- оценка помощи, оказываемой со стороны руководства и коллег в кафе;

- оценка сотрудниками коллектива кафе.

Анализируя показатели, мы получили данные, представленные в виде гистограммы на рисунке 9.

Рисунок 9. Оценка показателей определяющих готовность нового сотрудника к профессиональной деятельности

Анализ диаграммы показывает, что к числу самых важных показателей, определяющих готовность сотрудника к профессиональной деятельности, отнесли мотивацию на достижение профессионализма и коммуникационные навыки и ответственность. Не менее важными критериями, определяющими готовность персонала являются мобильность и умение устанавливать отношение с людьми: руководством, коллегами, партнерами, клиентами.

На более низких позициях располагаются такие качества как грамотность и сочетание нескольких видов профессиональных компетенций.

Это все те качества, которые необходимы сотруднику, прежде всего, в деловых и межличностных отношениях. Появление в работе предприятий общественного питания информационных технологий и изменения в социальном мире требуют, чтобы профессиональная подготовка и личностные качества работника обеспечивали возможность дальнейшего саморазвития специалиста и его успешную адаптацию в любой общественной среде или обстановке.

Таким образом, можно считать, что современные специалисты предприятий общественного питания достаточно рациональны в предъявлении требований к себе и другим. Перечисленные показатели и критерии оценки готовности специалистов к профессиональной деятельности они связывают с возможностью карьерного роста и востребованностью социальной средой.

В суши-баре «Эдем» слабо развита система мотивации работающих. Необходим более комплексный подход к данному вопросу. Можно предложить следующую комплексную систему мотивации персонала (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Комплексная система мотивации персонала

Рассмотрим более подробнее систему мотивации для суши-бара «Эдем».

Социальная мотивация в суши-баре «Эдем» должна обеспечивать инициативность, творчество, находчивость, рациональность действий персонала, а, следовательно, как и другие виды мотивации, она тоже приносит свои дивиденды организациям. Эти дивиденды являются следствием воздействия гигиенических и мотивационных факторов на деятельность людей. Гигиенические факторы, как было указано выше, связаны с окружающей средой: условиями производственной деятельности, политикой фирм, заработком, контролем деятельности персонала и т.д. Низкий уровень гигиенических факторов вызывает у людей неудовлетворенность работой. Эта неудовлетворенность отрицательно влияет на производственный климат, а, следовательно, не способствует повышению эффективности труда.

Отсюда можно сделать вывод о том, что мотивационные факторы по-разному удовлетворяют и мотивируют персонал. Искусство социальной мотивации состоит в том, чтобы уметь найти такую меру воздействия, которая бы оптимально отвечала потребностям людей при существующих возможностях организации. В этом случае социальная мотивация способна обеспечить наиболее высокие дивиденды, так как она мотивирует персонал на более эффективный труд.

Основным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом, являются экономические методы мотивации работников. Особое внимание следует уделить нетрадиционным методам компенсации, поскольку именно они способны побуждать работников к выполнению собственно тех действий, которые наиболее выгодны для предприятия. Нетрадиционные методы компенсации характеризуются изменчивостью от влияния различных факторов, в первую очередь от результатов деятельности работника в зависимости от мотивационного типа.

Выбор методов компенсации для организации определяется рядом факторов - стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями. Четкое представление о целях в области компенсации дает руководителям предприятия возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Поэтому предлагается внедрение следующих методов материального стимулирования на данном предприятии: доплаты и надбавки к должностным окладам работников, на которые начисляются премии.

Доплаты - за расширение зон обслуживания или увеличения объема работ; за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; за работу в сверхурочное время или в праздники; за ненормированный рабочий день.

Надбавки - за профессиональное мастерство; за высокие достижения; за выполнение особо важной работы; персональная надбавка, устанавливаемая по решению руководителя.

Любые мероприятия по совершенствованию деятельности организации отражаются в первую очередь на росте ее прибыли. Они будут эффективными лишь в том случае, когда темпы роста основных показателей деятельности предприятий (такие, как прибыль, производительность труда и т.д.) будут опережать темпы роста инвестиций на них.

Одним из таких мероприятий может также стать программа «Профессионального роста и планирования карьеры».

Сотрудники достаточно хорошо выполняют свои обязанности, отвечая требованиям, регламентированным стандартами. Но одной из главных целей предприятия является качество оказываемых услуг, повышения которого зависит от квалифицированного персонала и их отношения к данной работе.

Руководство несет ответственность не только за повышение трудовой активности сотрудников в настоящее время, но и за планирование их профессионального роста в качестве резерва на перспективу. Планирование предусматривает:

1. Выявление возможностей работника, его наклонностей и потребностей в развитии.

2. Проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных возможностей и удовлетворение потребностей в развитии.

Планирование карьеры не гарантирует продвижения по службе или получения нового назначения. Оно способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для организации и обеспечивает соответствие квалификации персонала новым возможностям, которые могут представиться в будущем.

Планирование карьеры предусматривает проведение мероприятий по совершенствованию индивидуального профессионального мастерства и выявлению определенных наклонностей в расчете не только на перспективу, но и на настоящее время. Планирование карьеры является обязанностью руководителя и подчиненного, который несет за это основную ответственность.

План карьеры можно определить как план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Руководителю следует поинтересоваться у сотрудника, на какую должность последний рассчитывает при достижении пенсионного возраста, и оказать ему помощь в подготовке плана, обеспечивающего достижение цели. Руководство должно дать сотруднику время на разработку плана продвижения по службе и всячески стимулировать выполнение этой работы. Руководитель не может сделать эту работу за сотрудника. Работник должен самостоятельно определить первоочередные и перспективные задачи, поскольку их решение требует приложения усилий.

Планирование карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Сотрудники и руководители должны ориентироваться не только на выполнение работ, но и на профессиональный рост в рамках организации. Если карьера сотрудника непосредственно связана с организацией, он становится ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами, содействует благополучию и росту, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации. Планирование карьеры укрепляет взаимоотношения сотрудника и руководителя, в результате чего последнему отводится роль помощника. Планирование карьеры предусматривает:

1. Исполнение желаний сотрудника в части развития своего потенциала и профессионального роста.

2. Обеспечение постоянного притока квалифицированных специалистов, являющихся перспективным резервом.

3. Наиболее эффективное использование возможностей сотрудника в настоящее время и в будущем.

4. Уверенность сотрудника в своих собственных силах.

5. Обеспечение резерва на повышение в должности внутри организации.

6. Уважительное отношение руководства к своим сотрудникам.

Успешное планирование карьеры требует участия трех заинтересованных сторон:

1. Организация несет ответственность за создание обстановки, способствующей индивидуальному росту, обучению и подготовке сотрудников, как в рабочее, так и в нерабочее время. Это позволяет сотрудникам приобрести необходимое профессиональное мастерство, получить информацию о возможностях продвижения по службе в других областях и использовать эти возможности.

2. Руководитель стимулирует проведение серьезного планирования на перспективу. Кроме того, руководитель, зная организацию работ на предприятии, используемые методы и программы, может указать сотруднику правильное направление деятельности с учетом потребностей организации. Руководитель знает возможности своих сотрудников и учитывает их стремления. Он находится в постоянном контакте с подчиненными и информирует их об изменяющихся потребностях фирмы и влиянии этих изменений на профессиональный рост. Руководитель оценивает труд и оказывает консультативную помощь, обеспечивающую выполнение намеченных этапов профессионального роста.

3. Сотруднику отводится самая важная роль. Он должен справиться с такой непростой задачей, как определение целей с учетом личных возможных, а также личных и семейных потребностей. Сотрудник должен оценивать спои сильные и слабые стороны и уметь определять, как и почему он достиг настоящего положения. И, наконец, сотрудник должен определить ступени в развитии своей карьеры, способы оценки достигнутых результатов и составить план возможных действий.

Можно применять следующие методики индивидуального профессионального роста и определения перспективных задач:

1. Методика уточнения ценностей. Эта методика позволяет определить наиболее важные жизненные и трудовые интересы. Такие факторы, как престижность, месторасположение предприятия, разнообразие, наличие стрессовых ситуаций, стимулирование интеллектуальной деятельности, власть, рассматриваются и классифицируются с точки зрения их значимости для человека.

2. Методика выявления удовлетворенности от выполняемой работы. Эта методика рассчитана на представление сотрудником информации о нескольких видах деятельности, которые ему принесли удовлетворение. Сотрудник также отвечает на вопросы, цель которых - выяснить, почему тот или иной вид деятельности приносил ему удовлетворение. После анализа определяется вид деятельности, который он считает наиболее предпочтительным.

3. Персональное развитие и значимость работы. Это целая серия методик, которые человек может использовать для оценки важности тех или иных элементов работы. При этом учитываются такие факторы, как профессиональный рост, возникающие проблемы, предоставляемые возможности, ощущение причастности к общему делу.

Некоторых сотрудников вполне устраивает занимаемая должность и вид выполняемой работы. Их не следует ориентировать на профессиональный рост.

План своего профессионального роста каждый сотрудник может разрабатывать ежегодно совместно с соответствующим руководителем. Ежегодный план роста включает:

1. Долгосрочные цели сотрудника - его надежды на карьеру и следующий ближайший этап плана профессионального роста.

2. Наиболее важные потребности в усовершенствовании для достижения следующего этапа профессионального роста.

3. Задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели, например, заочное обучение, участие в профессиональном обществе.

4. Обязательства организации по оказанию помощи сотруднику подготовке к следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост, например, обучение в организации, оплаченное обучение вне организации.

После завершения работы над планом роста он подписывается руководителем и подчиненным. Руководитель и подчиненный имеют у себя по одному экземпляру плана. Периодически в течение года руководитель и подчиненный совместно рассматривают реализацию плана.

Наряду с учетом квалификационных признаков необходимо также учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. Необходимо обеспечить условия труда, соответствующие характеру труда и отвечающие научным нормам. Особое внимание при планировании следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать на предприятии соответствующие рабочие места.

Итак, на данном предприятии существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри суши-бара, вне ее и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволит использовать собственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создаст условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускорит процесс адаптации работника к условиям работы.

Таким образом, данная программа поможет молодым сотрудникам увидеть будущие цели более ясными и весьма перспективными для них. При этом все пути достижения этих целей заставят работников уделить должное внимание выполнению работ более качественно, на более высоком уровне - тем самым, улучшая результаты своей деятельности и финансово-хозяйственной деятельности суши-бара.

Итак, главными направлениями в области совершенствования эффективности управления персонала суши-бара «Эдем» должны стать:

1. Формирование системы мотивации персонала в целом (как комплекс мер) и индивидуально (в зависимости от конкретного мотивационного типа).

2. Утверждение должностных обязанностей по категориям работников.

3. Разъяснение сотрудникам принципов начисления заработной платы касательно их категории деятельности: из чего она состоит, как будут учитываться переработки. Обязательное информирование об изменениях оплаты труда.

4. Решение вопроса переработок необходимо рассматривать не с точки зрения затраченного времени, а в привязке к выполнению норм.

5. По итогам работы предприятия за каждый квартал можно премировать работников в соответствии с Положением по премированию предприятия.

6. Необходимо поддерживать сложившиеся традиции морального стимулирования: отмечать праздники и вручать сотрудникам подарки; работников поздравлять с днем рождения и другими личными праздниками (свадьба, рождение ребенка и т.д.); знать и поддерживать сотрудников в их увлечениях и др.

7. Проведение раз в год опросов по удовлетворенности сотрудников работой для получения обратной связи по эффективности внедренной системы мотивации.

8. Внедрение программы «Профессионального роста и планирования карьеры». Данная программа предоставит сотруднику предприятия долгосрочную перспективу в связи с выполнением работы на более высоком уровне.

Использование не только выборочных методов мотивации, а именно всей комплексной системы мотивации персонала Суши-бара «Эдем», позволит трудовому коллективу в целом и каждому работнику в частности понять и признать цели деятельности предприятия, лучше ориентироваться на перспективу, согласовывать взаимные интересы.

3.2 Расчет затрат и премий для мотивирования сотрудников суши-бара «Эдем»

С целью развития традиций морального стимулирования и повышения обще комфортной атмосферы сотрудников суши-бара «Эдем» рекомендуется, как минимум два раза в год организовывать сотрудникам коллективный вечер в суши-баре.

Ниже приведен расчет затрат на организацию подобных событий (таблица 3.2 ).

В расчетах приведены два варианта проведения банкетов с изменением условно планируемых затрат на одного сотрудника от 800 до 1300 рублей. Для сотрудников устанавливается коэффициент 0,8, означающий, что как минимум 80 % сотрудников суши-бара «Эдем» будут присутствовать на банкете, т.е. 19 из 24 от среднесписочной численности. Расчет предполагает, что минимум два раза в год будут организованы посещения суши-бара по какому либо серьезному событию всем коллективом. А так же предоставлен расчет курсов для барменов флейринг. В данном случае коэффициент устанавливается 3, это обозначает что курсы пройдут все бармены предприятия.

Таблица 3.2 - Расчет вариантов стоимости проведения банкетов и других мероприятий

Количество сотрудников организации на 2010 г.	Вариант, №	Вид мероприятия	Расходы, планируемые на одного сотрудника, руб.	Доля пришедших на событие, %	Затраты на проведение одного мероприятия, руб.	Количество проводимых мероприятий в год	Годовые затраты на мероприятия, руб.
30	1	Банкет	1 300	0,8	24700	2	49400
	2	Банкет	1 000	0,8	19000	2	38000
	3	флейринг	800	3	2400	1	2400

Для снижения текучести кадров в этих группах рекомендуется реализовать социальную программу для этих групп сотрудников:

1) Ввести систему бонусов с 50 % оплатой посещения общекультурных заведений театра, цирка, кино, бассейн или посещение оздоровительного центра.

Ниже приведен расчет (таблице 3.3), который строится по тому же принципу, что и предыдущая таблица.

Таблица 3.3 - Расчет вариантов затрат на организацию бонус акций

Служащих	Вариант, №	Вид бонусов	Цена, руб.	Доля в оплате, %	Доля воспользовавшихся услугой в % от численности	Затраты на проведение одного мероприятия, руб.	Количество проводимых мероприятий в год	Годовые затраты на мероприятия, руб.
24	1	Посещение оздоровительного центра	3 000	0,5	0,7	25500	2	51000
	2	бассейн	100	1,0	0,8	1900	2	3800
	3	кино	140	0,5	0,8	1330	2	2660
	4	театр	250	1,0	0,8	4750	2	9500

В расчет включаются сотрудники - 24 человека. В колонке 3 приведен перечень возможных бонусов для сотрудников, в 4 й колонке - цена бонуса. В 5 й колонке определяется доля, которую организация оплатит. Например, у женщин - сотрудниц суши-бара «Эдем» есть возможность посетить оздоровительный центр со стоимостью одного посещения 3 000 руб., коэффициент 0,5 означает, что организация оплатит 50% от цены посещения.

Реализация подобных бонус акций окажет положительное влияние на моральное состояние, т.к. несет в себе элемент заботы о сотрудниках, также использование бонусов является инструментом косвенной оплаты труда и позволяет снизить затраты работника на социальные потребности.

2) Также рекомендуется применять систему премирования в этих группах работников за ряд условий:

1. за высшее образование

2. за дополнительное образование (образовательные сертификаты, знание языка и др.)

3. за выслугу лет

4. за работу сверхурочно

5. за перевыполнение плана

Систему премирования ресторан разрабатывает самостоятельно. То есть предприятие вправе установить для сотрудников любые виды премий.

В зависимости от периодичности выплаты премии делятся на:

- разовые;

- периодические премии, выплачиваемые в течение года (например, ежемесячные и ежеквартальные);

- премии по итогам работы за год.

В зависимости от оснований выплаты премии делятся на:

- производственные (начисленные за трудовые достижения сотрудника);

- непроизводственные (не связанные с результатами трудовой деятельности сотрудника).

По источникам выплаты премии делятся на:

- выплаченные за счет расходов по обычным видам деятельности;

- выплаченные за счет прочих расходов;

- выплаченные за счет чистой прибыли.

Ежемесячные и ежеквартальные премии могут быть как производственными (например, ежемесячные премии, являющиеся частью зарплаты), так и непроизводственными (например, ежемесячные премии сотрудникам, имеющим детей). Обычно выплата ежемесячных и ежеквартальных премий связана с производственной деятельностью сотрудников.

Чаще всего ежемесячные и ежеквартальные премии выплачиваются за счет расходов по обычным видам деятельности.

Порядок выплаты ежемесячных (ежеквартальных) премий может быть закреплен в:

- трудовом договоре (абз. 5 ч. 2 ст. 57 ТК РФ).

- коллективном договоре (ч. 2 ст. 135 ТК РФ);

- в отдельном локальном документе фирмы (Положении об оплате труда, Положении о премировании и др.) (ч. 2 ст. 135, ч. 1 ст. 8 ТК РФ).

Рассмотрим пример начисления ежеквартальной премии сотруднику предприятия.

Положением о премировании Суши-бара «Эдем» и трудовыми договорами с сотрудниками предусмотрена выплата сотрудникам ежеквартальных премий в размере 15 процентов от оклада. Премии начисляются вместе с зарплатой в последнем месяце отчетного квартала. Премии выплачиваются не позднее 10_го числа месяца, следующего за отчетным кварталом. В марте 2011 года в числе прочих сотрудников был премирован менеджер А. С. Кондратьев.

Полный расчет заработной платы за три месяца работы и квартальной премии приведен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Расчет заработной платы

Месяц	Рабо чих дней	Отра ботано	Тариф. ставка	оклад	выслуга лет	Кварталь ная премия	ДВ	РК	Итого
март	21	21	4500,00	4500,00	450,00		1485,00	1485,00	7920,00
апрель	21	16	4500,00	3428,57	342,86		1131,43	1131,43	6034,29
май	20	20	4500,00	4500,00	450,00	3417,86	2510,36	2510,36	13388,57
Всего	62	57	13500,00	12428,57	1242,86		5126,79	5126,79	27342,86

По положению о премировании, утвержденном на предприятии, квартальная премия рассчитывается как 75% от среднего арифметического суммы заработной платы сотрудника и всех полагающихся ему доплат за выслугу лет или особые условия труда за истекший период. В нашем случае А. С. Кондратьев имеет 10% надбавку за выслугу лет, которая и должна учитываться при расчете квартальной премии.

Пояснения к расчету:

В марте, апреле и мае число рабочих дней составило 42, при этом сотрудник отработал только 37 дней - в апреле он пропустил по уважительной причине 5 рабочих дней (по болезни), таким образом, за три месяца его оклад составил 12428,57 руб. За это же время ему была начислена выслуга лет (из расчета 10% от оклада) - 1242,86 руб. Поскольку оклад и выслуга лет входят в базу для начислений квартальной премии, то расчет квартальной премии будет следующим:

(12 428,57 + 1 242,86)/3 * 0,75 = 3417,86 руб.

Поскольку районный коэффициент и дальневосточная надбавка начисляются на все виды заработка (кроме оговоренных в законодательстве), то общая сумма РК и ДВ за три месяца работы составляет 10 253,57 руб. И, таким образом, общий заработок за три месяца составит 27 342,86 руб. из них 3 417,86 руб. - квартальная премия.

Расчет премирования выполняются по типовой формуле:

Q = I * Ke + I*Kad + I*Ks + I*Ka + I*Kh , (3.1)

где Q - сумма премии

I - заработная плата сотрудника в соответствии со штатным расписанием

Кe - Коэф., начисляемый за высшее образование

Kad - Коэф. за дополнительное образование

Ks - Коэф. начисляемый за выслугу лет

Ka - Коэф. за работу сверхурочно

Kh - Коэф. за перевыполнение плана

Расчет премии осуществляется с учетом тарифной сетки (таблица 3.5):

Таблица 3.5 - Тарифная сетка для расчета премии

Коэффициент	Значение
Кe - за высшее образование	0,15
Kad - за дополнительное образование	0,02
Ks - за выслугу лет	0,07
Ka - за работу сверхурочно	0,1
Kh - за перевыполнение плана	0,15

Для сотрудника суши-бара «Эдем» со средней заработной платой в 12 570 руб. с учетом всех надбавок премия составит:

Q = 1885,5 + 251,4 + 879,9+1257+ 1885,5 = 6159,3 руб.

В результате реализации данных мер ожидается:

­ снижение текучести кадров c 27% до уровня 16 %;

­ повышение самоотдачи и производительности труда этих категорий работников

­ повышение сплоченности коллектива при решении служебных задач.

Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

Финансовое состояние предприятия фиксируется в балансе предприятия. Баланс после внедрения мероприятий показывает, как изменились показатели: принесли ли данные должный эффект или в данном случае новшества нельзя применить на ООО «Эдем». Составим сводную таблицу данных технико-экономических показателей до и после внедрения, сделаем сравнение (таблица 3.6).

Таблица 3.6 - Основные технико-экономические показатели ООО «Эдем» после внедрения мероприятий

Показатели	Ед. измерения	До внедрения	После внедрения	Изменение
1. Выручка от продаж товаров, работ, услуг	тыс. руб.	114557	126012	+11455
2. Себестоимость продаж товаров, работ, услуг	тыс. руб.	107476	118223,6	+10747,6
3. Прибыль от продаж товаров, работ, услуг	тыс. руб.	7081	7788,4	+707,4
6. Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	4481	5188,4	+707,4
7. Стоимость имущества, в том числе стоимость запасов стоимость оборотных средств	тыс. руб.	72079 25578 46501	48824,25	-23254,75
8. Рентабельность имущества	%	6,2	10,63	+4,43
10. Фондоотдача	руб.	4,48	4,93	+0,45
11. Собственный капитал	тыс. руб.	3435	33969	+3088
12. Рентабельность собственного капитала (стр.6 : стр.11) х 100%	%	14,5	15,2	+0,7
13. Рентабельность производственно-финансовой деятельности (стр.6 : стр.1)	%	3,9	4,12	+0,22
14. Дебиторская задолженность	тыс. руб.	22056	19895,25	-2160,75

Таким образом, с учетом внедряемых мероприятий, возрастут все технико-экономические показатели деятельности предприятия. Выручка от продажи товаров возрастет на 11455 тыс. руб., прибыль возрастет на 707,4 тыс. руб. с учетом погашения дебиторской задолженности за счет применения спонтанного финансирования и реализации сверхнормативных товарных запасов, стоимость имущества снизится на 23254,75 тыс. руб. Рентабельность имущества возрастет до 10,63 %, то есть на 4,43 %. Рентабельность производственно-финансовой деятельности возрастет на 0,22 % и достигнет 4,12 %.

Рассчитаем финансовые коэффициенты оценки рентабельности, деловой активности и эффективности управления на ООО «Эдем» после внедрения мероприятий (таблица 3.7).

Таблица 3.7 - Финансовые коэффициенты оценки рентабельности, деловой активности и эффективности управления на ООО «Эдем» после внедрения мероприятий

Показатели	До внедрения	После внедрения
1. Валовая прибыль, тыс. руб.	7081	7788,4
2. Средняя стоимость имущества, тыс. руб.	72079	48824,25
3. Чистая прибыль (убыток) предприятия, тыс. руб.	3405	3943,2
4. Средняя величина собственного капитала, тыс. руб.	30881	33969
6. Выручка от реализации товаров, работ, услуг, тыс. руб.	114557	126012
7. Прибыль от реализации товаров, работ, услуг, тыс. руб.	7081	7788,4
8. Прибыль от всей реализации, тыс. руб.	4481	5188,4
9. Средняя стоимость оборотных активов, тыс. руб.	46501	33249,25
10. Средняя стоимость запасов, тыс. руб.	25578	25578-21094 = 4484
11. Средняя величина дебиторской задолженности, тыс. руб.	22056	19895,25
12. Рентабельность предприятия 12.1 Общая рентабельность предприятия (п.1 / п.2 х 100), %	9,82	15,95
12.2 Чистая рентабельность предприятия (п.3 / п.2 х 100), %	4,7	8
13. Оценка эффективности управления 13.1 Чистая прибыль на 1 рубль оборота (п.3 / п.6 х 100), %	2,97	3,1
13.2 Прибыль от всей реализации на 1 рубль оборота (п.8 / п.6 х 100), %	3,91	4,1
14. Оценка деловой активности
14.1 Оборачиваемость запасов (п.6 / п.10)	4,48	28,1
14.2 Оборачиваемость дебиторской задолженности (п.6 / п.11)	5,2	6,33

Из выше описанного следует, что Основными направлениями в области совершенствования системы мотивации работников суши бара «Эдем» могут стать:

1. Формирование системы мотивации персонала в целом (как комплекс мер) и индивидуально (в зависимости от конкретного мотивационного типа).

2. Утверждение должностных обязанностей по категориям работников.

3. Разъяснение сотрудникам принципов начисления заработной платы касательно их категории деятельности: из чего она состоит, как будут учитываться переработки. Обязательное информирование об изменениях оплаты труда.

4. Система индивидуального стимулирования в зависимости от мотивационных типов.

5. Проведение раз в год опросов по удовлетворенности сотрудников работой для получения обратной связи по эффективности внедренной системы мотивации.

6. Внедрение программы «Профессионального роста и планирования карьеры». Данная программа предоставит сотруднику предприятия долгосрочную перспективу в связи с выполнением работы на более высоком уровне.

Комплексная программа мотивации и информирование работников о принципах начисления им заработной платы, возможностях переработки и получения премии предоставят работникам возможность стремления к увеличению их личной производительности труда и к повышению выполняемых ими объемов работ. С учетом рекомендуемых мероприятий на ООО «Эдем» возрастут все показатели рентабельности и эффективности управления. За счет уменьшения суммы оборотных активов (дебиторской задолженности и сверхнормативных товарных запасов) возрастут все показатели деловой активности предприятия.

Таким образом, рекомендуемые мероприятия повысят эффективность деятельности ООО «Эдем».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в выпускной квалификационной работе исследования можно сделать следующие выводы.

· Управление персоналом - это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия

· Под системой управления персоналом предприятия понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает индивидуальными качествами, не присущими каждому из входящих в нее элементов

· Экономическая эффективность - это отношение между получаемыми результатами производства, продукцией и материальными услугами, с одной стороны, и затратами труда и средств производства - с другой.

· Целью эффективного управления персоналом на предприятии общественного питания состоит в том, чтобы стимулировать и мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного обслуживания

· Для разработки программы по обучению персонала на предприятии необходимо выработать конкретный план работ и определить, какие виды обучения необходимы в зависимости от способностей и знаний работников

· Для поддержания работоспособности персонала необходимо разработать системы оценки его труда

Итак, главными направлениями в области совершенствования эффективности управления персонала суши-бара «Эдем» должны стать:

1. Формирование системы мотивации персонала в целом (как комплекс мер) и индивидуально (в зависимости от конкретного мотивационного типа).

2. Утверждение должностных обязанностей по категориям работников.

3. Разъяснение сотрудникам принципов начисления заработной платы касательно их категории деятельности: из чего она состоит, как будут учитываться переработки. Обязательное информирование об изменениях оплаты труда.

4. Решение вопроса переработок необходимо рассматривать не с точки зрения затраченного времени, а в привязке к выполнению норм.

5. По итогам работы предприятия за каждый квартал можно премировать работников в соответствии с положением по премированию предприятия.

6. Необходимо поддерживать сложившиеся традиции морального стимулирования: отмечать праздники и вручать сотрудникам подарки; работников поздравлять с днем рождения и другими личными праздниками (свадьба, рождение ребенка и т.д.); знать и поддерживать сотрудников в их увлечениях и др.

7. Проведение раз в год опросов по удовлетворенности сотрудников работой для получения обратной связи по эффективности внедренной системы мотивации.

8. Внедрение программы «Профессионального роста и планирования карьеры». Данная программа предоставит сотруднику предприятия долгосрочную перспективу в связи с выполнением работы на более высоком уровне.

С целью развития традиций морального стимулирования и повышения обще комфортной атмосферы сотрудников суши-бара «Эдем» рекомендуется, как минимум два раза в год организовывать сотрудникам коллективный вечер в суши-баре, также рекомендуется реализовать социальную программу для сотрудников - ввести систему бонусов с 50 % оплатой посещения общекультурных заведений театра, цирка, кино, бассейн или посещение оздоровительного центра.

Для повышения экономического стимулирования труда каждого работника суши-бара «Эдем» предлагается премирование.

Предложенные в работе рекомендации по совершенствованию системы управления будут способствовать повышению эффективности труда персонала, повышению его производительности, снижению нарушений трудовой дисциплины и улучшению качества работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

персонал управление общественный питание

1. Налоговой кодекс РФ (части I, II).

2. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. -М.: Издательство Дело и Сервис, 2009. - 205 с.

3. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/Под ред. В.Н. Стражева. Минск: Высшая школа, 2008.- 293 с.

4. Баканов М.И., ШереметА.Д. Теория экономического анализа. -М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.

5. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. -М.: ЮНИТИ, 2004. - 386 с.

6. Быкардов Л.В., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия: Практическое пособие. - М. Издательство ПРИОР, 2009. - 197 с.

7. Вагин А.П., Митирко В.И., Модин А.В., Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ) - М: Дело, 2008. - 344 с.

8. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений.- СПБ Издательский Дом Герда, 2003. - 398 с.

9. Васильев В.С. Использование интегральных критериев для повышения эффективности управления предприятием в составе холдинговой структуры//Справочник экономиста. 2010.№ 3.

10. Волкова К.А., Дежкина И. П. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/. - М.: ОАО Издательство Экономика, НОРМА, 2007. - 288 с.

11. Ворот И. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 2008. - 309 с.

12. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. - М.: «Дело ЛТД», 2004. - 320с.

13. Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Д.А. Финансово-инвестиционный анализ и аудит коммерческих организаций. Воронеж: ВГУ, 2007. - 268 с.

14. Гительман Л. А., Ратников Б. И. Энергетические компании. Экономика, менеджмент, реформирование. Екатеринбург: Изд-во Урал. университета, 2001. -198 с.

15. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. M.: Издательство Дело и Сервис, 2003. - 342 с.

16. Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2008. - 231 с.

17. Карлин Т.Р. Анализа финансовых отчетов: учебник M. : ИНФРА - M, 2009. -402 с.

18. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2009. - 287 с.

19. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2007. - 230 с.

20. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. Учебник. М.: Перспектива, 2004. - 390 с.

21. Ковалев В.В., Патров В.B. Как читать баланс. - M.: Финансы, 2009.- 195 с.

22. Кожинов В. Оценка качества управления предприятием по прибыльности хозяйственных действий. Финансовый бизнес, 2001.- N9, С.29-37.

23. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие. ИНФРА - M, 2009. - 122 с.

24. Кретина М.Н. Финансовое состояние предприятия. М.: ДиС, 2007. - 289 с.

25. Луксевич И.Я. Анализ финансовых операций. М.: Финансы. ЮНИТИ, 2008.- 384 с.

26. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 352 с.

27. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: Учебное пособие.-М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. - 143 с.

28. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. М.: Высшая школа, 2007. - 287 с.

29. Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2005. - 395 с.

30. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2006. - 301 с.

31. Потрубач Н.Н., Формирование и развитие механизма управления производством в условиях перехода к рынку - Сарат. Ун-т: 2003. - 230 с.

32. Раицкий К.А. Экономика предприятия. -М. Перспектива, 2004. - 391 с.

33. Руденко А. И. Стратегическое планирование на предприятии. КФ КИЭУ. Симферополь, 2007. - 338 с.

34. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. М.: Юрист, 2008. -339 с.

35. Сайфиева С.Н., Быкадоров M.A. Оценка эффективности системы управления предприятием// Тезисы докладов Седьмого Всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий», Секция 2. ЦЭМИ РАН, апрель 2010, - 205 с.

36. Финансы предприятий: Учебник / Н.В, Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.: Под ред.проф. Н.В, Колчиной. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2009. - 338 с.

37. Финансы, денежное обращение и кредит: Учебник / Под ред. проф. Н.Ф.Самсонова. -М.: ИНФРА-М, 2005.- 279 с.

38. Экономика предприятия: Учебник / Под общей редакцией проф., д.э.н. А. И. Руденко. - Минск, 2008. - 348 с.

39. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. В. Я. Горфинкеля, проф. Е. М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 341 с.

40. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. О. И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 412 с.

41. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. С. Ф. Покропывного. - К.: Издательствово «Хвиля-Прес», 2008. - 361 с.

Приложение А

Таблица А.1 - Профессиональные стандарты, предъявляемые к обслуживающему персоналу

Официант	Бармен
Начальный квалификационный уровень	Первый квалификационный уровень	Начальный квалификационный уровень	Первый квалификационный уровень
1. Подготовка зала к обслуживанию	1. Контроль и подготовка зала к обслуживанию	1. Подготовка бара к обслуживанию	1. Контроль и подготовка бара к обслуживанию
2. Подготовка и хранение столового белья, посуды и приборов	2. Контроль и сервировка стола	2. Хранение и подготовка посуды и барных аксессуаров	2. Прием и хранение продукции бара
3. Сервировка стола	3. Приветствие гостей и предложение меню	3. Хранение и подготовка спиртных и прочих напитков	3. Контроль и подготовка посуды, спиртных и прочих напитков, барных аксессуаров
4. Приветствие и размещение гостей за столом	4. Помощь в выборе блюд и напитков, прием заказа	4. Приготовление основных заготовок	4. Встреча гостей и прием заказа
5. Прием заказа	5. Подача заказных вин и спиртных напитков	5. Приветствие и размещение гостей в баре	5. Обслуживание спиртными и прочими напитками
6. Выполнение заказа	6. Подача заказных пива, вод и соков	6. Помощь в обслуживании гостей	6. Обслуживание сигарами
7. Подача заказных блюд и напитков	7. Подача заказных блюд	7. Подача пива, прохладительных напитков, соков	7. Приготовление и подача смешанных напитков
8. Подготовка и обслуживание столов-экспресс	8. Завершение обслуживания гостя	8. Приготовление и подача кофе и чая	8. Расчет и прощание с гостем
9. Подготовка и помощь в обслуживании банкетов	9. Подготовка счета и принятие оплаты	9. Приготовление и подача простых закусок	9. Оживление обстановки в баре
10. Обслуживание гостей в кофейном зале	10. Контроль уборки столов	10. Подготовка к обслуживанию выездного мероприятия	10. Работа с претензиями и пожеланиями гостей
11. Подготовка выездных мероприятий по обслуживанию	11. Обслуживание праздничных вечеров	11. Уборка барной стойки и столов бара	11. Составление карты бара на определенный вид обслуживания
12. Уборка и замена использованных посуды, приборов и скатертей	12. Обслуживание неофициальных банкетов	12. Поддержание положительного имиджа бара	12. Проведение профессиональной подготовки на рабочем месте
13. Поддержание положительного имиджа предприятия	13. Обслуживание приемов и официальных банкетов	13. Подготовка бара к закрытию	13. Контроль уборки бара
14. Подготовка зала к закрытию	14. Обслуживание гостей на высшем уровне	14. Саморазвитие	14. Ведение учета и отчетности
15. Саморазвитие	15. Обслуживание иностранных гостей	__	15. Саморазвитие
__	16. Проведение профессиональной подготовки на рабочем месте	__	__
__	17. Саморазвитие	__	__

Приложение Б

Таблица Б.1 - Основные технико-экономические показатели работы предприятия за период с 2008 г. по 2010 г.

Показатели	Ед. изм.	2008	2009	2010	Темп роста к 2008
					2009	2010
1. Выручка от продаж товаров, работ, услуг	тыс. руб.	72552	79563	114557	109,6	158
2. Себестоимость продаж товаров, работ, услуг	тыс. руб.	68290	70941	107476	103,9	157,4
3. Прибыль от продаж товаров, работ, услуг	тыс. руб.	4262	8622	7081	202,3	166
4. Сальдо операционных доходов и расходов	тыс. руб.	+673	-1892	-1200	-	-
5. Сальдо внереализационных операций	тыс. руб.	-1465	-1609	-1400	109,8	95,6
6. Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	3470	5121	4481	147	129
7. Стоимость имущества	тыс. руб.	43085	47375	72079	109,9	167
8. Рентабельность имущества	%	8,05	10,8	6,2	134	77
9. Стоимость основных фондов	тыс. руб.	4953	7917	25578	159,8	516
10. Фондоотдача	руб.	14,65	10,05	4,48	68,6	30,6
11. Собственный капитал	тыс. руб.	31475	30861	33969	98	110
12. Рентабельность собственного капитала (стр.6 : стр.11) х 100%	%	11	16,6	13,1	151	119
13. Рентабельность производственно-финансовой деятельности (стр.6 : стр.1)	%	4,8	6,4	3,9	127	81
14. Дебиторская задолженность	тыс. руб.	10254	11766	22056	114,7	189,9
15. Кредиторская задолженность	тыс. руб.	11610	11091	20293	95,5	174,8
16. Численность работающих	чел.	20	22	24	112	118,8
17. Затраты на 1 рубль реализованных товаров, работ, услуг	руб.	0,94	0,89	0,94	94,6	100

Приложение В

Таблица В.1 - Коэффициенты рентабельности, деловой активности на ООО «Эдем» за 2008-2010 гг.

Показатели	2008	2010
1. Валовая прибыль, тыс. руб.	8622	7081
2. Средняя стоимость имущества, тыс. руб.	47375	72079
3. Чистая прибыль (убыток) предприятия, тыс. руб.	2024	3405
4. Средняя величина собственного капитала, тыс. руб.	30861	33969
5. Средняя стоимость основных производственных и оборотных материальных активов, тыс. руб.	12789	30246
6. Выручка от реализации товаров, работ, услуг, тыс. руб.	79563	114557
7. Прибыль от реализации товаров, работ, услуг, тыс. руб.	8622	7081
8. Прибыль от всей реализации, тыс. руб.	5121	4481
9. Средняя стоимость оборотных активов, тыс. руб.	31328	56504
10. Средняя стоимость запасов, тыс. руб.	7917	25578
11. Средняя величина дебиторской задолженности, тыс. руб.	11766	22056
12. Средняя величина денежных средств, тыс. руб.	5435	1621
13. Рентабельность предприятия 13.1 Общая рентабельность предприятия (п.1 / п.2 х 100), %	18,2	9,82
13.2 Чистая рентабельность предприятия (п.3 / п.2 х 100), %	4,27	4,7
13.3 Чистая рентабельность собственного капитала (п.3 / п.4 х 100), %	6,56	11
13.4 Общая рентабельность производственных фондов (п.1 / п.5 х 100), %	67,4	23,4
14. Оценка эффективности управления 14.1 Чистая прибыль на 1 рубль оборота (п.3 / п.6 х 100), %	2,5	2,97
14.2 Прибыль от реализации продукции на 1 рубль реализации (п.7 / п.6 х 100), %	10,84	6,18
14.3 Прибыль от всей реализации на 1 рубль оборота (п.8 / п.6 х 100), %	6,43	3,91
14.4 Общая прибыль на 1 рубль оборота (п.1 / п.6 х 100), %	10,84	6,2
15. Оценка деловой активности 15.1 Общая капиталоотдача (фондоотдача) (п.6 / п.2)	1,68	1,58
15.2 Отдача основных производственных средств и нематериальных активов (п.6 / п.5)	6,22	3,78
15.3 Оборачиваемость всех оборотных активов (п.6 / п.9)	2,81	2,027
15.4 Оборачиваемость запасов (п.6 / п.10)	16,33	4,48
15.5 Оборачиваемость дебиторской задолженности (п.6 / п.11)	6,76	5,2
15.6 Оборачиваемость банковских активов (п.6 / п.12)	14,64	70,67
15.7 Оборот к собственному капиталу (п.6 / п.4)	2,58	3,71

Приложение Г

Таблица Г.1 - Штатные работники ООО «Эдем»

Сфера производства	Работники
Руководящие работники	1. Генеральный директор ООО «Эдем» 2. Финансовый директор 3. Главный бухгалтер
Работники основной сферы производства	1. Бухгалтер 2. Менеджеры зала (3 чел.) 3. Бармены (3 чел.) 4. Старшие официанты (3 чел.) 5. Официанты зала (3 чел.) 6. Шеф-повар 7. Су-шефы, руководители поваров (2 чел.) 8. Повара холодного цеха (2 чел.) 9. Повара горячего цеха (2 чел.)
Работники вспомогательного производства	1. Разнорабочие (2 чел.) 2. Уборщицы (2 чел.) 3. Посудницы (2 чел.) 4. Шофер (1 чел.)

Таблица Г.1 Анализ половозрастной и образовательной структуры персонала ООО "Эдем" по состоянию на 1.01.2010 г

	Мужчины	Итого
Образование/Возраст, лет	18-25	25-30	31-35	35 и более
среднее специальное, чел.	1	1	1	0	3
высшее, чел.	1	2	1	1	5
неоконченное высшее, чел.	2	0	0	0	2
полное общее, чел.	0	0	0	0	0
Итого, чел.	4	3	2	1	10
	Женщины
Образование/Возраст, лет	18-25	25-30	31-35	35 и более
среднее специальное, чел.	0	1	1	0	2
Высшее, чел.	0	4	3	1	8
неоконченное высшее, чел.	3	0	0	0	3
полное общее, чел.	0	0	0	1	1
Итого, чел.	3	5	4	2	14

Приложение Д

Анкета - опросник

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу): 5 - вполне удовлетворяет 4 - скорее удовлетворяет, чем нет 3 - не могу сказать, удовлетворяет или нет 2 - скорее не удовлетворяет 1 - совершенно не удовлетворяет 1. Размер заработной платы 2. Сам процесс выполняемой работы 3. Перспективы профессионального и служебного роста 4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем 5. Важность и ответственность выполняемой работы 6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.) 7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне 8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей 9. То, насколько эффективно организована работа в целом 10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе 11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Выявление резервов повышения эффективности управления персоналом на примере суши бара "Эдем"" скачать

Подобные документы

• Разработка рекомендаций по совершенствованию работы персонала суши-бара "Эдем"

  Теоретические и методологические основы деятельности персонала на предприятии общественного питания. Изучение профессиональных стандартов, предъявляемых к обслуживающему персоналу. Расчет затрат и премий для мотивирования сотрудников суши-бара "Эдем".
  
  дипломная работа [409,2 K], добавлен 24.02.2013
  

• Формирование стратегии предприятия. Суши-бар при Отеле "Санкт-Петербург"

  Оценка возможностей и перспектив Суши-бара при Отеле "Санкт-Петербург", а также разработка стратегий и миссии организации. Стратегические цели компании. Анализ внешней и внутренней среды (SWOT-анализ) предприятия. Расчет маржинальной прибыли суши-бара.
  
  курсовая работа [75,7 K], добавлен 27.11.2012
  

• Совершенствование системы управления персоналом на примере компании ООО "Клининг"

  Оценка эффективности действующей системы управления персоналом компании сферы услуг и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации. Использование трудовых ресурсов в компании.
  
  дипломная работа [404,1 K], добавлен 09.06.2015
  

• Совершенствование системы управления персоналом организации (на примере ООО "МК мебель")

  Сущность управления персоналом. Факторы, влияющие на уровень и динамику производительности труда. Динамика экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ его кадрового состава. Методы мотивации и адаптации сотрудников.
  
  курсовая работа [64,9 K], добавлен 07.04.2015
  

• Теоретический и практический анализ основных понятий и проблем организации управления персоналом на предприятии. Управление конфликтами

  Управление персоналом на туристическом предприятии ООО "Эдем": нормативно-правовая база, обеспеченность кадрами; оценка деятельности персонала. Управление конфликтами в организации, стратегия и тактика разрешения поведения сотрудников в конфликте.
  
  курсовая работа [51,2 K], добавлен 06.02.2012
  

• Исследование системы обучения "Росинтер ресторанс" Самарский филиал "Планета суши"

  Сущность, структура, цели и функции системы управления персоналом, понятие и роль обучения в ней, специфика реализации в сфере ресторанного бизнеса. Анализ эффективности и мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала в "Планета Суши".
  
  дипломная работа [98,5 K], добавлен 04.08.2014
  

• Управление персоналом в ЗАО "Орион"

  Краткая характеристика ЗАО "ОРИОН". Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия. Характеристика обеспеченности производства трудовыми ресурсами и эффективности их использования. Анализ действующей системы управления персоналом.
  
  отчет по практике [51,9 K], добавлен 13.04.2012
  

• Модели управления персоналом организации на примере кафетерия "Алмаз Холл"

  Модель управления персоналом в период адаптации сотрудников. Принципы и функции мотивации работников. Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия. Создание благоприятных условий труда. Виды вознаграждения персонала.
  
  дипломная работа [485,8 K], добавлен 23.10.2015
  

• Анализ системы управления персоналом ЗАО "Муром"

  Система и основные методы управления персоналом предприятия. История развития и общие сведения о ЗАО "Муром". Характеристика персонала предприятия. Оценка эффективности системы управления персоналом, разработка направлений повышения ее эффективности.
  
  дипломная работа [244,9 K], добавлен 29.04.2013
  

• Анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов (на примере ООО "Автосервис центр")

  Системы современной заработной платы. Понятие системы управления персоналом. Роль текучести кадров в управлении персоналом. Концепция управления персоналом в ООО "Автосервис центр". Совершенствование системы мотивирования и стимулирования труда.
  
  дипломная работа [512,4 K], добавлен 20.05.2013
  

Другие документы, подобные "Выявление резервов повышения эффективности управления персоналом на примере суши бара "Эдем""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам