По результатам аттестации персонала в ООО «Вестер» заполняются: Ведомость рабочих мест (РМ) и результатов их аттестации по условиям труда в подразделении, в которую включаются сведения об аттестуемых рабочих местах и условиях труда на них, количестве занятых в этих условиях работниках, обеспеченности их средствами индивидуальной защиты; Сводная ведомость результатов персонала, где указывается количество рабочих мест по структурным подразделениям и в целом по организации, количество работников по которым проведена аттестация. Результаты работы аттестационной комиссии организации оформляются протоколом аттестации. Проанализировав состав документов, которые заполняются аттестующими лицами по результатам аттестации персонала стоит отметить, что принятые критерии и показатели оценки персонала недостаточны, на наш взгляд. Поскольку данные формы не позволяют оценить кадровый потенциал работника, а лишь являются констатацией присущих ему профессиональных черт и отражают бальную оценку его профессиональной компетенции (двухбалльная шкала: 2 - аттестован, 1 - условно аттестован, 0 - неаттестован).

3. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Вестер»

3.1 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда

Для анализа системы управления персоналом ООО «Вестер» на основе использования различных способов мотивации труда, проведем общий анализ удовлетворенности работников и их мотивации к трудовой деятельности.

Для проведения анализа в данной работе, будут использованы следующие методы: методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей, которая представленна Е. А. Климовым, шкала оценки мотивации к достижению цели, методика оценки мотивации к избеганию неудачи - самозащите Т. Элерса, методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной.

1) Методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей.

2) Методика «Шкала оценки мотивации к достижению цели».

3) Методика оценки мотивации к избеганию неудачи - самозащите.

4) Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной

5) Методика выявления социально-психологических установок, направленных на «труд-деньги».

В ходе исследования мотивации персонала в ООО «Вестер» были получены следующие данные.

При анализе степени удовлетворенности персонала было выяснено следующее: наиболее значимыми для персонала ООО «Вестер» являются такие факторы как, материальные потребности и потребности в безопасности (в среднем 14 и 10 баллов соответственно). Это может быть связано, с тем, что у персонала среднего звена ООО «Вестер» не достаточно высокая заработная плата и как последствие, персонал ощущает себя не достаточно защищенными.

Но при этом нужно отметить, что все основные потребности персонала удовлетворены, в зону неудовлетворенности не вошла ни одна из потребностей. Данные, которые были получены показаны на рис. 3.

Рисунок 3 - Степень удовлетворенности потребностей работников ООО «Вестер»

Следующими по степени значимости для персонала ООО «Вестер» более удовлетворенной получилась потребность в самовыражении (средний результат - 13,3). Потребности в признании (средний балл 13,3), социальные (межличностные) потребности (средний балл 17,3), потребности в безопасности, со средним балом 24,3 и материальные потребности - 27,3 балла, оказались в зоне частичной удовлетворенности.

При оценивании результатов шакалы оценки мотивации по отношению к достижению поставленной цели, получены были такие данные:

1) На низком уровне мотивация к труду у 3,12% опрошенных.

2) На среднем уровне мотивация к трудовой деятельности у 43,7% опрощенных сотрудников.

3) Достаточно высокий уровень мотивации к труду у 53,12% опрошенного персонала.

4) На высоком уровне мотивация у трудовой деятельности не отмечалась.

Из выше изложенного можно сделать вывод, что персонал ООО «Вестер» заинтересован в своей работе и в ходе работы, достигают успехов, но при этом персонал понимает предел возможного роста, этим и объясняется тот факт, что высокий уровень мотивации к трудовой деятельности в процессе анализа, обнаружен не был.

Данные, которые были получены приведем на рис. 4

Рисунок 4 - Распределение уровней мотивации персонала в ООО «Вестер»

Вывод: В результате проведенного исследования по методике оценки мотивации к избеганию неудач - самозащите были получены следующие данные: низкий уровень мотивации к избеганию неудач выявлен у 3,12% респондентов, у 34,38% испытуемых - средний уровень мотивации, у 62,5% - высокий уровень мотивации. Из результатов, можно сказать, что большая часть сотрудников стремится к защите и избеганию неудач в трудовой деятельности.

Данные, которые получены можно объяснить, тем, что персонал ООО «Вестер» не достаточно уверенны в своем материальном положении (о чем нам говорят результаты, которые были получены при диагностике степени удовлетворенности основных потребностей) и именно поэтому в большинстве персонала ООО «Вестер» стремится к избеганию неудач.

Данные, которые были получены, представим на рис. 5

Рисунок 5 - Распределение уровней мотивации к избеганию неудач

Вывод: по проведению методики диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной были получены следующие результаты.

В процессе обработки результатов первого этапа методики, выяснилось, что среди персонала предприятия не преобладает направленность в мотивационо-потребностной сфере, по всем показателям, вышли примерно одинаковые данные. Незначительный перевес, получает категория «альтруизм». На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что персонал тяготеет к альтруизму. Данные, приведем на рис. 6

Из всего вышеизложенного можно сделать выводы, что из числа персонала ООО «Вестер» есть сотрудники, настроенные на результат, и также присутствую те, которых больше заинтересовывает сам процесс выполнения работы. Также стоит отметить, что в большинстве для сотрудников. На основании вышеизложенного, можно говорить о том, что среди работников характерен альтруизм, в большей степени, нежели эгоизм.



Рисунок 6 - Распределение направленностей мотивационно-потребностной сферы

При обработки данных второй части методики, были обнаружены социально-психологические установки, которые направлены на «труд-деньги», были получены следующие данные.

Для персонала ООО «Вестер» характерным является направленность на свободу (средний балл составляет 6,3), далее идет ориентация на власть (средний балл = 6), затем - ориентация на деньги (средний балл = 4,6), и в конце, на самом последнем месте - ориентация на труд - 4,3.

Полученные данные представлены на рис. 7.

Рисунок 7 - Распределение направленностей респондентов

Для оценки статистических взаимосвязей между уровнями мотивации достижения успеха и факторами мотивации, был использован коэффициент ранговой корреляции Спирмена. Нами были рассмотрены:

1 группа - установление связи между баллами по мотивации на достижение успеха с баллом удовлетворенности основных потребностей

2 группа - установление связи между баллами по мотивации достижения успеха с баллом по альтруистическим установкам.

Рассчитаем эмпирическое значение при сравнении баллов по достижению успеха со степенью удовлетворенности основных потребностей r_s (формула 1):

r_s = 1 -6 ? (d²)/N *(N² - 1)(1)

r_s= 1 - 6*396,12/22*(484 - 1) = 0,78 - полученное значение близко к нулю.

Определим критические значения

R_кр= (0,43 (p0.05)) / (0,54 (p0.11))

r_эмп.r_{кр. -} следовательно, связь между мотивом достижения успеха и удовлетворением основных потребностей верна.

Рассчитаем эмпирическое значение при сравнении баллов мотива достижения успеха с баллами альтруистических установок личности:

r_s=1 - 6*755,94/10626 = 0,929

определим критические значения

R_кр= (0,43 (p0.05)) / (0,54 (p0.11))

r_эмп.r_{кр. -} следовательно, связь между мотивом достижения успеха и альтруистическими установками личности верна.

Из вышеизложенного можем сделать выводы, о том, что мотивация персонала ООО «Вестер» характеризуется трудовой пассивностью, персонал желает иметь высокооплачиваемую работу, при этом, не беря на себя лишних обязательств и ответственности. Проявляется низкая значимость решенных мотивов труда, его полезности. Довольно малое число сотрудников ООО «Вестер» проявляют стремление проявить себя, проявить инициативность, а также использовать творческий подход к своей работе. Большое значение для формирования мотивации имеет оценка вероятности достижения целей.

В результате проведенного опроса было выявлено:

1) персоналу необходимо материальное вознаграждение, но при этом половина сотрудников ООО «Вестер» довольна своей заработной платой;

2) Большее число сотрудников нуждается в уважении со стороны руководителя, а на практике руководители не проявляют этого;

3) персонал заинтересован в продвижении по служебной лестнице, но на практике таких возможностей нет.

Материальное стимулирование персонала в ООО «Вестер» производится по следующим показателям:

- качество услуг, продукции;

- экономия материальных и энергетических ресурсов;

- эффективное использование оборудования;

- повышение производительности труда.

Коллективы производственных бригад стимулируются за достижение наивысших результатов по производству и качеству продукции. Но при этом несут коллективную ответственность за нарушения трудовой дисциплины, правил безопасности, сохранность закрепленной за подразделениями ООО «Вестер».

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать выводы:

В ООО «Вестер» необходимо удерживать квалифицированные кадры, привлечь молодых сотрудников. Удельный вес молодых работников (от 18 до 25 лет) сейчас на предприятии составляет всего лишь 74%. Работающих людей нужно стимулировать к проявлению творчества и инициативы, позволить им проявить и реализовать себя как квалифицированных, знающих и ответственных работников. Эти задачи способна выполнить четко продуманная система мотивации.

В ООО «Вестер» нет такого отдела, в функции которого входило бы управление мотивацией персонала.

Модель управления мотивацией на предприятии недостаточно проработана. Это можно объяснить тем, что среди руководителей большинство лица с высшим образованием, но морально устаревшими принципами управления, что не позволяет им быть компетентными в таких областях, как организационное поведение, мотивация и стимулирования персонала.

Политика мотивации персоналом в ООО «Вестер» отражает недостаточное внимание к потребностям и интересам предприятия. На предприятии практически нет обучающих программ. Руководство предприятия не проводит работу с персоналом, которая строится на таких формах как обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Также уделяется мало внимания перемещению сотрудников, способствующему развитию, как предприятия, так и личности работника. Число работников, сменивших должность, несколько снизилось по сравнению с другими периодами.

25,86% - т.е. четвертая часть опрошенных неудовлетворены содержанием своего труда. Речь может идти о устаревшем оборудовании, большой доле ручного труда, среди подчиненного персонала и в тоже время низкой его мотивации. О выполнении несвойственной работы, работы не входящей в обязанности из-за низкой организации труда, и несовершенства структуры работы.

50% опрошенных считают недостаточной ту информацию, которая доводится до них. Несмотря на то, что на оперативных совещаниях администрация регулярно доводит информацию о состоянии дел на производстве, половина респондентов считаю, что информация получаемая ими недостаточна. В данном случае либо стоит рассмотреть данный вопрос шире, и выяснить какой именно информации не хватает трудящимся, либо же руководители среднего и высшего звена не всегда доводят полученную информацию до руководителей нижнего уровня и специалистов функциональных отделов.

20,69% неудовлетворенны распределением полномочий, т.е. неудовлетворенны, что при возлагаемой на них ответственности им не даются соответствующие полномочия, либо же считают, что многие решения принимаются, минуя них, за их спиной, а перед ними потом ставятся задачи, с которыми они, возможно, не совсем согласны.

22,41% считают несправедливым сложившееся распределение должностных обязанностей, считают, что они загружены работой, которая не соответствует занимаемой ими должности, считают, что выполняют чужую работу или работу, которая вообще не должна входить в сферу их компетенции.

В целом опрос показал, что продвижение по службе идет соответствующими темпами, те, кто достоин, вовремя берутся на заметку и начинают привлекаться к работе, соответствующей уровню работника. Неудовлетворенных всего -5,17%, 8.18,97% неудовлетворенны характером работы и ростом своего профессионализма. В данном случае, вероятно, влияют те же причины, которые влияют и на неудовлетворение содержанием своего труда.

Оценивая вышеизложенное, делаем вывод о том, что персонал ООО «Вестер» социально защищен законодательством и нормативно - правовыми документами, разрабатываемыми предприятием самостоятельно. Такие определенные, устойчивые, сбалансированные условия работы позволяют работникам нашего предприятия оценивать свою роль (в профессиональном плане) в коллективном труде. Имеются возможности и мотивация повышения своего квалификационного уровня, становления карьеры.

В таблице 31 представлены результаты управленческого обследования функции мотивации в ООО «Вестер». Сформирован перечень сильных и слабых сторон. Отмечены возможности, которые можно использовать для совершенствования и усиления механизма мотивации.

Из представленного перечня сильных и слабых сторон функционирования ООО «Вестер» на усиление мотивации влияют следующие факторы, понятная четкая политика руководства, высокий организационно - технический уровень выполняемых работ, регламентация ограничительных рамок, стабильность отрасли, прозрачность в оплате труда рабочих.

Таблица 31 - Управленческое обследование функции мотивации персонала в ООО «Вестер» (SWOT - анализ)

S - силы (позиция max)	W- слабости (позиция min )
S1 - квалифицированный персонал; S2 - четкая организация труда в структурных подразделениях за счет эффективного планирования S3 - современные, точные измерительные приборы и оборудование, используемое при ТО, проверки и т.д. S5 - стабильно- развивающаяся отрасль S6 - средний ближе к высокому уровень (85%) удовлетворения работой персонала. S7 - организация труда бригадная (у рабочих), как наилучшая S8-Tpyд поддается нормированию; зарплата начисляется за измеренный период	W1 - слабо разработана документация по организации бригадного труда. Не обоснованы пределы изменения КТУ Не определен порядок определения КТВ W2 - всего одна тарифная сетка (единая) для сдельщиков и повременщиков W3 - ограничена степень свободы при выполнении работы четкой регламентацией, правилами, предписаниями, что обусловлено спецификой услуг. W4 - нет системы оценочных показателей труда руководителей, специалистов, по которым можно судить о «привязке» зарплаты к результатам работы. W5 - наличие большого объёма верхурочных часов работы. W6 - не рассчитана зарплатоёмкость труда. W7 - трудности в росте по служебной лестнице рабочих , обусловленное ограничениями разряда
О - возможности (max)	Т - угрозы (min)
О1 - возможности использования бестарифной системы оплаты труда. О2 - наличие жесткой конкуренции между работниками обеспечивает высокую производительность труда. О3 - четкость в нормировании и измерении результатов труда почти всех категорий работников позволяет оплачивать его жестко тарифицировано, что обеспечивает реализацию принципов: а дифференции зарплаты б. исключение уравниловки в социальную защиту г.учет интенсивности и условий труда. О04 - стабильные, неизменчивая внешняя среда позволяет четко реализовать функции планирования руководителями и значит высокий уровень организации труда и контроля. О5 - возможности организации разнопрофильной деятельности за счет стабильного, устойчивого финансового положения предприятия, высоких показателей прибылей и рентабельности.	Т2 - проблемы изношенности некоторого оборудования ТЗ - сильное влияние политических факторов на деятельность в этой отрасли. Т4 - отсутствие в штате амбициозных сотрудников, получающих удовольствие от возможности преуспеть, принимающих вызов, отрицательно проявляется в функционировании системы мотивации. Т5 - монотонный, однообразный труд рабочих влияет на снижение мотивации персонала, желающих творчески проявить свои способности. Т6 - изменения антимонопольные законодательства могут значительно повлиять на деятельность «Колбасофф»

По теории ожидания и теории справедливости уравнение мотивации (рис. 2):

М= (3 - Р)(Р - В)* Валентность (2)

где М - мотивация;

3 - затраты труда;

Р - результаты труда;

В - вознаграждение за результаты работы.

Однако имеющиеся слабости в деятельности анализируемого предприятия отражаются на мотивации сотрудников, а именно:

- отсутствие ориентации на всеобщность измерения результатов труда;

- не ежемесячная оценка результатов труда всего коллектива;

- организационно - управленческая деятельность мотивационная, не использует все внутренние ресурсы работников;

- работники заинтересованы в более высоких заработках, в изменении своего статуса;

- стабильный штат, высокий уровень постоянства состава персонала не обеспечивают пополнение штата новыми людьми со свежими взглядами;

- отбор работников и пополнение кадров, который осуществляют специалисты из управления кадров, осуществляется в основном из внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы;

- не используются внешние источники при подборе новых работников, что исключает возможность более широкого выбора кандидатов;

- не сформирована мотивационная структура человека в каждом структурном подразделении, предусматривающая усиление желательные мотивы действий человека и ослабление тех мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком;

- не списаны характеристики деятельности, влияющие на мотивацию: усилия, старания настойчивость, добросовестность, направленность;

- не разработан аспект теории мотивации о соотношении «внутренней мотивации к «внешней мотивации».

При хорошо организованной «внешней мотивации» (оплата за работы, распоряжения, правила и т.д.) «внутренняя мотивация» не берется во внимание руководителей. А ведь «внутренняя мотивация» порождает те мотивы, когда человек сталкивается с задачей, поставленной менеджером. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как способности работника, правильное понимание или выполняемой задачи, удачливость, влияние на процесс работы со стороны окружения и т.д.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьёзную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивающего большие усилия, с другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивационных, но производительных работников.

Таким образом, в любом хозяйствующем субъекте системы мотивации должна предусматривать и ориентацию на конечные результаты работы всего коллектива и отдельного работника.

Итак, можно заключить, что даже при общей удовлетворенности работой всего коллектива в ООО «Вестер», на основе качественного анализа результатов анкетирования, возможно, увидеть ряд особенностей мотивации отдельных сотрудников и при помощи правильно подобранных управленческих приемов повысить эффективность каждого работника в целях оптимизации работы всего ООО «Вестер».

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ОООО «Вестер»

Анализ и изучение система мотивации персонала ООО «Вестер» показали, мотивация труда, в рыночных условиях хозяйствование приобретает первостепенное значение и требует от руководителей предприятия пристального внимания, так как основным мотивом к определенным как позитивным, так и негативным действиям человека служат его потребности.

Методы и способы мотивации труда очень широк, и их знание дает возможность руководству ООО «Вестер» найти верный способ мотивации труда своего персонала, которые будут способствовать повышению эффективности труда, а также способствовать удовлетворению потребностей персонала. В системе эффективности управление персоналом центрально звено должно занимать система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, так как именно данная система является надежной основой управления предприятиям, а также способствует повышению трудовой отдачи всего персонала, и является экономической базой высокой эффективности производства.

На основе анонимного анкетирования и с помощью метода самооценки было выявлено, что работники предприятия удовлетворены системой мотивации и стимулирования, которая действует на предприятия. Сотрудниками ООО «Вестер» был отмечен тот факт, что даже при оставшемся без изменения уровне заработной платы, они не рассматривают возможность поиска нового места работы.

Из этого мы может сделать вывод, что руководством ООО «Вестер» успешно решают существующие проблемы мотивации и оплаты труда персонала, об этом также свидетельствуют высокопрофессиональный, стабильный, достаточно мотивированный и организованный персонал предприятия, также высокий уровень заработной платы и рентабельность деятельности предприятия.

Однако, анализ системы мотивации труда управленческого персонала в ООО «Вестер» дают возможность предложить направления совершенствования системы мотивации труда персонала, так как стимулы влияния на трудовую деятельность разнообразны, основная из которых - это заработная плата, а систему мотивации и стимулирования необходимо постоянно развивать.

По нашему мнению, повышение заработной планы необходимо осуществлять в соответствии с ростом обьемов производства и реализации продукции.

Совершенствование состава заработной платы персонала нужно с помощью увеличения доли оплаты труда по тарифным ставкам и окладам не менее 60% в ее составе, а также способствовать расширению применения повременной формы оплаты труда, как наиболее удобной и простой.

В связи с использованием контрактной системы оплаты труда предлагается установить, что основной формой оплаты труда руководителей, специалистов должна быть контрактная система, в связи с чем, в ней должны быть определены принципы и порядок оплаты труда управленческих работников, установлена прямая зависимость величины оплаты труда от достигнутых конечных результатов.

Тарифные оклады управленческому персоналу необходимо устанавливать в зависимости от чистой прибыли предприятия за отчетный год. Например, при увеличение чистого дохода предприятия, повысить тарифные ставки персоналу на 10-15% от суммы увеличения чистой прибыли.

Необходимо также предусматривать дополнительные методы и способы мотивирования персонала, при заключении контракта с ними, в том числе и дополнительный отпуск с сохранением оклада и возможностью повышения действующего оклада.

Целесообразным было бы введение и совершенствование системы предоставления внутрифирменных льгот, которое может быть направлено на предоставление займов и кредитов персоналу, например на приобретения квартир сроком на 15-20 лет, что даст дополнительную возможность удержания квалифицированного персонала на предприятии.

Дополнительным способом мотивации к трудовой деятельности может быть страхование персонала за счет предприятия, а также выплата больничных листов сверх установленного уровня.

В случае проявления активности сотрудников их можно стимулировать дополнительными премиями за «творческие» предложения, которые в случае реализации смогут обеспечить высокие темпы развития предприятия и эффективность трудовой деятельности. В данном случае кроме, денежной премии можно использовать и премию, которая бы выдавать продукцией, которая выпускается предприятием.

Кроме методов мотивации, которые были перечислены выше моно для мотивации персонала ООО «Вестер» использовать и такие способы так:

Оплата проезда в транспорте к месту работы, возможно частичная или полная;

Возможность предоставление путевок для отдыха для персонала и членов их семей;

организацию отдыха персонала. В данном случае это может быть выезд на природу в праздничные и выходные дни с семьями, организация разнообразных экскурсионных и познавательных поездок;

улучшение условий труда, возможно с помощью улучшения технической оснащённости рабочего места.

Кроме того, предлагается осуществлять планирование карьеры управленческих работников, а в качестве совершенствования системы мотивации их труда предлагается расширить их обязанности, повысить личную ответственность и заинтересованность.

Описана система оценки работы персонала и мотивации по двум параметрам - стратегическая компетентность (качественные цели) и вклад в реализацию целей (количественные цели) - через свою сложность может быть реализована только для руководящих работников первого и второго иерархических уровней управления ООО «Вестер». Применение ее для специалистов и рядовых сотрудников, а также как инструмента управления бизнесом при отсутствии специальных систем автоматизации не представляется возможным. Причины две: огромное количество информации, которая должна быть обработана, и сложность согласования индивидуальных целей с целями бизнеса.

Существует много подходов к оценке персонала. Остановимся на одном из подходов, в котором используется данная методология - Balanced Scorecard, реализованная в рассмотренном проекте.

Понятие "компетентность" означает реальные знания и навыки персонала, а также его потребность повышать эти показатели для решения поставленных задач. Компетентность может быть определена в результате ответа на вопрос: "Как сотрудник достигает результатов?". Поскольку компетенции отличают компанию от любой другой организации, и является основанием для его успешной деятельности, были установлены по 5-6 показателей необходимой компетенции для управленцев разных иерархических уровней. Оценка показателей компетенции происходит по определенным критериям. Так, при оценке такого показателя, как "отождествление с компанией", учитывались принятие и поддержка работником ценностей компании, приемлемость его позиции для внутренних и внешних клиентов, содействие здоровым рабочим взаимоотношениям.

Приведенная система показателей рекомендуется для использования при проведении диагностики производительности труда ООО «Вестер». Основными факторами, влияющими на производительность труда рабочих, как определено в процессе анализа: товарооборот и движение среднесписочной численности персонала.

Повысить объем объемов производства на предприятии предлагается при соблюдении следующих действий:

В направлении обеспеченности выработки товарными ресурсами: увеличении начальных запасов и поступления продукции и уменьшении иного выбытия продукции, что обеспечивается регулярным поступлением продукции от предприятий-производителей, других поставщиков. Уделить внимание формированию ассортиментной политики предприятия, которое направлено на наиболее полное удовлетворение спроса потребителей и обеспечения условий для прибыльности деятельности предприятия. Расширить ассортимент электроники.

В сфере ценовой политики: при снижении цен реализации отдельных видов продукции, при условии роста количества реализованной продукции за счет привлечения дополнительных покупателей; росте объема приобретения продукции одним покупателем.

В сфере маркетинговой политики предприятия: при постоянном изучении конъюнктуры рынка, поведения и мотивации покупателей; организации рекламных мероприятий, определении стандарта торгового и послепродажного обслуживания покупателей.

В направлении обеспеченности объемов производства основными фондами: при внедрении новых форм и форм производства препаратов (особенно, создание залов самообслуживания), применении тары-оборудования, расширении продажи предварительно упакованных продукции.

Основной проблемой при разработке системы премирования работников предприятия являются:

1) определение критериев оценки премирования;

2) разработка шкалы премирования;

3) определение базы премирования.

Основной формой оплаты труда на ООО «Вестер» является повременно-премиальная форма, поэтому при разработке системы премирования базой для начисления дополнительных выплат предлагается тарифная ставка работников.

Основой построения премиальной системы являются показатели премирования, то есть конкретные результаты хозяйственно-финансовой деятельности, при достижении которых платится премия: перевыполнение плана объемов производства, получения прибыли.

На предприятии ООО «Вестер» в системе премирования существуют показатели, как увеличение, так и снижение премиальных выплат работников.

Шкалу премирования приведены в таблице 27.

В целях более полного учета индивидуального вклада каждого работника в результаты труда бригады по соглашению ее членов применяются коэффициенты трудового участия (КТУ), которые представляют собой обобщающую оценку трудового вклада каждого члена бригады (в зависимости от производительности и качества работы, совмещение профессий и т.д.).

Таблица 32 - Премирование основных рабочих ООО «Вестер»

	% увеличение или уменьшение оклада
Увеличение
1. Освоение и исполнения обязанностей отсутствующего работника, совмещение профессий, расширение зон обслуживания при условии, что за такую работу оплата не осуществляется	10 - 50%
2. Активное участие в выставочных мероприятиях	10 - 30%
3. Высокая профессиональная культура обслуживания, которая отображается в быстром качественном обслуживании	10 - 50%
4. Предоставление полной информации о продукции	85%
5. Перевыполнение бригадой плана выработки на 5-10% (ежеквартально).	10 - 20%
6. Перевыполнение бригадой плана выработки на 10-20% (ежеквартально).	15 - 25%
Снижение
1. Несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка, производственной и трудовой дисциплины.	10 - 50%
2. Несвоевременная подготовка, неудовлетворительное содержание рабочего места, отсутствие ярлыков, ценников, соответствующей маркировки.	10 - 50%
3. Нарушение кассовой дисциплины, наличие фактов неправильного расчета с покупателями	35 - 90%
4. Несвоевременное и некачественное предоставление отчетности, информации.	10 - 30%
5. Невыполнение указаний руководства.	10 - 50%

*Источник: Разработано автором на основании данных предприятия

Для состава руководителей и специалистов разработаем отдельную премиальную систему, которая приведена в таблице 33.

Разработанная система премирования включает в себя следующие инструменты стимулирования:

- систему премирования за текущие результаты хозяйственной деятельности и достижения;

- различные единовременные поощрения за результаты труда.

Таблица 33 - Шкала премирования руководителей и специалистов ООО «Вестер»

	% увеличение или уменьшение оклада
Увеличение
1. Освоение и исполнения обязанностей отсутствующего работника, совмещение профессий, расширение зон обслуживания при условии, что за такую работу оплата не осуществляется	10 - 50%
2. Внесения новых предложений по более быстрой и оперативной работы с информацией и отчетной документацией	10 - 30%
3. Внедрение новых компьютерных технологий и новых форм учета	10 - 50%
4. За мастерство и высокий профессиональный подход к своей работе	85%
Снижение
1. Несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка, производственной и трудовой дисциплины	10 - 50%
2. Несвоевременная подготовка отчетной документации, неудовлетворительное содержание рабочего места	10 - 50%
3. Допущения недостач, хищений, повреждений коллективного имущества	35 - 90%
4. Невыполнение указаний руководства, негативное отношение к окружающим и своих коллег	10 - 30%

*Источник: Разработано автором на основании данных предприятия

Основными элементами разработанной системы премирования являются: показатели премирования, условия премирования, размеры и шкалы премирования. В основу построения премиальной системы положены показатели премирования, то есть конкретные результаты хозяйственно-финансовой деятельности, при достижении которых платится премия: перевыполнение плана объемов производства, получения прибыли.

Соблюдение условий премирования подтверждает право работника на получение премии при достижении показателей премирования. Размер премии определяется в соответствии с разработанными размерами и шкалами премирования.

Разработанная система премирования позволяет в среднем увеличивать заработную плату работников ООО «Вестер» на 10-30%.

Заключение

Во время прохождения практики получении новые знания в области анализа и управления предприятием, ознакомление с документацией предприятия, отражением и контролем за хозяйственной и финансовой деятельностью, производителей и хозяйственников, ознакомление с обработкой первичных документов хозяйственной деятельности предприятия ООО «Вестер».

В период практики приходилось выполнять такую ??работу: принятие решений по вопросу подготовки и заключения договоров (контрактов) с заказчиками и поставщиками; печать платежных документов, анализ кредиторской и дебиторской задолженности, решение текущих вопросов финансирования и планирования деятельности, преподавания финансовых дисциплин.

Единственными трудностями, которые возникли во время прохождения практики - это коммерческая тайна предприятия некоторые документы, с которыми можно было ознакомиться.

Во время прохождения практик закреплении теоретические знания по предметам как, экономический анализ, финансы предприятия, управление финансовой деятельностью и другие.

Во время прохождения производственной практики в ООО «Вестер» выявлены некоторые пути улучшения анализа и определены следующие предложения:

- Целесообразным является внедрение информационных технологий между всеми звеньями на предприятии, обеспечит более оперативное и полное предоставление информации.

- С целью эффективного принятия решений следует осуществлять дальнейшее развитие системы анализа на предприятии .

- Необходимым для улучшения деятельности предприятия является увеличение собственных источников финансирования , уменьшение заемных и таким образом повышение уровня платежеспособности .

В целом деятельность ООО «Вестер» является положительной. Учитывая, что предприятие в течение длительного периода оказывает услуги весомым заказчикам, то перспективы дальнейшего развития предприятия является достаточно позитивными.

Список использованных источников и литературы

1. «Конституция Российской Федерации»(принята всенародным голосованием 12.12.1993)(с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2013 N 6-ФКЗ, от 30.12.2013 N 7-ФКЗ)// «Собрание законодательства РФ», 26.01.2014, N 4, ст. 445

2. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 02.11.2014)// «Собрание законодательства РФ», 05.12.1994, N 32, ст. 3301

3. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)» от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2014)// «Собрание законодательства РФ», 29.01.1996, N 5, ст. 410

4. Федеральный закон от 28.12.2014 N 381-ФЗ(ред. от 28.12.2014)»Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации»// «Собрание законодательства РФ», 04.01.2012, N 1, ст. 2

5. Алексунин В.А. Маркетинг: Учебник. - М.: Дашков и К, 2013. - 318 с.

6. Алешина И.В., Маркетинг для менеджеров., М.: 2003. -- 456 с.

7. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2014. - 576 с

8. Базилевич В.Д., Экономическая теория: политэкономия., М.: Рыбари, 2009. -- 870 с.

9. Басовский Л.Е., Маркетинг. Курс лекций., М.: Инфра-М, 2008. -- 224 с.

10. Ворожцов С.Н. Оценка эффективности системы управления товарным ассортиментом: Автореферат на дисс. канд. эк. наук 08.00.05 / Санкт-Петербург, 2014.

11. Гаги В.А. - Экономика и социология труда: социально-трудовые отношения, М., 2008 - 340 с

12. Генкин Б.М. - Экономика и социология труда, М., 2007 - 448 с

13. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2013.

14. Глухов В.В. Менеджмент., 3-е изд. - СПб: Питер, 2008. -- 608 с.

15. Дейнека А.В., Беспалько В.А. - Управление человеческими ресурсами, М., Дашков и К: 2012 - 392 с.

16. Душенькина Е.А. - Экономика предприятия. Конспект лекций, М., 2009 - 160 с

17. Егорова Е.А., Кучмаева О.В. - Экономика труда, М., 2004 - 80 с

18. Егорова М.М., Логинова Е.Ю., Швайко И.Г., Маркетинг. Конспект лекций., М.: Эксмо, 2008. -- 160 с.

19. Жулина Е.Г.- Экономика предприятия, М., 2010 - 208 с

20. Захаров С.В., Сербиновский Б.Ю., Павленко В.И. Маркетинг., 2-е изд., доп. и перераб. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. -- 361 с.

21. Колосова Р.П., Василюк Т.Н. и др. - Экономика персонала, М., 2010 - 896 с

22. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: «Бизнес-книга», «ИМА - Кросс. Плюс», ноябрь 1995. - 702 с.

23. Котлер Ф., Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер., М.: 2010. -- 211 с

24. Кравченко А.И., Тюрина И.О., Социология управления: Фундаментальный курс., 2-е изд., испр. и доп. - М.: Академический проект, 2008. - 1136 с.

25. Маслова В.М. - Управление персоналом, М., 2-е издание, 2012 - 293 с.

26. Михалева Е.П. Менеджмент. Конспект лекций., М.: Юрайт-Издат, 2009. -- 192 с.

27. Остапенко А.М. - Экономика труда, М., 2007 - 272 с

28. Панкрухин А.П. Маркетинг., 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2007. -- 656 с.

29. Стаут Л.Т. Управление персоналом. Настольная книга менеджера, М.: Добрая книга, 2007. -- 536 с.

30. Тихонова Е.В., Башмаков В.И. - Управление социальным развитием персонала, М., Академия: 2012 - 240 с.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

за период 2012-2014 годы	Коды
Форма № 1 по ОКУД	0710001
Организация: ООО «Вестер»	по ОКПО	00282642
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	7726652182
Вид деятельности: производственно-торговая	по ОКВЭД	26.51
Организационно-правовая форма / форма собственности: ООО	по ОКОПФ/ОКФС	47
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ	384/385

Актив	Код показателя	2012	2013	2014
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы			-	15
Основные средства	120	1728	1813	2383
Итого по разделу I	190	1728	1813	2398
II. Оборотные активы
Запасы	210	50749	9393	44629
в том числе: сырье, материалы и друг. аналогичные ценности	211	35240	3937	42892
готовая продукция и товары для перепродажи	214	15337	4825	1390
расходы будущих периодов	216	172	631	347
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	3	-	4193
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	287	150024	24023
в том числе: покупатели и заказчики	241	287	149672	22211
2271
Денежные средства	260	2479	2271	665
Прочие оборотные активы	270
Итого по разделу II	290	62086	161688	73510
Баланс	300	63814	163501	75908
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставной капитал	410	8	8	8
Нераспределенная прибыль	460	9164	16175	20249
Итого по разделу III	490	9172	16183	20257
IV. Долгосрочные обязательства
Итого по разделу IV	590			3
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610
в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	611
Кредиторская задолженность	620	54642	147318	55648
в том числе: поставщики и подрядчики	621	4203	145892	46599
задолженность перед персоналом организации	622	170	-	7
задолженность по налогам и сборам	624	584	1388	328
прочие кредиторы	625	49685	38	8714
Итого по разделу V	690	54642	147318	55648
Баланс	700	63814	163501	75908

Приложение 2

за период 2012-2014 годы	Коды
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ	0710001
Организация: ООО «Вестер»	по ОКПО	00282642
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	7726652182
Вид деятельности: производственно-торговая	по ОКВЭД	26.51
Организационно-правовая форма / форма собственности: ООО	по ОКОПФ/ОКФС	47
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ	384/385

Наименование показателя	Код показателя	2012 г.	2013 г.	2014 г.
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности: Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов, и аналогичных обязательных платежей)	010	490935	448421	230811
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	479010	430012	215028
Валовая прибыль	029	11925	18409	15783
Управленческие расходы	040	5577	9091	10464
Прибыль (убыток) от продаж (010-020-030-040)	050	6348	9318	5319
II. Прочие доходы и расходы
Прочие доходы	090	-	13	-
Прочие расходы	100	540	60	100
Прибыль (убыток) до налогообложения (050+060-070+080+090-100+120-130)	140	5808	9271	5219
Текущий налог на прибыль	150	1161,6	1854,2	1043,8
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	4646,4	7416,8	4175,2

Приложение 3

Методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей. Инструкция: Вы видите 15 утверждений, которые Вы должны оценить, попарно сравнивая между собой.

Вначале оцените 1-е утверждение с 2-м, 3-м и т.д., результаты внесите в первую колонку. В слечае, если второе утверждение, при сравнении с первым, для Вас предпочтительней, то в начальную клеточку впишите цифру 2, если первое то 1. После, тоже самое проделайте со вторым: сравните его вначале с 3-м, потом с 4-м и т. д., и вписывайте результат во вторую колонку.

Далее таким же образом отработайте остальные утверждения, постепенно заполнив весь бланк.

Во время можно к каждому утверждению проговорить фразу «В своей профессиональной деятельности я хочу…»

1. добиться признания и уважения;

2. иметь теплые отношения с людьми;

3. обеспечить свое будущее;

4. зарабатывать на жизнь;

5. иметь хороших собеседников;

6. упрочить свое положение;

7. развивать свои силы и способности;

8. обеспечить себе материальный комфорт;

9. повышать уровень мастерства и компетентности;

10. избегать неприятностей;

11. стремиться к новому и неизведанному;

12. обеспечить себе положение влияния;

13. покупать себе хорошие вещи;

14. заниматься делом, требующим полной отдачи;

15. быть понятым другими.

Размещено на Allbest.ru