1.1. Інтерпретація основних понять „Мотивація”, „Потреба”, „Мотив”

Що таке мотивація?

У самому загальному виді мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, що спонукують людину до здійснення визначених дій. Ці сили знаходяться поза і всередині людини і змушують її усвідомлено чи не усвідомлено робити деякі вчинки. При цьому зв'язок між окремими силами і діями людини опосередковано дуже складною системою взаємодій, у результаті чого різні люди можуть зовсім по різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил. Більш того, поводження людини, здійснювані нею дії у свою чергу також можуть впливати на її реакцію на впливи, в результаті чого може мінятися як ступінь впливу, так і спрямованість поводження, викликуване цим впливом [1;101].

Приймаючи до уваги сказане, можна дати визначення мотивації.

Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукують людину до діяльності, задають границі і форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення визначених цілей. Вплив мотивації на поведінку людини залежить від безлічі факторів, багато в чому індивідуально і може мінятися під впливом зворотного зв'язку з боку діяльності людини.

Для того щоб всебічно розкрити поняття мотивації, необхідно розглянути три аспекти цього явища:

що в діяльності людини знаходитися в залежності від мотиваційного впливу.

яке співвідношення внутрішніх і зовнішніх сил;

як мотивація співвідноситься з результатами діяльності людини.

Перш ніж приступити до розгляду цих питань, зупинимося на з'ясуванні змісту основних понять, що будуть використані надалі.

Потреби - це те, що виникає і знаходиться всередині людини, що досить загальне для різних людей, але в той же час має визначений індивідуальний прояв у кожної людини. Це те, від чого людина прагне звільнитися, тому що, поки потреба існує, вона дає про себе знати і “вимагає” свого усунення. Люди по-різному можуть намагатися усувати потреби, задовольняти їх, чи придушувати не реагувати на них. Потреби можуть виникати як усвідомлено, так і неусвідомлено. При цьому не всі потреби усвідомлюються й усвідомлено усувають. Якщо потреба не усунута, то це не означає, що вона усунута назавжди. Більшість потреб періодично відновлюються, хоча при цьому вони можуть змінювати форму свого конкретного прояву, а також ступінь наполегливості і впливи на людину [1;109].

Мотив - це те, що викликає визначені дії людини. Мотив знаходиться “всередині” людини, має “персональний” характер, залежить від безлічі зовнішніх і внутрішніх стосовно людини факторів, а також від дії інших, виникаючих паралельно з ним мотивів. Мотив не тільки спонукує людину до дії, але і визначає, що треба зробити і як буде здійснена ця дія, зокрема якщо мотив викликає дії по усуненню потреби то в різних людей ці дії можуть бути зовсім відмінні, навіть якщо вони відчувають потребу. Мотиви піддаються усвідомленню - людина може впливати на свої мотиви, приглушаючи їхню дію чи навіть усуваючи їх зі своєї мотиваційної сукупності [1;111].

Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їхньою сукупністю, у якій мотиви можуть знаходитися у визначеному відношенні один до одного за ступенем їхнього впливу на поведінку людини, тому мотиваційна структура людин може розглядатися як основа здійснення нею визначених дій.

Мотиваційна структура людини має визначену стабільність. Однак вона може мінятися, зокрема, свідомо в процесі виховання людини, її навчання.

Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання її до визначених дій шляхом пробудження в ній визначених мотивів. Мотивування складає серцевину й основу керування людиною. Ефективність керування в дуже великому ступені залежить від того, наскільки успішно здійснюється процес мотивування.

В залежності від того що переслідує мотивування, які, задачі воно вирішує можна виділити два основних типи мотивування.

Перший тип полягає в тому, що шляхом зовнішніх впливів на людину викликаються до дії визначені мотиви, що спонукують людину здійснювати визначені дії, що приводять до бажаного для мотивуючого суб'єкта результату. При даному типі мотивування треба добре знати те, які мотиви можуть спонукувати людину до бажаних дій і те, як викликати ці мотиви.

Другий тип мотивування своєю основною задачею має формування визначеної мотиваційної структури людини. У цьому випадку основна увага звертається на те, щоб розвити і підсилити бажані для суб'єкта мотивування мотиви дії людини, і навпаки, послабити ті мотиви, що заважають ефективному керуванню людиною. Цей тип мотивування носить характер виховної й освітньої роботи і часто не пов'язано з якимись конкретними діями чи результатами, що очікується одержати від людини у виді підсумку його діяльності. Другий тип мотивування вимагає набагато великих зусиль, знань і здібностей для його здійснення. Однак і його результати в цілому істотно перевершують результати першого типу мотивування. Організації, що освоїли його і використовують у своїй практиці, можуть набагато вдаліше та результативніше керувати своїми робітниками [1;120].

Стимули виконують роль важелів чи впливу носіїв “роздратування”, що викликають дію визначених мотивів. Як стимули можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань і можливостей, запропоновано людині в компенсацію за її дії чи що вона бажала би одержати в результаті визначених дій. Людина реагує на багато стимулів не обов'язково свідомо. На окремі стимули її реакція навіть може не піддаватися свідомому контролю.

Реакція на конкретні стимули не однакова в різних людей. Тому самі по собі стимули не мають абсолютного значення чи змісту, якщо люди не реагують на них.

Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання. Стимулювання має різні форми. У практиці керування однієї з найпоширеніших його форм є матеріальне стимулювання. Роль даного процесу стимулювання винятково велика.

Однак дуже важливо враховувати ситуацію, у якій матеріальне стимулювання здійснюється, і намагатися обрати перебільшення його можливостей, тому що людина має дуже складну і не однозначну систему потреб, інтересів, пріоритетів і цілей.

Стимулювання принципово відрізняється від мотивування. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування. При цьому чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше як засоби керування людьми застосовується стимулювання. Це пов'язано з тим, що виховання і навчання як один з методів мотивування людей приводять до того що члени організації самі виявляють зацікавлену участь у справах організації, здійснюючи необхідні дії не чекаючи чи взагалі не одержуючи відповідного стимулюючого впливу.

Якщо подивитися, на що в діяльності людини робить вплив мотивація, то з'ясується що це наступні характеристики діяльності:

зусилля;

старання;

наполегливість;

сумлінність;

спрямованість.

Ту саму роботу людина може зробити, затрачуючи різні зусилля. Вона може працювати в повну силу, а може працювати в упівсили. Також вона може прагнути брати роботу легшу, а може братися за складну і важку роботу, вибирати рішення полегше, а може шукати і братися за складне рішення. Усе це відбиває те, які зусилля готова затрачати людина. І залежить це від того, на скількох його вмотивовано на витрату великих зусиль при виконанні своєї роботи.

Людина може по-різному старатись, виконуючи свою роль в організації. Одному може бути 6езразлично якість його праці, інший може прагнути робити все щонайкраще, працювати з повною віддачею, не відлунювати від роботи, прагнути до підвищення кваліфікації, удосконалюванню своїх здібностей працювати і взаємодіяти з організаційним оточенням.

Третя характеристика діяльності, на яку впливає мотивація, полягає в наполегливості продовжувати і розвивати розпочату справу. Це дуже важлива характеристика діяльності, тому що часто зустрічаються люди, що швидко втрачають інтерес до початої справи. І навіть якщо вони мали дуже гарні результати діяльності на початку, втрата інтересу і відсутність наполегливості може привести до того, що вони скоротять зусилля і стануть менше намагатися, виконуючи свою роль на істотно більш низькому рівні в порівнянні з їх можливостями. Відсутність наполегливості позначається також негативно на доведенні справи до кінця. Працівник може висувати прекрасні ідеї і нічого не робити для їхнього виконання, що на практиці буде обертатися для організації втраченими можливостями.

Сумлінність при виконанні роботи, що означає відповідальне здійснення роботи, з обліком усіх необхідних вимог і регулюючих норм, для багатьох робіт є найважливішою умовою їхнього успішного виконання. Людина може мати гарну кваліфікацію і володіти необхідними знаннями, бути здатною і творчою, багато працювати. Але при цьому вона може відноситися до своїх обов'язків “абияк”, безвідповідально. І це може зводити нанівець всі позитивні результати її діяльності. Керівництво організації повинне добре уявляти собі це і намагатися в такий спосіб будувати систему мотивування, щоб вона розвивала в співробітників цю характеристику їхньої поведінки.

Спрямованість як характеристика діяльності людини вказує на те, до чого вона прагне, здійснюючи визначені дії. Людина може виконувати свою роботу тому що вона приносить йому визначене задоволення (моральне чи матеріальне), а може робити її тому, що вона прагне допомогти своїй організації домогтися її цілей. Для керування дуже важливо знати спрямованість дій людини, однак не менш важливі також уміти, якщо треба, за допомогою мотивування орієнтувати ці дії в напрямку визначених цілей [1;129].

1.2. Методи мотивації і фактори, що визначають їхній вибір

· Особистість лідера. Вибір методу мотивації часто залежить від особистості керівника. Наприклад: диктатор методи мотивації вибирає у відповідності зі своїм характером, ліберал, навпаки, - вибирає методи відповідно до індивідуальності підлеглих.

· Довіра до працівників. Даний фактор спирається на теорію “теорію Х” і “теорію В” Д. Макгрегора. Працівники, що зараховуються до “теорії Х”, не цікавляться роботою. Працівники, що відносяться до “теорії Y”, діяльні, цікавляться результатами і перемогою в роботі.

· Характер роботи. Різноманітні роботи мають різний характер, тому керівник повинний звернути на цю увагу і вибрати такий характер роботи, що відповідав би мотивації.

· Організаційна ситуація. Іноді в організації існують обов'язкові норми чи статут (армія), податки занадто високі (акціонерне товариство) чи проходять вибори (уряд), керівник повинний вибирати методи мотивації відповідно до ситуації.

Існує безліч різних альтернативних методів мотивації людей. Керівник може вибирати їх в залежності від індивідуальних потреб людини, а також може використовувати їх чи комбінації їх змінювати в залежності від ситуації.

· Директивність - постійний наказ і вказівка, що варто робити працівникам, означає, що працівники задовольняють свої потреби через роботу. Однак через якийсь час працівники до цього звикають і роблять лише те, що їм наказано. Працівники, яким актуальне задоволення роботою, мало волі, не задовольняють своїх потреб. Цьому методу відповідає „Теорія Х” Д. Макгрегора.

· Патерналізм - означає задоволення потреб через „додаткові умови”. Основний принцип - будь гарним для працівників і вони будуть щасливими і лояльними, а отже будуть добре працювати. Цей метод мотивації використовує різні форми заохочення: підвищення заробітної плати, поліпшення умов праці. (Наприклад: відпустка, премії, кредит, страхування і т.д.). Однак існують і проблеми: 1) - багато людей не хочуть бути залежними від інших; 2) - працівники можуть перестати цінувати блага що надані їм.

· Компроміс - „керівник і працівник рівні”. Тому умови праці встановлюються спільно і не диктуються керівником. Однак у сутності умови праці не можуть змінити ні керівники, ні працівники. Обидві сторони повинні дотримуватись встановлених правил.

· Суперництво. Коли робота сама по собі нецікава, високої продуктивності можна досягти, збуджуючи потребу досягнення і визнання і потреба в грошах. У такому випадку працівники суперничають за збільшення заробітної плати чи інші привілеї. Даних працівників контролювати можна набагато менше.

· Співробітництво. Співробітники часто консультуються про умови праці й одержують відповідальність, їм подобається самостійно виконувати роботу, їх не треба контролювати. Основа співробітництва „теорія В”. Даний метод є найефективнішим з вище описаних, тому що дозволяє задовольнити потреби з теорії А. Маслоу. Однак у багатьох ситуаціях даний метод не підходить, у таблиці 1.1. розглянемо ситуації, що впливають на вибір даного методу мотивації [2;98].

Таблиця 1.1

Застосування співробітництва [2;90]

РОЗДІЛ 2. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ВИВЧЕННЯ МОТИВАЦІЇ НА ДОСЯГНЕННЯ СПІВРОБІТНИКІВ ОРГАНІЗАЦІЇ

Широкий резонанс серед вчених викликала теорія двох факторів Ф.Херцберга. Він досліджував двісті інженерів і бухгалтерів з метою виявлення мотиваційних факторів і їх силу. Службовцем задавалися два питання: „ Чи можете Ви детально описати, коли Ви почуваєте себе на роботі винятково добре?” і „Чи можете Ви детально описати, коли Ви почуваєте себе на роботі винятково погано?”. В результаті дослідження чітко виявилися дві групи факторів, явно що вони неоднаково впливають на мотивацію праці. Першу групу факторів Херцберг назвав факторами гігієни (гігієнічними факторами), другу - мотиваторами. Термін „гігієна” вживається тут у його медичному значенні - гігієна як попередження, запобігання хвороби, а не як лікування її. Самі по собі гігієнічні фактори не викликають задоволеності, але їхнє погіршення породжує незадоволеність працею [14;15].

При поліпшенні гігієнічних факторів незадоволеність не відчувається, але коли таке поліпшення сприймається співробітниками як природне, саме собою що розуміється, то немає і задоволеності. До гігієнічних факторів відносяться: відносини з колегами, начальством і підлеглими; моральний клімат в організації; винагорода (у випадку фіксованої зарплати); здатності керівника; фізичні умови праці; стабільність робочого місця.

Другу групу факторів складають мотиватори, що безпосередньо викликають задоволеність працею, високий рівень мотивації і трудових досягнень. Вони виступають стимуляторами ефективної праці. До них відносяться: досягнення цілей, визнання, цікавий зміст праці, самостійність (своя ділянка роботи) і відповідальність, професійно-посадовий ріст, можливості особистісної самореалізації. Звичайно, грані між окремими гігієнічними факторами і мотиваторами відносні, рухливі. Так, гроші у формі фіксованої зарплати відносяться до факторів гігієни, у той же час такий мотиватор, як посадовий ріст, також має на увазі підвищення зарплати. Для того щоб не з'явилася незадоволеність працею, досить наявності гігієнічних факторів у звичайному обсязі, підвищення ж продуктивності праці досягається за допомогою мотиваторів.

Узагальнюючи результати своїх досліджень, Херцберг зробив ряд висновків:

· Відсутність гігієнічних факторів веде до незадоволеності працею.

· Наявність мотиваторів може лише частково і неповно компенсувати відсутність факторів гігієни.

· У звичайних умовах наявність гігієнічних факторів сприймається як природне і не робить мотиваційного впливу.

· Позитивний максимальний мотиваційний вплив досягається за допомогою мотиваторів при наявності факторів гігієни [14;17].

Значення теорії Ф. Херцберга

Модель Херцберга відрізняється від багатьох мотиваційних теорій тим, що вона заперечує просту альтернативність у впливі різних мотиваційних факторів на задоволеність працею. Наприклад, теорія людських відносин Е. Мейо, Ротлізбергер і ін.) однозначно (по горизонталі) визначає їх взаємозв'язок.

На відміну від теорії людських відносин, мотиваційна теорія Херцберга при з'ясуванні задоволеністю працею використовує два різних виміри: по горизонталі - фактори гігієни і по вертикалі - мотиватори (див. рис. 2.4).

Головний практичний висновок з теорії Херцберга полягає в тому, що керівники повинні диференційовано і дуже обережно підходити до використання різних стимулів і, коли потреби нижчого рівня досить задоволені, не робити ставку на гігієнічні фактори як на основні. І навпаки, їм не слід витрачати час і засоби на використання мотиваторів, поки не задоволені гігієнічні потреби співробітників.

Теорія двох факторів Херцберга одержала широке поширення, хоча більшість досліджень, проведених для її більш глибокої перевірки, не змогли однозначно підтвердити її висновки. Рекомендації цієї теорії використовують на практиці багато компаній. Так, з її допомогою ряд американських компаній помітно підвищили мотивацію службовців. Зокрема, вони використовували висновки Херцберга про мотиватори при розробці і реалізації програм по збагаченню праці, підвищенню її привабливості. Наприклад, на одному з заводів прибиральникам приміщень дозволили самостійно вирішувати всі проблеми по веденню господарства і підтримці приміщень у чистоті. Вони самі сталі розподіляти між собою обов'язки, спілкуватися з торговими посередниками, і замовляти необхідний інвентар, а також розглядати скарги що надходять на їх роботу. Це підвищило відповідальність працівників, підсилило їх мотивацію, скоротило плинність кадрів і кількість прогулів. Причиною таких позитивних змін з'явилося підвищення задоволеності працівників працею й організаційної ідентифікації [14;26].

Як практичні рекомендації, що випливають з позитивного досвіду використання програм по збагаченню праці, можна назвати наступні:

· співробітники повинні регулярно дізнаватися про позитивні і негативні результати своєї роботи;

· їм необхідно створити умови для росту власної самооцінки і поваги (психологічного росту);

· їм варто надати можливість самостійно складати розклад своєї роботи;

· вони повинні нести визначену матеріальну відповідальність;

· вони повинні мати можливість відкритого і приємного спілкування з керівниками всіх рівнів керування;

· вони повинні звітувати за роботу на довіреній їм ділянці [14;27].

2.2.3. Теорія мотиваційних потреб Д. МакКлелланда

Помітний внесок у розробку проблеми мотивації поведінки вносить теорія мотиваційних потреб Д. МакКлелланда. Не заперечуючи значимість попередніх теорій і їх висновків про важливість біологічних і інших „базисних” потреб у мотивації поведінки працівників, МакКлелланд спробував виявити найбільш важливі серед „вторинних потреб”, що актуалізуються за умови достатньої матеріальної забезпеченості. Він затверджує, що будь-яка організація надає працівнику можливості реалізувати три потреби вищого рівня: у владі, успіху і приналежності. На їх основі виникає і четверта потреба, а саме потреба в тому, щоб уникати неприємностей, тобто перешкод чи протидій у реалізації трьох названих потреб, наприклад, ситуацій, що не дозволяють домогтися успіху, здатних позбавити людину влади чи групового визнання. Усі співробітники якоюсь мірою випробують потреби в успіху, владі і приналежності. Однак у різних людей ці потреби виражені по-різному чи існують у визначених комбінаціях. Те, як вони сполучаються, залежить, крім природжених якостей, від особистого досвіду, ситуації і культури людини [15;209].

Потреби у владі, успіху і приналежності виявляються у відповідних мотивах. Основні мотиви стійкі, і змінюються лише протягом тривалого проміжку часу. Разом з тим вони піддані короткостроковим коливанням. Наприклад, встановлено, що прагнення до влади росте з підвищенням ступеня алкоголізації співробітників.

Потреба в успіху (по класифікації Маслоу, вона знаходиться між потребами в повазі і самореалізації) не в однаковій мірі виражена в різних працівників. Людина, зорієнтована на досягнення успіху, звичайно бажає автономії і готова нести відповідальність за результати своєї роботи. Вона прагне регулярно одержувати інформацію про „узятих їм рубежах”, хоче знати про конкретні результати своєї роботи, відрізняється більшою організованістю, здатністю передбачати і планувати свої дії. Такі люди прагнуть ставити реально досяжні цілі, уникати необґрунтованого ризику. Вони одержують задоволення не стільки від нагороди за пророблену працю, скільки від самого процесу роботи, особливо від її успішного завершення.

Потреба в успіху піддається розвитку, що можна використовувати для підвищення ефективності роботи. Люди, зорієнтовані на успіх, частіше інших домагаються його. У процесі мотивування співробітників психологи повинні враховувати особливості людей з яскраво вираженою потребою в успіху, даючи їм відповідні завдання.