цехе и совещаниях «День качества» постоянно рассматриваются по операционному контролю качества изготовления, где принимаются корректирующие и предупреждающие мероприятия.

Основными проблемами, влияющими на качество изготовления, а так же на результативность самой системы качества по-прежнему остаются:

1. Несвоевременная и неполная комплектация заказов металлопрокатом с соответствующим на него сертификатом качества, что в итоге приводит к срыву графиков изготовления и поставки металлоконструкций.

2. Ошибки в проектной документации.

3. Поступающие от заказчика изменения в проектную документацию уже на этапе изготовления и после него.

4. Работа ведётся на морально-устаревшем оборудовании.

2.2.4 Анализ и оценка функционирования процесса «Управление производством»

1. Результат процесса.

В отчетном году завод работал в условиях мирового финансового кризиса, что выразилось в его показателях. Выполнение в натуральном выражении составило 5305 тн., а в финансовом 230.1 млн. руб., что составило 70% от предыдущего года. В тоже время по отношению к 2007г. достигнутые показатели составили 102%.

2. Функционирование процесса.

Несмотря на все старания ОАО «АК ВНЗМ» в 2009г. не удалось собрать достаточный «портфель» заказов, что в свою очередь не позволило заводу в течении почти всего года работать бесперебойно. Проблемным было не только начало года, но и его окончание. Кроме этого в отчетном году заказчики резко занизили цены на продукцию, что привело к работе на грани убыточности.

3. Достижение целей процесса.

Сократился в отчетном году и список Заказчиков. Традиционные потребители продукции завода, такие как «СНОС», «Новойл», «УНХ» и некоторые другие в 2009г. к услугам завода не прибегали. Основным заказчиком явился ООО «ЛистПромСтрой» на строительстве ЮУ ГПК в г. Новотроицке, для которого было выпущено 3225 тн. конструкций. Все конструкции изготавливались и поставлялись заказчику в строгом соответствии с графиками по объектам. Почти 1000 тн. конструкций была поставлена на Нижнекамский НПЗ. К концу года появились заказы для ОАО «Щекиноазот» в Тульской области.

4. Средства мониторинга процесса.

Достижение этих результатов стало возможно благодаря методам и средствами мониторинга процесса. Периодически, в течении года владельцу процесса предоставлялись данные: о поставке материалов начальником ПТО еженедельно, о выполнении графиков производства работ начальником цеха еженедельно, о выполнении заданий по месяцам и объектам, начальником ПТО ежемесячно. По требованию предоставлялись справки о ходе выполнения по отдельным проектам, о соблюдении графиков по разным объектам. На основании полученных сведений составлялись отчеты и справки для высшего руководства.

Полученная информация анализировалась, как на совещаниях у владельца процесса, так и на еженедельных оперативных совещаниях у директора завода. При необходимости вносились корректирующие мероприятия: увеличение численности рабочих, увеличения сменности работ и т.д.

Владелец процесса еженедельно представлял директору завода справку о ходе производства продукции, кроме того предоставлялись справки о реализации графиков по тем или иным объектам руководителям проектов. По окончании работ по объекту предоставлялись справки об отгрузке продукции. Планово-экономическим отделом предоставлялись справки по экономическим показателям. Работа по управлению процессом велась в соответствии с определенными паспортом процесса процессами и процедурами:

-по процедуре отслеживания основных входных потоков проводилось рассмотрение предложений Заказчиков, разработка предложений по обеспечению выполнения их требований, оформление договоров и соглашений на выполнение работ, приемка и анализ проектной документации;

- по процедуре основных выходных потоков велось оформление заявок на основные и вспомогательные материалы, разработка конструкторской, технологической и исполнительной документации, проверка ее соответствия требованиям Заказчиков и нормативной документации, разработка графиков производства работ, обеспечение информации о ходе их выполнения;

-по основным управляющим воздействиям производилось обеспечение нормативной документацией, на всех ИТР и служащих имелись должностные инструкции;

- по персоналу - все руководители и специалисты выполняли работу согласно утвержденных должностных инструкций, оплата труда производилась в соответствии от занимаемой должности по штатному расписанию, распределение КТУ производилось согласно «Положения об оплате труда» и условий Коллективного договора. Все ИТР систематически проходили обучение и аттестацию по Правилам органов государственного контроля. Рабочие выполняли работы в соответствии со специальностями и установленными разрядами, согласно штатного расписания, проводилось их обучение по повышению квалификации и овладению смежных профессий. Все рабочие места прошли аттестацию.

5. Анализ данных. Анализ результативности процесса на предприятии производился на следующих уровнях:

на еженедельных оперативных совещаниях у директора завода;

на совещаниях по работе над отдельными проектами;

на еженедельных оперативных совещаниях в ОАО «АК ВНЗМ»;

владельцем процесса, согласно паспорта;

специалистами с представлением данных владельцу процесса. Анализу подвергались следующие данные:

данные о состоянии материально-технического обеспечения;

данные о выполнении графиков производства;

данные о работе технологического оборудования;

данные по внутренним аудитам;

данные об удовлетворенности Заказчиков;

- данные о несоответствиях, выявленных при контроле продукции в процессе производства;

- данные о претензиях от потребителей. 6.Выводы:

В результате функционирования в 2009г. процесса «Управление производством» были реализованы основные цели и задачи, поставленные в политике ОАО «АК ВНЗМ» и целях УЗМК ОАО «АК ВНЗМ»:

Для повышения результативности процесса необходимо в создавшихся условиях перевести завод на иную систему учета рабочего времени и оплаты труда в соответствии с разработанными мероприятиями.

Процесс «Закупки» реализовывался УОМР с нарушениями графиков поставки, что вызывало корректировку процесса производства.

Руководителям проектов необходимо более взвешенно вести работу по подготовке и заключению договоров, с привлечением к процессу работников подразделений и предприятий компании.

2.2.5 Кадровый анализ

На УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” работает более 300 сотрудников.

За время экономического спада, финансового кризиса в самые неблагоприятные годы(2008-2009) численность работников сократилась на 21 человек, в 2008 г. было 339 человек, а в 2009 г. - 318 человек.

Средний возраст работников УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” колеблется где-то между 35-40 годами.

Необходима деятельная интеллектуальная подготовка в среде создания и производства металлоконструкций и общая инженерная подготовка, включая и знание правил Гостехнадзора и других нормативных документов, но и изучение особенностей документооборота за весь цикл изготовления какого-либо ПТО, изучение «живых» конструкций и особенностей самого производства, его потенциала. А для этого необходимо чаще бывать в цехах, чтобы изучить жизненный цикл создания выпускаемой продукции.

Руководство завода принимает меры к решению этих проблем: уже для КБ закуплены современные компьютерные системы; также идёт закупка систем автоматизированного проектирования (САПР) как опорного элемента в решении конструкторских задач, обновляется коллектив КБ и ПТО молодыми сотрудниками.

На предприятии действуют следующие системы оплаты труда: сдельно-премиальная, повременно-премиальная по окладу для ИТР (руководителей, специалистов, служащих ) и повременно-премиальная по тарифу для рабочих.

На УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” среднегодовая зарплата одного работающего в 2009г. составляет где-то 17000 руб.

Для руководителей, специалистов, служащих и рабочих цехов основного производства разработана и внедрена премиальная система за изготовление и отгрузку металлоконструкций по заказам в установленные графиком сроки.

Помимо окладов, тарифов и премий заработная плата начисляется по КТУ (Коэффициент Трудового Участия). Который, в свою очередь начисляется за объём выпускаемой продукции (тоннаж) и соответствию графика выпуска продукции.

Для руководителей и специалистов отдела главного конструктора разработана и внедрена система премирования за разработку и выдачу в производство технической документации в установленные графиком сроки.

Помимо зарплаты УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” представляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и т.д. Подробней я расскажу об этом в отдельной главе «Организационная культура».

Организация имеет постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Но этого не достаточно. Руководство также проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. ОАО” АК ВНЗМ” имеет свой учебный центр в котором проходят своё обучение и переподготовку работники УЗМК ОАО” АК ВНЗМ”.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении завода достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения этой работы.

Для повышения эффективности работы сотрудников необходимо их мотивировать. На УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” используются такие методы мотивации:

· проводится с подчиненными периодически совещания;

· создаётся на рабочих местах дух единой команды;

· обеспечивается работникам положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

· делегируются подчиненным дополнительные права и полномочия;

· продвигаются подчиненные по служебной лестнице;

· улучшатся условия труда на рабочем месте;

В таблице 1 представлена структура численности работающих, согласно которой больше всего людей занято в цехах (рабочие), что естественно для промышленного предприятия.

Табл. 2.2.2 Структура численности работающих

Показатели

Ед. изм.

2008

2009

1. Общая численность работающих, в том числе:

чел.

339

318

1.1 ППП, из них:

а) рабочие

чел.

278

252

б) руководители

чел.

28

30

в) специалисты

чел.

26

29

г) служащие

чел.

7

7

Персонал на предприятии не остается неизменным во времени - люди увольняются по разным причинам, другие поступают на работу - т.е. имеет место так называемая текучесть кадров - это нормальное явление, связанное с естественным движением персонала.

Ктек. = Рувол. / Рспис.пл.,

где: Ктек. - коэффициент текучести,

Рувол. - количество уволенных,

Рспис.пл. - списочная численность персонала.

Ктек.за 2008г.= 158/339=0,47.

Ктек.за 2009г.= 83/318=0,26.

На УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” коэффициент текучести (Ктек.) за 2008г. составил 0,47, а за 2009г. коэффициент текучести (Ктек.) составил 0,26. Уменьшение коэффициент текучести (Ктек.) на 55% говорит о меньшем количестве увольнений в 2009г. по сравнению с 2008г. Нормальным считается коэффициент текучести (Ктек.) в рамках (0,2-0,25).

Показатель качественного обеспечения кадрами предприятия:

Ккач. = (У Ч ф.с.д./ У Ч ш. с.д.)*100,

где: Ккач. - коэффициент качественного обеспечения кадрами;

У Ч ф.с.д. - фактическое суммарное количество специалистов, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием;

У Ч ш. с.д. - численность личного состава кадров специалистов по штатному расписанию.

Ккач.за2008г. = 339/386*100 = 87,8%,

Ккач.за 2009г.= 318/386*100= 82,4%.

Предприятие находится в рамках оптимального качественного обеспечения кадрами, и нет переизбытка рабочих или их критического недобора.

2.2.6 Маркетинговый анализ

Маркетинг играет особую и исключительно важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение предприятия в окружающую среду.

Маркетинг выполняет в стратегическом управлении две функции:

* это средство сбора и обработки информации для разработки и определения стратегий фирмы;

* это средство осуществления стратегий фирмы.

Продукция УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” пользуется устойчивым спросом, потому что:

- предприятие более 60 лет работает на рынке производства металлоконструкций;

- продукция УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” - это качество, надежность, гарантия, сервис;

- при производстве продукции используется сырьё высокого качества;

- существует гибкая система скидок;

- постоянно организуются встречи, семинары по проблемам производства металлоконструкций.

Продукция предприятия пользуется повышенным спросом не только в России, но и в странах ближнего и дальнего зарубежья. Покупателями являются предприятия России, Казахстана, Германии, Чехословакии, Америки. Наше предприятие сотрудничает с такими иностранными компаниями как: Markon, Gumbolt (KHD) (Германия), Lavimont ( Чехословакия), Fluor (Америка). Качество продукции отвечает международным стандартам, и предприятие оценивается заказчиками как «надежный поставщик».

Стимулирование сбыта включает проведение торговых выставок, на которых возможны встречи покупателя и продавца при удобных для них обстоятельствах. Продавец может организовать экспозицию, где не только будет представлена его продукция, но и создана обстановка радушия для покупателя. В таких располагающих условиях у покупателя может сформироваться благоприятное впечатление о предприятии.

Персональная продажа. Предприятие ежегодно участвует в выставках, где представляет свой ассортимент продукции. Завод часто выполняет индивидуальные заказы.

Предприятие занимает около 30% рынка производства металлоконструкций. При этом вся продукция обладает достаточной конкурентоспособностью. Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения организация может увеличивать свою долю рынка. Компания также проводит маркетинговые исследования рынка и разработки.

УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” использует различные способы продвижения продукции на рынок, проводит исследования, осуществляет политику ценообразования на основе количества клиентов и цен на сырье, материалы и комплектующие. Но все же работы в области рекламы и стимулирования сбыта являются слабыми местами в деятельности отдела маркетинга, также было бы неплохо уделить большее внимание анализу рынка.

2.2.7 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

1. Произведено металлоконструкций

г. 7 465 тн на сумму 335 454 т.руб.

г. 5 202 тн на сумму 222 944 т.руб. Снижение в натуральных единицах составило -30,3 %. В денежном выражении снижение на - 33,5 %

2. Фонд заработной платы составил:

г. 75 265 т. руб.

г. 59 893 т. руб. Снижение на -20,4 %

3. Среднесписочная численность:

г.-311 чел.

г. - 328 чел. Рост 5,4 %

4. Ср.заработная плата 1 работника:

г.-20 521 руб.

г.- 13 060 руб. Снижение 36,4 %

5. Ср.месячная выработка на 1 работника:

г. 2,0 тн. 89,88 т. Руб.

г. 1,3 тн. 56,64 т.руб.

Снижение в натуральных единицах составило -35,0 %. В денежном выражении - 36,9 %

2009 год был для нашего предприятия сложным. Снижение объемов изготовления металлоконструкций, снижение цен на нашу продукцию, значительно повлияли на финансовые результаты.

В прошедшем году УЗМК изготовил металлоконструкций по объекту «Листпромстрой» 2 988 тн. на сумму 130 684 т.руб., при этом убыток составил - 3,5 % (Основной статьей затрат по данному проекту составляют затраты на металлопрокат. На текущую дату на остатках находится 384 тн. на сумму 8 096 т.руб.). По объекту «ФГУП УССТ-6» было изготовлено 469 тн. на сумму 25 088 т.руб., убыток составил - 1,9 %, по объекту «ТЭМ-ПО» 383 тн. на сумму 17 536 т.руб., убыток составил -12 %.

Данные объекты в структуре изготовленной продукции за 2009 год составляют 74 %. По прочим объектам рентабельность составила от 5,5 % до 20 %. В целом по всем заказам за 2009 год получен нулевой результат.

Анализ финансовых показателей деятельности УЗМК свидетельствует о снижении эффективности работы в 2009 году. Это связано в первую очередь с неравномерной загрузкой, увеличением материалоемкости. Проблемой 2009 года было снижение объемов производства, а так же снижение цены на продукцию. При снижении стоимости продукции остро встал вопрос управления затратами, повышения производительности труда. В целях снижения накладных расходов был разработан и утвержден план мероприятий, направленный на оптимизацию затрат основного производства и сокращению накладных расходов. Проведение ежемесячного анализа по статьям затрат изготавливаемых конструкций.

По результатам 2008 года накладные расходы составляли 56 867 т.руб., в 2009 году 46 352 т.руб., при этом затраты на электроэнергию возросли на 15 %, теплоэнергию на 34 %, аренду земли на 21 %. Существенное влияние на снижение накладных расходов оказала статья «Заработная плата АУ и вспомогательных рабочих». Если в 2008 году она составляла 29 693 т.руб., то в 2009 году 24 663 т.руб.

Неритмичная загрузка предприятия ведет к увеличению статьи «Оплата труда рабочих». За 2009 год оплата за работу в выходные дни и праздничные дни составила 3 114 т.руб., . Оплата сверхурочных часов 3 664 т.руб. Доплата за ночные часы 662 т.руб. Итого 7 440 т.руб., что составляет 12 % в структуре ФОТ. Оплата вынужденного простоя 870 т.руб. Поскольку при сегодняшних условиях не всегда получается соблюдать установленную продолжительность рабочего времени в неделю, приказ о введение суммированного учета рабочего времени был введен своевременно. Суммированный учет позволит более рационального использовать рабочее временя в тот или иной период в связи уменьшением/увеличением объема работ, что сейчас для завода наиболее актуально.

Основной целью развития предприятия остается увеличение объемов работ, повышение загрузки имеющихся производственных мощностей, поиск резервов снижения условно-постоянных затрат, своевременная выплата заработной платы.

Несмотря на сложности прошедшего года были выделены денежные средства на социальные мероприятия.

Суммы выделенных денежных средств :

на услуги здравоохранения - 253 т.руб.;

на предоставление пособий женщинам по уходу за ребенком до 3-х лет -91 т.руб

на обучение детей работников и работников 484 т. руб.;

на оплату социальной помощи и дополнительных пенсий неработающим пенсионерам 543 т.руб;

на оплату по больничным листам 2 527 т.руб.

На летний отдых детей 216 т.руб.

На охрану труда в 2009 г. было выделено 540 т.руб.

В 2009 г. за счет фонда развития производства были произведены следующие затраты:

ремонт зданий и бытовых помещений 1107 т.руб.

на приобретение сварочного оборудования 383 т.руб.;

на приобретение инструмента 360 т.руб.

2.2.8 Организационная культура

Важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Руководством ОАО «АК ВНЗМ» большое внимание уделяется решению социальных вопросов работников предприятий, членов их семей, а также неработающих пенсионеров, оформивших пенсию на предприятиях ВНЗМ.

Значительные средства расходуются на оздоровление работников и членов их семей: ежегодно дети работников предприятий ВНЗМ проводят летний отдых на Черном море, работники по льготным путевкам отдыхают в здравницах Башкирии и страны.

В Компании действует Положение об оплате обучения работников и/или детей работников в учебных заведениях. Оплата обучения предприятием производится на возвратной основе путем постепенного удержания из заработной платы работника. Предусмотрено представление работникам компенсации затрат, связанных с обучением в зависимости от успеваемости от 20 до 80 % .

На предприятиях ВНЗМ действует лучшая в строительной отрасли республики система помощи неработающим пенсионерам.

Решением Совета директоров Компании неработающим пенсионерам ежемесячно оказывается социальная помощь. Размер социальных выплат устанавливается в зависимости от стажа работы в системе ВНЗМ и наличии государственных наград.

Кроме этого неработающим пенсионерам оказывается материальная помощь.

Также пенсионерам выделяются льготные путевки в санатории за 10 % стоимости.

В связи с уходом на пенсию работникам предприятий компании оказывается единовременная материальная помощь в зависимости от стажа работы в системе ВНЗМ.

ОАО «АК ВНЗМ» имеет на своем балансе базу отдыха, где в летний период отдыхают работники с семьями.

ОАО «АК ВНЗМ» поддерживает здоровый образ жизни и способствует развитию физической культуры в регионе. Работники ОАО «АК ВНЗМ» ежегодно участвуют в летних и зимних спартакиадах среди предприятий строительного комплекса, в районных и республиканских спартакиадах, где занимает призовые места.

В 2001 году было принято решение о создании гандбольного клуба УГНТУ-ВНЗМ, команда которого (главный тренер О.Г. Сапунков) успешно выступает в первенстве России в высшей лиге. Предприятия ВНЗМ оказывают гандбольному клубу финансовую помощь. С 2006 года руководством клуба принято решение о формировании команд местных спортсменов, созданы детские команды в Стерлитамаке и Уфе.

Ежегодно в ОАО «АК ВНЗМ» среди работников проводятся конкурсы профессионального мастерства. Итоги подводятся в канун празднования профессионального праздника - Дня строителя (второе воскресенье августа). Традицией для ОАО «АК ВНЗМ» стало подведение итогов конкурса профессионального мастерства на природе (Кармаскалинский район д.Таусенгир) в виде организации сабантуя, куда работники могут приехать с семьями и поздравить победителей конкурса, а также поучаствовать с детьми в различных спортивных соревнованиях.

В компании действует Положение "О Почетной грамоте Востокнефтезаводмонтаж", в соответствии с которым работники, достигшие наивысших показателей, внесшие весомый вклад в развитие предприятия, заслужившие известность своим трудом, личным вкладом в развитие производства, принимающие активное участие в социальной жизни предприятия награждаются Почетной грамотой Востокнефтезаводмонтаж. Количество работников ОАО «АК ВНЗМ» и его дочерних обществ, награждаемых Почетной грамотой Востокнефтезаводмонтаж ежегодно растет, что свидетельствует о росте их профессионализма и способствует повышению конкурентоспособности предприятия.

2.3 Анализ внешней среды организации

Под внешней средой организации понимается совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды, но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Микросреда - среда прямого влияния на предприятие, которая непосредственно влияет на операции организации, и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Она включает такие факторы, как поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, конкуренты, законы и государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании. Макросреда включает такие факторы, которые могут не оказывать немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на предприятии и его микросреде.

Макросреда включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности. Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.

2.3.1 Анализ макроокружения организации

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макросреда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния макросреды на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая.

· Политико-правовые факторы

Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение. Один из них - настроение местной администрации, законодательных органов всех уровней и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов фирм, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т. п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Вывод: УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и республики Башкортостан, таможенных тарифов и правил таможенного обслуживания, кредитной политики (предприятие неоднократно брало кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), правовых актов, относящихся к охране окружающей среды, а также законодательства стран, с которыми предприятие сотрудничает.

· Экономические факторы

К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильные как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

Величина инфляции повысилась по сравнению с предыдущим годом. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее, хотя и незначительному. Таким образом, инфляция может представлять угрозу для достижения целей организации.

Предприятие является производителем своей продукции и для заграничных партнёров. Поэтому государство строго контролирует уплату налогов предприятием. Повышение налогов негативно влияет на достижение заводом желаемой прибыли.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и учетную ставку, устанавливаемую ЦБ. Этот банк изменяет условия получения кредита и повышает (снижает) ставки процента, а также долю обязательных резервов для коммерческих банков. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

Тяжёлая экономическая ситуация в России, привела к закрытию или к частичной приостановке деятельности некоторых заводов, как небольших так и крупных. УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» удалось избежать таких последствий, хотя и его экономическое положение за эти годы значительно пошатнулось.

В первую очередь это обусловлено всеобщностью кризиса, охватившего промышленность России. Глубокий и тяжёлый кризис в отрасли производства металлоконструкций, вызвал резкое и сильное падение платёжеспособности предприятий, задействованных в этой отрасли, что не могло не отразиться на положении УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» . Именно снижение платёжеспособности потребителей товаров предприятия послужило причиной роста дебиторской задолженности.

Неплатежи, инфляция только усугубляли ситуацию. В данный момент действие многих указанных факторов приостановлено, зафиксирован уровень дебиторской задолженности предприятию. Хотя основную проблему этим решить невозможно. Необходимы активные действия по снижению долгов заводу.

Сказанное выше не даёт возможности надеяться на быстрое полное решение задачи. В результате последних политических изменений экономическое положение страны снова нестабильно, снова наблюдается рост инфляции, экономический спад. Прогнозировать что-либо однозначно в данный момент достаточно сложно, тем более учитывая близость парламентских выборов. Стратегия менеджеров предприятия должна это учитывать и должна предусматривать определённую гибкость в зависимости от обстоятельств.

Вывод: Предприятие УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» напрямую связано с экономическими факторами которые происходят как в нашей стране, так и в республике в целом, так что текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Вышеуказанные факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

· Социокультурные факторы

Изучение социальной и культурной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Социальная компонента представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Эта составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т. д. Также она определяет параметры регионального рынка труда, от которого зависит месторасположение предприятия.

Руководством ОАО «АК ВНЗМ» большое внимание уделяется решению социальных вопросов работников предприятий, членов их семей, а также неработающих пенсионеров, оформивших пенсию на предприятиях ВНЗМ.

Значительные средства расходуются на оздоровление работников и членов их семей: ежегодно дети работников предприятий ВНЗМ проводят летний отдых на Черном море, работники по льготным путевкам отдыхают в здравницах Башкирии и страны.

В Компании действует Положение об оплате обучения работников и/или детей работников в учебных заведениях. Оплата обучения предприятием производится на возвратной основе путем постепенного удержания из заработной платы работника. Предусмотрено представление работникам компенсации затрат, связанных с обучением в зависимости от успеваемости от 20 до 80 % .

На предприятиях ВНЗМ действует лучшая в строительной отрасли республики система помощи неработающим пенсионерам.

Решением Совета директоров Компании неработающим пенсионерам ежемесячно оказывается социальная помощь. Размер социальных выплат устанавливается в зависимости от стажа работы в системе ВНЗМ и наличии государственных наград.

Кроме этого неработающим пенсионерам оказывается материальная помощь.

Также пенсионерам выделяются льготные путевки в санатории за 10 % стоимости.

В связи с уходом на пенсию работникам предприятий компании оказывается единовременная материальная помощь в зависимости от стажа работы в системе ВНЗМ.

ОАО «АК ВНЗМ» имеет на своем балансе базу отдыха, где в летний период отдыхают работники с семьями.

· Технологические факторы

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.


Подобные документы

  • Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.

    курсовая работа [66,3 K], добавлен 14.08.2003

  • Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.

    курсовая работа [526,5 K], добавлен 02.12.2010

  • Понятие стратегического управления. Процесс стратегии управления и его стадии. Анализ внутренней и внешней среды организации. Определение миссии и целей. Анализ, выбор и оценка выбранной стратегии. Выполнение стратегии. Управление реализацией стратегии.

    контрольная работа [45,1 K], добавлен 14.03.2009

  • Общая характеристика организации, стратегический анализ ее внешней и внутренней среды, оценка места на рынке и основных конкурентов. Формирование миссии и целей деятельности. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, оценка ее эффективности.

    курсовая работа [44,1 K], добавлен 23.04.2014

  • Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.

    курсовая работа [62,3 K], добавлен 23.04.2013

  • Теоретические основы разработки миссии, целей и стратегии организации. SWOT-анализ деятельности предприятия "Росторг". Анализ внешней, внутренней и конкурентной сред предприятия. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия "Росторг".

    курсовая работа [56,0 K], добавлен 21.06.2010

  • Организационно-экономическая характеристика предприятия. Стратегия предприятия и методы её построения. Определение миссии и целей организации. SWOT-анализ и анализ конкурентной среды предприятия. Формулировка общей стратегии развития преимуществ.

    курсовая работа [82,9 K], добавлен 23.11.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.