Управления мотивацией сотрудников МЛПУ "Специализированный дом ребенка"

Особенности мотивации персонала в государственном учреждении. Характеристика деятельности МЛПУ "Специализированный дом ребёнка", анализ управления мотивацией. Система управления деловой карьерой как фактор мотивации. Применение новых форм оплаты труда.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 23.08.2011
Размер файла 257,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Все работники нуждаются в позитивной оценке своего труда и рассчитывают на это. Вручение поздравительных писем или просто одобрение работников может способствовать лучшей производительности. Производительность тех работников, которые стремятся к успеху, может быть повышена путем расширения круга выполняемых задач или их обогащения. Включение работников в программы комплексного управления качеством положительно сказывается на приверженности сотрудников своей работе.

Все большую озабоченность, особенно среди женщин, вызывает потребность в согласовании семейной и личной жизни. К неденежным мотивам, значимым для сотрудниц с маленькими детьми, относится создание в организации специальной службы по уходу за детьми. Возможность воспользоваться ее услугами экономит время родителей, которое обычно тратится на дорогу, когда детские учреждения находятся за пределами организации. Это также уменьшает беспокойство родителей о своих чадах.

Использование гибкого графика рабочего времени является другим мотивом, способным повысить производительность труда персонала. Такая мера будет работать только в том случае, если индивиды, работающие по гибкому графику, заслуживают доверия и ответственны.

К потребности ощущать себя здоровыми можно подойти творчески, обеспечивая работников абонементами в спортивные залы, организуя мониторинг состояния их здоровья и направляя в соответствующие медицинские учреждения.

Государственные организации сталкиваются с острой проблемой сохранения талантливых и квалифицированных работников. Используя неденежные мотивы, организация демонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников. Персонал организации скорее всего отреагирует на неденежное стимулирование повышением производительности труда.

Глава 2. Анализ деятельности учреждения МЛПУ «Специализированного дома ребёнка»

2.1 Общая характеристика деятельности МЛПУ «Специализированный дом ребёнка»

Муниципальное лечебно-профилактическое учреждение специализированный дом ребенка для детей с органическим поражением центральной нервной системы, с нарушением психики создано на основании постановления мэрии города Томска № 294 от 13.07.1995 года, зарегистрировано мэрией города Томска 10.08.1995 года № 9821/7247.

Официальное наименование Учреждения (полное): «Муниципальное лечебно-профилактическое учреждение специализированный дом ребенка для детей с органическим поражением центральной нервной системы, с нарушением психики».

Сокращенное: МЛПУ «Специализированный дом ребенка».

Место нахождения Учреждения: Россия, г. Томск, ул. Красноармейская, 71а

Учредителем является муниципалитет г. Томска.

Учреждение является юридическим лицом, полномочия учредителя в сфере организационно-методической деятельности осуществляет управление здравоохранения администрации г. Томска в соответствии с постановлением главы администрации г. Томска № 83 от 28.06.93 г.

Интересы собственника имущества представляет департамент недвижимости администрации г. Томска в соответствии с постановлением мэра г. Томска № 150 от 24.02.1999 г.

Учреждение действует в соответствии с законодательством Российской Федерации, приказами Минздрава РФ, решением Томской городской Думы, постановлениями и распоряжениями мэра г. Томска, приказами управления здравоохранения администрации города Томска и настоящим Уставом. Учреждение имеет Самостоятельный баланс, бюджетные и внебюджетные счета в учреждениях Банка России и иных кредитных организациях, лицевой счет в муниципальном казначействе, печать со своим наименованием, бланки.

МЛПУ «Специализированный дом ребенка» выступает истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах в соответствии с законодательством РФ. Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. При их недостаточности субсидиарную ответственность по обязательствам Учреждения несет собственник соответствующего имущества.

Целью деятельности Учреждения является оказание медицинской помощи и воспитание детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, детей, поступивших на временное пребывание по заявлению родителей или лиц их заменяющих, а также детей с дефектам умственного и физического развития, с нарушением психики. В учреждении воспитываются дети от рождения до четырехлетнего возраста.

В МЛПУ «Специализированный дом ребенка» содержаться дети с дефектами умственного и физического развития, а так же:

- с органическим поражением центральной нервной системы с нарушением психики;

- с органическим поражением ЦНС, в том числе с детским церебральным параличами, без нарушения психики;

- с нарушением функции опорно-двигательного аппарата и другими дефектами физического развития, без нарушения психики.

При поступлении в МЛПУ «Специализированный дом ребенка» детей предоставляются следующие документы:

- заявление одного или двух родителей, или лиц их заменяющих, о временном устройстве ребенка в Учреждение;

- путевка управления здравоохранения администрации г. Томска;

- постановление главы объединенной администрации по месту жительства ребенка о необходимости его помещения в дом ребенка и предоставление ему жилой площади по выходу ребенка из Учреждения;

- свидетельство о рождении ребенка;

- выписка из истории развития ребенка, или история новорожденного;

- справка об отсутствии инфекционных заболеваний в квартире или учреждении, от куда он поступает;

- документы, подтверждающие отсутствие родителей или невозможности воспитания ими своих детей: свидетельство о смерти, решение суда о лишении родительских прав или отобрании ребенка, приговор суда, акт о подкидывании, согласие родителей на усыновление (отказ от родительских прав);

- справка о болезни родителей или лиц их заменяющих;

- при временном устройстве в Учреждение детей, имеющих родителей или лиц их заменяющих, составляется соглашение о сроке пребывания ребенка (по форме заявления).

Из МЛПУ «Специализированный дом ребенка» дети выписываются при возвращении их в семью, переводе в детски дом системы просвещения, дом-интернат системы социального обеспечения, при передаче на усыновление и под опеку.

Помещение МЛПУ «Специализированный дом ребенка», твердый и мягки инвентарь, медицинское и хозяйственное оборудование должны отвечать санитарно-гигиеническим, медицинским и педагогическим требованиям, соответствовать нормам, утвержденным Министерством здравоохранения.

МЛПУ «Специализированный дом ребенка» обеспечивается необходимыми пособиями и игрушками в соответствии с возрастом и психическим развитием детей.

При МЛПУ «Специализированный дом ребенка» должен быть озелененный участок с оборудованными площадками для организации прогулок и сна на свежем воздухе в течение всего года.

Учреждение должно иметь изолятор для детей с неинфекционными заболеваниями, не требующими стационарного лечения и для вновь поступающих детей. Число коек в изоляторе должно быть не менее 10 % от штатного числа мест в доме ребенка.

Штаты медицинского, педагогического, административно-хозяйственного персонала МЛПУ «Специализированный дом ребенка» устанавливаются по типовым штатам и штатным нормативам.

Дети, воспитываемые в МЛПУ «Специализированный дом ребенка», наблюдаются педиатром, невропатологом, при этом осуществляется ежегодные углубленные медицинские осмотры врачами территориальной поликлиники (травматологии - ортопедом, офтальмологом, дерматовенерологом, отоларинологом, и др.), проводятся необходимые профилактические и оздоровительные мероприятия, обеспечивается лечение больных людей, находящихся в изоляторе, лечение и коррекционно-восстановительные мероприятия детям с дефектами умственного и физического развития.

Воспитательная и лечебно-оздоровительная работа с детьми проводится медицинским и педагогическим персоналом под руководством главного врача МЛПУ «Специализированный дом ребенка».

Дети, помещенные в МЛПУ «Специализированный дом ребенка», имеют право:

- на полное государственное обеспечение;

- на защиту жилищных и имущественных прав;

- на алиментное содержание;

- на медико-педагогическую и социальную реабилитацию;

- на пенсионное обеспечение.

Перечисление виды деятельности не исчерпывают юридической возможности МЛПУ «Специализированный дом ребенка» и могут быть дополнены в порядке, установленном законодательством РФ.

Имущество за МЛПУ «Специализированный дом ребенка» закреплено на праве оперативного управления департаментом недвижимости администрации г. Томска. Имущество Учреждения является муниципальной собственностью города Томска.

Учреждение владеет, пользуется и распоряжается муниципальным имуществом в соответствии с его назначением, уставными целями деятельности, заданиями собственника в пределах, установленных действующим законодательством.

Источниками формирования имущества, в т.ч., финансовых средств Учреждения являются:

- имущество, закрепленное департаментом недвижимости администрации города Томска на праве оперативного управления в установленном порядке;

- имущество, приобретенное за счет выделенных средств;

- имущество, подученное во временное пользование от других лиц, организаций и т.д.;

- бюджетные ассигнования и другие поступления от управления здравоохранения администрации города Томска;

- внебюджетные средства;

- кредиты банков и других кредиторов;

- безвозмездные или благотворительные взносы, пожертвования организаций, учреждений и граждан;

- иные источники в соответствии с законодательством Российской Федерации.

МЛПУ «Специализированный дом ребенка», в отношении закрепленного за ним имущества, осуществляет права в пределах, установленных законом, в соответствии с целями своей деятельности, заданиями собственника и назначением имущества права владения, пользования и распоряжения им.

При осуществлении права оперативного управления имуществом МЛПУ «Специализированный дом ребенка» обязано:

- эффективно использовать имущество в соответствии с его назначением;

- обеспечивать сохранность и использование имущества строго по целевому назначению;

- не допускать ухудшения технического состояния имущества; (это требование не распространяется на ухудшения, связанные с нормативным износом этого имущества в процессе эксплуатации);

- осуществлять текущий и капитальный ремонт имущества;

- осуществлять амортизацию и восстановление изнашиваемой части имущества, передаваемого в оперативное управление.

Имущество МЛПУ «Специализированный дом ребенка», закрепленное на праве оперативного управления, может быть изъято полностью или частично собственником имущества в случаях, предусмотренных действующим законодательством.

Департамент вправе осуществлять контроль за деятельностью МЛПУ «Специализированный дом ребенка» в сфере владения, пользования и распоряжения имуществом.

МЛПУ «Специализированный дом ребенка» самостоятельно осуществляет свою деятельность в пределах, определяемых законодательством Российской Федерации и Уставом.

Учреждение строит свои отношения с другими учреждениями, предприятиями, организациями и гражданами (кроме управления здравоохранения администрации города Томска) во всех сферах деятельности на основе договоров. В своей деятельности Учреждение учитывает интересы потребителей услуг, обеспечивает качество услуг.

МЛПУ «Специализированный дом ребенка» имеет право в установленном порядке:

- привлекать для осуществления своей деятельности на экономически выгодной договорной основе другие учреждения, организации, предприятия и физические лица;

- приобретать или арендовать при осуществлении хозяйственной медицинской деятельности основные и оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, временной финансовой помощи и получаемых для этих целей ссуд и кредитов;

- осуществлять внешнеэкономическую и иную деятельность в соответствии с действующим ^законодательством Российской Федерации;

- планировать свою деятельность и определять перспективы развития по согласованию с управлением здравоохранения администрации города Томска, а также исходя из спроса потребителей на услуги и заключенных договоров;

- учреждать с согласия управления здравоохранения администрации города Томска и департамента недвижимости администрации г. Томска обособленные подразделения (филиалы, представительства) с правом открытия текущих и других счетов без права юридического лица:

а) обособленные подразделения действуют на основании Положений, утверждаемых Учреждением;

б) обособленные подразделения наделяются имуществом, учитываемом на отдельном балансе, входящем в сводный баланс Учреждения;

в) руководитель обособленного подразделения назначается главным врачом Учреждения и действует на основании Доверенности.

На момент регистрации МЛПУ «Специализированный дом ребенка» обособленных подразделений (филиалов, представительств) нет.

МЛПУ «Специализированный дом ребенка» обязано:

- представлять учредителям необходимую сметно-финансовую документацию в полном объеме утвержденных форм и по всем видам деятельности и прочую запрашиваемую информацию;

- согласовывать с управлением здравоохранения администрации города Томска структуру и штаты Учреждения;

- нести ответственность в соответствии с законодательством за нарушение договорных. кредитных, расчетных обязательств, правил хозяйствования;

- возмещать ущерб, причиненный нерациональным использованием земли и других природных ресурсов, загрязнением окружающей среды, нарушением правил безопасности производства, санитарно-гигиенических норм и требований по защите здоровья работников, населения и потребителей услуг;

- обеспечивать своих работников безопасными условиями труда и нести ответственность в установленном порядке за вред, причиненный работнику увечьем, профзаболеванием либо иным повреждением здоровья, связанным с исполнением им трудовых обязанностей;

- нести ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по личному составу и др.);

- обеспечивать передачу на государственное хранение документов, имеющих научно-историческое значение, в архивные фонды в соответствии с согласованным перечнем документов;

- хранить и использовать в установленном порядке документы по личному составу;

- осуществлять оперативный бухгалтерский учет результатов производственно-хозяйственной и иной деятельности, вести статистическую и бухгалтерскую отчетность, отчитываться о результатах деятельности в порядке и сроки, установленные законодательством Российской Федерации, приказами управления здравоохранения администрации г. Томска.

За искажение государственной отчетности должностные лица МЛПУ «Специализированный дом ребенка» несут установленную законодательством Российской Федерации дисциплинарную, административную и уголовную ответственность.

Ревизия деятельности МЛПУ «Специализированный дом ребенка» осуществляется управлением здравоохранения администрации г. Томска, а также налоговыми, природоохранными и другими органами в пределах их компетенции в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

2.2 Система управления МЛПУ «Специализированный дом ребёнка»

Успешному осуществлению реформ в здравоохранении может способствовать внедрение принципов менеджмента и маркетинга, экономических и социально-психологических методов в управлении учреждениями здравоохранения. Важным является замена роли организатора, которая была типичной в условиях централизованного управления, на роль менеджера, управленца.

Менеджмент - это деятельность, направленная на совершенствование форм управления, повышение эффективности производства с помощью совокупности принципов, методов и средств, активизирующих трудовую деятельность, интеллект и мотивы поведения как отдельных сотрудников, так и всего коллектива.

Управление возникает тогда, когда происходит объединение людей для совместного выполнения какой-либо деятельности. Управляющая сторона (субъект управления), управляемые - объекты управления (коллективы, отдельные работники). Основу управленческой деятельности составляют способы воздействия управляющих на объекты управления. Анализ управления определяется принципами, методами, функциями и целями управления.

Выделяют следующие принципы управления.

1. Организационные, координационные и оперативные, которые направлены на активизацию и усиление мотивации деятельности каждого сотрудника и всего коллектива. Среди них: власть и ответственность; единоначалие; единство руководства; централизация; линейное управление; порядок; стабильность; инициатива.

2. Принципы развития, направленные на оптимизацию взаимоотношений и повышение эффективности коллективной деятельности. Это - дисциплина, справедливость, подчинение индивидуальных интересов общим, кооперативный дух, постоянство персонала, вознаграждения и др.

3. Принципы повышения имиджа, авторитета, представительства учреждения.

Методы управления бывают организационно-распорядительные, экономико-хозяйственные, правовые и социально-психологические.

К методам управления относят:

- методы подкрепления и стимулирования;

- методы регулирования поведения;

- методы по оптимизации трудового процесса и роста ответственности сотрудников;

- развитие инициативы сотрудников и повышение индивидуального мастерства.

Функции управления определяются уровнем системы управления. Система управления любого объекта имеет 3 уровня - стратегический, тактический и оперативный. На стратегическом уровне определяются цели и возможные результаты в перспективе. Тактический уровень позволяет оптимально определить конкретные задачи, организацию, поэтапное выполнение и контроль результатов. Оперативный уровень обеспечивает эффективное выполнение производственных процессов с оптимальным использованием имеющихся ресурсов. К этому уровню можно отнести учет, контроль и анализ деятельности уже функционирующих структур.

Среди функций управления главными являются следующие.

1. Технические операции - производство. Для медицинских учреждений к производственным функциям относятся диагностика, экспертиза, реабилитация, меры профилактики и др.

2. Коммерческие - покупка, продажа, обмен; для медицинских учреждений - это продажа отдельных видов медицинских услуг.

3. Финансовые операции - привлечение средств и распоряжение ими для осуществления деятельности.

4. Страховые - страхование и охрана имущества и лиц.

5. Учетные - бухгалтерия, учет, статистика и др.

6. Административные - перспективное программно-целевое планирование, организация, координация, распорядительные функции и контроль.

Целями управления могут быть: новаторские, решение проблем, реализация конкретных обязанностей, самосовершенствование.

Целям и функциям управления соответствует определенная установка (техническая, коммерческая, административная, финансовая, учетная, страховая). Каждая установка ориентируется на группу качеств и знаний, определяемых такими параметрами, как физическое здоровье, умственные способности (рассудительность, гибкость ума, уровень кругозора), нравственные качества (энергия, сознание ответственности, чувство долга, чувство достоинства, доброта, тактичность, честность), специальные (профессиональные) знания и опыт работы.

Процесс управления включает: планирование, организацию, распорядительность, координацию, контроль, анализ, оценку эффективности, принятие решения, подбор персонала, мотивацию и оптимизацию индивидуальной деятельности, представительство и ведение переговоров и сделок.

Алгоритм (последовательность) управленческих решений:

1) постановка цели и задачи (программно-целевое планирование);

2) сбор необходимой информации;

3) моделирование и предварительная экспертиза возможных решений;

4) принятие управленческого решения;

5) организация исполнения;

6) контроль исполнения;

7) оценка эффективности и корректировка результатов.

На эффективность управленческих решений влияет ряд факторов, среди которых компетентность, информационное обеспечение, взвешенность решения, своевременность акта управления.

Менеджмент рассматривается в виде оптимизации технологических решений и психологических установок.

Среди факторов, мешающих развитию индивидуальных качеств у специалистов-менеджеров, можно выделить:

- отсутствие личных ценностных ориентаций;

- отсутствие личной заинтересованности;

- недостаточная профессиональная квалификация;

- неумение влиять на людей;

- неумение самосовершенствоваться;

- неумение владеть собой;

- рвачество;

- отсутствие чувства долга;

- необязательность;

- неорганизованность;

- нечестность;

- неумение подчинять личные интересы задачам и установкам групповым, коллективным и др.

Управление МЛПУ «Специализированный дом ребенка» осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и его Уставом.

Высшим должностным лицом МЛПУ «Специализированный дом ребенка» является главный врач, назначаемый и освобождаемый управлением здравоохранения администрации г. Томска в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Главный врач действует на основе законодательства Российской Федерации и Устава МЛПУ «Специализированный дом ребенка».

Главный врач осуществляет текущее руководство деятельностью учреждения и подотчетен управлению здравоохранения администрации г. Томска.

Главный врач по вопросам, отнесенным законодательством Российской Федерации к его компетенции, действует на принципах единоначалия и несет ответственность перед учредителем за организацию деятельности МЛПУ «Специализированный дом ребенка» в соответствии с законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

Главный врач выполняет, в том числе, следующие функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности МЛПУ «Специализированный дом ребенка»:

- действует без доверенности от имени Учреждения, представляет его интересы в государственных органах, предприятиях, организациях, учреждениях;

- в пределах, установленных Уставом, распоряжается имуществом Учреждения, заключает договоры, выдает доверенности;

- открывает расчетный и иные счета Учреждения;

- утверждает штатное расписание;

- планирует деятельность учреждения;

- в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Учреждения.

Учредитель МЛПУ «Специализированный дом ребенка» после заключения контракта с руководителем не имеет права вмешиваться в его хозяйственную деятельность, за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации.

Главный врач самостоятельно определяет численность, квалификационный и штатный составы (в соответствии с действующим законодательством), принимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников, заключает с ними трудовые договоры (контракты).

Отношения работника и МЛПУ «Специализированный дом ребенка», возникшие на основе трудового договора (контракта), регулируются кодексом законов о труде Российской Федерации.

Трудовой коллектив МЛПУ «Специализированный дом ребенка» составляют все работники, участвующие трудом в его деятельности на основе трудового договора (контракта).

2.3 Анализ управления мотивацией в МЛПУ «Специализированный дом ребёнка»

Для эффективного управления важны мотивация (заинтересованная деятельность и приверженность персонала), сочетание производственных, физиологических и психологических ориентиров. Среди качественных способов воздействия на коллектив в менеджменте важную роль играет стиль лидерства (совокупность методов управления и психологии управления). Существует 6 основных стилей лидерства.

1. Директорский стиль, когда лидер руководствуется принципом “делай так, как я сказал”, держит сотрудников под контролем и в качестве движущей силы использует поощрение, наказание, инициативу.

2. Лидер-организатор - это строгий, но справедливый руководитель. Дает подчиненным ясные указания, воздействует убеждением и сообщает каждому свою оценку его качеств и достижений.

3. Личностный стиль, когда руководитель следует девизу “прежде всего люди, а дело - потом”. Доверяет людям, ценит добрые отношения в коллективе. В качестве стимула обеспечивает сотрудникам дополнительные льготы, чувство комфортности, безопасности, спокойствия.

4. Демократический стиль, когда лидер придерживается принципа “один человек - один голос”. Такой лидер побуждает сотрудников активно участвовать в принятии решений, каждого лично контролирует и побуждает к активным действиям.

5. Стремление задать темп работы. Лидер, стремящийся больше выполнять сам, берется за многие задания, много работает, предполагая, что остальные сотрудники последуют его примеру, предоставляет многим возможность самостоятельно планировать и работать.

6. Наставнический стиль, когда лидер руководствуется принципом “ты можешь это сделать”. Лидер такого типа помогает членам “команды” и поощряет их работать лучше, давая им возможность личного развития.

Успешное лидерство руководителя возможно при использовании различных стилей руководства.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения.

Интенсивные исследования оценки результатов работы МЛПУ «Специализированный дом ребёнка» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, “для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию”. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Второй вывод исследования МЛПУ «Специализированный дом ребенка» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними. В соответствии с принятой в Российской Федерации практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в пять лет; в отношении руководящих работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства - не реже одного раза в три года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов - не реже одного раза в два года. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Третий вывод исследования МЛПУ «Специализированный дом ребенка» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Исходными данными для оценки персонала в МЛПУ «Специализированный дом ребенка» являются:

модели рабочих мест персонала;

положение об аттестации кадров;

методика рейтинговой оценки кадров;

философия предприятия;

правила внутреннего трудового распорядка;

штатное расписание;

личные дела сотрудников;

приказы по кадрам;

социологические анкеты;

психологические тесты.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

социально-психологический портрет личности;

медицинское заключение о работоспособности;

оценка деловых и моральных качеств;

анализ вредных привычек и увлечений;

оценка уровня производственной квалификации;

заключение аттестующих.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.

По объекту, то есть по тому, что оценивается:

деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и прочее);

достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

наличие у работника тех или личных иных качеств(знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

По источникам, на данных которых базируется оценка:

документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2;

результаты кадровых собеседований (интервью);

данные общего и специального тестирования;

итоги участия в дискуссиях;

отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

графологические или физиогномические экспертизы;

астрологические прогнозы.

По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).

По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку - в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Процесс оценки включает в себя 3 этапа: определение работы, оценка исполнения и осуществление обратной связи. Определить работу означает согласовать с подчиненным его обязанности и нормы работы. Оценка исполнения означает сравнение исполнения обязанностей. Вашим подчиненным с нормами, установленными на первом этапе. Завершается процедура несколькими заседаниями с обратной связью, во время которых обсуждаются исполнение обязанностей подчиненным, его достижения и планируется дальнейшее развитие.

МЛПУ «Специализированный дом ребенка» оптимизируют системы оценки персонала за счет:

универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всего учреждения (или несколько систем для различных категорий сотрудников - высших руководителе, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

установления стандартов и норм оценки. Для этого учреждению необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, то есть выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей.

выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Методы оценки должны соответствовать структуре учреждения, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5 - 6), сочетать письменные и устные задания.

К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Под факторами оценки понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем.

Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятельными, т.е. “заполняющими пробелы” между основными так и вспомогательными, уточняющими последние.

Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в факторах оценки приводит к тому, что на практике разные руководители при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют ориентировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству работников в МЛПУ «Специализированный дом ребенка». К ним можно отнести:

профессиональные (знания, опыт, навыки);

моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность);

волевые (энергичность, упорство, работоспособность);

деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий подход к делу);

потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе тестирования).

Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подразделения.

Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий.

Основным фактором оценки квалификации работника является производительный стаж.

Основной фактор оценки работы вспомогательного персонала - количество перерабатываемой информации.

Сложность труда работника управления оценивается по таким факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Выделяют традиционные и нетрадиционные системы оценки персонала. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков.

Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Глава 3. Предложения по повышению эффективности управления мотивацией в МЛПУ «Специализированный дом ребёнка»

3.1 Система управления деловой карьерой как фактор мотивации

Успешное развитие любой сферы человеческой деятельности немыслимо в современном обществе без управления, то есть рациональности использования ресурсов для достижения определенных целей. Можно выделить несколько ресурсов управления: люди, деньги, материальные средства и другие. Основной из них - это люди (кадры, персонал), поскольку именно они приводят в действие все остальные ресурсы.

Структура управления МЛПУ «Специализированный дом ребенка» представлена тремя уровнями.

Первый уровень - это уровень старшей медсестры отделения, которая осуществляет управление сестринским персоналом. Основной фокус ее внимания - практическая сестринская деятельность, которая предполагает оказание медицинской помощи надлежащего качества на сестринском уровне, включая комплексный уход за детьми, находящимися в отделении. Этой цели и подчинены основные функции старшей медсестры: планирование, подбор, усовершенствование, распределение кадров, регулярный объективный контроль и оценка труда, поощрения и взыскания. Более эффективным является управление кадрами в отделениях с бригадной формой организации и оплаты труда, где применяются экономические механизмы. Это эндоскопическое и поликлиническое отделения. В этих отделениях система поощрения и наказания, основанная на принципах справедливости, укрепляет мотивацию к качественному труду.

Второй уровень управления сестринскими кадрами - уровень главной медсестры. Основной фокус ее внимания - стратегия. Главная медсестра определяет задачи и направления развития сестринского дела в отделениях, обеспечивает организационно-методическое руководство в работе с кадрами, оценивает профессионализм и эффективность служб и, конечно, за ней остается систематический контроль за работой медицинских сестер и старших медицинских сестер по выполнению ими своих должностных инструкций, методических рекомендаций, решений, распоряжений, приказов главного врача и вышестоящих инстанций. Главной сестре помогает в управленческой работе созданный в учреждении Совет медицинских сестер, который работает по плану, согласованному с начмедом и утвержденному главным врачом. В составе Совета работают комиссии по различным направлениям сестринской деятельности, например по повышению квалификации, по контролю за санэпидрежимом в отделениях, по диетпитанию, по контролю за учетом и хранением лекарственных средств в отделениях и т.д. Заседания комиссии проводятся 1 раз в месяц, на них заслушиваются отчеты о работе старших сестер отделений, председателей комиссий, рассматриваются вопросы соблюдения санитарно-противоэпидемического режима в подразделениях учреждения, качества медсестринского ухода, обсуждаются конфликтные ситуации с приглашением "нерадивых" медсестер, обмениваются опытом, вносятся предложения о поощрениях и взысканиях. При необходимости на заседания приглашаются представители администрации, включая главного врача, главного бухгалтера, начальника отдела кадров и др.

Очень важным моментом на этом уровне является пример лидерства. Эффективное лидерство - это ключевой фактор мотивирования людей, привнесения изменений и поддерживание морали. Лидерство имеет важнейшее значение для создания новой роли медицинской сестры.

Третий уровень управления кадрами - главный врач, заместитель главного врача по лечебной работе, который принимает управленческое решение на основании выводов и предложений КЭК. Клинико-экспертная комиссии оценивает качество лечения пациентов, зависящее не только от вклада врачебного, но и сестринского труда. Заседания комиссии проводятся 1 раз в квартал. На них главная сестра докладывает результаты работы среднего персонала по всем направлениям деятельности, вносит предложения о поощрениях и взысканиях. Итогом деятельности являются конкретные управленческие решения, направленные на оптимизацию использования кадровых ресурсов.

Все три уровня управления подчинены друг другу по вертикали.

Таким образом, управление кадрами - это непрерывный динамический процесс управления человеческими ресурсами. Структура его меняется в соответствии с меняющимися потребностями здравоохранения, но искусство управления неизменно связано с эффективностью деятельности учреждения.

Рис. 2 - Схема управления сестринским персоналом в МЛПУ «Специализированный дом ребенка»

Осуществляемые в Российском здравоохранении экономические реформы существенно изменили статус МЛПУ «Специализированный дом ребенка». В связи с этим устанавливаются новые экономические отношения, меняются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, меняется отношение общества к медицинскому персоналу. Существенно возросли требования к профессионализму среднего медперсонала, требования к соблюдению технологий по профилактике особо опасных вирусных инфекций. Каждый руководитель заинтересован, чтобы коллектив работал слаженно, гармонично и эффективно. Чтобы добиться этого необходимо определить мотивы и потребности для стимулирования деятельности своих подчиненных.

Связующим звеном между руководителями подразделений МЛПУ «Специализированный дом ребенка» и социальной группой средних медицинских работников являются главная медицинская сестра и старшие сестры. От их деятельности зависит, что будет значить для человека звание "медицинская сестра". Или это станет предметом гордости, или станет источником социальной неудовлетворенности. В науке управления персоналом МЛПУ «Специализированный дом ребенка» существует несколько направлений. Одним из них является мотивация стимулирования труда среднего медицинского персонала. Процесс побуждения человека к деятельности может меняться от множества факторов. На качество «трудовой жизни» среднего медперсонала учреждения влияет психологический климат в коллективе, участие в принятии решений по организации труда, овладение смежными специальностями, наставничество, оплата труда среднего персонала, служебная карьера и социальные гарантии.

3.2 Применение новых форм оплаты труда

Система оплаты труда работников здравоохранения сложна и запутана.

Базовым приказом Минздрава, регулирующим оплату труда среднего медицинского персонала, является приказ МЗРФот 15.10.99 № 377 "Об утверждении Положения об оплате труда работников здравоохранения".

Однако приказ не дает ответа на вопрос: как организовать максимально эффективную оплату труда работников, в том числе и среднего медицинского персонала в реальных условиях функционирования МЛПУ. Для того чтобы решить такую задачу, необходимо знать следующее:

1) Как формируется фонд оплаты труда коллектива МЛПУ и в т.ч. доля, направляемая на оплату труда среднего медицинского персонала, и как максимизировать его величину в условиях реального финансирования?

2) Как организовать эффективную систему материального стимулирования работников для решения задач, стоящих перед службой медицинского персонала со средним медицинским образованием?

3) Что такое коллективные формы организации и оплаты труда и могут ли они помочь в решении первого и второго вопросов?

Одним из факторов повышения мотивации персонала в МЛПУ «Специализированный дом ребенка» является применение различных доплат в оплате труда.

Работникам учреждений, в том числе водителям санитарного автотранспорта, состоящим в штате автотранспортных предприятий и других организаций, доплата за работу в ночное время производится в размере 50 процентов часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночное время:

- рабочим - из расчета часовой тарифной ставки (оклада) с учетом повышения за работу в опасных для здоровья и особо тяжелых условиях труда;

- медицинским, фармацевтическим работникам, специалистам и служащим - из расчета должностного оклада по занимаемой должности.

Ночным считается время с 10 часов вечера до 6 часов утра.

Работникам учреждения, которым с их согласия вводится рабочий день с разделением смены на части (с перерывом в работе свыше 2 часов), за отработанное время в эти дни производится доплата из расчета должностного оклада по занимаемой должности.

Время внутрисменного перерыва в рабочее время не включается.

Перечень должностей работников, которым могут устанавливаться указанные доплаты, и размеры доплат определяются руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом.

Врачам-руководителям учреждения и их заместителям-врачам разрешается вести в учреждении, в штате которых они состоят, работу по специальности в пределах рабочего времени по основной должности с оплатой в размере до 25 процентов должностного оклада врача соответствующей специальности.

Работа руководителей и их заместителей по специальности, независимо от ее характера и объема, должна отражаться в соответствующих документах. Размер доплаты определяется приказом по учреждению.

Работникам учреждения могут устанавливаться доплаты к должностным окладам (тарифным ставкам) за совмещение должностей (профессий), расширение зоны обслуживания или увеличение объема выполняемых работ, а также за выполнение наряду со своей работой обязанностей временно отсутствующего работника.

Размеры доплат и условия их выплаты устанавливаются учреждением самостоятельно и фиксируются в коллективных договорах.

Помимо доплат в МЛПУ «Специализированный дом ребенка» существуют надбавки. Так, всем работникам учреждения выплачивается надбавка в размере 20 процентов оклада (ставки) за первые три года и 10 процентов за последующие два года непрерывной работы, но не выше 30 процентов оклада:

Надбавка выплачивается по основной должности исходя из оклада (ставки), установленной по разрядам оплаты труда Единой тарифной сетки, без учета других повышений, надбавок и доплат.

Работникам, занимающим по совместительству штатные должности медицинского персонала в учреждении надбавки выплачиваются и по совмещаемым должностям в порядке и на условиях, предусмотренных для этих должностей.

Надбавки стимулирующего характера:

- работникам учреждений здравоохранения в пределах выделенных бюджетных ассигнований могут устанавливаться надбавки за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде.

Надбавки начисляются на оклад (ставку) и предельными размерами не ограничиваются.

Надбавки устанавливаются на определенный срок, но не более одного года, приказом по учреждению по согласованию с выборным профсоюзным органом на основании представления, руководителя структурного подразделения.

Руководителям учреждения (главным врачам, директорам, заведующим, начальникам) надбавки останавливаются решением вышестоящего органа управления здравоохранением за работу, направленную на развитие учреждения, применение в практике учреждения передовых методов диагностики и лечения больных, новых лекарственных средств и медицинского оборудования, передовых методов обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения.

Премирование работников учреждения производится в соответствии с положением, утверждаемым руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом. Размер премии предельными размерами не ограничивается. Премирование руководителей учреждения производится по результатам оценки деятельности учреждения в целом вышестоящим органом управления здравоохранением.

Установление систем оплаты труда, в том числе сдельной, и форм материального поощрения, утверждение положений о премировании и выплате вознаграждения по итогам работы за год производится администрацией учреждений по согласованию с выборным профсоюзным органом. Сдельная оплата труда может вводиться в пределах фонда заработной платы работников, для которых она применяется.

Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом для среднего медперсонала и одним из важнейших элементов формирования хорошего психологического климата в МЛПУ К сожалению, ставки у среднего медицинского персонала, работающего в государственных медицинских учреждениях ниже прожиточного минимума, что становится причиной множества проблем как личного, так и организационного характера. Поэтому в МЛПУ «Специализированный дом ребенка», для стимулирования интереса к работе практикуются следующие доплаты:

1. Увеличенный объем работы.

2. Совмещение профессий.

3. Замещение, за находящимися на больничном или в отпуске.

4. Напряженность в труде.

5. Оплата за фактически отработанные часы.

Существует вознаграждение в виде материальной помощи, премий, доплата из внебюджетного фонда. Проведение различных конкурсов: «Лучшая по профессии», «Лучшая сестра», «Лучший сестринский пост» и др. В учреждении созданы все условия для роста профессионализма, знаний, опыта и квалификации медицинских сестер и лаборантов. Сертификационные циклы по повышению квалификации в 2-х медколледжах и ФУСе СГМУ с большим желанием посещаются сестрами, тем более, что получаемый сертификат оплачивает учреждение. Всем желающим продолжить учебу в высших учебных заведениях создаются необходимые условия согласно ст. 195 КЗОТ РФ. Для желающих пройти аттестацию на более высокую квалификационную категорию, проводятся лекции по медицине катастроф, неотложным состоящем, соблюдении санэпидрежима и аптечному делу, по вопросам дезинфекции и предстерилизационной обработке. Проводится компьютерное тестирование из 49 вопросов. На аттестацию приглашаются руководители учреждения, отделений, которые дают служебную характеристику аттестуемым подчиненным и задают дополнительные вопросы. Поэтому такая объективная аттестация заставляет персонал тщательно и серьезно готовиться к этому мероприятию.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.