Потреба у владі виражається в бажанні впливати на інших людей, контролювати їх поведінку, а також у готовності відповідати за інші. Ця потреба виражається в прагненні до керівної посади. Вона позитивно впливає на ефективність керівництва. От чому на керівні посади доцільно відбирати людей з вираженою потребою у владі. Такі люди мають високий самоконтроль. Вони більш віддані своїй організації, захоплені справою, і працюють, не рахуючись з часом.

Великий вплив на поведінку людей в організації робить потреба в приналежності. Вона виявляється в бажанні спілкуватися, і мати дружні відносини з іншими людьми. Співробітники з гострою потребою в приналежності досягають високих результатів в першу чергу при виконанні завдань, що вимагають високого рівня соціальної взаємодії і гарних міжособистісних відносин.

МакКлелланд намагався довести цінність своєї теорії емпірично, і насамперед використовуючи спеціально розроблені для цього тести. Однак повного емпіричного підтвердження його теорія не одержала [15;215].

2.3 Процесуальні теорії мотивації

Підхід до дослідження мотивації з погляду підкріплення не розроблявся як теорія мотивації праці. Фактично це не теорія, а набір принципів поєднаних поведінкою з їх наслідками. Ці принципи були виведені з даних про поведінку, накопичених спочатку в ході лабораторних досліджень навчання. Як підхід до вивчення мотивації праці модель підкріплення отримана шляхом екстраполяції цих принципів навчання на трудову поведінку людей. Першорядним значенням володіють три принципи [21;116]:

· Люди продовжують робити вчинки, наслідки яких винагороджуються. Винагорода підвищує (підкріплює) імовірність того, що поведінка, за якою вона випливає, при аналогічних обставинах буде повторюватися.

· Люди уникають вчинків, наслідки яких карні. Покарання знижує імовірність того, що поведінка, за якою вона випливає, буде повторюватися (принаймні присутність умов чи агента покарання).

· Люди поступово перестають робити вчинки наслідки яких не винагороджуються і не караються. Поведінка з нейтральними наслідками рано чи пізно буде припинена.

У застосуванні до мотивації праці принципи підкріплення означають, що трудові зусилля є прямою функцією того, наскільки сформований і посилений зв'язок між трудовою поведінкою і винагородою. Якщо старанна робота і поведінка, що відповідає чеканням, винагороджується в більшому ступені, чим караються чи ігноруються, то людина продовжить так себе поводити. З іншого боку, якщо результат трудових зусиль якимсь образом приносить людині покарання, то ці зусилля будуть зменшені. Трудові зусилля також будуть зменшені, але більш поступово, якщо здається, що вони не винагороджуються і не караються.

Джерелом цих винагород є наступне: при підході до мотивації винятково з погляду підкріплення вивчається вплив, що робиться на трудові умови підкріпленням, що виходить від навколишнього середовища, - тобто зовнішнім підкріпленням. Це підкріплення забезпечується за рахунок неформальних винагород, таких як похвала чи визнання, а також за рахунок формальних заохочень, що виходять від організації, - таких як премії, привабливі робочі завдання, наданні більш просторого офісу чи підвищення в посаді [21;119].

Більшість індустріально-організаційних психологів вважають, що внутрішнє підкріплення (винагорода, що людині „видає” самому собі, наприклад гордість за себе чи почуття досягнення) також впливає на мотивацію праці; деякі вважають, що його відносне значення більше. Припущення Деси про те, що зовнішні винагороди в дійсності можуть приводити до зниження внутрішнього підкріплення, стимулювало виникненню активного напрямку досліджень, що продовжуються вже протягом більш 20 років.

Деякі дослідники дотепер вважають, що за певних умов зовнішнім винагородам сприяють вгасанню поведінки, що має внутрішню мотивацію, але основна маса даних не підтверджує це припущення. В даний час представляється найбільш ймовірним, що два види підкріплення роблять адитивний вплив. Однак, який би не був зв'язок між ними, внутрішні винагороди не грають ніякої формальної ролі в моделі підкріплення; у цій моделі збільшення мотивації праці відбувається за рахунок того, що інші люди спостерігають за поведінкою співробітника і заохочують бажану поведінку, створюючи в такий спосіб історію позитивного підкріплення [21;121].

Схема підкріплення

Було б не практично винагороджувати кожного співробітника організації за будь-яке прикладене зусилля і прояви бажаної поведінки щораз коли вони мають місце, але це і не обов'язково. Дослідження тимчасових режимів заохочення (чи схем підкріплення) показують, що поведінка більшості видів буде зберігатися в плині досить тривалого часу, якщо вона підкріплюється тільки іноді. Існує чотири основні схеми підкріплення. При використанні фіксованих схем винагорода виробляється на постійній основі, або через визначені проміжки часу - це схема фіксованих інтервалів (наприклад, виплата зарплати виробляється щотижня), або за визначену кількість поведінкових актів - ця схема фіксованих співвідношень (наприклад, оплачуються кожні сто одиниць продукції) [24;214].

При використанні гнучких схем підкріплення винагорода виробляється через різні проміжки часу. Якщо ці проміжки не залежать від поведінки співробітника (він одержує схвалення тоді, коли здумається керівнику), то такий режим називається схемою перемінних інтервалів. Якщо винагорода виробляється за різну кількість поведінкових актів, то це схема перемінних співвідношень.

Дані тисяч досліджень не залишають сумнівів у тому, що найвищого рівня виконання будь-яких поведінкових актів протягом тривалого часу можна досягти при використанні схеми змінах співвідношень, що у цьому контексті звичайно називають періодичним підкріпленням. Такий паттерн, коли підкріплення виробляється час від часу через непередбачені інтервали, зручний для сучасних організацій з їх напруженим режимом роботи, принаймні в тому, що стосується неформального підкріплення поведінки [21;130].

Зовсім інша справа - офіційна система винагород, що діє в організації. Якщо компанія буде видавати своїм співробітникам зарплату іноді через кожні кілька днів, а іноді - раз у кілька місяців і вони ніколи не будуть знати, коли її очікувати (періодичне підкріплення), то швидше за все, така компанія довго не проіснує. Однак ця конкретна проблема не має відношення до моделі підкріплення; головне, що для продовження бажаної трудової поведінки останнє повинне якимсь чином підкріплюватися. Огляд досліджень, присвячених схемам підкріплення, і обговорення деяких з основних проблем, пов'язаних з ними, можна знайти в роботі Летема і Х'юбера.

2.3.4 Теорія балансу: теорія справедливості Адамса

Не всі люди включають у процес порівняння інших співробітників тієї ж організації. Деякі порівнюють себе з членами професійної групи, зі своїми представленнями про стандарт у даній галузі чи навіть із друзями, що займаються зовсім іншою роботою. Деякі схильні використовувати в якості релевантного іншого скоріше особисту ситуацію на своїй попередній роботі, ніж людини з поточної ситуації [22;57].

ВИСНОВКИ

Отже, в результаті проведених нами теоретичних досліджень, на основі аналізу різних теорій по вивченню мотивації, можна зробити висновок, що мотиваційна сфера людини дуже складна і неоднорідна.

У сучасній психології в даний час існує багато різних теорій, підходи яких вивчення проблеми мотивації настільки різні, що часом їх можна назвати діаметрально протилежними. Проте ми не ставили перед собою задачі привести якісний аналіз окремих теорій, ми лише намагалися розглянути основні напрямки в сучасних дослідженнях. Нам здається, що сама складність даного поняття, багаторівнева організація мотиваційної сфери людини, складність структури і механізмів її формування, відкриває широкі можливості для застосування всіх згаданих нами теорій. Тобто твердження окремих теорій можуть направлятися на різні елементи мотиваційної структури і саме в цих напрямках будуть найбільш компетентними. Цілісна картина може скластися тільки при інтегрованому підході до вивчення проблеми мотивації на сучасному етапі розвитку психологічної думки, з урахуванням прогресивних ідей різних теорій.

При вивченні різних теорій мотивації, при визначенні механізму і структури мотиваційної сфери професійної діяльності, ми прийшли до висновку, що дійсно мотивація людини є складною системою, що має у своїй основі як біологічні, так і соціальні елементи. Мотивація людини, з одного боку, має багато загального з мотивацією тварин, у частині задоволення своїх біологічних потреб. Але, з іншого боку, мається ряд специфічних особливостей, властивих тільки людині, що так само необхідно враховувати при вивченні саме людської мотиваційної сфери. Не можна благати впливу ні тієї, ні іншої частини мотиваційної сфери людини, на систему мотиваційної спрямованості особистості в цілому, тому що це може привести до перекручування цілісного розуміння даного питання.

Структура мотиваційної сфери людини в процесі життєдіяльності проходить етапи формування і становлення. Це формування являє собою складний процес, що відбувається як під впливом своєї внутрішньої роботи, так і під впливом зовнішніх факторів навколишнього його середовища. Тому велика увага у роботі приділена й індивідуальним розходженням.

В роботі приділена особлива увага цьому питанню, тому що система мотивації, що сформувалася, людини дуже впливає не тільки на її поведінкові особливості, але і, як динамічна характеристика особистості, на структуру особистості людини в цілому. Визначає загальну спрямованість особистості, прагнення людини, її життєвий шлях, і, звичайно ж, професійну діяльність.

Важливо також відзначити значимість знань про мотивацію в управлінській діяльності керівництва організації, зацікавленої в підвищенні продуктивності праці своїх співробітників, їх повній віддачі на підприємстві. Розуміння і застосування на практиці системи мотивації своїх працівників приведе не тільки до загального підвищення ефективності організації, але і до задоволеності роботою самих співробітників та до поліпшення психологічного клімату. І як наслідок, знову ж, збільшення продуктивності самої організації. Розумний керівник повинен чітко знати, що не всі співробітники вмотивовані однаково. Тому він повинен точно розпізнавати актуальні мотиви кожного зі своїх співробітників і намагатися по можливості задовольнити потреби кожного.

Отже, сфера застосування знань по мотивації дуже велика. А результат від практичного застосування цих знань дійсно величезний у різних областях професійної діяльності.

Мотивація вивчає спонукальні мотиви, що змушують людей поводитися так чи інакше. Компанії з правильним підходом до мотивації погоджують особисті мотиви своїх співробітників з більш широкими цілями бізнесу. І вони розуміють що мотивація не універсальна, а індивідуальна і багатоаспектна. Надзвичайно важливі настрій, клімат, етичні принципи і неформальні правила організації.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ