В то же время эффективное планирование персонала предприятия положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить потенциал работников путем расширения должностных обязанностей перемещения сотрудников на другие рабочие места совершенствованию процесса найма на работу. Планирование является источником информации о потребности предприятия в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе снизить затраты и избежать кризисных ситуаций связанных с нехваткой рабочей силы организации. План по персоналу является основой для планирования и проведения профессионального обучения в ООО «Вестер». Совершенная разработка этого плана позволяет обеспечить необходимую квалификацию работников, что способствует росту производительности труда, а соответственно и объема реализации продукции, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет умеренной последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей в персонале на долгую перспективу дает возможность предприятию эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и иметь выгоду от изменения ситуации с процессом планирования на предприятии ООО «Вестер» занимается отдел организации труда и заработной платы хотя эта задача не входит в состав функций, которые возложены на работников данного отдела. Однако в связи с невозможностью выполнения этой работы работниками отдела кадров недостаток свободного времени и низкая компетентность сотрудников эта функция была руководством предприятия делегирована отделу организации труда и заработной платы. Процесс планирования персонала на предприятии ООО «Вестер» три этапа.

Оценка имеющихся ресурсов, с помощью кадрового аудита, который предусматривает проверку соответствия персонала организации ее целям и ценностям.

Расчет потребности в различных категориях работающих.

Разработка программы обеспечения потребности в персонале.

После того как были разработаны все требования к кандидату в форме должностной инструкции отдел кадров ООО «Вестер» непосредственно приступает к реализации следующего этапа-привлечения кандидатов, главная задача, которого создание достаточно приемлемого списка квалифицированных кандидатов с целью последующего отбора их для занятия вакантных мест. Главными ограничениями на этом этапе, на которые работники отдела кадров обращают внимание является бюджет, который предприятие может потратить на размещение рекламных объявлений.

Для привлечения кандидатов предприятие ООО «Вестер» использует целый ряд методов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

В ООО «Вестер» найм обычно ведет из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации проектируют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей и знакомых.

Отбор кадров. На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективные решения о выборе, в зависимости от обстоятельств, могут основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Анкетирование - первый этап процедуры оценки и отбора претендентов. Любые искажения информации в анкете являются основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

- соответствие образования заявителя минимальным квалифицированным требованиям;

- соответствие практического опыта характеру должности;

- наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;

- готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировочные);

- круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Тестирование - весьма эффективное средство отбора персонала. Тесты помогают определить сильные и слабые стороны претендента, выявить его ценностные ориентации и мотивацию, определить его личностные и поведенческие характеристики. Широко известны тесты на определение интеллектуального уровня и графические тесты, предназначенные для определения тех или иных характеристик человека.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении предъявляемых требований работодателем к квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Большинство работодателей пытаются отбирать работников, во многом, судя по их образованию. Наниматель смотрит также на опыт, физические, медицинские и персональные характеристики кандидата.

Прием на работу обязательно сопровождается изучением предыдущей трудовой деятельности, деловых и моральных качеств. Делаются запросы в организации, где раннее работал кандидат, причем обращается внимание, как на профессиональные, так и на моральные качества.

В период наполнения рынка труда рабочей силой больших сложностей в комплектовании рабочих мест не существует.

Но на предприятии достаточно невысока текучесть среди состава. Причины увольнений различны, одна из них - это неспособность грамотно координировать свою деятельность и работу своих подчиненных. Данная причина текучести кадров была выявлена в ходе беседы с менеджерами. Также по данным статистики причиной увольнения сотрудников - приблизительно 10% текучести от общего числа - является их личная инициатива. И все же основной процент увольнений происходит по причине несоответствия должности.

Отсюда следует вывод, что в компании действует неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.

Анализ численности и структуры работников начинают с оценки их соответствия трудоемкости производственной программы и установления отклонений фактической численности от расчетной или за прошлый период.

Обеспеченность организации работниками изучается путем сопоставления численности работников за отчетный и предыдущие периоды. Данные анализа представим в виде таблицы 20.

Таблица 20 - Структура среднесписочной численности персонала ООО «Вестер»

Показатель	2013г.	Уд. вес, %	2014 г.	Уд. вес, %	Абсолютное отклонение	Изменение в структуре
Среднесписочная численность персонала, чел. В том числе:	187	100	200	100	13	-
- руководители	39	20,856	47	23,5	8	2,64
- специалисты	54	28,877	51	25,5	-3	-3,38
- служащие	7	3,7433	7	3,5	0	-0,24
- рабочие (грузчики, продавцы-консультанты, уборщики и пр.)	87	46,524	95	47,5	8	0,98

Итак, из данных таблицы видим, что среднесписочная численность персонала ООО «Вестер» в 2014 году увеличилась на 13 человек, в частности это произошло за счет увеличения числа руководителей на 8 человек и рабочих на 8 человек. Однако на общем фоне увеличения руководителей и рабочих наблюдается снижение числа специалистов на 3 человека.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло.

Наибольший удельный вес занимают рабочие с удельным весом в 2014 году 47,5%, далее наибольший вес в структуре персонала, как и в 2013 году занимают специалисты в удельным весом 25,5%, третье место в структуре принадлежит, аналогично к 2013 году, руководителям с удельным весом в 2014 году 23,5% и последнее место в структуре персонала занимают служащие с удельным весом 3,5%.

Далее проанализируем динамику движение персонала ООО «Вестер», данные представим в виде таблицы 21.

Таблица 21 - Анализ движения персонала ООО «Вестер»

Показатель	2012г.	2013 г.	2014г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
				2014/ 2013	2014/ 2012	2014/ 2013	2014/ 2012
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	185	187	200	13	15	6,95	8,11
2.Количество принятых сотрудников, чел.	8	35	15	-20	7	-57,14	87,50
3.Количество уволенных сотрудников , чел., в том числе	10	22	24	2	14	9,09	140,00
- по собственному желанию	8	22	23	1	15	4,55	187,50
- за нарушение трудовой дисциплины	0	0	1	1	1	100,0	100,0
- по переводу	2	0	0	0	-2	0,00	-100,0
4.Общее число принятых и уволенных сотрудников	18	57	39	-18	21	-31,58	116,67
5.Коэффициент по приему (стр. 2/стр. 1)	4,32	18,72	7,50	-11,22	3,18	-	-
6.Коэффициент по увольнению, (стр3/стр.1)	5,41	11,76	12,00	0,24	6,59	-	-
7.Коэффициент текучести кадров (стр. 3.1+3.2/стр. 1)	4,32	11,76	12,00	0,24	7,68	-	-
8.Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 4/стр.1)	9,73	30,48	19,50	-10,98	9,77	-	-

Из данных таблицы видим, что в ООО «Вестер» наблюдается активное движение персонала. Наблюдается увеличение коэффициента по приему, общего оборота рабочей силы, а также текучести кадров.

Увеличение этих коэффициентов объясняется политикой предприятия по увеличению числа персонала.

Одним из важнейших условий выполнения плана розничного товарооборота, увеличение выработки каждого работника коллектива, а также рационального использования персонала является экономное эффективное использование рабочего дня. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является составной аналитической работы ООО «Вестер», данные по анализу сведем в таблицу 22.

Таблица 22 - Использование рабочего времени ООО «Вестер»

Показатель	2012г.	2013г.	2014г.	Отклонение 2014/2013	Отклонение 2014/2012
Списочная численность персонала, чел.	185	187	200	13	15
Время отработанное всеми сотрудниками	359307	362780	393000	30220	33693
В том числе сверхурочное время	60975	58340	59339	999	-1636
Отработано дней всеми сотрудниками	46065	46750	50000	3250	3935
Количество дней отработанных одним рабочим	249	250	250	0	1
Средняя продолжительность рабочего времени	7,8	7,76	7,86	0,1	0,06

Из данных таблицы видим, что при общем увеличении среднесписочной численности персонала, также увеличилось отработанное время всеми сотрудниками, так в 2014 году время отработанное время сотрудниками увеличилось по отношению к 2012 году на 30220 часов, а в сравнении с 2013 годом на 33693 часов.

Однако при увеличении отработанного времени всем персоналом наблюдаем снижение работы в сверхурочное время в 2013 году, но уже в 2014 году этот показатель опять повышается.

Средняя продолжительность рабочего дня повышается, это положительно отражается на деятельности парка, так как снижаются потери рабочего времени по техническим и не зависящим от персонала причинам.

Далее проведем анализ использования рабочего времени сотрудников ООО «Вестер» за 2012-2014 гг. Данные представим в виде таблицы 23.

Таблица 23 - Анализ использования фонда рабочего времени предприятия за 2012-2014 гг

Наименование показателя	2012	2013	2014	Абсолютное отклонение, у.ед.	Темп роста, %
				2013-2012	2014-2013	2014-2012	2013/ 2012	2014/ 2013	2014/ 2012
Календарное количество дней	365	365	365	-	-	-	-	-	-
В т.ч.: Праздничные и выходные дни	126	125	129	-1	+4	+3	0,79	3,2	2,38
Номинальный фонд рабочего времени, дни	239	240	236	+1	-4	-3	0,41	1,67	1,25
Неявки на работу, дни	54	49	98	-5	+49	+44	9,25	100	81,48
В том числе:
Очередные отпуска	20,6	21,8	19,4	+1,2	-2,4	-1,2	5,82	11,01	5,82
Временная нетрудоспособность	8,5	10,1	4,9	+1,6	-5,2	-3,6	1,88	51,48	42,35
Предусмотренные законодательством	2,0	2,0	1,8	-	-0,2	-0,2	-	10	10
Учебные отпуска	0,5	0,6	0,3	+0,1	-0,3	-0,2	20	50	40
З разрешения администрации	11,7	14,31	21,2	+2,61	+6,89	+9,5	22,30	48,14	81,19
Простои	10,2	-	50,3	-10,2	+50,3	+40,1	100	100	393,13
Прогулы	0,5	0,19	0,05	-0,31	-0,14	-0,45	6,2	7,36	90
Полезный фонд рабочего времени	185	191	138	+6	-53	-47	3,24	27,74	25,40

Как видим из баланса рабочего времени, парк очень не эффективно использует трудовые ресурсы, невыходы на работу с разрешения руководства составляют львиную долю рабочего времени и в 2014 году составляют 21,1 день, также в 2014 году существовали простои, но вины рабочих в этом нет, но эти два фактора существенно повлияли на общих полезный фонд рабочего времени, который в 2014 году составляет 138 дней в сравнении с 191 днем 2013 года. Предприятию необходимо ограничить невыходы на работу с разрешения администрации и по возможности сократить простои.

Система мотивации в ООО «Вестер» состоит из большого количества компонентов и включает в себя практически весь спектр возможных мероприятий как материального, так и нематериального характера.

К применяемым в ООО «Вестер» формам мотивации относят следующие:

1) Система оплаты труда (прямая материальная мотивация).

2) Социальная мотивация (косвенная материальная мотивация).

3) Нематериальная (моральная) мотивация, включающее награждение грамотами и почетными знаками, проведение профессиональных соревнований.

Согласно действующим Положениям об оплате труда в ООО «Вестер» действуют:

- контрактная система;

- повременно-премиальная система;

- сдельно-премиальная система.

Контрактная форма трудовых отношений устанавливается Положением «О порядке применения контрактной формы трудовых отношений в ООО «Вестер». При его составлении учитывались основные положения Трудового кодекса РФ и СТП СМК 862-6.2-02-2005 «Система менеджмента качества. Персонал. Порядок управления положениями, должностными инструкциями и организационными структурами».

Контрактная форма трудовых отношений была введена для того, что бы повысить ответственность и материально заинтересовать руководителей и персонал ведущих профессий ООО «Вестер» в эффективном выполнении возложенных на них обязанностей, достижения высоких индивидуальных и коллективных конечных результатов деятельности, создания условий для максимальной реализации индивидуальных способностей, профессиональных навыков, обеспечения дополнительных гарантий их правовой и социальной защищенности.

Такой контракт заключается на 1 год в письменном виде по установленным формам. Перевод на контрактную форму осуществляется только с согласия работника.

С целью обеспечения организации оплаты труда персонала структурного подразделения и направление на мотивацию эффективной работы в улучшении количественных, качественных и экономических показателей, в ООО «Вестер» введено СТП СМК «Порядок управления положениями об оплате труда и премировании работников структурных подразделений, построение, изложение, оформление, содержание и обозначение».

При повременно-премиальной системе оплаты труда работник сверх заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время дополнительно получает премию за достижение определенных количественных и качественных показателей. Оклад и тарифная ставка устанавливаются в соответствии со штатным расписанием подразделения, в котором для каждой должности (линейные руководители и специалисты) и для каждого разряда по профессиям (рабочие) указывается «вилка оклада». Оклад и тарифная ставка, умноженная на время работы, являются базовой частью для последующего начисления.

При сдельно-премиальной системе рабочий сверх заработка по прямым сдельным расценкам дополнительно получает премию за определенные количественные и качественные показатели.

Оклад и надбавки - образуют постоянную часть заработной платы, которая составляет 70 % в зарплате рабочих, от 50 % в зарплате линейных руководителей, 15-20% в зарплате руководителей среднего уровня.

Рассмотрим формы мотивации персонала в системе управления ООО «Вестер».

Во-первых, доплаты работникам ООО «Вестер» за многосменный режим работы. Положение «О порядке определения и начисления доплаты работникам за многосменный режим работы» предусматривает единый порядок доплат к тарифным ставкам рабочих и РСС ООО «Вестер» за работу в многосменном режиме (в ночную и вечернюю смену, за переработку по графику) и время.

Изменение оклада или размера персональных надбавок за категорию (в том числе их назначение и снятие) оформляется приказом директора ООО «Вестер». Приказ доводится до сведения работника под личную подпись.

Поощрительная надбавка выплачивается ежемесячно всем категориям работников. Размер ежемесячной поощрительной надбавки для каждой категории устанавливается в процентах от основного заработка.

Администраторы осуществляют ежедневный контроль за качеством труда работников и до 20 числа следующего за отчетным месяца представляют предложения по величине коэффициента качества для каждого работника главному бухгалтеру.

Работник, которому установлен коэффициент качества менее установленного по положению, должен быть уведомлен о размере соответствующего коэффициента.

На основе полученных данных главный бухгалтер готовит приказ по предприятию с приложением сводной таблицы с размерами коэффициентов качества работников.

Средства Корпоративного фонда используются на материальное поощрение работника за:

- результаты работы в Системе Качества;

- за звание «Талантливый работник»;

- приобретение новых компетенций;

- инициативность;

- весомое участие в Проектах Улучшения Процессов;

- реальное сокращение затрат;

- владение английским языком (для работающих на ключевых должностях).

В ООО «Вестер» доплата за результаты работы в системе качества осуществляется по принятым критериям оценки труда работников. Поощрение производится путем присуждения различных званий на основании разработанных положений о премировании сотрудников, среди которых:

1) присуждение квалификационных званий в Системе Качества и присуждение Приза Качества Года производится согласно «Положения о Совете Качества»;

2) присуждение звания «Талантливый работник» производится согласно «Положения о лучшем работнике»;

3) приобретение новых компетенций. Условиями получения вознаграждений являются результаты от освоения новых компетенций:

- приобретение новых навыков и использование их при совмещении и замещении других должностей (с исполнением основных обязанностей). Временное совмещение (замещение) - при качественном исполнении дополнительных обязанностей выплата поощрения из корпоративного фонда. При длительном совмещении - включение совмещаемых обязанностей в основную деятельность с пересмотром должностного оклада.

- оценка эффективности обучения по результатам внедренных проектов

В части использования экономических методов мотивации в ООО «Вестер» имеются резервы усовершенствования процесса управления, например, методы партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Вестер», утвержденным приказом Генерального директора компании. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке бывают ознакомлены с данным Положением.

ООО «Вестер» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации работников ООО «Вестер» так же являются следующие аспекты:

- при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при - том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников компании поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности компании.

Основа системы мотивации персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Одним из наиболее полно и адекватно используемых является бонусная система оплаты труда персонала ООО «Вестер». Основные показатели данной системы представлены в табл. 24.

Таблица 24 - Показатели и размер выплаты бонусов персоналу ООО «Вестер»

Наименование показателя	Размер бонуса 100%	Требования	Документ, подтверждающий выполнение	Поставщик информации
Выполнение плана реализации по закрепленным направлениям	50 %, в т.ч. 30 % -реализация 20 % -ассортимент	Бонус не выплачивается при невыполнении плана реализации	Отчет о выполнении	администратор
Цели, определяемые на каждый месяц	50%	Предоставление заданий в отдел персонала до 20 числа месяца, предшествующего отчетному.	Справка о выполнении. При невыполнении поставленных задач бонус не начисляется	администратор

Таким образом, следует отметить несколько общих особенностей характерных для всей системы мотивирования:

- система состоит из вполне согласованных мероприятий, которые складывались исторически в ООО «Вестер»;

- система постоянно меняется, особенно в последнее время;

- действительно работают только «антистимулы», т.е. штрафные санкции;

- значительная часть мероприятий не обеспечивает достижение целей, ради которых они вводились.

Для оплаты труда работников на предприятии применяется тарифная система. Тарифная система - совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий в зависимости от:

Сложности выполняемых работ;

Условий труда (в том числе отклоняющихся от нормальных);

Природно-климатических условий, в которых выполняется работа;

Интенсивности труда (совмещение профессий, руководство бригадой и т.д)

Характера труда

К числу основных нормативов, образующих тарифную систему оплаты труда, относятся: тарифно-квалификационный справочник, тарифные ставки и сетки, схемы должностных окладов и нормы труда, которые ежегодно пересматриваются и анализируются с целью их повышения.

Далее проведем факторный анализ фонда заработной платы сотрудников предприятия, данные представим в таблице 25.

Таблица 25 - Анализ фонда заработной платы

Показатель	2013 г.	2014 г.	Отклонение
Среднесписочная численность работников, чел.	743	797	54
Всего рабочих, чел.	260	210	0
Удельный вес рабочих	34,99	26,35	-8,64
Кол-во дней отработанных одним рабочим	252	254	2
Средняя продолжительность рабочего дня	8	8	0
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), руб.	147,32	158,22	10,89

Абсолютное отклонение (?ФЗПабс) рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и плановым ФЗП в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:

?ФЗПабс = ФЗПф - ФЗПпл, (2.1)

Относительное отклонение (?ФЗПотн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных).

?ФЗПотн=ФЗПф-ФЗПск=ФЗПф-(ФЗПпл.пер * Квп + ФЗПпл.пост), (2.2)

где ?ФЗПотн - относительное отклонение по фонду зарплаты.

ФЗПф - фонд зарплаты фактический.

ФЗПск - фонд зарплаты плановый.

ФЗПпл.пер и ФЗПпл.пост - соответственно переменная и постоянная сумма планового фонда зарплаты.

Квп - коэффициент выполнения плана по производству продукции.

Таблица 26 - Анализ использования фонда заработной платы

Состав фонда заработной платы	2013 г.	2014 г.
Переменная часть ФЗП, руб.	35908,2	43096
Постоянная часть ФЗП, руб.	17781,2	18850,8
Итого ФЗП, руб	53689,4	61946,8
Объем производства продукции, руб.	109459	126098

Коэффициент выполнения плана по производству продукции составляет 1,152 (126098/109459).

Рассчитаем абсолютное и относительное отклонение по ФЗП:

?ФЗПабс = 61946,8 - 53689,4 = 8257,4 руб.

?ФЗПотн = 61946,8 - (35908,2*1,152 + 17781.2) = 2798,949 руб.

Следовательно, на данном предприятии имеется относительный перерасход в использовании ФЗП в размере 2798,94 руб.

В процессе последующего анализа необходимо определить факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП.

Переменная часть ФЗП зависит от объема производства продукции (VВ), его структуры (Удi), удельной трудоемкости (ТЕ) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТ).

Постоянная часть ФЗП зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой заработной платы.

Для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по ФЗП могут быть использованы следующие модели:

1) ФЗП = ЧР*ГЗП, (2.3)

2) ФЗП = ЧР*Д*ДЗП, (2.4)

3) ФЗП = ЧР*Д*П*ЧЗП, (2.5)

где ЧР - среднегодовая численность работников.

Д - количество отработанных дней одним работником за год.

П - средняя продолжительность рабочего дня.

ГЗП - среднегодовая зарплата одного работника.

ДЗП - среднедневная зарплата одного работника.

ЧЗП - среднечасовая зарплата одного работника.

Расчет влияния факторов по поданным моделям можно произвести способом абсолютных разниц:

?ФЗПчр = (ЧРф - ЧРпл )*Дпл*Ппл*ЧЗПпл., (2.6)

?ФЗПд = ЧРф* (Дф - Дпл) *Ппл*ЧЗПпл, (2.7)

?ФЗПп = ЧРф *Дф*(Пф - Ппл) *ЧЗПпл, (2.8)

?ФЗПчзп = ЧРф*Дф*Пф* (ЧЗПф - ЧЗПпл), (2.9)

Таблица 27 - Исходные данные для факторного анализа фонда оплаты труда

Факторы	2013 г.	2014 г.	Изменение
Среднегодовая численность работников	743	797	54
Количество отработанных дней одним работником за год	252	254	2
Средняя продолжительность рабочего дня	8	8	0
Среднегодовая зарплата одного работника	72,26	77,725	5,465
Среднедневная зарплата одного работника ( х 1000)	286,747	306,004	19,257
Среднечасовая зарплата одного работника	35,843	38,25	2,407

Изменение фонда оплаты труда произошло за счет:

среднегодовой численность работников

?ФЗПчр = 54*252*8*35,843 = 3902055,99 руб.

количества отработанных дней одним работником за год

?ФЗПд = 797*2*8*35,843 = 457075,05 руб.

средней продолжительности рабочего дня

?ФЗПп = 797*254*0*35,84 = 0 руб.

среднечасовой зарплаты одного работника

?ФЗПчзп = 797*254*8*2,41 = 3898268,96 руб.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (Iзп), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (ЗП1) к средней зарплате в базисном периоде (ЗП0).

Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (Iгв):

Iзп = ГЗП1/ГЗП0 = 77,725/72,26 = 1,07

Iгв = ГВ1/ГВ0 = 158,22/147,32 = 1,07

Приведенные данные свидетельствуют о том, что на анализируемом предприятии темпы роста производительности труда ниже темпы роста оплаты труда.

Коэффициент опережения (Коп) равен

Коп = Iгв/Iзп = 1,074/1,076 = 0,998

Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:

Эфзп = ФЗПф*(Iзп - Iгв)

Эфзп = 61946,8*(1,076 - 1,074) = 103,267 руб.

Таким образом, низкие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда способствовали перерасходу фонда зарплаты в размере 103,267 руб.

2.5 Анализ нематериального стимулирования

По состоянию на 01.01.2015 года доход персонала мы может представить таким образом:

1. Заработная плата согласно тарифным окладам - 62,4%.

2. Доплаты за условия труда: характеристика производственной среды; сменность (режим работы); степень занятости в течение смены - 5,7%.

3. Надбавки за личный вклад в повышение эффективности и прибыльности; обеспечение высокого качества работ и услуг; выполнение срочных и ответственных заданий - 13,8%.

4. Премии- 7,9%.

Услуги работникам в виде социальных выплат - 10,2%.

Итак, из структуры доходов управленческого персонала видим, что наряду с материальными формами мотивации труда, на предприятии постепенно начинают применятся и нематериальная мотивация.

Составная часть нематериального стимулирования на ООО «Вестер» - это социально-психологические методы мотивации. Некоторые методы мотивации используется на предприятии не в полной мере и некоторые вообще не используются. Методы, которые используются, требуют изменений. Данная глава дипломной работы и заключается в анализе существующих методов мотивации, и предложении новых, более приемлемых способов.

Социально-психологические методы мотивации, которые по нашему мнению, будут наиболее приемлемыми:

1) личностное признание сотрудников

а) личная похвала сотрудникам

б) общественное признание

На предприятии данный прием мотивации используется, на наш взгляд не совсем правильно. Похвала на предприятии носит прогнозируемый характер. Похвала и признание заслуг сотрудников совпадает с определенными датами, например, ежегодное отчетное собрание, выход работника на пенсию, юбилеи и др.). Такая ситуация присуща как для всей фабрики, так и для отдельных производственных цехов. По нашему мнению, руководству необходимо изменить подход к данному методу мотивации, общественное признание не должно быть частью торжественных мероприятий предприятия, оно должно быть непрогнозируемым и объективным.

2) вручение персоналу подарков за высокие результативность и эффективность работы, а также за творческие достижения в работе.

Такой метод мотивации на анализируемом предприятии не используется. Хотя по нашему мнению, такой метод придал бы рабочим обязанностям персонала некий соревновательный характер между бригадами работников.

Для предприятия этот метод мотивации является малозатратным и достаточно действенный в качестве влияние на повышение эффективности деятельности персонала. По нашему мнению, применение данного метода мотивации является необходимым для предприятия.

3)стимулирование деятельности персонала ответственностью.

Дополнительные обязанности, целостность и общность персонала и ответственность за результат деятельности всего предприятия, этого не хватает на ООО «Вестер».

4) Возможность сотрудников прямого обращения у руководству.

Приближенность персонала к вышестоящему руководству, дает возможность сотрудникам почувствовать общности организации. Такого ощущения общности и целостности не хватает предприятия, а ведь возможность обращение к руководству является частью демократии, который лишен персонал ООО «Вестер».

5)Комфортность рабочего места сотрудников.

В данном аспекте, персонал предприятия обеспечен комфортными и безопасными условиями труда. Рабочие места, персонала, занятого в производстве оснащены по последним современным тенденциям, мощная компьютерная техника, удобные кресла, канцелярские товара, поддержка микроклимата в помещениях и т.п. В данном направлении руководством ведется строгий контроль, и изменения в этом направлении имеют плановый и систематических характер.

6) Условия для отдыха.

По нашему мнению целесообразным является введение в штат психолога, а также создание комнаты психологической разгрузки. Такой шаг поможет в стабилизации микроклимата в коллективе предприятия, минимизации и избегание стрессов персонала. Также такое мероприятие позволит улучшить психологическое здоровье сотрудников, которое также важно как и физическое.

Этот метод не потребует больших затрат, так как не будет проблем с территориальным вопросом организации кабинета психолога, а также заработная плата специалиста не столь высока и существенна для такого большого предприятия.

7) Корпоративные мероприятия.

В ООО «Вестер» корпоративные мероприятия представлены зимним и летним днем здоровья. По нашему мнению, столь малое количество корпоративных мероприятий является недостаточным для общения персонала в тесной, неформальной обстановке. С помощью корпоративных мероприятий можно также преодолеть барьер между производственным персоналам и руководством, который существует на предприятии.

8) Признание руководством своих ошибок

Данный метод способствует снижению эмоциональной нагрузки в коллективе. Данным методом руководство ООО «Вестер» не используется, хотя почему бы не признать свои ошибки если они существуют.

Публичное признание ошибок мужественный шаг для менеджера, повышение открытости для персонала, единение с ним.

2.6 Оценка и аттестация персонала

При приеме на работу специалистов в ООО «Вестер» даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований с помощью опытных специалистов отрасли, не всегда оказываются пробелы в их квалификации.

Задача профессионального обучения в ООО «Вестер» - устранить недостатки, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, которые предъявляются к его должностного положения. Сотрудник, принятый на работу некоторое время назад и в то время полностью удовлетворял требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т.д.).

На сегодняшний день руководство ООО «Вестер» прикладывает усилия, чтобы обеспечить необходимый и непрерывный процесс обучения работников.

В ООО «Вестер» хорошо налажена система внутреннего обучения, поскольку в ней работают специалисты, у которых есть чему научиться. Это в основном благодаря тому, что сотрудники имеют многолетний опыт в отрасли.

Обучение в ООО «Вестер» организовано по трем направлениям:

- Организация труда - для обучения и повышения квалификации своих работников руководство ООО «Вестер» направляет работников различные тренинги и семинары.

Среди них такие, как «Управление проектами», «Тайм-менеджер», «Стратегическое планирование и создание организации, ориентирующейся на стратегию» и др..;

- Профессиональное обучение - очень важным является повышение квалификации специалистов предприятия на семинарах и курсах за пределами ООО «Вестер», а также передача профессиональных навыков и коллективных профессиональных знаний молодым специалистам от старшего поколения работников;

В ООО «Вестер» проводятся инструктажи соответствии с положениями, которым регулируется деятельность фирм.

Таким образом было проведен инструктаж в соответствии с Положением о поисково-спасательных службах субъектов предпринимательства. Среди работающих в ООО «Вестер» почти 50% являются дипломированными специалистами. Значительное число работников учатся в высших учебных заведениях по заочной форме обучения. Руководство планирует и дальше направлять перспективных руководителей и специалистов на обучение для получения второй специальности.

Постепенно уменьшается средний возраст работающих в ООО «Вестер» .Руководство компании продолжает работу по улучшению качественного состава и обновления руководства - подбор и перемещение специалистов остается одним из основных вопросов. С целью улучшения качественного состава работников фирмы продолжается работа по привлечению молодых специалистов в структурные подразделения.

Большое внимание уделяется важной части работе с кадрами - повышению квалификации. За 2014 год повысили квалификацию 3 работника, что больше чем в 2013 году. Преимущественно это было обучения иностранному языку .Поскольку коллектив ООО «Вестер» дружественный, в нем практикуется применение и метода обучения на местах.

Методы обучения, применяемые на рабочем месте в ООО «Вестер», характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Сотрудники, которые работают дольше и давно в организации, по указанию руководства и по собственному желанию оказывают помощь работникам, которые пришли позже и не имеют достаточных навыков работы. При этом руководство ООО «Вестер» организует консультационные перерыва, во время которых работники, которые имеют проблемы в работе, в решении проблем организации, могут обратиться за советом к ним.

Определяющей характеристикой здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для конкретной организации и только для ее сотрудников, с учетом их специфики и особенностей. Кроме того, оно отличается своей практической направленностью и предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Поэтому можно считать, что методы обучения на рабочем месте лучшие для выработки навыков, необходимых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, развития корпоративной культуры, поскольку не позволяет абстрагироваться от конкретной типовой ситуации и выйти за рамки традиционного поведения.

Таблица 28 - Программа развития персонала компании, проводившиеся в 2014 году

№	Кто обучается	Цели обучения	Срок обучения	Форма обучения	Стоимость обучения	Критерии оценки
1	Технический директор	овладение современными информационно-техническими средствами организации деятельности предприятия	1 мес.	курсы	2000 руб.	уровень знаний и умений по информационно-техническому обеспечению деятельности предприятия
2	Менеджеры отдела продаж	повышения квалификации в оформлении документов в международной продаже	14 дн.	курсы	2920 руб.	Умение составлять документы в соответствии с требованиями
3.	Менеджеры отдела продаж	повышения квалификации в овладении иностранным языком	14 дн.	курсы	2000 руб.	свободное владение иностранным языком
4.	Главный бухгалтер	ознакомление со стандартами ведения бухгалтерского учета на предприятиях туристического бизнеса	6 дн.	Программы обучения бухгалтеров	2000 руб.	умение составлять финансовую и бухгалтерскую отчетность в соответствии с требованиями
5.	Менеджер по продаже	формирование коммуникативных навыков общения	1 дн.	тренинг	600 руб.	умение общаться, устанавливать деловые контакты
6.	Менеджер по продаже	Совершенствование сбытовой политики предприятия	2 дн.	тренинг	800 руб.	Овладения новыми технологиями сбытовой политики предприятия и повышения уровня продаж
7.	Маркетолог	Повышение опыта оценки конкурентной среды предприятия	5 дн.	Программы обучения	2400 руб.	анализ конкурентной среды. определение недостатков и преимуществ работы
8.	Менеджеры информационно-калькуляционного отдела	Изучение особенностей создания новых продуктов	5 дн.	Программа обучения	2000 руб.	формирование умений создания новых продуктов с учетом потребностей потребительского рынка

В системе определения эффективности профессионального обучения персонала ООО «Вестер» постоянное внимание должно наделяться выяснению содержания учебных программ и форм и методов обучения. Учитывая анализ, которые был проведен - отсутствие четко определенного содержания программ развития и обучения персонала является недостатком в организации управления персоналом предприятия.

При этом следует заметить, что на некоторых предприятиях (фирмах) как альтернативу службе персонала, формирования механизма управления переводят и на без того загруженных руководителей структурными подразделениями. Недостатки этого варианта проявляются в следующем:-

Недостаточная квалификация линейных руководителей в области управления персоналом;

- Первоочередное решение производственных вопросов;

- Отсутствие элементарных знаний и навыков по психологии, конфликтологии, персонологии;

- Отсутствие соответствующего должностного статуса на предприятии (фирме), ведь не всегда руководитель структурного подразделения знаком со стратегическими планами развития предприятия и имеет возможность непосредственного решения вопросов с высшим руководством;

- Теряется возможность объективного решения вопроса по существу.

В любой организации, особенно в индустрии туризма, где интенсивно используется рабочая сила, очень важно уделять должное внимание мотивации персонала. Это же касается и ООО «Вестер». В связи с тем, что заработная плата у работников в большинстве случаев не очень высокая, то естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных потребностей работника, а именно, творческое развитие персонала, квалификационное роста, возможности роста и продвижения по службе.

Удовлетворения как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно достичь посредством проведения тренингов, которые позволят персонала ООО «Вестер» освоить навыки управления временем, людьми и процессами, улучшить межличностные отношения, предоставить клиентам турпродукт высокого качества. Кроме того, для привлечения и сохранения способных и желающих работать в ООО «Вестер» людей, им необходимо предоставлять возможность планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей, устранять «карьерные тупики», которые не дают возможности для развития и профессионального роста персонала.

Повышение информированности сотрудников организации ООО «Вестер» и их квалификации должно проводиться по различным направлениям:

- Организация работы постоянного лектория с регулярным чтением лекций не реже одного раза в месяц для всех работников организации по актуальным проблемам деятельности;

- Тематические специализированные семинары для специалистов по отдельным направлениям деятельности организации с учетом ее специфики;

- Курсы изучения экономических основ, маркетинга для работников подразделений организации;

- Курсы обучения руководителей среднего звена по вопросам менеджмента, включая основы делового общения, формирование команды, методики преподавания;

- Компьютерные курсы (основы компьютерной грамотности или изучение специализированных компьютерных технологий-

-Курсы иностранных языков для сотрудников, вступающих в непосредственный контакт с иностранцами;

- Выездные семинары и практические занятия на базе организаций, успешно осуществляющих деятельность;

- Дискуссии, встречи по обмену опытом - "мозговые атаки" для решения конкретной работы структурного подразделения организации;

- Семинары, проводимые руководителем или специалистом подразделения, с целью передачи сотрудникам знаний, полученных им на выездных курсах повышения квалификации, в том числе на международных семинарах, зарубежных стажировках;

- Практические занятия для освоения закрепление навыков, связанных с профессиональной деятельностью, с использованием видеоматериалов;

- Разовые лекции, семинары для изучения законодательства, новых нормативных документов с приглашением лекторов из учебных заведений или специалистов других организаций соответствующего профиля;

- Организация стажировок в других подразделениях организации для координации работы и комплексного решения определенной проблемы.

Однако, на сегодня в ООО «Вестер» организуется направление на компьютерные курсы (основы компьютерной грамотности или изучение специализированных компьютерных технологий, используемых в индустрии туризма) и курсы иностранных языков для сотрудников, вступающих в непосредственный контакт с иностранцами. Остальные положений не имеет реализации в ООО «Вестер».

Необходимо отметить, что, к сожалению, сегодня в ООО «Вестер» типичной является ситуация, когда организация не уделяет достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Главным образом, это происходит из-за отсутствия документов и положений, регламентирующих порядок этого важного процесса. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда сотрудник, получает повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовит его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских фирм вопрос о том, какие новые знания необходимы таким сотрудникам, часто даже не ставится.

Поскольку ООО «Вестер» занимает одну из лидирующих позиций, опыт, приобретаемый в период работы в ней, является очень ценным для молодого работника. Кроме того, ему предоставляются достойные условия труда и возможности роста, как карьерного, так и профессионального.

На этапе активного роста компания планировала завоевать неосвоенные ранее доли рынка и сформировать новый портфель клиентов и услуг. Увы, текущая оценка показала, что большинство сотрудников нуждается как в дополнительных навыках и знаниях для достижения желаемого результата, так и в укреплении и развитии уже имеющихся. В связи с этим был разработан план обучения с привлечением внешних компаний, учебные мероприятия которых комплексно решали данную проблему и были максимально адаптированы к специфике сферы деятельности компании.

Отдельное внимание в программе обучения было уделено повышению квалификации руководителей и их подготовке к успешному решению стоящих перед ними задач.

Для разработки программы ООО «Вестер» воспользовалось услугами привлеченных специалистов (консалтинговая компания), которые провели диагностику и оценили степень готовности руководящего состава к выполнению поставленных перед ними долгосрочных целей. На основе проведенного анализа были построены планы обучения с учетом индивидуальных потребностей каждого из руководителей. План включил в себя комплекс обучающих мероприятий сроком на полгода, год и более длительное время (программы МВА).

Последним разделом общей программы обучения, призванным решить проблему внутренних коммуникаций и слабой командной работы, стали запланированные мероприятия по укреплению командного духа, проведенные как на уровне компании в целом, так и на уровнях отдельных подразделений.

Описанный процесс разработки, внедрения и реализации системы обучения полностью соответствовал целям, задачам и потребностям компании и сотрудников, что изначально являлось основным критерием его успешности. В процессе реализации обучающих программ были выделены и в дальнейшем закреплены наиболее эффективные методы, а также отмечены недостатки, благодаря которым были намечены дальнейшие пути совершенствования системы.

Данные по профессиональному обучения рабочих ООО «Вестер» в 2014 году представлены в табл. 29.

Таблица 29 - Профессиональное обучение рабочих в 2014 г.

Наименование	Количество (чел.)
Всего прошли профессиональное обучение в России	420
в том числе:
- профессиональную подготовку	43
- переподготовку	94
- обучение вторым (смежным) профессиям	48
- повышение квалификации	235
за рубежом
Получают профессиональное образование	337
в том числе:
- высшее профессиональное образование	300
- среднее профессиональное образование	37
Окончили образовательные учреждения	40
в том числе:
- высшего профессионального образования	34
- среднего профессионального образования	6
Прошли техническую учебу	368

В 2014 году план предприятия по обучению руководителей, специалистов и служащих выполнен в полном объеме на 117%, по рабочим кадрам на 103,2%. План обучения инженерно-технических работников в ООО «Вестер» выполнен на 101%. В отчетном периоде 75% (1728 человек) от общего количества обученных ИТР прошли подготовку по обязательным программам, в том числе предаттестационную подготовку по промышленной, экологической и пожарной безопасности и 76% (145 человек) рабочих кадров. Дополнительно в 2014 году 3 руководителя включены на обучение в соответствии с Государственным планом подготовки управленческих кадров и 1 человек по программе «Евроменеджмент - Мастер делового администрирования». Обучение сверх плана в 2014 году проводилось в связи с экономией денежных средств по командировочным расходам. Бюджет 2014 года на подготовку кадров израсходован в полном объеме.

Составлен и согласован с главными специалистами объединения список резерва кадров на замещение должностей руководителей, главных специалистов, начальников отделов, участков, а также разработаны мероприятия по работе с резервом кадров.

Мониторинг результативности персонала заключается в оценке факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение. Итоговой оценкой обучения является выполнение целей, поставленных до обучения.

В результате обучения персонала повышается производительность труда, расширяется кругозор, укрепляется корпоративное сознание работников, возрастает способность к координированной, осознанной совместной деятельности и принятию решений, улучшаются производственные показатели в результате обмена опытом между обучающимися и распространением передового опыта и инноваций по «горизонтали». В результате обучения создаются условия для профессионального роста: самореализация персонала, ротационного перемещения и возможного замещения коллег. Влияние обучения персонала на производство бесспорно: обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают прирост объема производства, снижение энергетических затрат и аварийности.

В 2014 резерв ООО «Газпром Трансгаз Сургут» для выдвижения на руководящие должности представлен в табл. 30.

Таблица 30 - Резерв кадров ООО «Газпром Трансгаз Сургут» для выдвижения на руководящие должности

Наименование должностных уровней резерва кадров	Количество должностей	Численность резерва кадров (чел)	Из числа резерва кадров прошли обучение в отчётном году (чел)	Назначено (чел)
		Оперативный	Перспективный		Всего	В т. ч. из резерва кадров
Высшие управленческие кадры дочерних обществ и организаций	1	2	2	4	-	-
Управленческие кадры дочерних обществ и организаций	9	10	12	19	-
Кадры администрации дочерних обществ и организации	47	54	45	42	6	4
Резерв кадров филиалов (обособленных структурных подразделений) дочерних обществ и организаций	409	262	312	153	33	24
Всего:	466	328	371	218	39	28

В 2013-2014 году производилась доработка проекта Положения о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности в ООО «Вестер», которое планируется пересмотреть и утвердить в 2015 году. В течение года произошла смена руководителей на 39 должностях, 28 из которых были назначены резервисты, что составляет 71,8%. В сравнении с 2013 годом в 2014 году назначено руководителей из числа резерва кадров на 2,1% больше. Смена руководителей на 39 должностях связана в основном с достижением работниками пенсионного возраста и выходом на пенсию.