- когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало;

- когда покупатели делают закупки в больших количествах;

- когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности;

- когда промежуточные покупатели получают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью;

- когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;

- когда продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг промежуточных покупателей.

4. Возможность поставщиков «торговаться».

Поставщики оказывают давление на участников рынка при заключении сделки, путем увеличения цены или снижения качества товаров. Сила поставщика зависит от следующих факторов:

- способность оказывать давление на потребителя в направлении изменения условий поставок (цены и качества);

- уровень взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли.

Мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда продукт имеет мало заменителей, важен для компании;

- когда группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию отрасли;

- когда потребители не являются важными клиентами;

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу вертикальной интеграции назад;

- когда компании обходится дешевле покупка продукции, чем ее производство.

5. Угроза заменяющих продуктов.

Существование полностью заменяющих продуктов формирует конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Товары-заменители представляют угрозу, когда их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход к заменителям не сопряжен с чрезмерными расходами. Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли.

Таким образом, эффективность конкурентной стратегии определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ [4].

2. Анализ конкурентоспособности ООО «ИКЕА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика торговой организации

ИКЕА - это шведская компания, которая вот уже более 60 лет создает мебель и предметы интерьера собственного дизайна.

Одной из ведущих сфер деятельности компании в настоящее время является производство и розничная продажа мебели и товаров для дома.

Основная задача: удовлетворять потребности всех посетителей магазина, предлагая товары по доступным ценам и обеспечивая хорошее обслуживание.

Главная миссия ИКЕА - изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей. Добивается этого руководство ИКЕА с помощью основной бизнес-идеи - предлагать широкий ассортимент товаров для дома хорошего качества и дизайна по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их приобрести. Отсюда девиз ИКЕА - "Больше меньшими средствами".

Кроме розничной торговли, ИКЕА предоставляет следующие виды услуг:

· Служба доставки: Если у нет возможности или желания отвезти свои покупки домой самостоятельно, за умеренную плату мы поможем организовать их доставку.

· Сборка: В зависимости от того, какой объем помощи нужен, предлагаются разные виды услуг - от простой сборки до полной установки мебели и подключения встраиваемой техники.

· Потребительский кредит: Для удобства в магазинах ИКЕА действуют несколько кредитных программ, которые предоставляют максимально гибкие и комфортные условия пользования кредитными средствами банка.

· Ресторан, бистро и магазин шведской продукции.

· Предоставляется проектирование квартиры, дизайн.

· Пошив штор.

· Парковка для автомобилей.

· Детская комната

Форма торгового обслуживания: самообслуживание и полное обслуживание.

Компания IKEA of Sweden полностью отвечает за качество и конкурентоспособность всего ассортимента, предназначенного для продажи через магазины ИКЕА. Благодаря подобному подходу создаются необходимые условия для усиления позиций компании на рынках сбыта, обеспечивается долгосрочная рентабельность.

Приоритетным направлением деятельности IKEA of Sweden является развитие стратегии ассортимента. IKEA of Sweden отвечает за разработку всех товаров ИКЕА вне зависимости от места производства каждого конкретного изделия и поддерживает политику низких цен, заявленную компанией. Ведь основа для низких цен на товары ИКЕА закладывается уже на стадии разработки.

В сферу ответственности компании входит также соблюдение экологической стратегии на всех стадиях разработки и производства изделий. ИКЕА тщательно разрабатывает не только каждое изделие из своего ассортимента, но и всю информацию по его производству, закупке, транспортировке и продаже [6].

ИКЕА несет ответственность за выбор производителя, поставщика и, наконец, за долгосрочную рентабельность ассортимента товаров.

Основной ассортимент:

· Аксессуары для ухода за мебелью

· Гардеробы и хранение одежды

· Диваны, диван-кровати и кресла

· Зеркала и часы

· ИКЕА для детей

· Компактное хранение

· Кровати и матрасы

· Кухня

· Мебель и аксессуары для ванной

· Мебель и аксессуары для офиса

· Напольные покрытия и ковры

· Освещение

· Посуда

· Посуда и столовые приборы

· Стеллажи и системы для хранения

· Столы

· Стулья

· Текстиль

· Украшения

Динамика активов баланса в разрезе основных разделов актива представлена на рисунке 2.1, динамика пассивов баланса представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.1 - Динамика активов ООО «IKEA ДОМ»



Рис.2.2 - Динамика пассивов ООО «IKEA ДОМ»

Структура активов баланса в разрезе основных статей баланса по состоянию на 01.01. 2012 г. представлена на рисунке 2.3. Структура пассивов баланса в разрезе основных статей баланса по состоянию на 01.01.2012 г. представлена на рисунке 2.4.

Рис. 2.3 - Структура актива баланса ООО «IKEA ДОМ»



Рис. 2.4 - Структура пассива баланса ООО «IKEA ДОМ»

Надо отметить, что с каждым годом валюта баланса ООО «IKEA ДОМ» увеличивается. Так по состоянию на 01.01.2012 валюта баланса увеличилась на 13,5% по сравнению со значением на начало 2010 года.

В структуре активов баланса ведущую роль занимает дебиторская задолженность (48%) и основные средства (40%). Пассивы баланса сформированы в основном за счет кредиторской задолженности (44%) и нераспределенной прибыли (43%).

Анализ финансовой устойчивости предприятия характеризуется группой коэффициентов, которые приведены в таблице 2 ниже.

Таблица 2 - Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «ИKEA ДОМ»

№	Показатель	Период	Отклонение	Критериальное значение	Отклонение от критерия (2011)	Отклонение от критерия (2012)
		2011	2012
1.	Коэффициент автономии (финансовой независимости)	0,35	0,43	0,09	0,6	-0,25	-0,17
2.	Коэффициент финансовой зависимости	0,65	0,57	-0,09	0,5	0,15	0,07
3	Коэффициент финансовой устойчивости	0,35	0,43	0,09	0,7	-0,35	-0,27
4	Коэффициент финансового левериджа (Финансовый рычаг)	1,90	1,30	-0,60	1	0,90	0,30
5	Коэффициент финансирования ( покрытия долгов)	0,53	0,77	0,24	1	-0,47	-0,23
6	Коэффициент инвестирования СК/ Ав	1,90	1,30	-0,60	х	х	х
7	Коэффициент маневренности собственного капитала	-0,21	0,07	0,29	х	х	х
8	Коэффициент (индекс) постоянного актива	1,21	0,93	-0,29	0,1	1,11	0,83

Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «ИKEA ДОМ» также не являются достаточными, по причинам достаточно большой ссудной задолженности, но при этом финансовый рычаг свидетельствует о правильности политики предприятия в части использования заемных средств.

Динамика показателей деловой активности представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Показатели деловой активности ООО «ИKEA ДОМ»

Показатели	2011	2012	Изменение
Среднегодовая величина капитала, тыс. руб	27 537	29 369	1 832
Среднегодовая величина дебиторской задолженности, тыс. руб.	13 245	13 749	504
Среднегодовая величина материальных средств, тыс. руб.	0	0	0
Среднегодовая величина собственного капитала, тыс. руб.	8 873	11 523	2 650
Среднегодовая величина кредиторской задолженности, тыс. руб.	8 839	10 084	1 245
Продолжительность оборота совокупного капитала, дней	82	80	-2
Продолжительность оборота дебиторской задолженности, дней	39	37	-2
Продолжительность оборачиваемости материальных средств	0	0	0
Продолжительность оборачиваемости собственного капитала	26	31	5
Продолжительность оборачиваемости кредиторской задолженности	26	27	1

Как наглядно видно из данных таблицы выше показатели деловой активности ООО «ИKEA ДОМ» в 2012 году увеличились. В таблице 4 приведены основные показатели деятельности ООО «ИКЕА ДОМ» за последние три года.

Таблица 4 - Основные показатели деятельности ООО «ИКЕА-ДОМ»

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2012г. в % к 2011 г.
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	1 137 761	1 331 844	1 295 085	97 %
Денежная выручка, тыс. руб.	39 922 019	53 142 655	69 548 922	131 %
Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	29 806 816	38 104 719	47 024 151	123 %
Прибыль от реализации, тыс. руб.	1 388 309	4 116 180	9 100 847	221 %
Балансовая прибыль, тыс. руб.	10 115 203	15 037 936	22 524 771	150 %
Рентабельность основной деятельности, %	3,48 %	7,75 %	13,09 %

Как видно из данной таблицы, предприятие ООО «ИКЕА-ДОМ» из года в год повышает свои экономические показатели. Прибыль от реализации в 2013 году повысилась более чем вдвое по сравнению с 2012 годом, балансовая прибыль и денежная выручка увеличились на 50 % и 31% соответственно. Себестоимость товарной продукции в 2012 году выросла на 8 919 432 тыс. рублей по сравнению с 2011 годом, что составляет 23 % роста. Стоимость основных фондов в 2012 году уменьшилась на 3 %. Можно сделать вывод о стабильном росте основных финансовых показателей при некотором снижении стоимости основных фондов. Далее в таблице 5 рассчитана эффективность использования основных производственных фондов.

Таблица 5 - Эффективность использования основных производственных фондов ООО «ИКЕА ДОМ»

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2012г. в % к 2011 г.
Объем выручки от реализации продукции, тыс. руб.	39 922 019	53 142 655	69 548 922	131 %
Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.	1 137 761	1 331 844	1 295 085	97 %
Фондоотдача, тыс. руб.	35	39,9	53,7	134 %
Фондоемкость, тыс. руб.	0,03	0,025	0,019	76 %

Из этой таблицы следует, что по показателям фондоотдачи и фондоемкости ООО «ИКЕА ДОМ» также показывает положительные результаты. Фондоотдача в 2012 году увеличилась на 34 % по сравнению с предыдущим годом. Фондоемкость - величина, обратная фондоотдаче, в аналогичные периоды уменьшилась на 24 %. Величину фондовооруженности за последний год подсчитать, к сожалению, не удалось, так как не были получены данные по персоналу за эти периоды. За 2011 год эта величина составила 1 613,8 тысяч рублей на человека.

Далее в таблице 6 приведены расчеты рентабельности деятельности предприятия ООО «ИКЕА ДОМ».

Таблица 6 - Рентабельность деятельности ООО «ИКЕА ДОМ», %

Показатель	Способ расчета (строки баланса)	2011г.	2012г.	Отклонение, (+,-)
Рентабельность продаж (R1)	Крп= стр.50/стр.10 *100%	7,7	13	+ 5,3
Общая рентабельность отчетного периода (R2)	Короп= стр.140/стр.10 * 100 %	28,3	32,4	+ 4,1
Рентабельность собственного капитала (R3)	Kрск =стр.190*100%0.5 * (стр.490 нг + стр.490 кг)	54,8	290	+ 235,2
Экономическая рентабельность (R4)	Kэр =стр.140*100%0.5 * (стр.300 нг + стр.300 кг)	32,5	85	+ 52,5
Рентабельность основной деятельности (R6)	Крод= стр.50 / (стр.20 + стр.30 + стр.40) *100%	8,4	15,1	+ 6,7
Рентабельность вложенного капитала (R7)	Kрпк =стр.140*100%0.5 * (стр.490 нг + стр.490 кг + стр.590 нг + стр.590 кг)	70,6	355	+ 284,4
Период окупаемости собственного капитала (R8)	Kпоск =0.5 * (стр.490 нг + стр.490 кг)стр.190	182,6	34,4	- 148,2

Согласно данным из этой таблицы, все основные показатели рентабельности ООО «ИКЕА-ДОМ» демонстрируют рост. Рентабельность продаж в 2012 году составила 13 %, что дает положительное отклонение к предыдущему году в 5,3 %. Также положительные отклонения наблюдаются и по остальным параметрам рентабельности, за исключением периода окупаемости собственного капитала.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды торговой организации

конкурентоспособность торговый экономический организационный

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами.

Метод ценообразования: административный с ориентацией на среднерыночные цены товаров данного рода. Но есть особенность применения его к компании ИКЕА: исходя из желаемой цены на товар и нормы прибыли определяются максимально возможные издержки на его производство. Такой метод в данном случае является оптимальным по ряду причин:

- рынок слабо монополизирован;

- среднерыночные цены учитывают средние издержки на производство аналогичной продукции и среднюю норму прибыли;

ИКЕА располагает большими возможностями для производства товаров качественнее, чем конкуренты, по схожей цене.

Этапы формирования цены:

1. Установление максимальной цены.

При формировании цены ИКЕА вычисляет, какая максимальная цена будет приемлема для покупателей. Расчет начинают с квартиры: специалисты подсчитывают, сколько обычная семья со средними доходами платит за аренду; смотрят, какая мебель нужна для обстановки квартиры; вычисляют, по какой цене люди будут готовы купить эти товары, чтобы при этом еще и оплачивать расходы на содержание своего жилища.

2. Установление минимальной цены.

Минимальную цену в ИКЕА определяют по принципу минимизации издержек производства исходя из требований, которые компания и ее покупатели предъявляют к товарам ИКЕА: низкая цена, функциональность, экологически чистые материалы, современный дизайн, определенные условия работы на фабриках поставщиков. Весь ассортимент ИКЕА - это совместная работа дизайнеров, товаропроизводителей и закупщиков. Низкая цена учитывается на всех этапах производства товаров.

Дизайн.

"Идеальные условия для шопинга и для семейного досуга" - таков девиз IKEA, а потому перед проектировщиками была поставлена вполне конкретная задача: сделать торговые залы и вспомогательные помещения сине-желтого комплекса максимально комфортными абсолютно для всех посетителей, от мала до велика. И для тех, кто передвигается бегом и вприпрыжку, и для тех, кому не осилить крутые лестницы или узкие коридоры.

Здесь не найти упущений и досадных мелочей, продумано абсолютно все: от ширины коридоров и проходов, высоты и ширины дверных проемов, специальных съездов для инвалидных колясок, поручней в туалетах, расположения кнопок вызова лифта, близко расположенных автостоянок, движущихся лент-эскалаторов и прочих деталей, способных превратить поход в магазин в удовольствие для всей семьи.

ИKEA также предоставляет посетителям, страдающим от нарушений слуха и зрения совершенно уникальный сервис: слуховые аппараты, фильтрующие "фоновые" шумы, "говорящие" лифты и специальные звуковые сигналы, возвещающие о прибытии лифта.

Особая планировка магазинов ИКЕА - при которой покупатели проходят через многочисленные лабиринты демонстрационных стендов магазина с мебелью, предметами обихода и кухонной утвари прежде чем добраться до выхода - является своеобразным "психологическим оружием". Покупатели получают дополнительный импульс для спонтанных покупок [6].

Исследование внутренней среды начнем с SNW-анализа. При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок: сильная (Strength); нейтральная (Neutral); слабая (Weakness). При этом примем следующую систему обозначений: показатель от 0 до 40 - слабое значение, от 41 до 60 - нейтральное значение, от 61 до 100 - сильное значение (табл. 7).

Таблица 7 - Стратегический SNW - анализ внутренней среды ООО «ИKEA ДОМ»

Наименование стратегической позиции	Оценка	Комментарий
Стратегия организации	60	Стратегии развития предприятия рассчитана до 2015 года
Бизнес - стратегии (в целом)	60	В целом придерживается стратегии развития бизнеса
Организационная структура	50	Организационная структура линейно-функционального типа, предусмотрено делегирование полномочий
Общее финансовое положение	60	Общее финансовое положение устойчивое, наблюдается рост прибыли
Конкурентоспособность продукции	70	Конкурентоспособность достаточно высокая, за счет внедрения новейших технологий, широкого ассортимента и высокой скорости обновления ассортимента
Эффективность системы реализации	70	В целом система реализации достаточно эффективна
Использование информационных технологий	80	Используются передовые информационные технологии в управлении
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов	80	Высокая, так как предприятие использует инновационные продукты и технологии
Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)	70	Предприятие не является мировым лидером
Способность к лидерству 1-го лица	50	Высшее руководство обладает достаточно развитыми лидерскими качествами
Уровень маркетинга	50	Система маркетинга на предприятии недостаточно продумана и систематизирована, не проводятся необходимые исследования
Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)	70	Уровень менеджмента способен обеспечить рыночный успех предприятия, однако требует совершенствования
Известность товарного знака, политика брэндирования	60	Региональная известность компании.
Качество персонала	70	В виду невысокой текучести кадров присутствует крепкое профессиональное ядро, квалификация персонала высокая
Репутация как работодателя	60	Репутация высокая, так как уровень заработной платы высокий, компания стремится удержать персонал
Отношения с органами власти	50	Отношения с органами власти строятся в строгом соответствии с действующим законодательством
Корпоративная культура	70	Общая доброжелательность персонала совместно с его высокой квалификации дают высокое качество обслуживания потребителей

В таблице 8 проведем PEST-анализ внешней среды предприятия.

Таблица 8 - PEST-анализ ООО «ИKEA ДОМ»

Политика (P)	Экономика (Е)
1.	Новации в законодательстве ухудшают правовое поле деятельности предпринимателей	1.	Стабильная экономическая ситуация в стране при медленном подъеме промышленности
2.	Высокие налоги, борьба с «оптимизацией» платежей Повышение налогов ухудшает финансовые результаты фирмы, вынуждая ее поднимать цены на продукцию, в то же время изменение налогового законодательства действует и на конкурентов, поэтому не дает конкурентных преимуществ	2.	Стабильный уровень инфляции на уровне 10-13 %. Повышение инфляции увеличивает издержки, однако оказывает влияние и на конкурентов
3.	Отсутствие регулирования цен	3.	Прогнозируемое повышение курса рубля к доллару и евро
4.	Тенденция к национализации крупного бизнеса	4.	Прогнозируемый рост затрат на энергоносители, основные средства,
Социум	Технология
1.	Наблюдаемая тенденция к уменьшению численности населения региона	1.	Отсутствие государственной поддержки инноваций
2.	Увеличение расходов на услуги по индивидуализации материалов	2.	Высокая скорость адаптации новых технологий в отрасли
3.	Плохое понимание потребителей	3.	Формирование рынка сервисов, развитие бизнес-приложений
4.	Недостаточное количество подготовленных кадров.	4.	Стимулирование рынка со стороны строителей

Оценим конъюнктуру российского рынка мебели в контексте мирового рынка. В 2009 г. объем мирового рынка мебели оценивался миланским центром CSIL в $376 млрд, из которых 58 % (218 млрд дол.) приходилось на развитые страны и 42 % (158 млрд дол.) на развивающиеся и страны с переходной экономикой (куда необходимо включить и Россию) [2]. В связи с кризисом в 2009 г. потребление мебели сократилось на всех крупнейших мебельных рынках, кроме Китая и Индии. Основной прирост оборота обеспечили производители из второй группы, а именно Китай, Польша и Вьетнам. По прогнозам экспертов, в 2010 г. заметный рост (6 %) ожидается только в этих странах [2]. Крупнейшими импортерами мебели считаются США, Германия, Франция и Великобритания. Более 50 % общемирового мебельного экспорта по-прежнему обеспечивают развитые страны, однако их доля в мировом объеме экспорта постоянно сокращается: ряд развивающихся государств активно наращивает экспортные поставки и теснит на внешних рынках основных конкурентов.

Так, Китай, который еще в 1995 г. имел скромные 3 % в общем объеме экспорта мебели, в 2005 г. отвоевал для себя уже 17 %. К 2006 г. стоимость экспортных поставок китайской мебели достигла 17 млрд дол., составив 20 % от международного экспорта [1]. Это позволило КНР обойти Италию и стать крупнейшим экспортером мебели в мире. С тех пор Китай превратился в центр международного рынка мебели. Стабильный и интенсивный рост остановился лишь во втором квартале 2009 г. Однако за счет благоприятной ситуации на внутреннем рынке, а также вследствие постепенного восстановления экономических показателей в мире, Китаю все же удалось завершить 2009 г в целом благополучно. Таким образом, основными экспортерами мебели считаются Китай, Италия, Германия, Польша и Канада.

Основной характерной тенденцией для мирового рынка мебели за последние 10 лет стало принципиальное увеличение уровня «открытости» рынков. Российские предприятия мебельной промышленности вплоть до начала 2000-х гг. оставались неконкурентоспособными в силу того, что технологическая база советского производства мебели была ориентирована на выпуск простейшей продукции для внутреннего рынка. Поэтому спрос на мебель (в том числе офисную), сформировавшийся в начале 90-х годов прошлого века, почти полностью удовлетворялся за счет импорта, что, с одной стороны, еще больше привело к отставанию российских предприятий, а с другой стороны, стало толчком для модернизации производств. Российский рынок мебели в общем (как и сегмент офисной мебели) за последние 6-8 лет демонстрировал уверенный рост.

Только с 2009 по 2011 гг., по оценке «Экспресс-Обзор», в долларовом выражении его объем увеличился в 2 раза. При этом на рынке отмечалась тенденция сокращения доли импорта за счет опережающего развития производства в России. Это было обусловлено благоприятной общеэкономической ситуацией в стране. Но в последние два года наметилась тенденция к замедлению развития. Во многом это связано с приостановлением роста экономики, с увеличением тарифов (что приводит к удорожанию продукции), с нехваткой инвестиций в техническое перевооружение и недостатком качественного сырья для производства, с мировым финансовым кризисом. Объем рынка сократился на 27 % в долларовом выражении и на 23 % в рублевом. Но, несмотря на это, у рынка офисной мебели остаётся большой потенциал для роста, связанный с отложенным спросом компаний, ожидающих оживления экономической ситуации для своего дальнейшего развития.

По официальным данным, на российском рынке работает порядка 6000 производителей и дистрибьюторов мебели, из которых крупными являются всего 8-10 %. Основное производство мебели сосредоточено в Центральном ФО, в том числе в Москве и Московской области, также в Приволжском и Южном федеральных округах. Суммарная доля этих трех округов составляет более 70 % общероссийского выпуска [4].

Чтобы эффективно работать в столь ярко выраженной конкурентной среде, компаниям жизненно необходимо иметь чёткую и ясную картину того, что происходит на рынке и каковы дальнейшие прогнозы его развития, какие сегменты рынка являются оптимальными, чем руководствуются потребители при выборе продукции.

Основными факторами, определяющими выбор мебельного магазина клиентом, является наличие в магазине широкого ассортимента, рекомендации знакомых и друзей, известность магазина (бренд) и его расположение. Более того, потребитель считает немаловажным наличие дополнительных сервисов, таких, как бесплатная доставка, подъем на этаж, сборка мебели, гарантийный срок, возможность изготовления дизайн-проекта, предложение нестандартной продукции. При выборе мебели клиент все чаще обращает внимание на соответствие мебели международным экологическим стандартам.

В зависимости от ценового уровня можно выделить три категории мебели: эконом - мебель для потребителей с низким доходом; мебель средней ценовой категории - мебель, ориентированная на потребителя со средним доходом, такая мебель в основном продается через мебельные магазины; элитная мебель - такую мебель покупают потребители с высоким доходом. Здесь нет больших объемов продаж, и развит сектор авторской мебели. Основные характеристики элитной мебели, - это высокое качество, натуральное сырье, известность торговой марки. На рынке дорогой мебели высокая конкуренция, значительные затраты на продвижение и рекламу. В основном элитная и дорогая мебель продается через мебельные салоны.

По функциональному признаку мебель можно разделить на следующие группы: мебель для дома, мебель для офиса, мебель для гостиниц, мебель для школ, мебель для больниц, мебель для ресторанов, мебель для аптек, мебель для ювелирных магазинов и др. Некоторые авторы выделяют следующие секторы мебельного рынка - бытовой и мебель для общественных зданий. Это деление принято и в мировой практике, например, в США производители мебели объединены в две ассоциации, разделенные именно по такому признаку. Соотношение между ними следующее: 65 % - мебель бытовая (home furniture) и 35 % - для общественных зданий (contract furniture) [3].

Доля рынка мебели для общественных зданий в структуре потребления мебельных изделий постепенно увеличивается и приближается к среднемировому уровню в 35-40 %. К данной группе относится офисная мебель, удельный вес которой составляет более 40 %. Производство российской оперативной мебели как по ассортименту, так и по качеству вполне может конкурировать с импортом. Более того, российские производители значительно выигрывают по цене и сроку поставки. В более технологически сложном производстве мебели для кабинетов руководителей пока преобладают зарубежные поставщики.

Мебель для предприятий торговли и предприятий общественного питания составляет примерно тот же объем потребления, как и офисная мебель. В связи с постоянным ростом строительства и расширением торговых площадей, можно прогнозировать устойчивое развитие этого сектора рынка. Большая часть потребностей удовлетворяется за счет импорта, это связано со сложностью с технологической точки зрения производства. Необходимо владеть инновационными и многопрофильными технологиями, т. к. современное торговое оборудование требует комплексного использования пластмассовых, металлических, стеклянных элементов, холодильного и других видов специального оборудования.

Школьная мебель является узкоспециализированным сегментом и составляет 10 % от всего предложения мебели для общественных зданий. Главный акцент делается на функциональность, комфортность и экологичность.

Медицинская мебель изготавливается не по общим стандартам, а по техническим требованиям к медицинскому оборудованию. При этом важна комплексность поставки широкого ассортимента изделий. Медицинская мебель должна быть не менее износостойкой, чем офисная, и при этом отвечать строгим санитарно-эпидемиологическим требованиям медицинских учреждений. Удельный вес этой категории мебели составляет 2-3 %.

Гостиничная мебель в последние годы получила серьезный импульс к развитию и характеризуется одним из самых высоких темпов роста производств. Это связано со строительством культурно-развлекательных комплексов, гостиничных комплексов и реализацией крупных инвестиционных проектов, например «Сочи 2014». На долю остальных видов специальной мебели (для спортивных сооружений, библиотек, зрительных залов, аптек и др.) в общей структуре приходится не более 2 % [3].

Структура рынка бытовой мебели формируется производителями и предприятиями торговли, работающими, как правило, с универсальным ассортиментом. По мере улучшения уровня жизни населения, появления новых материалов и технологий производств структура рынка усложняется и совершенствуется.

Сбыт имеет ключевое значение для успешной работы мебельной компании. Существует несколько групп каналов, посредством которых мебель попадает к конечному потребителю. Основную роль сейчас играют традиционные механизмы продажи через различные учреждения розничной торговли. Их можно классифицировать следующим образом.

Крупные специализированные торговые центры (гипермаркеты площадью от 10 тыс. кв. м, имеющие свыше 1000 наименований мебели всех стилей), которые активно возводятся в настоящее время. Сбыт продукции через этот канал интересен фирмам, изготовляющим бытовую мебель, которая пользуется спросом у представителей среднего класса.

Сетевые салоны, создаваемые производителем для сбыта только своей продукции. Это достаточно эффективный механизм продаж, дающий к тому же неплохие возможности для развития франчайзинга. Начинающие предприниматели охотно открывают магазины известных брэндов, заказывая мебель непосредственно у франчайзера. Такой салон должен располагаться на магистральной улице и иметь витрины, обращенные к встречному потоку автомобилей.

Несетевые магазины, которые могут принадлежать как конкретному производителю, так и фирме, занимающейся продажей мебели. Как правило, такие торговые точки специализируются на «эксклюзивной» импортной продукции, но иногда закупают и у отечественных производителей. Нормально работающая компания, не имеющая собственной сбытовой сети, нередко сотрудничает со значительным числом подобных магазинов.

Мебельные магазины «советского типа», продающие недорогую продукцию большого числа производителей, сохранились в достаточном количестве лишь в провинции. Нередко в них продается не только мебель, но и сопутствующие «товары для дома». Недостаток сотрудничества с такими торговыми точками заключается в том, что они, во-первых, не обеспечивают высокого уровня сервиса. Во-вторых, площадь подобных магазинов невелика (до 300 кв. м) и не позволяет предложить широкий ассортимент изделий, а также ограничивает возможности эффективной расстановки товара. В-третьих, эти организации предпочитают брать товар на реализацию, что невыгодно для большинства малых фирм, ориентированных на быструю оборачиваемость средств.

Мебельные секции в многопрофильных торговых центрах можно расценивать как слабый аналог специализированных супермаркетов. Главное преимущество данного канала сбыта - возможность аренды небольшой площади для установки презентационного стенда или образцов.

Рынки («базары») относятся к категории отмирающих каналов, но сохраняют свою популярность в небольших населенных пунктах. Другой важнейший канал сбыта - прямые продажи, играющие большую роль в деятельности компаний, ориентированных на корпоративные заказы. Рассылка каталогов, «холодные» звонки и личные встречи менеджеров с потенциальными клиентами - важнейшая часть работы многих компаний.

Существует большое число альтернативных сбытовых каналов: установка презентационных стендов прямо на улице, в проходных местах, в частности рядом со станциями метро; продвижение конкретных видов продукции в местах скопления ее непосредственных потребителей. Так, мебель для новорожденных можно представлять матерям прямо в родильных домах.

Динамично развивающимся каналом сбыта является продажа мебели через интернет-магазин. Все больше компаний берут на вооружение этот вид торговли, т.к. он позволяет экономить на аренде выставочных площадей. Консультацию специалиста можно получить в on-line режиме, по телефону либо по электронной почте.

Как следует из анализа, проводимого в ООО «ИКЕА ДОМ», оcнoвными кoнкуpeнтaми opгaнизaции являютcя cлeдующиe предприятия:

· ООО «Домашний интерьер»,

· ООО «Командор-СТАР»,

· МФ «Столплит»,

· компания «Шатура Мебель».

Проанализируем конкурентные силы Портера.

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов: угроза низкая, для создания крупных компаний требуются значительные вложения.

Продукты-заменители: заменителями могут быть более дешевые услуги или превосходящие по техническим характеристикам и качеству.

Конкурентная сила компаний: давление сильное, скидки неоправданно высокие.

Конкурентная сила клиентов: сговор клиентов может выражаться в предпочтении определенных продуктов и услуг, лучшие условия сотрудничества и обслуживания, поэтому компании ведут интенсивную борьбу за потребительские предпочтения. Отразим влияние рыночных сил Портера количественно (табл. 10).

Таблица 10 - Количественная оценка рыночных сил Портера

Сила Портера	Вес А	Оценка Б	Взвешенная оценка В = А х Б
Давление конкурентов внутри отрасли Угроза появления новых конкурентов Конкурентное давление компаний - поставщиков Конкурентное давление покупателей Угроза появления товаров - заменителей	0,3 0,1 0,3 0,3 0,1	8 5 10 9 10	2,4 0,5 3 2,7 1
Итого:	1		8,8

Согласно полученных взвешенных оценок, построим диаграмму (рис. 2.9).

.

Рис. 2.9 Конкурентные силы Портера.

Согласно диаграмме, самые большие угрозы представляют давление поставщиков и давление покупателей.

Структура конкуренции может измениться за счет активизации конкурентных компаний, предлагающих менее качественные, но наиболее дешевые услуги. Крупные компании не стремятся уходить с рынка, сокращение отрасли возможно только за счет мелких компаний. Вероятные последующие действия конкурентов: конкуренты будут стремиться дифференцировать продукцию, расширять рынок сбыта, активизировать рекламу в отраслевых источниках.

В целом стратегии у конкурентов две: наступательная и оборонительная.

Ключевые факторы успеха в конкурентной среде:

1) в области сбыта (продвижения) - развитая система дистрибьюции;

2) в области маркетинга - широкое продвижение продукции;

3) в области оснащенности - применение современного оборудования и технологий;

4) в области персонала - квалифицированные кадры, обучение;

5) в области менеджмента - гибкое реагирование на условия среды.

2.3 Оценка конкурентоспособности торговой организации

Проанализируем подробно конкурентоспособность ООО «ИKEA ДОМ».

Основными конкурентами ООО «ИKEA ДОМ» являются компании «Шатура» и МФ «Столплит».

Для этого проведем балльный сравнительный анализ показателей конкурентов с деятельностью ООО «ИKEA ДОМ» (таблица 11).

Таблица 11 - Анализ конкурентоспособности по баллам

Факторы конкурентоспособности предприятия	Балльная оценка фирм
	ООО «ИKEA ДОМ»	«Шатура»	МФ«Столплит»
1.Продукт
Качество	8	9	8
Престиж компании	8	8	6
Разнообразие продуктов	9	9	8
Использование современных технологий	7	6	6
Надежность	8	8	9
Сумма баллов	40	40	40
Средний балл	8	8	8
2. Цена
Тарифы	8	7	7
Существующие скидки	7	6	8
Срок платежа	6	5	5
Условия кредита	4	4	4
Сумма баллов	25	22	24
Средний балл	6,2	5,5	6
3.Каналы сбыта
Степень охвата рынка	6	8	7
Размещение офисов	8	8	8
Система контрольных запасов	8	7	7
Система доставки	7	7	6
Формы сбыта:
Торговые точки	7	8	6
Посредники	5	7	5
Прямой сбыт	8	8	8
Сумма баллов	49	49	47
Средний балл	7	7	6.71
4.Продвижение продуктов на рынке
Реклама	5	8	7
Индивидуальная продажа	9	7	6
Продвижение продуктов по каналам сбыта	7	7	6
Упоминание о продуктах в СМИ	8	8	6
Сумма баллов	29	29	25
Средний балл	7.25	7.25	6.25
ИТОГО СУММА БАЛЛОВ	143	141	96

По общей сумме баллов ООО «ИKEA ДОМ» превосходит конкурентов. По данным табл. 11 можно сделать определенный вывод о слабых и сильных сторонах ООО «ИKEA ДОМ». Сильной стороной здесь является фактор цены, использование современных технологий, надежность компании. По рекламе, степени охвата рынка ООО «ИKEA ДОМ» проигрывает, хотя и незначительно. Данные показатели являются резервами повышения конкурентоспособности анализируемой компании. В результате данного исследования можно сделать вывод, что позиции ООО «ИKEA ДОМ» на рынке достаточно устойчивы.

Проведем дополнительный анализ конкурентоспособности ООО «ИKEA ДОМ», учитывая внешние критерии конкурентоспособности. К внешним факторам относятся рентабельность, прибыльность, уровень обслуживания. Основным конкурентом выбрана компания «Шатура», так как она набрала большее количество баллов по результатам предыдущего исследования. Результаты исследования приведены в таблице 12.

Таблица 12 - Оценка внешних факторов фирм ООО «ИKEA ДОМ» и «Шатура»

Внешние факторы	Вес А	Оценка ООО «ИKEA ДОМ» Б1	Оценка «Шатура» Б2	Взвешенная оценка В = АхБ1	Взвешенная оценка В = АхБ2
1.Рентабельность продаж 2.Прибыльность 3.Финансовая устойчивость 4.Уровень сервиса	0,2 0,4 0,3 0,1	6 5 7 5	7 5 6 4	1,2 2,0 2,1 0,5	1,4 2,0 1,8 0,4
Итого:	1	23	21	5,7	5,7

По конкурентоспособности компании ООО «ИKEA ДОМ» и «Шатура» практически равны, но ООО «ИKEA ДОМ» немного уступает по уровню рентабельности. Рассмотрим конкурентность внутренних факторов (табл. 13).

Таблица 13 -Оценка внутренних факторов ООО«ИKEA ДОМ» и «Шатура»

Внутренние факторы	Вес А	Оценка ООО «ИKEA ДОМ» Б1	Оценка «Шатура» Б2	Взвешенная оценка В = А х Б1	Взвешенная оценка В = А х Б2
1.Наличие полного ассортимента 2.Своевременность исполнения работы 3.Наличие партнерских программ 4.Уровень продвижения	0,3 0,2 0,3 0,2	6 5 6 7	7 5 4 7	1,8 1,0 0,9 1,2	2,1 1,0 1,2 1,4
Итого:	1	24	23	4,9	5,7

По внутренним факторам ООО «ИKEA ДОМ» превосходит конкурента.

Исследуемое ООО «ИKEA ДОМ» не уступает конкуренту, а по факторам финансовой устойчивости, ценовой политики, надежности, наличию партнерских программ превосходит его.

Проведем анализ конкурентоспособности услуг предприятий.

При рассмотрении услуг мы должны проанализировать соответствие требований клиентов характеристикам реализуемых торговой сетью товаров и услуг. Такой анализ позволит понять мотивы покупателей, предпочитающих услуги ООО «ИKEA ДОМ», а не «Шатура» (табл. 14).

Таблица 14 - Оценка соответствия характеристик услуг требованиям потребителей

Показатели	Степень соответствия характеристик товара требованиям покупателей
	Хуже				Лучше
	1	2	3	4	5
1.качество					х
2.цена				х	х
3.срок реализации				х
4.обслуживание			х
5.другие			х

Из таблицы 14 видно, что характеристики ассортимента и услуг ООО «ИKEA ДОМ» полностью отвечают требованиям покупателей.

Построим матрицу SWOT-анализа в таблице 15.

Таблица 15 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности: 1. Расширение внутреннего рынка 2. Возможность занять новые сегменты рынка	Угрозы: 1. Неблагоприятные колебания валютных курсов и рост себестоимости; 2. Большое число конкурентов; 3. Демпинг конкурентов; 4. Сокращение рынка сбыта
Сильные стороны: 1. Один из лидеров рынка; 2. Высокая квалификация специалистов компании; 3. Большой спектр предлагаемых товаров и услуг; 4. Высокое качество продукции и услуг; 5. Имидж организации	Поле «СИВ» Имя, качество и высокая квалификация персонала -основные конкурентные преимущества компании. Ужесточение контроля качества позволит привлечь новых покупателей, а также «избавиться» от значительного количества конкурентов.	Поле «СИУ» Несмотря на возможные угрозы, сильные стороны предприятия помогут ему победить в конкурентной борьбе, сохранить хорошее положение на рынке и минимизировать потери в непредвиденных сложных ситуациях.
Слабые стороны: 1. Большая загруженность работающего персонала; 2. Нехватка высококвали-фицированных специалистов; 3. Мало технических центров компании на территории России;	Поле «СЛВ» Слабые стороны предприятия могут помешать ему в полной мере реализовать рыночные возможности. При принятии решений сложных ситуациях нехватка специалистов и большая загруженность может привести к потере как минимум прибыли.	Поле «СЛУ» Сложные ситуации для предприятия могут быть усугублены его слабыми сторонами. Организация должна прикладывать максимум усилий, чтобы устранить свои слабые стороны, если она хочет работать эффективно, какие бы изменения во внешней среде ни происходили.

На данном этапе конкурентными преимуществами ООО «ИKEA ДОМ» являются:

- прозрачная структура компании;

- пользующийся доверием бренд, ассоциирующийся у клиентов с надежностью;

- стратегия сегментирования, позволяет во взаимодействии с клиентами использовать понимание специфических потребностей и предлагать оптимальный набор услуг;

- индивидуальный подход в обслуживании, высокий уровень профессионализма персонала;

- отраслевая специализация работы в ООО «ИKEA ДОМ» позволяет адаптировать сделку под особенности клиента.

Основное конкурентное преимущество ООО «ИKEA ДОМ» - политика обслуживания, ориентированная на клиентов, главными принципами которой являются быстрота обслуживания, персональное консультирование клиента, широкая продуктовая линейка, предоставление полной информации о свойствах продукта, консультации в справочно-информационном центре.

3. Совершенствование конкурентной стратегии торговой организации и мероприятия по ее реализации

3.1 Направления повышения конкурентоспособности компании

Дерево целей ООО «ИKEA ДОМ» представлено на рис. 3.1.

1 уровень	2 уровень	3 уровень
Достижение лидерства на рынке	Рост объемов продаж на российском рынке	Снижение себестоимости и цен
		Активизация коммуникативной деятельности
	Выход на новые рынки	Диверсификация услуг
Повышение качества	Оптимизация системы менеджмента качества	Модернизация корпоративных стандартов
		Уточнение обратной связи от клиентов
		Изучение зарубежного опыта
Рост квалификации персонала	Привлечение квалифицированного персонала	Совершенствование имиджа работодателя
	Повышение квалификации собственного персонала	Внедрение системы обучения
		Совершенствование системы мотивации
Достижение стабильной перспективной финансовой устойчивости	Оптимизация структуры капитала	Повышение доли собственного капитала

Рис. 3.1 Дерево целей ООО «ИKEA ДОМ»

Таким образом, перечень стратегических целей ООО «ИKEA ДОМ» включает в себя цели, направленные на достижение лидерства на рынке в сфере маркетинга, повышение качества услуг - в сфере производства, рост квалификации сотрудников в сфере персонала и достижение перспективной финансовой устойчивости в сфере финансов. Рассмотрим проект реализации стратегических целей компании.

В таблице 16 исследуем стратегические проблемы предприятия.

Таблица 16 - Стратегические проблемы ООО «ИKEA ДОМ»

Сфера	Проблема	Тенденции развития проблемы
Производственная деятельность	Недостаток площади для расширения масштабов	Устранение в 2014 г.
Маркетинг	Недостаточно эффективная организация маркетинга	стабильно
	Маркетинговая деятельность ограничена приспособлением к спросу	стабильно
	Стимулирование сбыта недостаточно активно	стабильно
Кадры	Низкий квалификационный потенциал в сфере сбыта	Замедленный рост

Большинство стратегических проблем предприятия сконцентрированы в сфере маркетинга и коммуникаций. В других сферах проблем не наблюдается. В таблице 17 проанализируем стратегические ресурсы предприятия.

Таблица 17 - Стратегические ресурсы ООО «ИKEA ДОМ»

Возможности, составляющие стратегический потенциал предприятия	Ресурсы
	Финанс-овые	Кад-ровые	Информа ционные	Техни- ческие	Техноло- Гические	Управле- ческие	Организа- ционные
Возможности проведения макроэкономического анализа	_	+/-	+/-	_	_	+	+
Умение выявлять нужды, запросы потенциальных потребителей	_	_	+/-	_	_	_	_
Способности реагирования на конъюнктуру рынка и принятия управленческих решений	+	+/-	+/-	+	+	+	+/-
Гибкость производства	+	+	+	+	+	+	+
Обновление продукции	+	+	+	+	+	+	+
Гибкость управления	+	+	+	+	+	+	+
Конкурентоспособность фирмы	+	+/-	+/-	+	+	+/-	+/-
Доля рынка	+/-	+/-	+/-	+	+	+/-	+/-
Инвестиционные возможности	+	+	+	+	+	+	+

Предприятие в полной мере обладает ресурсами для поддержания гибкости производства, актуального обновления продукции, гибкости управления. При этом нужды и запросы потенциальных потребителей определяются интуитивно, без анализа потребительских предпочтений. От этого страдает конкурентоспособность фирмы, не использованы возможности захвата большей доли рынка.

В таблице 18 проанализируем ключевые факторы успеха компании.

Таблица 18 - Оценка ключевых факторов успеха ООО «ИKEA ДОМ»

Виды КФУ	Оценка КФУ
КФУ, зависящие от технологии	Возможность инноваций в торговом процессе: автоматизация логистики
	Возможность разработки новых технологий оптовой торговли
	Высокая степень овладения существующими технологиями: наличие автоматизированного оборудования
	Способность быстро переводить новые торговые технологии из стадии разработки в практику
КФУ, относящиеся к производству	Низкий уровень издержек обращения за счет эффекта масштаба
	Высокое качество товара
	Квалифицированный производственный и торговый персонал
	Высокая производительность труда за счет оборудования и хорошо организованного процесса торговли
КФУ, относящиеся к маркетингу	Широкий ассортимент

Большинство ключевых факторов успеха компании зависят от технологии. На предприятии используется современное оборудование, процесс оказания услуг очень хорошо отлажен, поэтому производительность труда работников основного производства высокая. Кроме того, ООО «ИKEA ДОМ» имеет возможности для быстрого обновления ассортимента услуг. Таким образом, в конкурентной борьбе предприятию имеет смысл опираться на диверсификацию ассортимента и высокое качество сервиса.

Для выбора дальнейшей стратегии можно воспользоваться матрицей Ансоффа (табл. 19).

Таблица 19 - Матрица Ансоффа

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Проникновение на рынок	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Стратегические цели ООО «ИKEA ДОМ»:

- завоевание новых рынков;

- увеличение существующей доли рынка;

- улучшение предлагаемого ассортиментного портфеля с целью повышения конкурентоспособности.

В планах ООО «ИKEA ДОМ» функционирование на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель услуг. Следовательно, у компании есть три стратегических альтернативы: товарная (продуктовая) экспансия, совершенствование деятельности, стратегия развития рынка. Этот вывод сделан после анализа матрицы Ансоффа. Без выбора альтернатив сложно выбрать верную стратегию. Альтернативы будем выбирать из типовых стратегий.

Альтернативы - это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии:

1) повышение качества обслуживания клиентов;

2) рост доли рынка;

3) увеличение прибыли.

Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5 (табл. 20

Таблица 20 - Критерии выбора альтернатив

Критерии	Лидерство в издержках	Оптимальные издержки	Широкая дифферен-циации	Фокусирование	Фокусирование и дифферен-циация
Повышение качества обслуживания	2	5	3	2	2
Рост доли рынка	5	3	5	1	2
Увеличение прибыли	5	5	5	3	3
Сумма	12	13	13	6	7

По результатам наибольшие баллы набраны двумя альтернативами: оптимальные издержки и широкая дифференциация. В данном случае можно применить комбинированную стратегию, сочетающую эти стратегии. В рамках выбранной стратегии необходимо расширять ассортимент и стремиться снижать издержки по бизнес-процессам.

Для достижения указанных целей необходимо использование стратегий, которые описываются в таблице 21.

Таким образом, маркетинговая политика ООО «ИKEA ДОМ» должна ориентироваться на преимущества и ключевые факторы успеха компании и стремиться к достижению целей фирмы. Привлечение покупателей должно осуществляться за счёт качества сервиса и разнообразия ассортимента.

Таблица 21 - Стратегии, необходимые для достижения целей и миссии ООО «ИKEA ДОМ»

Виды стратегий	Наименование	Описание
Функциональные	маркетинговая	Активное стимулирование сбыта с помощью рекламы, мероприятий по стимулированию сбыта; брэндинг
	инновационная	Продуктовые инновации (новые модели), процессные инновации (новое оборудование, технологии)
	производственная	Четкая отладка торгово-производственного процесса, контроль качества и сервис
	финансово-инвестиционная	Инвестиции в развитие технологий и расширение масштабов бизнеса
	социальная	Льготы для работников, проработавших 5 лет: детский сад, санаторий
	кадровая	Подбор и сохранение квалифицированного персонала, обучение высокомотивированного персонала, материальное стимулирование
Корпоративная стратегия	Объединение стратегий дифференциации и лидерства по издержкам.

Итак, большинство ключевых факторов успеха компании зависят от технологии и относятся к производству. В результате компания предлагает товары высокого качества по низким ценам. На предприятии используется современное оборудование, производственный процесс очень хорошо отлажен, поэтому производительность труда работников основного производства высокая. Кроме того, ООО «ИKEA ДОМ» имеет возможности для диверсификации и быстрого обновления ассортимента. Таким образом, в конкурентной борьбе предприятию имеет смысл опираться на диверсификацию услуг и их высокое качество.

3.2 Разработка конкурентной стратегии

Разработка конкурентной стратегии подразумевает комплекс направлений, по которым будет осуществляться развитие предприятия. Разработке стратегии предшествовал анализ внутренней и внешней среды компании. Анализ внутренней среды показал, что компания имеет определенные возможности для развития, потенциал для увеличения объема производства и продаж. Анализ внешней среды показал, что рынок ненасыщен, пока находится на стадии роста, но темпы роста уже сокращаются, и объем продаж приближается к пиковому значению.

Решающее значение для формирования конкурентной стратегии предприятия имеет оптимизация стратегического управления. Один из путей совершенствования стратегического управления ООО «ИKEA ДОМ» - интеграция сбалансированной системы показателей со стратегическим планированием и процессом формирования бюджета. Большинство предприятий используют бюджет в качестве основной системы управления для определения целей, распределения ресурсов, контроля и подведения итогов. Однако большая часть компаний утверждает, что составление бюджета и анализ результатов происходят изолированно от процесса стратегического планирования. В организациях, где основным средством контроля служит бюджет, внимание руководителей все же переключается на краткосрочные финансовые цели.

Бюджетирование больше приспособлено для решения оперативных тактических вопросов, а для стратегического управления не предназначено. Стратегия развития предприятия не может контролироваться в краткосрочном периоде. В то же время процесс составления бюджетов в организации не взаимосвязан со стратегическими целями. В итоге образуется разрыв между стратегическим и оперативным управлением, что препятствует реализации стратегических целей компании и тормозит ее долгосрочное развитие. Возникает необходимость создания связующего звена между стратегическим планированием и бюджетированием и объединением этих двух концепций в единую систему. В качестве данного связующего звена следует использовать наиболее проработанную концепцию сбалансированной системы показателей.

Сегодня, когда стратегия есть важнейший залог успеха компании, сбалансированная система показателей стала новаторской системой управления стратегией. Однако она должна быть привязана к старой - бюджету, для того чтобы управлять тактикой. Это необходимо именно потому, что стратегическое планирование и бюджетирование операций так сильно отличаются.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. К этим задачам относятся следующие: