Теоретические и практические основы адаптации персонала в организации

Валюта баланса ООО «КАР-А МОТОРЗ» возросла на 37,38% или на 29277,5 тыс.руб., что обусловлено незначительным ростом как основных средств, так и увеличением оборотных активов, а также увеличением собственных и привлеченных средств.

В отчетном периоде времени стоимость основных средств выросла относительно 2012 года на 188,71%, а эффективность их использования снизилась с 7,11 руб. в 2012 году и 5,44 руб. в 2014 году, что обусловлено более быстрыми темпами роста основных средств (288,71%) над выручкой от реализации (220,8%) за три последних года.

Средняя заработная плата одного работника выросла с 2012 по 2014 на 7904 рублей или на 33,4 процента.

2.2 Организационно-экономическая характеристика организации за 2012-2014г.г.

Численность персонала на предприятии имеет тенденцию к росту, так в отчетном периоде она увеличилась на 19 чел., вместе с этим данный фактор нашел свое отражение в увеличении средней заработной платы, прирост которой относительно уровня 2012 года составил 33,42%. Производительность труда на предприятии увеличилась с 2094,1 тыс.руб. в 2012 году до 3368,8 тыс.руб. на 1 чел. в 2014 году, данное явление обусловлено ростом как объемов произведенных работ и услуг на 129017 тыс.руб., так и ростом численности персонала на 19 чел.

В качестве особых условий своего дальнейшего развития Общество рассматривает высококвалифицированный и инициативный персонал, непрерывные инновации, конструктивные отношения с партнерами по бизнесу, прозрачность финансовой и операционной деятельности, а также создание и поддержание узнаваемого позитивного корпоративного имиджа.

Рассмотрим обеспеченность персонала по категориям (табл. 5).

Таблица 5 - Анализ состава и структуры персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» по категориям за 2012-2014 гг.

Категории	2012г.	Уд. вес (%)	2013 г.	Уд. вес (%)	2014 г.	Уд. вес (%)	Отклонения 2013 г к 2012 г.	Отклонения 2014 г к 2013 г.
							Абс (+/-)	Отн %	Абс (+/-)	Отн %
Руководители	3	5,9	8	12,9	11	15,7	5	2,6	3	1,37
Специалисты	25	49	30	48	35	50	5	120	5	116
Служащие	2	3,9	5	8	6	9	3	250	1	120
Рабочие	21	41,1	18	29	17	24,2	-3	0,85	-1	0,94
ИТОГО	51	100	62	100	70	100	11	122	8	113

Из данных таблицы 3 видно, что в 2013 году в категории рабочих был недобор трех человек, а в 2014 г. эта разница сократилась до 1 человека. Количество служащих выросло в 2,5 раза. Количество руководителей увеличилось на 1, 237% к 2014 году относительно 2013 г. Рост специалистов пришелся на 2013 год. Количество специалистов увеличилось на 5 человек, а вот к 2014 году только на 2 человека, что составило только 1,1 % к 2013 году.

По итогам 2014 года рост численности персонала на 13 %, что ниже, чем в 2013 году. Преимущественно этот рост обусловлен увеличением таких категорий, как руководителей - на 3 чел., специалистов - на 5 чел., а также служащих - на 1 чел., численность рабочих, напротив, сократилась на 1 чел.

Проведем анализ персонала по социальной структуре, где рассмотрим персонал по гендерному признаку, по возрасту, по стажу работы, по образованию, по семейному положению, по отношению к собственности.

В таблице 4 представим анализ структуры персонала по гендерному признаку.

Таблица 4 - Анализ структуры персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» по гендерному признаку

	2012 год.	2013 год.	2014 год.	Отклонения 2013 г к 2012 г.	Отклонения 2014 г к 2013 г.
	Чел.	Уд.вес (%)	Чел.	Уд.вес (%)	Чел.	Уд.вес (%)	Абс. (+/-)	Отн. (%)	Абс. (+/-)	Отн. (%)
Мужчины	29	57	37	60	44	63	8	128	7	119
Женщины	22	43	25	40	26	37	3	114	1	104
Всего	51	100	62	100	70	100	11	122	8	113

Как показывают данные табл. 3, за 2012 г. количество мужчин превышает количество женщин на 14%. В компании в этот период времени работало 29 мужчин и 22 женщины.

К 2013 году количество меняется. На предприятии количество женщин составляет 40%, а количество мужчин 60%.

К 2013 году количество мужчин увеличивается на 8 человек, что составляет 28%. Количество женщин увеличивается всего на 14%, что ровно в 2 раза меньше относительно количества работающих мужчин.

Ситуация к 2014 году существенно не меняется. Сократилось количество работающих женщин на 3%. Количество мужчин наоборот, выросло на 3%. Относительное отклонение составило 19% по сравнению с 2013 г. Было принято 7 человек мужчин.

Далее произведем анализ состава и структуры персонала по возрасту в динамике за 2012-2014 г.г., а результаты расчетов оформим в табл. 5.



Таблица 5 - Анализ состава и структуры персонала по возрасту в ООО «КАР-А МОТОРЗ» за 2012-2014 гг.

	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонения 2013 г к 2012 г.	Отклонения 2014 г к 2013 г.
	Чел.	Уд.вес (%)	Чел.	Уд.вес (%)	Чел.	Уд.вес (%)	Абс. (+/-)	Отн. (%)	Абс. (+/-)	Отн. (%)
до 20 лет	2	4	1	2	0	0	-1	50	-1	0
от 20 до 30 лет	21	41	24	39	27	39	3	114	3	113
от 30 до 40 лет	16	31	20	32	31	44	4	125	11	155
от 40 до 50 лет	7	14	13	31	11	16	6	186	-2	85
от 50 до 60 лет	4	8	3	5	1	1	-1	75	-2	33
свыше 60	1	2	1	2	0	0	0	100	-1	0
Всего	51	100	62	100	70	100	11	122	8	113

Из таблицы 4 видно, что в организации ООО «КАР-А МОТОРЗ» преобладает достаточно молодой коллектив в возрасте от 30 до 40 лет. Это количество к 2014 году выросло на 55% относительно 2013 года. Увеличилось на 11 человек.

Сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет трудится в организации 27 человек по данным на 2014 г, несколько меньше половины от всей численности работников. За три года с 2012 по 2014 г. это количество выросло, и рост составил 13% к 2013 году.

Как было отмечено, наибольше количество занимают люди в возрасте от 30 до 40 лет. Их количество составляет 31 человек на 2014 год, что значительно выше, чем в 2012 году. В 2013 г. показатели по данному возрастному периоду возросли на 6 человек, что составило 86 % от общего количества. Минимальное количество людей трудится в организации в возрасте от 50 до 60 лет и свыше 60 лет. Показатели за три года практически не изменились. Различия по возрастным категориям представлены на рисунке 2.

Рис. 2 -Анализ состава персонала по возрасту за 2012-2014 гг.

Для полной оценки кадрового потенциала оценим состав и структуру персонала по стажу работы, что так же является частью анализа состава персонала по социальной структуре. В таблице 6 представлены данные по персоналу по стажу работы в организации ООО «КАР-А МОТОРЗ».

Таблица 6 - Анализ состава и структуры персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» по стажу работы за 2012-2014 г.г.

	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонения 2013 г к 2012 г.	Отклонения 2014 г к 2013 г.
	Чел.	Уд.вес (%)	Чел.	Уд.вес (%)	Чел.	Уд.вес (%)	Абс. (+/-)	Отн. (%)	Абс. (+/-)	Отн. (%)
до 1 года	17	33	12	19	24	34	-5	71	12	200
1-4 года	21	41	29	47	36	51	8	138	7	124
5-9 лет	8	16	14	23	6	9	6	175	-8	43
10 лет	3	6	6	10	3	4	3	200	-3	50
Всего	51	100	62	100	70	100	11	122	8	113



Из данных табл. 6 можно сделать выводы, что к концу 2014 года число вновь прибывших на работу человек увеличилось на 12 человек. Это сотрудники, которые проработали в организации менее одного года.

От 1 года до 4 лет в компании проработало 36 человек, за три года их количество увеличилось на 8 человек к 2013 г. и на 7 человек к 2014 г., что составило 24 %.

По стажу 5 до 9 лет в 2013 г. численность персонала увеличилось на 6 человек, к 2014 году численность сократилось на 8 человек, что составило 0,43 %.

По стажу 10 лет в компании проработало 6 человек в 2013 году. К концу 2014 года количество персонала уменьшилось на 3 человека, или на 0,50 %.

На рисунке 3 представлена диаграмма по стажу работы за три года с 2012 по 2014г.

Рис. 3 - Анализ состава персонала по стажу работы за 2012-2014гг.

Рассмотрим состав и структуру персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» по образованию за период с 2012 по 2014 гг.

Данные представлены в таблице 7.



Таблица 7 - Анализ состава и структуры персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» по образованию за 2012-2014 гг.

	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонения 2013 г к 2012 г.	Отклонения 2014 г к 2013 г.
	Чел.	Уд.вес (%)	Чел.	Уд.вес (%)	Чел.	Уд.вес (%)	Абс. (+/-)	Отн. (%)	Абс. (+/-)	Отн. (%)
Высшее	29	57	31	50	37	53	2	107	6	119
Неполное высшее	6	12	4	6	5	7	-2	67	1	125
Среднее (полное) общее образование	11	22	19	31	22	31	8	173	3	116
Среднее профессиональное образование	5	10	8	13	6	9	3	160	-2	75
Всего	51	100	62	100	70	100	11	122	8	113

Из таблицы 7 видно, что с высшим образованием на конец 2014 года работает 37 человек. Этот показатель имеет положительную динамику, увеличение этого показателя в 2013 году по сравнению с 2012 годом составило 75, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом- 19%.

Со средним (полным) общим образованием в 2014 году работает 22 человека. Рост этого показателя в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 73%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом всего 16%. Со средним профессиональным образованием к организации на конец 2014 года работает 6 человек. Этот показатель был снижен относительно 2013 года на 2 человек, что составило 0,75 %.

На рисунке 4 представлены данные по образованию за период с 2012 по 2014 гг. Из рисунка 4 видно, что в 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдается снижение количества численности персонала работников с неполным высшим образованием. На конец 2013 года этот показатель упал на 2 человек, что составило 0,67 %, но к 2014 году численность персонала с неполным высшим образованием возросла на одного человека и составила 25%.

Рис. 4 - Анализ состава персонала по образованию за 2012-2014 гг.

По данным 2014 года на втором месте идет среднее (полное) общее образование, среднее профессиональное образование колеблется, к 2013 г. увеличивалось на 60%, а к 2014 году снизилось до 0,75%.

В таблице 8 и на рисунке 5 представлены данные персонала по отношению к собственности.

Таблица 8 - Анализ состава и структуры персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» по отношению к собственности за 2012-2014 гг.

	2012 год.	2013 год.	2014 год.	Отклонения 2013 г к 2012 г.	Отклонения 2014 г к 2013 г.
	Чел.	Уд.вес (%)	Чел.	Уд.вес (%)	Чел.	Уд.вес (%)	Абс. (+/-)	Отн. (%)	Абс. (+/-)	Отн. (%)
По найму (в штате)	50	98	61	98	69	98	11	122	8	113
совладелец	1	2	1	2	1	1	0	100	0	100
Всего	51	100	62	100	70	100	11	122	8	113



Из данных таблицы 8 видно, что в организации ООО «КАР-А МОТОРЗ» собственником является только один человек - генеральный директор.

Численность персонала в организации в период за 2012-2013 год выросла на 11 человек, а в период за 2013-2014 год выросла на 8 человек. В общей сложности в период с 2012года по 2014 год численность персонала выросла на 19 человек.

Рис. 5 - Анализ состава персонала по отношению к собственности за 2012-2014 гг.

Данные по движению представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Показатели движения персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» за 2012-2014гг.

Показатели	2012г	2013г	2014г	Отклонения 2013 г к 2012 г.	Отклонения 2014 г к 2013 г.
				Абс. (+/-)	Отн. (%)	Абс. (+/-)	Отн. (%)
Среднесписочная численность персонала, чел.	51	62	70	11	121	8	112
Количество принятого на работу персонала, чел.	5	4	11	-1	80	7	275
Количество уволившихся, т .ч. по собственному желанию; за нарушение дисциплины, чел.	4	2	5	-2	50	3	250
Количество работников проработавших весь год, чел.	42	56	54	14	133	- 2	96
Коэффициенты оборота:	-по приему	0, 09	0, 06	0, 15	- 0,03	-	0,09	-
	-по выбытию	0,07	0,03	0, 07	- 0,04	-	0,04	-
Коэффициент текучести	0,07	0,03	0, 07	-0,04	-	0,04	-
Коэффициент постоянства	0,82	0,90	0,77	0,08	-	-0,13	-

В анализе движения персонала предприятия рассмотрим показатели движения, среднесписочную численность, количество принятых людей, какое количество уволилось, как по собственному желанию, так и за нарушение дисциплины. Так же рассмотрим причины увольнения персонала в период за 2012-2014 год.

По данным таблицы 9 и рисунка 6 видно, что в организации ООО «КАР-А МОТОРЗ» не высокая текучесть кадров.

Рис. 6 - Количество принятых и уволившихся человек за 2012-2014 гг.

Среднесписочная численность персонала к 2013 г. выросла на 11 человек, что составило 21 % к 2012 г. В 2014 г. численность выросла на 12 %. В 2014 г. было принято 7 новых человек. По собственному желанию было уволено 3 человека в 2014 г. Ситуация по персоналу достаточно стабильная. За три года количество проработавших весь год человек практически не изменилось, кроме 2014 года. В этом году показатель составил разницу на 2 человека меньше, чем в предыдущем 2013 г.

Проанализируем данные отдела кадров и выясним причину увольнения персонала за 2012-2014гг. в таблице 10.

Из таблицы 10 можно следует, что в организации ООО «КАР-А МОТОРЗ» за 2012 г. причиной увольнения служила несоответствие заработной платы сотрудников. На втором месте по причине увольнения идет отсутствие перспектив карьерного роста, далее идет социально-психологический климат в коллективе.

Таблица 10 - Анализ причин увольнения персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» в 2012-2014 гг.

№ п/п	Причины увольнения	Данные по статистике 2012 г. (%)	Данные по статистике 2013 г. (%)	Данные по статистике 2014 г. (%)
1.	Оплата труда, несоответствие оплаты затратам труда	35,6	16,8	21,3
2.	Интенсивность и продолжительность дня	12,1	10	4
3.	Организация рабочего места	5,8	7,1	6,5
4.	Социально-психологический климат в коллективе	13,8	19	18
5.	Отношения с руководством	10,2	11	13,3
6.	Отсутствие перспектив карьерного роста	15	21	23,5
7.	Отсутствие профессионального развития, возможности повысить квалификацию, однообразие работы	5	12,3	9
8.	Удаленность от дома	1,5	0,8	2,6
9.	Недостаточный социальный пакет	1	2	1,8
10.	ИТОГО	100	100	100

По данным таблицы 10 за 2013 г. основной причиной увольнения стал социально психологический климат в коллективе -19%. Высокий процент приходится на несоответствие оплаты труда и затратам на труд- 16,8%, а также одной из причин увольнений является отсутствие перспектив карьерного роста- 21%. За 2014 год самой частой причиной увольнения стало отсутствие карьерного роста -23, 5%, также несоответствие оплаты труда и затратам на труд -21, 3 %, и отношения с руководством -13,3%.

Причины увольнения в ООО «Кар-а Моторз» за 2014 год приведен в таблице 11.

Среди причин увольнения следующие: желание работать в другой сфере и переход на более высокооплачиваемую работу, а также профессиональная некомпетентность. Это свидетельствуют о том, что молодые специалисты плохо мотивированы материально, а так как для получения более высокой заработной платы необходимо повышать квалификацию, следовательно подготовка персонала является важным моментов в деятельности компании.

Таблица 11 - Анализ основных причин увольнений работников 2012г.

Причины увольнения	Руководители	Менеджеры среднего звена	Рабочие
Предложена более высокооплачиваемая работа	0	3	0
Желание работать в другой сфере	0	1	2
Профессиональная некомпетентность	1	0	4
Не выдержал испытательный срок	0	0	3
Итого	1	4	9

Итого 13 человек.

Анализ основных причин увольнений работников 2013г.

Причины увольнения	Руководители	Менеджеры среднего звена	Рабочие
Предложена более высокооплачиваемая работа	0	4	0
Желание работать в другой сфере	0	0	2
Профессиональная некомпетентность	0	1	3
Не выдержал испытательный срок	0	1	1
Итого	0	6	6



Итого 12 человек.

Анализ основных причин увольнений работников 2014г.

Причины увольнения	Руководители	Менеджеры среднего звена	Рабочие
Предложена более высокооплачиваемая работа	0	4	0
Желание работать в другой сфере	0	0	2
Профессиональная некомпетентность	0	1	4
Не выдержал испытательный срок	0	0	0
Итого	0	5	6

Итого 11 человек.

Самые ценные ресурсы организации - это персонал организации или трудовые ресурсы, без них не будет функционировать не одна организация, от уровня их квалификации и количества будут зависеть как экономические показатели, так и вся деятельность фирмы. Именно поэтому в данной работе было необходимо проанализировать качественный и количественный состав персонала и его движения за анализируемый период.

Анализ состава и структуры персонала по категориям (таблица 5) показал, что в 2014 году количество руководителей увеличилось на 8 человек (266%) и составило 11 человек. Из-за недостатка руководителей в организации был плохой контроль, участились случаи краж и нарушений трудовой дисциплины, что повлекло за собой простои в работе. Руководители не могли контролировать персонал по причине загруженности. Именно поэтому мы наблюдаем увеличения числа руководителей. Также в 2014 году мы видим увеличения количества специалистов на 10 человек (39,8%) и служащих на 4 человека (200%).

Анализ состава и структуры персонала по возрасту (таблица 7) показывает увеличения количества персонала от 30-40 лет произошло почти в 2 раза (15 человек), от 40-50 лет на 4 человека (57 %), а молодого персонала от 20-30 лет на 6 человек (28,5%). На мой взгляд это связано с тем, что данные возраста являются наиболее работоспособными, а от 30-40 и 40-50 лет еще и наиболее стабильными. Сократилось до 0 количество персонала до 20 лет, это связано с тем что люди такого возраста еще не определились в жизни, и они в частности рассматривают организации только как источник подработать. Сотрудников до 60 лет в 2014 году сократилось до 0 это связано с выходом на пенсию. Текучесть кадров наиболее распространена среди сотрудников от 20-30 лет.

Анализ состава и структуры персонала по стажу работы (таблица 8) говорит о том, что в организации большую долю (51%) занимают сотрудники, проработавшие от 1-4 лет и до 1 года (34%).

Анализ состава и структуры персонала по образованию свидетельствует о том, что с высшим образованием на конец 2014 года работает 37 человек. Этот показатель имеет положительную динамику, увеличение этого показателя в 2013 году по сравнению с 2012 годом составило 75, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом- 19%. Со средним (полным) общим образованием в 2014 году работает 22 человека. Рост этого показателя в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 73%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом всего 16%. Со средним профессиональным образованием к организации на конец 2014 года работает 6 человек. Этот показатель был снижен относительно 2013 года на 2 человек, что составило 0,75 %.

Анализ структуры персонала по гендерному признаку показывает, что количество женщин и мужчин в 2012 году было примерно равным работало 22 женщины и 29 мужчин. В 2014 году количество женщин увеличилось на 4 человека (18%) а количество мужчин на 15 человек (51,7%). На мой взгляд это связано со спецификой организации которая занимается автозапчастями.

Анализ причин увольнение персонала показывает, что за 2013 г. основной причиной увольнения стал социально психологический климат в коллективе -19%. Высокий процент приходится на несоответствие оплаты труда и затратам на труд- 16,8%, а также одной из причин увольнений является отсутствие перспектив карьерного роста- 21%. За 2014 год самой частой причиной увольнения стало отсутствие карьерного роста -23, 5%., также несоответствие оплаты труда и затратам на труд -21, 3 %, и отношения с руководством -13,3%. Следует отметить высокую текучесть кадров среди молодых специалистов.

2.3 Адаптация персонала в организации

Адаптация персонала охватывает всю кадровую политику в организации. Сам процесс адаптации в организации начинается с того момента как начинается набор и отбор персонала. Сотрудник начинает анализировать организацию с того момента как он услышал про нее и пришел в нее чтобы занять вакантную должность именно поэтому в данной работе я описал процесс набора и отбора персонала.

Основными направлениями политики ООО «Кар-а Моторз» в отношении персонала является: осуществление работы по подбору, расстановке и использованию в процессе деятельности рабочих, служащих, специалистов и руководителей структурными подразделениями, а также проведение мероприятий по их обучению, переобучению (специализации) и повышению квалификации (усовершенствование); формирование стабильно работающего трудового коллектива; организация системы учета кадров; создание кадрового резерва.

В ООО «Кар-а Моторз», стараются очень тщательно подходить к набору сотрудников, из-за небольшого штата, этот процесс как нельзя важен, ведь нехватка квалификации у сотрудников видна намного лучше, чем в крупных фирмах.

В начале создания предприятия, были составлены примерные штатные должности, на эти штатные должности были составлены должностные инструкции по всем должностям предприятия. В дальнейшем по должностным инструкциям были составлены квалификационные карты, то есть набор характеристик, которыми должен был бы обладать «идеальный» сотрудник на должность.

Одним из критериев набора в ООО «Кар-а Моторз» является социальный статус работника. Так, предпочтение отдается холостым или разведенным, которые охотнее соглашаются на командировки и работу в выходные дни.

Зачастую характеристикой, влияющей на возможность трудоустройства, становится тип личности претендента на рабочее место. Для выполнения различных работ работодатели предпочитают определенные типы личности - общительных людей, так как успешным техническим центрам во многом делают уникальные взаимоотношения между персоналом и потребителями.

Набор внутренних и внешних кандидатов осуществляется специалистами группы по найму персонала отдела кадров и непосредственными руководителями структурных подразделений с заявленным вакантным местом.

В ООО «Кар-а Моторз» набор персонала осуществляется по мере возникновения потребности. Как правило, основное движение персонала осуществляется по должностям консультантов и рабочих.

Набор персонала в ООО «Кар-а Моторз» проводится в соответствии с законодательством Российской Федерации и внутренними регламентами, согласно процедуре отбора и найма персонала организации.

Кандидат на вакантную должность проходит первичный отбор по резюме и два тура собеседования:

- первый тур с руководителем отдела кадров;

- второй тур с непосредственным руководителем.

Отбор на вакантные места ведется в форме собеседования с претендентом, которое проводят лично генеральный директор ООО «Кар-а Моторз» и его заместитель. По результатам собеседования выносится решение о найме работника либо на неопределенный срок, либо на временную работу. Принятому на работу устанавливается испытательный срок в пределах трех месяцев. В целом порядок найма осуществляется в соответствии с новым трудовым кодексом Российской Федерации.

Отобранный после второго тура собеседования кандидат выходит на испытательный срок; проходит стажировку развития профессиональных навыков и обучение в период не более 30 дней.

По итогам стажировки и обучения кандидата непосредственный руководитель принимает решение о приеме на работу, согласуя с директором, сообщает о решении кандидату. Кандидат проходит медицинское освидетельствование и выходит на испытательный срок.

Отобранный непосредственным руководителем кандидат в течение недели приносит в бухгалтерию следующие документы в соответствии со ст. 65 ТК РФ:

- трудовая книжка;

- копия паспорта;

- копия пенсионного свидетельства;

- копия диплома об образовании;

- копия свидетельства о заключении брака;

- копия свидетельства о рождении ребенка;

- копия военного билета; - фотографии 2 шт. 3Ч4;

- копия ИНН.

Принимаемый на работу работник:

- заполняет анкету на получение страхового медицинского полиса;

- заполняет анкету на получение страхового пенсионного свидетельства (при его отсутствии);

- заполняет форму Т-1 (Личный листок);

- пишет заявление о приеме на работу;

- пишет заявление на льготы бухгалтеру предприятия.

Менеджер по персоналу заполняет личную карточку сотрудника (типовая междуведомственная форма № Т-2), куда вносит точную запись о приеме на работу и знакомит с ней сотрудника под расписку.

В случае наличия полного пакета документов работника, специалист формирует приказы о приеме на работу сотрудника, трудовой договор, которые подписываются работником, руководителем, трудовой договор подтверждается печатью. Второй экземпляр трудового договора отдается работнику. Все документы архивируются в папках с личными делами сотрудников в отделе кадров. Однако, процесс набора работников чрезвычайно упрощен и носит субъективный характер. Претенденты на вакантную должность не проходят объективной и качественной оценки.

Локальные нормативные акты ООО «Кар-а Моторз» содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава.

На сегодняшний день в ООО «Кар-а Моторз» утверждены следующие локальные нормативные акты:

1. Правила внутреннего распорядка.

2. Процедура увольнения персонала.

3. Стандарты корпоративной культуры.

Наличие такого небольшого числа локальных нормативных актов говорит о недостаточно продуманной кадровой политике в ООО «Кар-а Моторз».

При возникновении вакантной должности руководители подразделений подают заявку на персонал, в которой указываются требования к кандидату и кратко описываются рабочие функции. При наборе персонала, прежде всего, учитывается резерв на выдвижение. ООО «Кар-а Моторз» кроме того активно использует внешние источники набора персонала: участвует в районных ярмарках вакансий, взаимодействует с биржей труда и службами занятости, проводит анализ и размещает объявления о вакансиях в газетах и на Инетернет-сайтах. Также практикуется набор персонала по рекомендации родственников и знакомых, работающих в ООО «Кар-а Моторз».

Все работники принимаются в ООО «Кар-а Моторз» с испытательным сроком в 3 месяца.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями ООО «Кар-а Моторз». К ним относятся:

- краткое описание организации, её структуры и системы управления, история ООО «Кар-а Моторз»;

- коллективный договор;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

В ООО «Кар-а Моторз» менеджер по персоналу имеет подробный план адаптации сотрудника к новой организации и к новому коллективу. Каждому новому сотруднику устанавливается испытательный срок, в течение которого обычно и происходит процесс адаптации. На период испытательного срока новый сотрудник прикрепляется к руководителю, который заполняет индивидуальный план испытательного срока сотрудника.

Адаптация является обязательным процессом для каждого нового сотрудника Компании и сотрудника, назначенного на другую должность или переходящего на работу в другое структурное подразделение.

Цель адаптации: дать необходимый базовый уровень подготовки для максимально быстрого включения нового сотрудника в рабочий процесс и достижение им установленных показателей.

Адаптация персонала Компании ООО «Кар-а Моторз» предполагает активное освоение сотрудником операций, действий в соответствии с должностными обязанностями, технологическим процессом, нормами труда.

Социальная адаптация предполагает вхождение в трудовой коллектив, овладение ценностями корпоративной культуры, привыкание сотрудника к новым условиям.

Для каждого нового сотрудника или сотрудника, переводящегося на другую должность или в другое структурное подразделение, непосредственный руководитель, используя положения базовых программ адаптации, разрабатывает индивидуальную программу адаптации.

Программа адаптации новых сотрудников Компании состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Общая часть направлена на формирование у нового сотрудника целостного представления о Компании, направлении ее деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях Компании и сотрудника (порядок приема, увольнения, начисления заработной платы и др.) Индивидуальная часть направлена на детальное ознакомление со структурным подразделением, в котором сотрудник будет работать, его деятельностью, а также со спецификой предстоящей работы. Каждая часть данной программы состоит из нескольких этапов. Количество этапов адаптации и их продолжительность зависит от категории должности сотрудника и устанавливается непосредственным руководителем при разработке индивидуальной программы адаптации. Общая продолжительность процесса адаптации менеджеров высшего звена от 6 до 9 месяцев, остальных категорий сотрудников от 1-го до 3-х месяцев.

За неделю до окончания испытательного срока руководитель структурного подразделения совместно с наставником и менеджером службы персонала дают оценку эффективности работы нового сотрудника и принимают решение о его дальнейшей работе в Компании.

Программа адаптации сотрудников компании в новой должности. Цель - профессиональная адаптация сотрудника.

Данная программа состоит из нескольких этапов и разрабатывается непосредственным руководителем совместно с руководителем учебного центра (если это необходимо).

Продолжительность процесса адаптации зависит от квалификации сотрудника, опыта работы, содержания труда, категории должности, на которую переводится сотрудник и составляет, как правило, от 1 до 3 месяцев. Продолжительность процесса адаптации устанавливается непосредственным руководителем при разработке индивидуальной программы адаптации. По окончанию процесса адаптации непосредственный руководитель совместно с менеджером службы персонала проводит оценку работы сотрудника и принимает решение о его дальнейшей работе в данной должности.

Проблемы присутствующие в организации ООО «Кар-а Моторз которые либо косвенно либо напрямую касаются процесса адаптации нового сотрудника:

- Руководитель подразделения уделает мало времени новому сотруднику это связано с большим количеством обязанностей руководителя.

- Много персонала увольняется по причине плохого социально-психологического климата в коллективе.

- Плохая организация рабочего места и условий труда. Нету помещения для того чтоб сотрудник мог покушать, плохая освещенность на складе. Это ведет к тому, что сотрудник уходит с работы на час чтобы найти место где ему подкрепиться. При этом даже если он купит пищу то ему не где ее разогреть. На складе очень плохая освещенность что влияет на мой взгляд на процесс его адаптации.

- Недостаток персонала, ведет к высокой интенсивности работы.

- Небольшое количество локальных нормативных актов говорит о недостаточно продуманной кадровой политике в ООО «Кар-а Моторз».

Локальные нормативные акты содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава.

- Процесс набора работников чрезвычайно упрощен и носит субъективный характер. Претенденты на вакантную должность не проходят объективной и качественной оценки.

- Часто возникают конфликты между руководством и персоналом.

- Конфликты между сотрудниками не кто не решает.

- Не всем сотрудникам нравится существующая система мотивации.

- Не учитывают мнение персонала по поводу оптимизации трудового процесса производства.

Адаптация ООО Кар-а Моторз на мой взгляд в целом охватывает все основные аспекты приспособления работника к организации но имеет ряд недостатков.



Глава 3. Пути совершенствования адаптации персонала

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию адаптации персонала в ООО «Кар-а Моторз»

Для того чтобы разработать рекомендации по совершенствованию адаптации в ООО «Кар-а Моторз» я решил изложить суть разработанной программы адаптации в данной организации.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями ООО «Кар-а Моторз». К ним относятся:

- краткое описание организации, её структуры и системы управления, история ООО «Кар-а Моторз»;

- коллективный договор;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

В ООО «Кар-а Моторз» менеджер по персоналу имеет подробный план адаптации сотрудника к новой организации и к новому коллективу. Каждому новому сотруднику устанавливается испытательный срок, в течение которого обычно и происходит процесс адаптации. На период испытательного срока новый сотрудник прикрепляется к руководителю, который заполняет индивидуальный план испытательного срока сотрудника.

Адаптация является обязательным процессом для каждого нового сотрудника Компании.

Программа адаптации новых сотрудников Компании состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Общая часть направлена на формирование у нового сотрудника целостного представления о Компании, направлении ее деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях Компании и сотрудника (порядок приема, увольнения, начисления заработной платы и др.) Индивидуальная часть направлена на детальное ознакомление со структурным подразделением, в котором сотрудник будет работать, его деятельностью, а также со спецификой предстоящей работы. Каждая часть данной программы состоит из нескольких этапов. Количество этапов адаптации и их продолжительность зависит от категории должности сотрудника и устанавливается непосредственным руководителем при разработке индивидуальной программы адаптации. Общая продолжительность процесса адаптации менеджеров высшего звена от 6 до 9 месяцев, остальных категорий сотрудников от 1-го до 3-х месяцев.

Продолжительность процесса адаптации устанавливается непосредственным руководителем при разработке индивидуальной программы адаптации. По окончанию процесса адаптации непосредственный руководитель совместно с менеджером службы персонала проводит оценку работы сотрудника и принимает решение о его дальнейшей работе в данной должности.

Для того чтобы выявить основные проблемы в ООО «Кар-а Мотроз» и предложить рекомендации я провел в организации опрос. Был составлен опросник:

Чего по вашему мнение не хватает в организации (назовите несколько причин)?

Что бы вы изменили в организации?

Лигко ли вам было первые месяцы работы?

Ваше отношение к организации в целом (хорошее, нейтральное, удовлетворительное, плохое)?

Какие у вас отношения с руководством. (хорошие, удовлетворительные, нейтральные, плохие)?

Хотите ли вы работать в организации всю жизнь.

По какой причины вы можете уйти из организации.

Вы считаете сложная ли у вас работа (да, иногда, нет,)?

Сколько по времени вы работаете в организации?

Устраивает ли вас заработная плата?

Почему вы пришли работать именно в эту организацию.

Чего вам не хватала в первые месяцы работы?

Как вы узнали про организацию.

Если вам кто-то посоветовал пойти в данную организацию укажите кто (родственники, друзья знакомые)?

Данная анкета состоит из 14 вопросов и включает ответы с предложенными вариантами и когда сам сотрудник должен придумать свой вариант. В опросе принимали участия рядовые сотрудники организации. Всего приняло участие в опросе 35 человек. В опроснике нужно было указать только должность которую занимает опрашиваемый, Ф.И.О не надо было указывать. Благодаря этому опросу были предложены рекомендации и выявлены проблемы.

Проблемы присутствующие в организации ООО «Кар-а Моторз которые либо косвенно либо напрямую касаются процесса адаптации нового сотрудника:

- Руководитель подразделения уделает мало времени новому сотруднику это связано с большим количеством обязанностей руководителя.

- Много персонала увольняется по причине плохого социально-психологического климата в коллективе.

- Плохая организация рабочего места и условий труда. Нету помещения для того чтоб сотрудник мог покушать, плохая освещенность на складе. Это ведет к тому, что сотрудник уходит с работы на час чтобы найти место где ему подкрепиться. При этом даже если он купит пищу то ему не где ее разогреть. На складе очень плохая освещенность что влияет на зрение сотрудников.

- Недостаток персонала, ведет к высокой интенсивности работы.

- Небольшое количество локальных нормативных актов говорит о недостаточно продуманной кадровой политике в ООО «Кар-а Моторз».

Локальные нормативные акты содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава.

- Процесс набора работников чрезвычайно упрощен и носит субъективный характер. Претенденты на вакантную должность не проходят объективной и качественной оценки.

- Часто возникают конфликты между руководством и персоналом.

- Конфликты между сотрудниками не кто не решает.

- Не всем сотрудникам нравится существующая организационная культура и система мотивации.

- Не учитывают мнение персонала по поводу оптимизации трудового процесса производства.

- Многие сотрудники жалуются на низкую зарплату.

- Низкий уровень известности.

Рекомендации по основным проблемам адаптации персонала:

- Прикрепить наставника к новичку со стороны опытного сотрудника, это поможет экономить временя руководителю подразделения на помощь новому сотруднику.

- Фотография рабочего дня руководителя позволит выделить хотя бы 10 минут в день новому сотруднику, чтобы он мог задать интересующие его вопросы своему руководителю.

- Внедрение обычай и ритуалов.

Например: в честь день рождения организации устроить корпоративный вечер, посвящения молодых сотрудников, чествования ветеранов и так далее. Персонал ООО «Кар-а Мотор» в основном состоит из сотрудников которым от 20 до 40 лет можно устраивать какие-нибудь спортивные соревнования например: футбольные игры между магазинами. Ритуалы и обычаи помогут всем сотрудникам улучшить взаимоотношения между собой, тем самым сотрудники будут больше помогать друг другу почувствую себя командой.

- Улучшить условия труда.

Например: можно выделить кабинет и оборудовать его технологическими средствами для того чтоб сотрудник мог в нем подкрепиться.

- Увеличить штаб.

- Увеличить количество локально-нормативных актов.

Локальные нормативные акты содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава.

-Нужно более подробно изучать кандидатов особенно их психологические особенности и потребности. На мой взгляд если руководитель будет знать психологические особенности и потребности это поможет ему составить правильную индивидуальную программу адаптации.

- Руководству нужно считаться с мнением персонала так как работник работники знают все тонкости своей работы и их предложения могут повлиять на результативность труда, а также на адаптацию персонала.

- Руководству стоит заниматься решением конфликтов в организации так как они ведут к депрессии сотрудников и плохому социально психологическому климату в коллективе.

- Нужно разработать систему мотивацию для сотрудников, которая будет их мотивировать работать именно в данной организации.

- Не всем сотрудникам нравится существующая организационная культура и система мотивации.

- Если в организации нет денег на хорошую зарплату стоит мотивировать своих сотрудников какими-то другими способами.

- Стоит заняться пиаром организации. Знаменитая организация повышает социальный статус работника.

Все эти рекомендации на мой взгляд помогут оптимизировать как трудовой процесс в целом, так и процесс адаптации новичка и снизят текучесть кадров среди приходящих сотрудников.

3.2 Экономическая эффективность рекомендаций по совершенствованию адаптации персонала в организации

Отдел кадров ООО «Кар-а Моторз» не учитывают сумму расходов на замещение по причине плохой адаптации в организации.

Таблица 15 - Расходы на замещение персонала

Новый сотрудник:	Старый сотрудник:
Очевидные расходы	«Скрытые» расходы	Очевидные расходы
подача объявления о вакансии или оплата услуг рекрутингового агентства	снижение производительности из-за ухудшения психологического климата в коллективе	последняя заработная плата.
проведение интервью	обучение	льготы, сохраняющиеся у сотрудника
заработная плата	организация процесса поиска и отбора	оплата отпуска
адаптация	адаптации нового сотрудника	Процедура увольнения

В расходах на процедуру увольнения, убытках от пустующей должности и стоимости подбора нового персонала присутствуют оба типа издержек. Отдел кадров должен вести регулярный финансовый учет по всем видам косвенных затрат на увольнение. Безусловно, заполнение возникающих вакансий из внутренних источников и поддержка развитой системы управления карьерой значительно снижает все виды расходов, особенно, неочевидных. Поиск и подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, руководитель подразделения должен более тщательно позаботиться о том, чтобы «включить» человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

Для анализа экономической эффективности адаптации персонала была взята причина увольнения из таблицы 11, «не выдержал испытательный срок», к такой причине также относятся: социально-психологический климат в коллективе, отношения с руководством, плохая организация рабочего места и т.д.

За счет предложенных мероприятий в 2014 году мы наблюдаем экономию средств за счет уменьшения количества уволившихся.

Таблица 12 - Расчет, экономии средств за счет уменьшения количества, уволившихся по причине «не выдержал испытательного срока»

ООО «КАР-А МОТОРЗ»	70 сотрудников
Количество уволившихся по причине не выдержал испытательного срока в 2012г.	3 сотрудника
Количество уволившихся по причине не выдержал испытательного срока в 2013г.	2 сотрудника
Количество уволившихся по причине не выдержал испытательного срока в 2014 г	0 сотрудников
Стоимость замены одного сотрудника в среднем	25000 руб.
Экономия 2013г.к 2012г.	25000 руб.
Экономия 2014г.к 2013г.	50000 руб.
Экономия 2014г.к 2012г.	75000 руб.
Не обратимый убыток за 2 года	125 000 руб.

В 2012 количество уволившихся по причине не выдержал испытательного срока составило 3 сотрудника, 2014 году 0 сотрудников. Затраты на 1 сотрудника 25000 рублей.

3*25000=75 000 рублей

Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления адаптацией персонала. Общая экономия от улучшения программы адаптации 2012 к 2014 г составила 75000 рублей.

В 2013 количество уволившихся по причине не выдержал испытательного срока составило 2 сотрудника, в 2014 0 сотрудников. Затраты на 1 сотрудника 25000 рублей.

2*25000=50000 рублей

Общая экономия от улучшения программы адаптации 2013 к 2014 г составила 50000 рублей.

В целом из-за не продуманной программы адаптации за 2012 и 2013 год организация потеряла 5 человек, сумма замещения составила 125 000 рублей.

75000+50000=125000 рублей



Заключение

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Причины интереса исследователей к проблеме адаптации в сфере труда заключаются в определяющем влиянии этого процесса на эффективность последующей профессиональной деятельности специалиста. Продуманная программа адаптация сотрудника позволяет: достичь быстрых рабочих показателей новым сотрудником, уменьшает стартовые издержки, осуществляет более быстрое вхождение работника в рабочий коллектив, снижает тревожность и неуверенность новых работников, сокращает текучесть кадров, снижает издержки по поиску нового персонала.

На мой взгляд человек сталкивается с 3 основными видами адаптации в организации: организационной (условия труда, нормы, правила, принятые в организации), профессиональной (функции которые должен выполнять работник) и социальной (трудовой коллектив).

Программа адаптации должна включать в себя общую и специализированную часть, которая охватит все аспекты организации.

Самые ценные ресурсы организации - это персонал организации или трудовые ресурсы, без них не будет функционировать не одна организация, от уровня их квалификации и количества будут зависеть как экономические показатели, так и вся деятельность фирмы. Именно поэтому в данной работе было необходимо проанализировать качественный и количественный состав персонала и его движения за анализируемый период.

Анализ состава и структуры персонала по категориям (таблица 5) показал, что в 2014 году количество руководителей увеличилось на 8 человек (266%) и составило 11 человек. Из-за недостатка руководителей в организации был плохой контроль, участились случаи краж и нарушений трудовой дисциплины, что повлекло за собой простои в работе. Руководители не могли контролировать персонал по причине загруженности. Именно поэтому мы наблюдаем увеличения числа руководителей. Также в 2014 году мы видим увеличения количества специалистов на 10 человек (39,8%) и служащих на 4 человека.

Анализ состава и структуры персонала по возрасту (таблица 7) показывает увеличения количества персонала от 30-40 лет произошло почти в 2 раза (15 человек), от 40-50 лет на 4 человека (57 %), а молодого персонала от 20-30 лет на 6 человек (28,5%). На мой взгляд это связано с тем, что данные возраста являются наиболее работоспособными, а от 30-40 и 40-50 лет еще и наиболее стабильными. Сократилось до 0 количество персонала до 20 лет, это связано с тем что люди такого возраста еще не определились в жизни, и они в частности рассматривают организации только как источник подработать. Сотрудников до 60 лет в 2014 году сократилось до 0 это связано с выходом на пенсию. Текучесть кадров наиболее распространена среди сотрудников от 20-30 лет.

Анализ состава и структуры персонала по стажу работы (таблица 8) говорит о том, что в организации большую долю (51%) занимают сотрудники, проработавшие от 1-4 лет и до 1 года (34%).

Анализ состава и структуры персонала по образованию свидетельствует о том, что с высшим образованием на конец 2014 года работает 37 человек. Этот показатель имеет положительную динамику, увеличение этого показателя в 2013 году по сравнению с 2012 годом составило 75, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом- 19%. Со средним (полным) общим образованием в 2014 году работает 22 человека. Рост этого показателя в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 73%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом всего 16%. Со средним профессиональным образованием к организации на конец 2014 года работает 6 человек. Этот показатель был снижен относительно 2013 года на 2 человек, что составило 0,75 %.

Анализ структуры персонала по гендерному (таблица 6) признаку показывает, что количество женщин и мужчин в 2012 году было примерно равным работало 22 женщины и 29 мужчин. В 2014 году количество женщин увеличилось на 4 человека (18%) а количество мужчин на 15 человек (51,7%). На мой взгляд это связано со спецификой организации, которая занимается автозапчастями.

Анализ причин увольнение персонала показывает, что за 2013 г. основной причиной увольнения стал социально психологический климат в коллективе -19%. Высокий процент приходится на несоответствие оплаты труда и затратам на труд- 16,8%, а также одной из причин увольнений является отсутствие перспектив карьерного роста- 21%. За 2014 год самой частой причиной увольнения стало отсутствие карьерного роста -23, 5%., также несоответствие оплаты труда и затратам на труд -21, 3 %, и отношения с руководством -13,3%. Следует отметить высокую текучесть кадров среди молодых специалистов.

Для анализа экономической эффективности адаптации персонала была взята причина увольнения из таблицы 11, «не выдержал испытательный срок», к такой причине также относятся: социально-психологический климат в коллективе, отношения с руководством, плохая организация рабочего места и так далее.

За счет предложенных мероприятий в 2014 году мы наблюдаем экономию средств за счет уменьшения количества уволившихся.

В 2012 количество уволившихся по причине не выдержал испытательного срока составило 3 сотрудника, 2014 году 0 сотрудников. Затраты на 1 сотрудника 25000 рублей.

3*25000=75 000 рублей

Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления адаптацией персонала. Общая экономия от улучшения программы адаптации 2012 к 2014 г составила 75000 рублей.

В 2013 количество уволившихся по причине не выдержал испытательного срока составило 2 сотрудника, в 2014 0 сотрудников. Затраты на 1 сотрудника 25000 рублей.

2*25000=50000 рублей

Общая экономия от улучшения программы адаптации 2013 к 2014 г составила 50000 рублей.

В целом из-за не продуманной программы адаптации за 2012 и 2013 год организация потеряла 5 человек, сумма замещения составила 125 000 рублей.

75000+50000=125000 рублей

В данном работе был проведен анализ экономические показателей организации ООО «Кар-а Мотроз» из которого видно что в 2012 и 2013 году организация терпела убыток, но уже 2014 показатели организации не только выросли но и вылились в прибыль организации.

В 2013 году на предприятии наблюдается отрицательная динамика абсолютно всех показателей прибыли, однако по итогам 2014 года ситуация улучшилась, происходит их увеличение.

Выручка от реализации обусловила за три года в целом 120,8% прироста относительно 2012г. В связи с ростом объемов продаж, соответственно, увеличилась и себестоимость выполняемых работ - на 73,18% в виду роста цен на используемые сырье и материалы.

Прибыль от продаж обусловила по итогам 2014 года 4336 тыс.руб., тогда как в 2012-2013г.г. был получен убыток.

Данное явление нашло свое отражение в отрицательных величинах коэффициентов рентабельности, тогда как по итогам отчетного 2014 года рентабельность продаж составила 1,83%, а деятельности - 2,19%.

Анализ динамики относительных показателей затрат показал, что затраты на 1 руб. работ и услуг к концу отчетного периода снизились до 83 коп. с 1 руб. выручки. В результате чего прибыльность компании повысилась к концу отчетного периода.

Валюта баланса ООО «КАР-А МОТОРЗ» возросла на 37,38% или на 29277,5 тыс.руб., что обусловлено незначительным ростом как основных средств, так и увеличением оборотных активов, а также увеличением собственных и привлеченных средств.

В отчетном периоде времени стоимость основных средств выросла относительно 2012 года на 188,71%, а эффективность их использования снизилась с 7,11 руб. в 2012 году и 5,44 руб. в 2014 году, что обусловлено более быстрыми темпами роста основных средств (288,71%) над выручкой от реализации (220,8%) за три последних года.

Средняя заработная плата одного работника выросла с 2012 по 2014 на 7904 рублей или на 33,4 процента.

Изучив данную организацию можно сказать, что ООО «Кар-а Моторз» имеет не высокую долю на рынке автозапчастей, но следует отметить то что они пытаются продвигать свою сеть путем расширения ассортимента товара, увеличение популярности магазинов и увеличение прибыли.



Список литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.).

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. И доп. От 20 февраля, 26 ноября 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г., 10 января 2009 г.).

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (с изм. И доп. От 24, 25 июля 2008 г.).

4. Андропова Н. Л., Макарова Н. В., Андропова И. Ю. Кадровый менеджмент - М.: Академия,2012

5. Кибанов А.Я. Современное управление и аттестация персонала: Учебное пособие. - М., Экзамен - 2011.

6. Менеджмент организации. Под ред. Тебекина А.В., Касаева Б.С. - М.: КноРус, 2012 -- 260 с.