Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СУЧАСНИХ МЕХАНІЗМІВ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ

1.1 Сутність механізму мотивації в менеджменті

1.2 Основи управління трудовою поведінкою персоналу

1.3 Мотиваційний механізм в управлінні персоналом організації

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МЕХАНІЗМІВ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ НА ТОВ «КЕРЛАМ»

2.1 Загальна характеристика ТОВ «Керлам»

2.2 Дослідження механізму мотивації співробітників підприємства ТОВ «Керлам»

РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦЇ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ТОВ «КЕРЛАМ»

3.1 Напрямки та пропозиції щодо підвищення механізму мотивації персоналу ТОВ «Керлам»

РОЗДІЛ 4. ОХОРОНА ПРАЦІ НА ТОВ «КЕРЛАМ»

4.1 Загальна характеристика охорони праці на ТОВ «Керлам»

4.2 Охорона праці у відділі виробництва на підприємстві

4.3 Рекомендації по покращенню умов охорони праці

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Науково-технічний прогрес і пов'язане з ним різке збільшення частки наукомістких технологій обумовлює ріст вимог до професійних, соціально-психологічних якостей і культурного рівня працівника. Ефективне управління трудовими ресурсами як особлива функція діяльності, пов'язана з найманням працівників, їхнім навчанням, оцінкою й мотивацією є важливою передумовою для ефективного функціонування виробництва.

Мотивація є однією з провідних функцій управління, оскільки досягнення основної мети залежить від злагодженості роботи людей. Кожен ефективний керівник намагається переконати працівників працювати краще, створити у них внутрішні спонуки до активної трудової діяльності, підтримувати зацікавленість у праці, ініціювати переживання задоволення від отриманих результатів. Важливо також, щоб працівники домагалися досягнення цілей організації добровільно і творчо.

Головна мета управління персоналом складається в забезпеченні підприємства працівниками, що відповідають вимогам даного підприємства, їхньої професійної і соціальної адаптації.

Сьогодні підприємствам надано право самостійно розробляти і впроваджувати мотиваційні системи, ефективність функціонування яких багато в чому визначається принципами їх побудови, тим, наскільки повно вони враховують різні зовнішні по відношенню до підприємства та внутрішні умови використання того чи іншого мотиву.

Вся організаційно-управлінська діяльність, і насамперед мотиваційна, у сукупності спрямована на активізацію усіх внутрішніх ресурсів працівників і їх максимально ефективне використання. Таким чином, актуальність теми даного дослідження пов'язаною з оптимізацією механізму управління персоналом на сьогодення важко перебільшити.

Тема дипломної роботи: Впровадження сучасних механізмів мотивації персоналу.

Метою дипломної роботи є вдосконалення механізмів мотивації персоналу на підприємстві.

Предмет дослідження є особливості управління трудовою поведінкою персоналу.

Об'єктом, що досліджується в даній роботі, виступає персонал ТОВ «Керлам» з метою підвищення конкурентноздатності, результативності праці, впровадження оптимальних стилів, методів, способів управління та комплексної системи мотивації.

Завдання роботи:

- розкрити теоретичні аспекти сучасних механізмів мотивації персоналу на підприємстві;

- дослідити механізми мотивації персоналу підприємства;

- розробка методичних рекомендацій щодо впровадження сучасних механізмів мотивації персоналу.

Теоретичну та методологічну основу дослідження становлять наукові праці з названої проблематики вітчизняних та зарубіжних вчених.

мотивація персонал трудовий менеджмент

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СУЧАСНИХ МЕХАНІЗМІВ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ

1.1 Сутність механізму мотивації в менеджменті

Мотивація є однією з провідних функцій управління, оскільки досягнення основної мети залежить від злагодженості роботи людей. Кожен ефективний керівник намагається переконати працівників працювати краще, створити у них внутрішні спонуки до активної трудової діяльності, підтримувати зацікавленість у праці, ініціювати переживання задоволення від отриманих результатів. Важливо також, щоб працівники домагалися досягнення цілей організації добровільно і творчо.

Знаючи мотивацію працівників, можна достовірно спрогнозувати їхню реакцію на дії керівництва. Мотивація дає також змогу з'ясувати, чому так, а не інакше чинить людина. Це стосується і конкретного керівника: чим зумовлений його вибір тактики поведінки при розв'язанні управлінського завдання, стилю управління, манери ділового спілкування тощо. Зв'язок між бажанням працювати і результатами праці наведено на малюнку (див.Рис.1.1).

Рис. 1.1 Зв'язок між зусиллям працівника та результатами праці

Саме тому мотиваційна функція є найважливішою в управлінні, викликає особливий інтерес у керівників. Мотивація є динамічним процесом, який стимулює й підтримує на певному рівні поведінкову активність індивіда. Вона охоплює систему спонукальних чинників (потреби, мотиви, цілі, наміри тощо), здатних впливати на поведінку людини, сукупність причин психологічних чинників, що стимулюють, підтримують на певному рівні, а також пояснюють поведінку та активність людини, з іншого боку, вона є процесом спонукування себе та інших, активності, досягнення цілей.

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання персоналу. Мотивація праці - це бажання працівника задовольнити свої потреби через трудову діяльність. Потреби - це те, що неминуче викликає і супроводжує людину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, а водночас виявляється індивідуально в кожної людини.

Потреби - відчуття фізичного, соціального дискомфорту, нестачі чогось, це необхідність у чомусь, що потрібне для створення і підтримки нормальних умов життя і розвитку людини. Потреби у свідомості людини перетворюються на інтерес або мотив.

В структуру мотиву праці входять:

- потреби, які хоче задовольнити працівник;

- цінності, що здатні задовольнити цю потребу;

- трудові дії, які необхідні для одержання благ;

- ціна - витрати матеріального і морального характеру, що пов'язані з трудовою діяльністю.

Мотив праці формується, якщо в розпорядку суб'єкта управління є потрібний набір цінностей, що відповідає соціальне обумовленим потребам людини; для одержання цих цінностей потрібні трудові зусилля працівника; трудова діяльність дозволяє працівнику одержати ці цінності з меншими матеріальними і моральними витратами, ніж інші види діяльності [11].

Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Якщо для задоволення цілей не потрібно великих зусиль, або навпаки, потрібно прикласти надто великі зусилля, то мотив праці майже не формується. І в першому, і в другому випадках мотив до праці формується тільки тоді, коли трудова діяльність є майже єдиною, або основною умовою задоволення даної потреби. Якщо ж критерієм при розподілі служать статусні відмінності (посада, кваліфікаційні розряди, ступені, звання, стаж роботи, належність до певної соціальної групи - ветеран, інвалід, мати-одиночка), то формуються мотиви службового просування, одержання розряду, ступеня, звання, закріплення за робочим місцем, які необов'язково передбачають трудову активність працівника, оскільки можуть бути досягнуті за допомогою інших видів діяльності.

Мотиваційний вплив на працівників не є стабільним і залежить від багатьох факторів, але як би там не було, все одно будь-яка діяльність пов'язана з певними витратами і має ціну. Так, трудова діяльність визначається затратами фізичних і духовних сил. Висока інтенсивність праці може відлякувати працівників, якщо не створено умов для відтворення працездатності. Погана організація праці, несприятливі санітарно-гігієнічні умови на виробництві у багатьох випадках створюють таку стратегію поведінки працівників, при якій вони надають перевагу менше працювати і менше заробляти, оскільки їх не влаштовує "ціна" інтенсивної праці.

Люди свідомо оцінюють можливі варіанти поведінки, намагаються вибрати короткий шлях до бажаного результату. Сила мотиву визначається мірою актуальності тієї чи іншої потреби для працівника. Чим більша потреба в певному виді благ, тим сильніше бажання її задовольнити, тим активніше діє людина. Особливістю мотивів праці є їх направленість "на себе" і "на інших".

Ринкова економіка через механізм конкуренції гармонізує мотиви "для себе" і "для інших". Чим більше розрив між тим, що працівник віддає суспільству, і тим, що він одержує взамін, тим менше для нього мають значення такі мотиви, як обов'язок перед людьми, суспільством в цілому, бажання приносити людям користь. Ці процеси розвиваються найбільш сильно, коли рівень оплати працівників є значно нижчим від вартості споживчого кошика. Наслідком падіння значимості мотивації праці "для інших" є депрофесіоналізація працівників. Підвищення кваліфікації перестає бути актуальним, оскільки виробництво продукції не зв'язано з задоволенням власних потреб. Мотиви праці різноманітні. Вони відрізняються за: потребами, які людина хоче задовольнити своєю трудовою діяльністю; цінностями, які потрібні людині для задоволення своїх потреб; ціною, яку працівник готовий заплатити за свої потреби.

Загальне в них завжди тільки те, що задоволення потреб, одержання бажаних цінностей обов'язково пов'язано з трудовою діяльністю. [2]

Виділяють декілька груп мотивів праці, які в сукупності створюють єдину систему. Це мотиви змістовності праці, її корисності, статусні мотиви, пов'язані з визнанням трудової діяльності, мотиви одержання матеріальних цінностей, а також мотиви зорієнтовані на певну інтенсивність роботи.

Мотивація - це довготерміновий вплив на працівників з метою зміни за заданими параметрами структури ціннісних орієнтацій та інтересів, формування відповідної мотиваційної системи і розвиток на цій основі трудового потенціалу.

Стимулювання як тактика вирішення проблем є орієнтацією на фактичну структуру ціннісних орієнтацій і інтересів працівника, на більш повну реалізацію наявного трудового потенціалу.

Мотивація і стимулювання як методи управління працею є протилежними за напрямками: перший направлений на зміну існуючого стану, другий - на його закріплення, проте вони доповнюють один одного.

Стимулювання повинно відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника. Мотивація - це процес свідомого вибору людиною того чи іншого типу поведінки, що визначається комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників. В той самий час до різних видів мотивації працівники в Україні ставляться не однаково.

Найбільш чутливим, з урахуванням національних особливостей пересічного українця, є підвищення заробітної плати та преміювання і індивідуальні бонуси. Найменш результативним є пенсійні програми та інші опції. Слід обов'язково пам'ятати, що стимулювання праці завжди передбачає створення умов, при яких активна трудова діяльність дає певні, раніше зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значних і соціальне обумовлених потреб працівника, формування у нього мотивів до праці.

Система мотивів і стимулів праці має опиратись на певну нормативно-правову базу. Працівник має знати, які вимоги ставляться перед ним, яка буде винагорода при їх отриманні і які санкції будуть застосовуватися у випадку невиконання вимог. Стимулювання праці ефективне тільки у тому випадку, коли органи управління уміють добиватися і підтримувати той рівень роботи, за який платять. Ціль стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а зацікавити її працювати краще, продуктивніше, ніж це обумовлено трудовими відносинами.

Мотивація праці формується до початку професійної трудової діяльності, шляхом засвоєння людиною цінностей і норм трудової моралі та етики, а також через особисту участь у трудовій діяльності, в сім'ї та школі. В цей час закладаються основи ставлення до праці як цінності і формується система цінностей самої праці, розвиваються трудові якості особистості: працелюбство, відповідальність, дисциплінованість, ініціативність. Для формування трудової мотивації найбільшу значимість має характер засвоєння трудових норм і цінностей, які в майбутньому визначають її спосіб життя.

Важливе значення у створенні ефективного механізму винагород має чіткий опис трудових функцій працівника. Керівництво повинно розуміти, чого воно хоче від того чи іншого працівника.

Преміювання є допоміжною формою винагороди персоналу. Форми і розміри його залежать від категорії персоналу. Зростання обсягів виробництва здійснюється за додаткового обсягу робіт, забезпечення встановленої якості продукції та культури виробництва, у вигляді визначеного ефекту.[7]

Теорія і практика менеджменту персоналу (зокрема його мотиваційна складова) поряд із уже названими ключовими термінами користується ще цілою низкою інших, які часто також тлумачать по-різному.

З метою уніфікації низки понять уточнимо їхній зміст:

- мотиватори - чинники, що спонукають людину до трудової діяльності;

- зовнішні мотиватори - зовнішні щодо працівника впливи; внутрішні мотиватори - внутрішні спонукальні сили;

- мотиваційний потенціал працівника - складова трудового потенціалу, яка характеризує готовність працівника до максимальної трудової віддачі, розвитку конкурентоспроможності, реалізації в роботі набутих знань, здібностей, умінь, навичок;

- багатство мотивації персоналу - різноплановість мотивів як результат різноманітності значущих для працівника потреб, які спонукають його до трудової діяльності;

- спрямованість мотивації - спрямованість працівника на реалізацію певних потреб на основі вибору конкретного виду трудової діяльності;

- сила мотивації (мотиваційної поведінки) - інтенсивність наміру працівника, міра його готовності включитися в трудову діяльність для досягнення поставлених цілей.

Важливим з теоретичного і практичного погляду є питання про співвідношення «внутрішньої» і «зовнішньої» мотивації. Суть проблеми полягає в тім, що діяльність людини, як уже зазначалось, залежить як від мотивів, що виникають за замкнутої взаємодії людини і мети (завдання), так і від мотивів відкритої взаємодії, коли суб'єкт зовнішнього середовища породжує мотиви, що спонукають людину до певних дій. Характерними різновидами зовнішньої мотивації є стимулювання згідно з чинним на підприємстві порядком призначення премій, правилами внутрішнього трудового розпорядку, наказами та розпорядженнями керівництва, правилами поведінки тощо. Проте на практиці майже неможливо розмежувати вплив тільки внутрішніх чи тільки зовнішніх мотивів. В одних випадках дії людини можуть бути породжені переважно внутрішньою мотивацією, а в інших - переважно зовнішньою. Може бути і так, що спонукальні дії одночасно породжуватимуться обома системами мотивації.[11]

Змінити поведінку людини, активізувати її дії менеджмент може, спираючись передовсім на зовнішній тип мотивації, яка, однак, має породжувати певну внутрішню мотивацію.

1.2 Основи управління трудовою поведінкою персоналу

Концепція управління персоналом підприємства - це система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування підприємств.

Основу концепції управління персоналом підприємства, в даний час, складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.

Зміна економічної і політичної систем України на початку ХХІ сторіччя одночасно надали великі можливості і містять серйозні загрози для існування кожної особистості, вносять значний рівень невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити широкий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора при побудові системи управління персоналом, але сьогодні фактори мотивації працівника підприємства визначаються по різному.

Якщо ж укрупнено, то можна виділити головних три фактори, що впливають на працівників підприємства: Ієрархічна структура підприємства - де основним засобом впливу є відношення влади-підлеглості, примушення і контролю. Культура, тобто шкала цінностей, вироблених суспільством, підприємством або групою осіб, соціальні норми, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без помітного тиску. Ринок - мережа рівноправних відносин, що базуються на купівлі-продажу продукції і послуг, відношеннях власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.

Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідко застосовуються окремо. Характер, якість економічної ситуації на підприємстві визначається фактором, якому віддається пріоритет.

При переході до ринку підприємства повільно відходять від ієрархічного управління, жорсткого адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємовідносин, відношенням власності, що базуються на економічних методах. Саме тому зростає значення досвіду закордонних підприємств при розробці підходів до пріоритету цінностей.

Менеджер персоналу - професія молода. Як різновид діяльності менеджера вона зародилася наприкінці минулого століття. Поява фахівців по роботі з персоналом, що мають підготовку в області промислової соціології і психології, означало справжню революцію в традиційних формах кадрової роботи. Саме з появою управління персоналом як спеціалізованої штабної діяльності в системі сучасного менеджменту пов'язане становлення кадрового менеджменту, що поступово інтегрує і трансформує сформовані форми кадрової роботи. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи - не тільки функціонуючої, але і такої, що розвивається, - на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управління людськими ресурсами [2].

Одна з найважливіших складових управлінської діяльності - управління персоналом, як правило, ґрунтується на концепції управління - узагальненому уявленні (необов'язково задекларованого) про місце людини в організації. У теорії і практиці управління людською стороною організації можна виділити чотири концепції, що розвивалися в рамках трьох основних підходів до управління - економічного, органічного і гуманістичного [12].

Економічний підхід до управління дав початок концепції використання трудових ресурсів. У рамках цього підходу провідне місце займає технічна (у загальному випадку інструментальна, тобто спрямована на оволодіння трудовими прийомами), а не управлінська підготовка людей на підприємстві. Організація тут означає упорядкованість відносин між ясно обкресленими частинами цілого, що мають визначений порядок. У сутності організація - це набір механічних відносин, і діяти вона повинна подібно механізму: алгоритму, ефективно, надійно і прогнозовано.

Серед основних принципів концепції використання трудових ресурсів можна виділити наступні [3]:

- забезпечення єдності керівництва - підлеглі одержують накази тільки від одного начальника;

- дотримання строгої управлінської вертикалі - ланцюг управління від начальника до підлеглого спускається зверху вниз по всій організації і використовується як канал для комунікації й ухвалення рішення;

- фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю - число людей, підлеглих одному начальнику, повинне бути таким, щоб це не створювало проблеми для комунікації і координації;

- дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації - штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, ні при яких обставинах не може здійснювати владних повноважень, якими наділені лінійні керівники;

- досягнення балансу між владою і відповідальністю - безглуздо робити кого-небудь відповідальним за яку-небудь роботу, якщо йому не дані відповідні повноваження;

- забезпечення дисципліни - підпорядкування, ретельність, енергія і прояв зовнішніх знаків поваги повинні здійснюватися відповідно до прийнятих правил і звичаїв;

- досягнення підпорядкування індивідуальних інтересів загальній справі за допомогою твердості, особистого приклада, чесних угод і постійного контролю;

- забезпечення рівності на кожнім рівні організації, заснованого на доброзичливості і справедливості, щоб надихнути персонал до ефективного виконання своїх обов'язків; заслужена винагорода, що підвищує моральний стан, але не веде до переплати чи перемотивації.

В рамках органічної парадигми послідовно склалися концепція управління персоналом і концепція управління людськими ресурсами. Саме організаційний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за рамки традиційних функцій організації праці і зарплати. Кадрова функція з реєстраційно-контрольної поступово стала розвиваючою і поширилася на пошук і підбор працівників, планування кар'єри значимих для організації фігур, оцінку працівників управлінського апарата, підвищення їхньої кваліфікації.

Акцентування уваги на людському ресурсі сприяло народженню нового представлення про організацію. Вона стала сприйматися як жива система, що існує в навколишнім середовищі. У цьому зв'язку використовувалися, як мінімум, дві аналогії (метафори), що сприяли розвитку нового погляду на організаційну реальність.

Перша, що виходила з ототожнення організації з людською особистістю, ввела в науковий оборот такі ключові поняття, як мети, потреби, мотиви, а також народження, дорослішання, старіння і смерть чи відродження організації.

Друга, прийнявши як зразок для опису організаційної реальності функціонування людського мозку ("організація як мозок, що переробляє інформацію"), дозволила глянути на організацію як на збори частин, з'єднаних лініями управління, комунікації і контролю.

Ілюстрацією першої можливості є використання положень теорії мотивації А. Маслоу як основу для виділення напрямків і змісту діяльності по управлінню персоналом.

Що стосується розгляду організаційної реальності за аналогією з діяльністю мозку високоорганізованих живих істот, то такої можливості сприяли дослідження в області кібернетики, фізіології мозку і нейропсихології. Саме в цих дослідженнях були переглянуті такі поняття, як "функція", "локалізація", "симптом", "зв'язок" і "зворотний зв'язок", що є істотними для області управління персоналом.

Так, "функція" традиційно розумілася як відправлення того чи іншого органа. Наприклад, виділення жовчі є функція печінки. Однак такого розуміння, на думку засновника вітчизняної нейропсихології А. Р. Лурія (1973), виявляється явно недостатньо для пояснення більш складних процесів, таких, як травлення і подих [13]. Він відзначає: „Легко бачити, що вихідна задача (відновлення гомеостата) і кінцевий результат (доведення живильних речовин до стінок кишечнику чи кисню до альвеол) залишаються у всіх випадках однаковими. Однак спосіб виконання цієї задачі може сильно варіюватися. Так, якщо основна група працюючих при подиху м'язів діафрагми перестає діяти, у роботу включаються міжреберні м'язи, а якщо і вони страждають, включаються м'язи гортані і повітря як би заковтується....”

У результаті автор формулює найважливіший постулат: „Наявність постійної (інваріантної) задачі, здійснюваної за допомогою мінливих (варіативних) засобів, що дозволяють доводити процес до постійного (інваріантного) результату, є однієї з основних особливостей роботи кожної функціональної системи”.

Виникає питання про те, як же локалізовані органи, що відповідають за діяльність функціональних систем. А. Р. Лурiя відповідає: „... вищі психічні "функції" як складні функціональні системи не можуть бути локалізовані у вузьких зонах мозкової кори, а повинні охоплювати складні системи спільно працюючих зон, кожна з яких вносить свій внесок у здійснення складних психічних процесів і які можуть розташовуватися в зовсім різних, що іноді далеко відстоять один від одного ділянках мозку” [5].

Схоже, що, з одного боку, говориться про локалізацію, тобто місце розташування, а з іншого, - не так просто визначити, де ж знаходиться саме це місце. Більш того, "поразка кожної з цих зон (мається на увазі зон мозкової кори) може привести до розпаду усієї функціональної системи, і, таким чином, "симптом" (порушення чи випадання тієї чи іншої функції) ще нічого не говорить про її локалізацію" [13].

Таким чином, аналогія з мозком на відміну від аналогії з механізмом дозволила зовсім інакше представити як організаційну реальність у цілому, так і управління персоналом зокрема. Якщо скористатися метафорою голограми, у будь-якій частині якої міститься зображення в цілому, то легко помітити, що різні частини мозку спеціалізуються на різних видах активності, але контроль над конкретним поводженням не локалізований. Головний секрет мозку - не диференціація і вузька спеціалізація, а системність і комплексність, для яких важливі зв'язки, у кожен момент створювані в надлишковій кількості. Звідси можна сформулювати наступні принципи голографічного структурування організації:

1. Зберігання цілісності організації в кожній її частині (у підрозділі й аж до кожного працівника).

2. Створювання множинних зв'язків між частинами організації.

3. Розвивання одночасно і спеціалізації персоналу, і його універсалізації.

4. Створювання умов для самоорганізації кожного працівника і колективу в цілому [7].

Привабливість розглянутого підходу підсилювалася ще і тим, що стало очевидним, що прийняття управлінських рішень ніколи не може бути цілком раціональним, оскільки в реальності працівники управлінського апарата:

- діють на основі неповної інформації;

- здатні досліджувати тільки обмежений набір варіантів кожного рішення;

- нездатні точно оцінити результати.

В остаточному підсумку організаційний підхід, визнаючи принцип обмеженої раціональності (обмеженої пошуком інформації і контролем результатів за допомогою цілей і задач, а не контролем за поводженням за допомогою правил і програм), фокусується на наступних ключових моментах:

1. Необхідно робити акцент на навколишнім середовищі, у якому живе організація.

2. Організацію треба розуміти в термінах взаємозалежних - усередині - і між організаційних підсистем, виділяючи ключові підсистеми й аналізуючи способи управління їх відносинами із середовищем. Популярний спосіб аналізу - визначення набору ключових потреб, що організація повинна задовольнити для власного виживання.

3. Між підсистемами необхідно створювати рівновагу й усувати дисфункції.

Подолання протиріччя, характерного для організаційного підходу до управління, дозволило сформулювати наступні рекомендації, істотні з погляду підвищення ефективності управління персоналом.

1. Визнаючи помилки, що допускаються при дії в складному середовищі, неминучими, необхідно заохочувати в працівників такі якості, як відкритість і рефлективність.

2. Істотно заохочувати такі способи аналізу, що визнають можливість реалізації різних підходів до вирішення проблем. При цьому необхідно ініціювати конструктивні конфлікти і дискусії між представниками різних точок зору. Це часто приводить до переосмислення цілей організації і пере формулюванню способів їхнього досягнення.

3. Важливо уникати того, щоб структура діяльності безпосередньо визначала організаційну структуру. Мети і задачі повинні не задаватися зверху, а з'являтися в процесі роботи. У планах указуються скоріше обмеження (те, чого потрібно уникати), чим те, що конкретно потрібно зробити.

4. Необхідно підбирати людей, створювати організаційні структури і підтримувати процеси, що сприяють реалізації цих принципів.

Гуманістична парадигма, що розвивається в останній час, виходить з концепції управління людиною і з представлення про організацію як культурному феномені. Організаційна культура - цілісне представлення про цілі і цінності, властиві організації, специфічних принципах поводження і способів реагування, стає одним з пояснювальних принципів.

При цьому культура розглядається крізь призму відповідних еталонів розвитку, відбитих у системі знань, ідеології, цінностях, законах і повсякденних ритуалах, зовнішніх стосовно організації, соціальних груп.

Позитивна роль гуманістичного підходу в розумінні організаційної реальності полягає в наступному.

1. Культурологічний погляд на організацію постачає керівників зв'язною системою понять, за допомогою яких вони можуть зробити свій повсякденний досвід збагненним. Це дозволяє розглядати визначені типи дій як нормальні, легітимні, передбачувані й уникати в такий спосіб проблем, детермінованих базисною невизначеністю і суперечливістю, що стоять за багатьма людськими цінностями і діями.

2. Представлення про організацію як культурний феномен дозволяє зрозуміти, яким чином, через які символи і змісти здійснюється спільна діяльність людей в організаційному середовищі. Якщо економічний і організаційний підходи підкреслюють структурну сторону організації, то організаційно-культурний показує, як можна створювати організаційну дійсність і впливати на неї через мову, норми, фольклор, церемонії і т.д. Якщо раніш багато менеджерів розглядали себе насамперед як людей, що створюють структури і посадові інструкції, що координують діяльність схеми мотивування, то тепер вони можуть дивитися на себе як на людей, що здійснюють символічні дії, спрямовані на створення і розвиток визначених змістів.

3. Гуманістичний підхід дозволяє також так інтерпретувати характер відносин організації з навколишнім середовищем у тім напрямку, що організації здатні не тільки адаптуватися, але і змінювати своє оточення, ґрунтуючись на власному представленні про себе і своєї місії. Розробка стратегії організації може перетворитися в активну побудову і перетворення навколишньої реальності.

4. В рамках даного підходу виникає розуміння того, що ефективний організаційний розвиток - це не тільки зміна структур, технологій і навичок, але і зміна цінностей, що лежать в основі спільної діяльності людей [13].

Таким чином, трудова поведінка -- це комплекс певних послідовних учинків і дій людини, які спрямовані на перетворення предметів праці з метою досягнення відповідного результату і поєднують працівника із трудовим процесом.

Слід розрізняти поняття «трудова поведінка» і «трудова діяльність».

Трудова діяльність є жорстко фіксованою в часі та просторі цілеспрямованою низкою операцій і функцій, які здійснюються людьми, об'єднаними в трудову організацію.

Відокремлення категорії «трудова поведінка» пояснюється тим фактом, що людина, залучена до трудової діяльності, не є механічним елементом її функціональної системи. Між трудовими функціями, заданими робочим місцем і професійними можливостями людини, бажанням виконувати ці функції завжди є певна дистанція. Адже працівник ставиться до своїх трудових функцій передовсім як до засобу й умов досягнення власної мети, реалізації особистих інтересів, задоволення своїх потреб.

Трудову поведінку, з одного боку, нормативно задано умовами виробничої ситуації, а з другого -- вона є досить вільною і залежить від індивіда, який може робити вибір з багатьох альтернатив. Ступінь відповідності цих двох аспектів свідчить про ступінь зацікавленості працівника в узгодженні своїх дій із цілями організації.

Завданням менеджменту персоналу є вивчення тих соціальних і функціональних якостей працівника, що визначають характер, способи і форми трудової поведінки, від яких значною мірою залежить напруженість і інтенсивність соціально-трудових зв'язків, ідентифікація їх з конкретним трудовим процесом. До таких належать статусно-ролеві, кваліфікаційні та культурологічні характеристики, професійні якості, ціннісно-нормативні настанови тощо.

Цільовою спрямованістю трудової поведінки можуть бути:

- зміна чи збереження свого соціального й функціонального стану;

- зміна виробничих умов;

- реалізація проміжних дій для досягнення професійних прагнень.

Об'єктами таких прагнень можуть бути: престиж, влада, змістовність, матеріальне забезпечення, гарантія зайнятості, задовільний розмір пенсії тощо.

Методи і засоби досягнення результатів у трудовій поведінці суб'єкт пов'язує не тільки зі своїми можливостями, а і з дією на його вчинки різноманітних чинників, що прямо чи опосередковано регулюють його поведінку. Влучно зауважив відомий російський соціолог А. Кравченко: «Досягнутий результат -- похідна індивідуальних зусиль і наслідок узгоджених дій інших людей».

Отже, трудова поведінка -- це комплекс свідомих дій і вчинків суб'єкта, зумовлений раціональним поєднанням його професійних знань, умінь, прагнень з функціональним змістом трудової діяльності.

1.3 Мотиваційний механізм в управлінні персоналом організації

Мотивація й стимулювання є вирішальним фактором в управлінні персоналом. Всесвітньо визнані авторитети в галузі менеджменту підкреслюють, що "... на першому місці стоять люди; якщо немає відповідного персоналу, то й інші фактори виробництва мало що допоможуть у досягненні поставленої цілі" (Т. Пітерс, Р. Уотермен).

Коли вже є штат, сформований із підготовлених, розумних і енергійних людей, як наступний крок потрібно стимулювати їх творчі здібності.

Для ефективного управління мотивацією необхідно:

- чітко усвідомити модель основного процесу мотивації: потреба - мета - дія - досвід - очікування;

- знати фактори, які впливають на мотивацію;

- набір потреб, що ініціюють рух до здійснення мети і умови, при яких потреби можуть бути задоволені;

- знати, що мотивація - не самоціль, а спосіб задоволення, зростаюча її доза може призвести до самозадоволення та інерції.

Активно діяти можна тільки тоді, коли ми впевнені, що вибрана тактика забезпечить досягнення бажаної мети. Існують три основні підходи до вибору мотиваційної стратегії.

1. Стимули і покарання: люди працюють за винагороди - тим, хто добре працює, платять добре, а тим, хто працює ще краще, платять ще більше. Тих, хто не працює якісно - карають.

2. Мотивування через саму роботу: дайте людині цікаву роботу, яка приносить їй задоволення і якість виконання буде високою.

3. Систематичний зв'язок з менеджером: визначайте цілі з підлеглими і дайте позитивну оцінку, коли вони діють правильно та негативну, коли помиляються.[14]

Мотиваційна стратегія, яку ми вибираємо, має ґрунтуватись на аналізі ситуації і бажаному стилі взаємодії керівників з підлеглими.

Найбільш загальними критеріями оцінки нижчого персоналу є наступні показники трудової поведінки працівника:

- виконання взятих зобов'язань,

- якість роботи,

- самостійність у роботі,

- компетентність,

- надійність,

- відношення до праці,

- відношення до професії,

- дисциплінованість,

- прагнення до підвищення кваліфікації,

- взаємини з колегами,

- взаємини з клієнтами.

Сьогодні багато компаній розробляють серйозні комплексні програми мотивації персоналу. Однак ці програми не завжди працюють ефективно, тому що не враховують особливості окремих працівників. Мотивувати людину, що цінує спокій і стабільність, можливістю вирішувати складні задачі на свій страх і ризик так само недоцільно, як і мотивувати активну заповзятливу людину надбавкою до зарплати за вислугу років.

Ясно, що будь-які системи, у тому числі і система мотивації, розробляються і впроваджуються в руслі загальної стратегії організації. Варто пам'ятати, що сама стратегія реалізується на конкретних робочих місцях. Необхідний баланс між інтересами організації в цілому й окремих співробітниках. Фахівці вважають - система мотивації повинна коректуватися і доводитися до зведення кожного співробітника. Від цього залежить, стане пропонована система мотивуючим чи демотивуючим фактором.[7]

Визначивши, який тип працівників переважає в компанії, можна виробити рекомендації зі створення оптимальних умов, при яких буде забезпечена максимальна віддача. (Для різних типів працівників у різному ступені важливі влада, авторитет, гроші, стабільність, суспільне визнання, наявність затверджених процедур, збереження статус-кво тощо). Аналогічно ми можемо оцінити, наскільки існуючі умови є демотивуючими.

Якщо розроблена в організації система мотивації входить у суперечність з поведінковими характеристиками реальних працівників, треба або коректувати систему, або змінювати працівників. Спроби нав'язування мотивів “згори” без обліку існуючої організаційної культури малоефективні.

У той же час правильне роз'яснення системи мотивації може в значній мірі згладити ці протиріччя. Знаючи, до якого поведінкового типу відносяться підлеглі, лінійний керівник може правильно розставити акценти при роз'ясненні не тільки системи мотивації, але і будь-яких інших змін, що відбуваються в організації. Задоволеність роботою - це результат співвідношення мотивуючих і підтримуючих факторів.

Підтримуючі фактори:

- гроші;

- умови;

- інструменти для роботи;

- безпека;

- надійність.

Мотивуючі фактори:

- визнання;

- ріст;

- досягнення;

- відповідальність і повноваження.

Якщо обидві групи факторів відсутні - робота стає нестерпною. Якщо присутні тільки підтримуючі фактори - незадоволеність від роботи мінімальна. Якщо обидві групи факторів присутні - робота приносить максимальну задоволеність.

Коли мова йде про мотивацію, на підприємстві, де зарплата (незалежно від її розмірів) нижче середньої для окремих категорій фахівців, не відповідає прожитковому мінімуму, де відсутня організаційна структура і порядок, де навантаження на персонал перевищує оптимальний, тобто на підприємстві, де не створені передумови нормальної роботи, ніяка система мотивації не дасть довгострокового ефекту. Скоріше на порядок денний ставиться питання про усунення основних демотивуючих факторів.

Таким чином, перш ніж вибудовувати систему мотивації, потрібно спочатку усунути демотивуючі фактори, які, можливо, мають місце у даній організації. В управлінському консалтингу існує дивна по простоті й ефективності технологія, що дозволяє не тільки швидко виявити й оцінити коло мотиваційних проблем, але і визначити їхню взаємозалежність і черговість рішення. В основі цієї методики за назвою “проблемне поле” - SWOT-аналіз, інтерв'ю, “слабкі сторони та сигнали”, інші діагностичні прийоми вивчення корпоративної культури, обліку настроїв і думок топ- і мідл-менеджерів, фахівців і рядових працівників.

На думку фахівців, спираючи на їхні уявлення і чекання (а не тільки на думку директора), можна одержати об'єктивну картину, довідатися про поведінкові стереотипи й ілюзії керівників і підлеглих, визначити фактори і причини, що заважають їх ефективній роботі. При цьому треба мати на увазі: будь-яка деталь розмови (яка, на перший погляд, може показатися дріб'язком) часом є тим єдиним ключем, яким “відкриваються” ті чи інші мотиваційні “двері”. Крім того, далеко не усі виявлені помилки в управлінні (наприклад, хамський стиль керівництва) мають пряме відношення до мотивації. Тим часом їхнє ігнорування поховає будь-які спроби створення нових самих досконалих стимулюючих систем.

Не секрет, що оцінки ситуації і мотиваційні чекання директора і керівників середньої ланки часом прямо протилежні. От, наприклад, перелік першочергових проблем, рішення яких, на думку керівника компанії, що робить послуги клієнтам у сфері PR і реклами, допоможе оптимізувати мотиваційну практику.

Підтвердженням того, що менеджери середньої ланки оцінюють ситуацію, м'яко говорячи, інакше, ніж директор компанії, слугують результати проведених досліджень. На думку вчених, створенню ефективної стимулюючої схеми заважають:

- відсутність чітко поставлених перед підрозділом задач; розпливчасті межі між сферами компетенції керівників підрозділів і топ-менеджерів;

- необхідність більш широкого делегування прав і повноважень керівникам середньої ланки; факти “перестрибування” працівників через голову керівника підрозділу;

- неможливість впливати на працівників функціонального підрозділу в ситуації подвійного підпорядкування (проектно-матрична структура організації);

- відсутність необхідних економічних і адміністративних важелів впливу на підлеглих, а також права прийому і звільнення працівників;

- наявність у складі підлеглих “членів родини” власників бізнесу;

- недостатність ресурсів для виконання поставлених задач;

- низький рівень взаємодії між підрозділами по горизонталі; відсутність системи стимулювання людей за цінні ідеї й ініціативи, що приносять компанії солідний прибуток.

Робота з удосконалювання системи мотивації не може бути повноцінною, якщо не враховуються настрої і побажання якщо не всіх працівників, те хоча б ключових фахівців, найбільш яскравих представників колективу, неформальних лідерів. Далі сформульований типовий перелік проблем, хвилюючих усіх працівників багатьох компаній.

- Необґрунтований розрив у рівні оплати вищого, середнього і нижнього складу працівників;

- Зрівнялівка в оплаті праці при неоднаковій ефективності і відношенню до справи;

- Несправедливість винагороди за різну працю і різний внесок;

- Відсутність гнучкості в оплаті праці;

- Завищені оклади “особливо наближених” працівників;

- Оплата не за кінцевим результатом;

- Відсутність зв'язку зарплатної системи з результатами роботи компанії й одержуваним нею прибутком;

- Низький, у порівнянні з родинними компаніями, рівень оплати праці;

- Деградація тарифної системи, застосовуваної в компанії;

- Однобічний порядок перегляду умов оплати і стимулювання праці;

- Відсутність елементів стимулювання праці конкретного працівника за конкретний внесок у результати роботи фірми;

- Відсутність критеріїв оцінки діяльності працівників;

- Ігнорування професійних навичок і знань, складності виконуваної роботи;

- Девальвація премій, що найчастіше стають частиною окладу;

- Протидія з боку профспілки впровадженню більш прогресивних систем оплати і стимулювання праці;

- Менталітет персоналу, що вийшов з радянської системи;

- Небажання ряду працівників підвищувати рівень професіоналізму й ефективності (навіть при наявності можливості вчитися);

- Демотивуючий стиль керівництва (неписьменні рішення і типові помилки в питаннях мотивації, приниження працівників і т.д.).

Очевидно, що проблеми в кожній організації мають свій контекст і причини виникнення. Чи допустимий в цій ситуації універсальний підхід до рішення мотиваційних проблем? Так, якщо компенсаційна політика і заходи немонетарного впливу будуть досить гнучкими, що дозволяють враховувати всю мозаїку чекань і думок колективу.

На наш погляд, проблема важлива ще й тому, що пряме перенесення західних зразків управління персоналом на українські підприємства не може забезпечити ефективність моделей мотивації. Кардинальні зміни в управлінні кадрами відбуваються не тільки в нашій країні, але й у країнах з розвинутими ринковими системами господарства. Причому ці зміни мають різну спрямованість. Наша країна освоює вироблені на Заході і пристосовані до ринкових умов технології керування персоналом, орієнтуючись на підвищення індивідуальної економічної і правової відповідальності за застосування праці як з боку самих працівників, так і тих господарських одиниць, що його використовують.

У країнах з розвинутою ринковою економікою ці орієнтири можна сформулювати у виді двох основних положень. По-перше, керування персоналом висунулося на перше місце серед стратегічних питань розвитку фірми. По-друге, у сфері керування персоналом сформувалася стійка орієнтація на гуманістичні цінності, прагнення все повніше втягувати працівників у справи фірми, активізуючи для цього їхній творчий (індивідуальний і колективний) потенціал.[3]

Сьогодні український менеджмент зіштовхується зі спокусою перенести на український ґрунт механізми мотивації, вироблені західними фірмами, благо досвід і звичка до колективності і безкоштовної праці ще не забуті. Однак необхідно врахувати, що зміни, які відбуваються, відбивають два історичних етапи суспільного розвитку. В Україні відбувається завершення індустріального етапу розвитку, а на Заході складається постіндустріальна економіка. У системі переважних оцінок епохи пізнього індустріалізму важко сприйняти зміст тих змін, що відбуваються на Заході. Необхідно їхнє пояснення, переклад з мови, що відбиває цінності постіндустріальної західної культури, на мову сьогоднішніх російських можливостей. Труднощі такого “перекладу”, можна розглянути на прикладі так званої організаційної культури, широко розповсюдженої в практиці західного менеджменту.

Не викликає сумніву, що організаційна культура як система загальних і специфічних цінностей, закріплена в сукупності символічних дій і знаків, - інструменті організації праці і підвищення віддачі від застосовуваних заходів мотивації працівників. Заходи робляться більш зрозумілими, їхнє впровадження спирається на колективний контроль, а результати стають контрольованими. Але от зміст цих цінностей, а також функції організаційної культури в українській і західній фірмах - різні.

Сучасна внутрішньо-організаційна політика дозволяє зробити припущення, що характер соціальної взаємодії в компанії кардинально міняється. На зміну ідеології приходить панування цінностей, що виникають у ході співробітництва і які, у свою чергу, самі стають базисом, що визначає надбудову професійних обов'язків працівників. Під співробітництвом у даному випадку розуміється особлива технологія формування внутрішньо фірмових цінностей, що аж ніяк не виключає споконвічної асиметрії учасників по інтересах і цілям. Найважливішою особливістю формування цих цінностей є орієнтація на працівника, його потреби і можливості, а не на функцію, що виконується ним.

Новий характер трудових відносин виявляється у великих західних компаніях, відбиваючи глобальні суспільні зрушення, перехід суспільства до постіндустріальних цінностей і форм життя. У великих західних фірмах робота з персоналом здобуває тотальний характер, що дозволяє говорити і про принципову зміну відносин до найманої праці. Перенос досвіду цієї роботи на український ґрунт повинен відбуватися з обережністю.

Для вітчизняних умов у даний час на більшості підприємств корисніше використовувати традиційні механізми організаційного і символічного впливу. Визначимо основні стимули і мотивуючі критерії в професійній діяльності:

будь-які стимулюючі дії повинні бути ретельно проробленими, причому насамперед тими, хто вимагає дій від інших;

людям важливо відчувати радість від роботи, відповідати за її результати, бути особисто причетними до результатів;

кожний на своєму робочому місці хоче показати те, на що він здатний;

будь-яка людина прагне виразити себе в праці, пізнати себе в результатах, одержувати реальні докази того, що він здатний робити корисне;

кожному працівнику варто надати можливість оцінити свою значимість у колективі;

у досягненні мети, яку працівник сам собі визначив чи у формулюванні якої він взяв участь, він виявить значно більше енергії;

результативні працівники мають повне право на матеріальне і моральне визнання;

працівники повинні мати вільний, безперешкодний доступ до всієї необхідної інформації;

будь-які серйозні рішення про зміни в роботі працівників повинні прийматися при їхній особистій участі, з урахуванням їх позиції;

самоконтроль повинен супроводжувати будь-які дії працівника;

працівникам повинна бути надана можливість постійно здобувати в процесі роботи нові знання й уміння;

завжди варто заохочувати ініціативу, а не прагнути вичавлювати;

співробітникам важливо постійно надавати інформацію про результати і якість їхньої професійної діяльності;

кожен працівник по можливості повинний бути сам собі шефом.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МЕХАНІЗМІВ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ НА ТОВ «КЕРЛАМ»

2.1 Загальна характеристика ТОВ «Керлам»

ТОВ «Керлам» займається виробництвом і установкою пластикових вікон а також виробництвом будівельних металевих конструкцій і частин конструкцій. ТОВ «Керлам» з'явилось на Київському ринку 29 листопада 2005 року.

На сьогоднішній день, у своєму складі вона має чотири виставкових зали, а також володіє власним виробництвом, оснащеним кращим німецьким та італійським устаткуванням. У комплекс послуг фірми входить не тільки виробництво і установка віконних і дверних блоків, але також оздоблення внутрішніх укосів з утеплювачем. Крім цього ТОВ «Керлам» надає ексклюзивну послугу по обробці внутрішніх укосів пластиковими підвіконнями. Це єдина фірма, яка надає повний комплекс послуг з обробки балконів і лоджій «під ключ», починаючи від зварювальних робіт, безпосередньо скління і закінчуючи внутрішньою обробкою стін. Компанія працює як з приватними, так і з великими корпоративними клієнтами.

Фахівці ТОВ «Керлам» мають великий досвід роботи з монтажу пластикових вікон. Їх стаж сягає 10 років. Їхньому навчанню приділяють велику увагу. Проводиться підготовка, перепідготовка кадрів, відправляються на курси підвищення кваліфікації. У результаті цього якість робіт постійно збільшується.

Організаційна структура ТОВ «Керлам» представлена на рис. 2.1.



Організаційна структура ТОВ «Керлам» включає наступні відділи:

- Адміністративно-господарський відділ.

- Торговий відділ.

- Відділ маркетингу.

- Бухгалтерія.

Діяльність відділу маркетингу полягає в організації процесу організації торгівлі конкурентоспроможної продукції, організації ефективної системи збуту, проведення гнучкої цінової політики, управлінні просування товарів.

Торговий відділ займається безпосередньо процесом торгівлі товарами. Він складається з менеджерів з продажу. В обов'язки завідуючих відділів входить контроль за дотриманням правил торгівлі, а також за культурою обслуговування покупців.

Завідувачі відділами є, матеріально відповідальними особами за прийом, облік та збереження товарів.

Фінансова діяльність курується бухгалтерією.

ТОВ «Керлам», як підприємство з невеликою чисельністю працівників не має кадрову службу. Кадрова політика ТОВ «Керлам» заснована на високому професіоналізмі працівників, почутті їх корпоративної відповідальності, активної життєвої позиції і спрямована на здійснення цілей і завдань, що стоять перед суспільством.

Метою кадрової політики ТОВ «Керлам» є формування єдиного колективу для збереження та примноження позицій в умовах ринкової економіки, отримання прибутку та його ефективне використання в інтересах Товариства.

Завданнями кадрової політики ТОВ «Керлам» є збереження основного кадрового потенціалу та поповнення його новими кваліфікованими кадрами, надання необхідних умов праці, мотивація персоналу, забезпечення професійної підготовки та сприяння особистого росту кожного співробітника.

Мета і завдання кадрової політики ТОВ «Керлам» реалізуються шляхом:

- постійного аналізу потреби в кадрах в залежності від кількості виробленої продукції, застосовуваних технологій, динаміки робочих місць;