Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Специализация «Менеджмент торговых предприятий»

ТЕМА: «Конкурентоспособность торговой организации: оценка и направления повышения»

Москва 2014

Содержание

• Введение
• 1. Конкурентоспособность торговой организации: понятие и методы оценки
• 1.1 Сущность конкурентоспособности торговой организации
• 1.2 Методы оценки конкурентоспособности
• 2. Анализ конкурентоспособности ООО «ИКЕА ДОМ»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика торговой организации
• 2.2 Анализ внешней и внутренней среды торговой организации
• 2.3 Оценка конкурентоспособности торговой организации
• 3. Совершенствование конкурентной стратегии торговой организации и мероприятия по ее реализации
• 3.1 Направления повышения конкурентоспособности компании

3.2 Разработка конкурентной стратегии

• Заключение
• Список литературы
• Введение
• Конкуренция, как неотъемлемая часть рыночной экономики, является той силой, которая заставляет торговые организации развиваться и эволюционировать. Способность предприятия угадывать тенденции развития рынка и вовремя находить соответствующие ходы и решения позволяет выигрывать борьбу у предприятий-конкурентов и тем самым обеспечивать успешные результаты в сфере своей деятельности. Конкуренция обеспечивает «естественный отбор», в результате которого продолжают деятельность самые эффективные и жизнеспособные предприятия.
• Исходя из этого, обеспечение собственной конкурентоспособности в условиях современного рынка является для торговой организации задачей первостепенной важности. Для решения этой задачи необходимо знать потребности покупателей, своевременно реагировать на их изменения и, в зависимости от этого, предоставлять товары надлежащего качества и в достаточном количестве. Однако, для долгосрочной и успешной работы этого мало - на рынке всегда присутствуют организации, стремящиеся различными способами привлечь покупателей к себе. Поэтому отслеживание действий конкурентов и ответные действия - второе условие обеспечения конкурентоспособности торговой организации. Третье условие состоит в том, чтобы идти в ногу со временем и учитывать в собственной деятельности последние достижения технического прогресса.
• Получение конкурентных преимуществ неразрывно связано с процессом оценки конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки можно получить данные о текущей конкурентоспособности организации и разработать мероприятия по ее повышению.
• Степень разработанности проблемы: в процессе исследования автором изучены труды отечественных и зарубежных ученых и практиков, таких как Д. Риккардо, М. Портер, Ч. Осгуд, П. Ф. Друкер, Д. В. Арутюнова, Т. В. Ганькевич и др., нормативные акты, регламентирующие деятельность предприятий и организаций.
• Целью данной дипломной работы является исследование самого понятия конкурентоспособности и методов ее оценки, анализ конкурентоспособности торговой организации ООО «ИКЕА ДОМ» на рынке России и разработка рекомендаций по ее повышению.
• Реализация поставленной цели дипломного исследования потребовала решения следующих задач:
• 1. Рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности.
• 2. Проанализировать конкурентоспособность выбранного предприятия.
• 3. Разработать проект повышения конкурентоспособности выбранного предприятия.
• Актуальность темы данной дипломной работы обусловлена важностью фактора конкурентоспособности организации в условиях современного рынка. Большое количество организаций, появляющихся в различных отраслях торговли, вынуждает уже действующие организации оптимизировать и повышать качество своей деятельности с целью привлечения покупателей именно к своей продукции. Если организация неконкурентоспособна - это ведет к прекращению деятельности, так как покупатель пойдет к конкуренту, предлагающему более совершенные товары и оказывающему более качественные услуги. Поэтому тема повышения конкурентоспособности торговой организации как ключевого фактора успеха является крайне актуальной.
• Объектом исследования является ООО «ИКЕА ДОМ», предметом исследования - конкурентоспособность данной торговой организации на российском рынке.
• Для достижения поставленной цели в данной работе были использованы следующие теоретические и эмпирические научные методы: методы структурного и типологического анализа, метод наблюдения, метод анализа научных источников и документации и некоторые другие.
• Информационную базу анализа составили данные Федеральной службы Государственной статистики, публикации периодических изданий, материалы сети Интернет и бухгалтерская отчетность выбранного предприятия.
• Практическая значимость дипломного исследования состоит в том, что полученные результаты могут быть использованы при разработке стратегии развития предприятия в условиях конкуренции.
• Цель и задачи предопределили структуру дипломной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
• Во введении обосновывается актуальность, цель, задачи исследования, анализируемый эмпирический материал и теоретико-методологические основания работы.
• В первой главе «Конкурентоспособность торговой организации: понятие и методы оценки» рассмотрены понятия «конкуренция» и «конкурентоспособность» и характеризующие их теоретические аспекты, проанализированы методы оценки конкурентоспособности организации.
• Во второй главе «Анализ конкурентоспособности ООО «ИКЕА ДОМ» была проанализирована конкурентоспособность организации, а также рассмотрено влияние на нее внешней и внутренней среды. Для этого были применены методы оценки, рассмотренные в первой главе.
• В третьей главе «Совершенствование конкурентной стратегии торговой организации и мероприятия по ее реализации» представлены и разработаны способы повышения конкурентоспособности, предложены мероприятия по повышению эффективности деятельности торговой организации.
• В заключении обобщаются результаты дипломного исследования, обладающие признаками научной новизны, и характеризуется практическая значимость работы.
• 1. Конкурентоспособность торговой организации: понятие и методы оценки

1.1 Сущность конкурентоспособности торговой организации

Само явление конкуренции появилось одновременно с возникновением торговли, однако первые теоретические обоснования конкурентной борьбы были созданы в Эпоху Возрождения такими учеными, как Адам Смит и Давид Рикардо. Благодаря активным исследованиям конкуренция стала фундаментальной категорией экономики.

Само слово «конкуренция» происходит из латинского языка, в нем «concurrere» означает «сталкиваться». Конкуренция - это соперничество между отдельными субъектами рыночного хозяйства за наиболее выгодные условия купли и продажи товаров. Конкуренция в рыночной экономике неизбежна, она порождается несколькими условиями:

- наличие на рынке множества равноправных субъектов, экономически обособленных друг от друга;

- зависимость субъектов от конъюнктуры рынка;

- борьба субъектов за удовлетворение покупательского спроса [3].

Конкурентная борьба - закон современного рынка. Это борьба продавцов и покупателей, а также борьба продавцов друг с другом. Естественное желание продавца - подороже продать товар, однако наличие конкурентов заставляет снижать цену для завоевания покупательского спроса, вплоть до так называемого демпинга - продажи товаров по крайне низким «бросовым» ценам.

Кроме того, конкуренция по праву считается двигателем экономического прогресса. Конкурентные преимущества обретет тот продавец, кто стремится к развитию и улучшению своей деятельности посредством усовершенствования процесса производства и продажи товаров, снижения цены за счет снижения издержек, введения новых форм обслуживания покупателей, расширения ассортимента. Все это в конечном итоге будет в лучшую сторону отличать продавца от менее прогрессивных конкурентов [3].

Конкуренция в идеальном варианте, т.е. так называемая «совершенная конкуренция», практически не встречается в реальных условиях рынка. Для ее существования на рынке должно присутствовать неограниченное количество продавцов и покупателей однородного товара, свободно общающихся между собой. Для этого необходимы следующие факторы:

- свободный доступ к любой хозяйственной деятельности всех субъектов рынка;

- полная обеспеченность рынка информацией о норме прибыли, спросе и предложении;

- полная однородность одноименных товаров;

- стихийное установление цен в условиях свободной конкуренции;

- отсутствие монополии (наличия только одного продавца) и монопсонии (наличия только одного покупателя);

- невмешательство государства в процесс функционирования рынка [3].

Ввиду невозможности существования одновременно всех этих факторов большинство современных рынков действуют в условиях монополистической конкуренции - именно такой тип рынка характерен для пищевой промышленности, производства одежды и обуви, книгоиздания, мебельной промышленности, розничной торговли, многих видов услуг и ряда других отраслей [15, с. 41].

Понятие «конкурентоспособность» является логическим продолжением понятия «конкуренция» и подразумевает под собой способность организации или товара выдерживать конкурентную борьбу с аналогичными организациями или товарами. Необходимо отметить, что при исследовании организации на конкурентоспособность важно учитывать конкретные условия рынка в момент времени, когда проводится исследование.

Для определения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта применяются понятия сравнительных расходов (теория Д. Рикардо), сравнительных преимуществ (теория Е. Хекшера и Б. Олина), факторов управления, конкурентных преимуществ и производительности использования ресурсов (теория М. Портера), конкурентного статуса фирмы (теория И. Ансоффа).

Различают три уровня конкурентоспособности:

- микроуровень (конкретные виды продукции, предприятия);

- мезоуровень (отрасли, корпоративные объединения предприятий);

- макроуровень (народно-хозяйственные комплексы, страны)

Большое значение для определения конкурентоспособности имеет цель предприятия. Если рассматривать фирму с позиций институционального подхода -- как объединение на контрактной основе владельцев факторов производства с целью вовлечения ресурсов в производственный процесс и получения дохода, то можно выделить несколько групп предприятий: [24, с. 18]

* предприятия, находящиеся в собственности у единоличного владельца-предпринимателя. В этом случае цель предприятия определяется системой ценностей и мотивацией владельца;

* предприятия в собственности трудовых коллективов (производственный кооператив). Здесь цель предприятия соответствует интересам работников предприятия -- получение высоких трудовых доходов;

* предприятия, имущество которых поделено между учредителями, подчинены интересам владельцев капитала (акционеров, пайщиков и т. д.). Мотивация владельцев может быть связана с получением высокого дохода, развитием, удовлетворением амбиций и т. д.;

* предприятия, находящиеся в общественной (государственной, муниципальной) собственности -- обычно выполняют задачи, связанные с производством общественных благ или созданием и эксплуатацией социальной инфраструктуры, и с этой точки зрения они ближе к некоммерческим организациям. Их цель, в первую очередь, -- обеспечение потребностей общества при наименьших затратах. Предприятия, входящие в холдинги и выполняющие обслуживающие функции, находятся в схожей ситуации, с той разницей, что их цель -- обеспечение потребностей головной компании.

В силу различия целей компании невозможно использовать один экономический критерий оценки эффективности. Так, для производственного кооператива показателем эффективности может служить фонд оплаты труда, для акционерного общества -- полученная прибыль, и для сопоставления этих предприятий можно использовать показатель добавленной стоимости. Для муниципального предприятия, которое не имеет возможности изменять цену на отпускаемый товар или реализуемые услуги, показателем эффективности будет уровень затрат на единицу продукции, а показатель добавленной стоимости не будет отражать эффективность.

Кроме основной цели предприятий, на его конкурентоспособность влияет избранная стратегия достижения цели. Очевидно, нельзя использовать одинаковые показатели для оценки конкурентоспособности предприятий, реализующих разные типы стратегий.

Повышение конкурентоспособности является верным шагом к успеху предприятия на рынке.

Следует отметить условия, которые выступают предпосылками для повышения конкурентоспособности предприятия: [22, с. 39]

- использование комплексного и системного подходов к рыночной деятельности;

- обеспечение единства генезиса технологии, экономики, управления хозяйственной деятельностью;

- систематизация управления качеством и затратами по всем фазам жизненного цикла проектов;

- применение модернизированных методов исследования рыночной деятельности (моделирование, функционально-стоимостной анализ, оптимизация, прогнозирование, программно-целевое планирование, экономическое обоснование каждого решения и т.д.);

- системное формирование обеспечения конкурентоспособности компании и каждого продукта и услуги с учетом интересов потребителя;

- признание стратегического планирования в системе менеджмента в качестве важнейшей функции, обусловливающей эффективность всей деятельности компании.

Конкурентоспособность предприятия формируется не только самим предприятием, посредством реализации стратегии, но и в значительной степени зависит от факторов внешнего окружения. Факторы внешнего окружения можно подразделить на отраслевые и региональные. Отрасли и регионы сами являются субъектами конкуренции, и, получая те или иные преимущества в конкурентной борьбе, они предоставляют их предприятиям[41, с. 53].

Субъектами реализации мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятий могут выступать как сами предприятия, так и организации, формирующие их окружение: бизнес-сообщества, органы государственной власти и научные сообщества.

Предприятия повышают свою конкурентоспособность путем реализации стратегии. В общих чертах стратегия представляет собой набор правил, которых должна придерживаться организация, для того, чтобы используя свои сильные стороны реализовать возможности и избежать угрозы.

Другой субъект -- бизнес-сообщества. Они являются выразителями интересов своих участников и реализуют следующие функции: формируют стратегию развития отрасли; лоббируют интересы участников, реализуют законодательные инициативы; формируют единое информационное пространство для участников отрасли, что снижает транзакционные издержки, способствует налаживанию системы субконтрактации; предоставляют механизм рассмотрения споров хозяйствующих субъектов в форме третейского суда; оказывают услуги производственного характера участникам (консультирование, оформление некоторых документов) [11, с.27].

Некоторые из этих мер приводят к снижению конкуренции в отрасли, но также и к повышению конкурентоспособности предприятий на внутреннем и внешнем рынках. Бизнес-сообщества существуют в форме негосударственных некоммерческих организаций. Наиболее влиятельными из них являются Торгово-промышленные палаты и Союзы промышленников и предпринимателей, имеющие территориальную структуру, а также отраслевые ассоциации.

Третий субъект повышения конкурентоспособности предприятий -- органы власти различных уровней. Они сотрудничают с бизнес-сообществами, формируют и реализуют социально-экономическую политику. Сотрудничество с бизнес-сообществами осуществляется посредством различных структур, наиболее распространенными из которых являются различного рода советы, де-юре имеющие совещательное значение, а фактически играющие важную роль в формировании экономической политики.

Четвертый субъект повышения конкурентоспособности предприятий -- научное сообщество. Его задачи в повышении конкурентоспособности предприятий следующие: выработка и распространение концепций конкурентоспособности предприятий; изучение и пропаганда передового опыта предприятий; анализ тенденций и прогнозирование ситуации в отраслях народного хозяйства.

Одним из важнейших направлений повышения конкурентоспособности компании выступает стратегическое управление. Рассматриваются три главных принципа стратегического управления компанией: потенциал, конкурентоспособность, стратегия, т.е. уровень использования потенциала находится в непосредственной зависимости от стратегии предприятия, предопределяющей уровень его конкурентоспособности [29, с. 31].

Разрабатывая конкурентную стратегию, предприятие стремится найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Производство конкурентоспособной продукции (услуг) -- решающая предпосылка формирования конкурентоспособности предприятия-изготовителя. Однако, чтобы она была успешно реализована, необходима умелая организация работы на рынке.

Обеспечение конкурентоспособности предприятий достигается благодаря четко сформированной стратегии деятельности и последовательному ее исполнению.

Технология разработки и реализации стратегии конкурентоспособности может предусматривать такие этапы: [17, с. 85]

- определение фактической конкурентоспособности предприятия (за одной из методик оценивания конкурентоспособности предприятия);

- анализ макро- и микросреды предприятия;

- обобщение информации о предприятии и его окружении (сильные, слабые стороны, угрозы, возможности);

- формулировка соответствующей стратегии конкурентоспособности предприятия;

- моделирование сценариев вероятных событий;

- оценивание конкурентоспособности предприятия при определенном сценарии развития событий и относительно избранной стратегии;

- реализация выбранной стратегии.

Следовательно, для обеспечения стойких позиций в конкуренции предприятиям необходим выбор приоритетов в деятельности и разработка стратегии, которая больше всего отвечает тенденциям развития рынка и наикратчайшим способом использует сильные стороны и преимущества предприятия.

Экономические, коммерческие и организационно управленческие инновации в отрасли нарушают перед предприятиями пять взаимоувязанных стратегических проблем, решение которых может обеспечить выживание в ближайшее время и развитие на перспективу. Необходимость решения этих проблем неминуемо возникает, если предприятие предоставляет интегрированные рыночные услуги.

Стратегия обеспечения конкурентоспособности на предприятии должна отвечать требованиям процессного, маркетингового и поведенческого подходов. На основе вышеперечисленных подходов к управлению предложен алгоритм формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности услуг, который распределяется по трем основным фазам - фаза подготовки, фаза построения, фаза реализации стратегии [26, с. 54].

Фаза подготовки в разработке стратегии включает в себя проведение анализа привлекательности рынка и определение факторов, оказывающих влияние на интенсивность конкуренции. Следовательно, конкурентоспособность предприятия сферы услуг можно определить как сложную систему, которая образуется в результате взаимодействия внешних и внутренних факторов конкурентной борьбы.

Фаза построения стратегии состоит из определения конкретных потребностей клиента. Индивидуализация потребителей возможна благодаря описанию множества различных вариантов последовательности работ и выходов процесса в зависимости от того, какие требования предъявлял клиент.

В фазе реализации выбранная стратегия проходит стадии апробации и внедрения в производственный процесс. Это стадия является наиболее сложной и требует максимальных вложений средств и усилий. Если по тем или иным причинам стратегия не удовлетворяет требованиям обеспечения конкурентоспособности, то предприятию приходиться дорабатывать цели организации, а, следовательно, возвращаться к начальному этапу стратегического планирования [45, с. 16]. Необходимо точно определить соответствует ли выбранная стратегия обеспечения конкурентоспособности возможностям предприятия. Если предприятие способно оказать востребованную услугу, то необходимо переходить к стадии ее реализации. Если же на данный момент в распоряжении организации нет необходимых условий для выполнения заказа, то предприятию необходимо пройти стадию развития продукта. В условиях изменчивости спроса, конкурентоспособность продукта можно усилить путем инновационного обеспечения гибкого развития, которое способствует повышению уровня мобильности предложения и улучшению качества предоставляемых услуг.

Выбор конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает предприятие. Стратегия ориентации на минимизацию издержек с целью получения заданного качества услуг с традиционными потребительскими свойствами подходит предприятию с устаревшим оборудованием, низкоквалифицированными работниками и отсутствием перспективных разработок, и при этом не высоким уровнем заработной платы и прочих затрат. Единственным преимуществом такой стратегии является низкая себестоимость производимых услуг. Такой подход в обеспечении конкурентоспособности является ненадежным, так как доходность продукта полностью зависит от внешних условий. Появление на рынке подобной услуги более низкой ценой заставляет осуществлять дополнительное ее снижение, что уменьшает доход и прибыль [42, с. 28].

Если преимущество на рынке достигается вследствие оказания новых услуг, ранее не представленных конкурентами, и основанных на собственных инновационных разработках, то для преодоления такого преимущества другим фирмам надо либо разработать аналогичный продукт, либо предложить нечто лучшее. Таким образом, на некоторое время фирма является устойчиво конкурентоспособной.

Следовательно, самые надежные стратегии обеспечения конкурентоспособности опираются на лидерство, уникальность, качество и выборочную специализацию оказания услуг. Формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности организации, связанный с созданием, производством и реализацией продукции (услуг). При этом к фактору успеха относится инновационный инструментарий современной экономики, открывающий более широкий спектр потенциальных возможностей гибкости для долгосрочного поддержания инновационной активности предприятия, его конкурентоспособности, критерием которой выступает максимально полно использовать своих потенциальных возможностей [27, с. 53].

Гибкость предприятия в условиях обеспечения его конкурентоспособности на рынке можно рассматривать в контексте оптимизации его деятельности. Следует различать внутреннюю и внешнюю гибкость. Внутренняя гибкость характеризует способности организации к изменению связей между ее элементами. Внешняя гибкость характеризует способность к формированию связей с потребителями, что позволяет быстро вносить изменения в товарах и услугах с целью их соответствия меняющимся требованиям. Потребители, находящиеся внизу цепочки создания стоимости (ценности), запрашивают у предприятия продукт, изготовленный на заказ, и ожидают немедленного реагирования.

Гибкость предприятия способствует росту добавленной стоимости, а его адаптация к потребностям рынка обусловлена следующими аспектами:

- гибкое развитие предприятия сферы услуг является существенным методом в устойчивом росте ассортимента и номенклатуры оказываемых услуг;

- гибкость предприятия сферы услуг позволяет оперативно реагировать на изменения спроса потребителей;

- снижение себестоимости при изменении ассортимента оказываемых услуг возможно при наличии достаточно высокой склонности к инновациям и приспособляемости к потребностям рынка;

- недостаточная гибкость препятствует обновлению основных фондов предприятия и не позволяет использовать новые технологии в оказании услуг;

- негибкая структура предприятия по оказанию услуг слабо способствует развитию интеллектуального потенциала, следовательно, высококвалифицированный персонал является не востребованным, что отрицательно влияет на конкурентоспособность оказываемых услуг.

Можно определить основные факторы, определяющие продолжительность освоения новой продукции, а именно технологические и организационные. Уровень технологичности показывает гибкость производственного процесса и возможность изменения его параметров под воздействием требований внешних условий с целью достижения максимальной эффективности. Уровень гибкости организационного процесса показывает приспособляемость персонала к решению текущих задач по предоставлению услуг. Устойчивость финансовой деятельности обеспечивает инвестиционную привлекательность компании, а инвестиции в свою очередь обеспечивают текущую и стратегическую конкурентоспособность, обеспечиваемую инновационной деятельностью. Таким образом, одной из основных задач стратегического управления в данном случае является трансформация инновационных процессов в организационные [36, с. 68].

В условиях современной рыночной экономики концепция гибкого развития предприятия может быть применена в качестве эффективного инструмента управления инновационной деятельностью. Причем поддерживать гибкость необходимо на каждой стадии существования предприятия.

Таким образом, конкурентная стратегия определяется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, целью которого является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение преимуществ, которые могут быть достигнуты только тогда, когда предприятие точно понимает свою целевую аудиторию.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности

Для оценки конкурентоспособности торговой организации может быть использовано большое количество показателей. Следует помнить, что применяемые показатели должны отразить ситуацию комплексно. Для этого следует использовать показатели, характеризующие факторы конкурентоспособности торговой организации, приведенные в предыдущем разделе, а именно: эффективность деятельности, инвестиционную привлекательность, финансовое состояние, внедрение инноваций. Можно выделить те показатели, которые интегрируют влияние многих: темпы изменения объемов продаж, ресурсного потенциала торговой организации, долю торговой организации на рынке и ее изменение, рентабельность, финансовую устойчивость, платежеспособность. В каждом конкретном случае могут быть отобраны наиболее значимые показатели. Сравнение можно проводить не только с выбранным стандартом, но и с позиции преимуществ перед конкурентами.

При оценке конкуретных позиций торговой организации на розничном рынке необходимо: [17, с. 42]

* выяснить, сколько реальных и потенциальных конкурентов имеет торговая организация;

* собрать информацию о конкурентах: размеры и направления их деятельности, экономические и финансовые показатели, доля рынка, имидж и т.п.;

* изучить формы и методы работы конкурентов, их коммерческую стратегию;

* оценить позицию конкурентов на рынке;

* выявить, по каким критериям лучше всего оценить деятельность конкурентов и сопоставить с результатами работы своей организации.

Оценка конкурентоспособности торговой организации может быть осуществлена различными методами.

Основная сложность в проблеме оценки конкурентоспособности предприятия заключается в недостаточности информации о реальной себестоимости и ресурсах предприятий конкурентов, так как эту информацию предприятие, как правило, стремится скрывать от своих конкурентов. А если имеется какая-либо информация, то приходится сталкиваться со сложностью сопоставления имеющихся данных, так как обязательная бухгалтерская отчетность содержит ограниченный перечень показателей, а внутренняя аналитическая отчетность ориентирована на конкретное предприятие и недоступна для конкурентов. Кроме того, сложность состоит еще и в том, что чем больше факторов нужно учитывать, и чем больше информации используется, тем большее количество показателей нужно рассчитывать, и вывести какой-то один показатель крайне сложно. При составлении методики оценки конкурентоспособности организаций торговли следует придерживаться ряда принципов.

Раскроем сущность указанных принципов.

Принцип множественности - для оценки конкурентоспособности организаций торговли необходимо использовать несколько показателей.

Принцип комплексности - все показатели необходимо включать в оценку и рассматривать в комплексе, в зависимости друг от друга, а не по отдельности.

Принцип одномоментности - расчет конкурентоспособности организации производится на определенный период времени, уровень конкурентоспособности с течением времени может меняться.

Принцип реальности - конкурентоспособность организаций должна оцениваться с учетом наиболее эффективного использования всех имеющихся ресурсов.

Принцип разнообразия - после оценки конкурентоспособности возможно несколько вариантов конкурентного поведения и путей повышения конкурентоспособности.

Принцип иерархичности - оценка конкурентоспособности организаций торговли отражает конкурентоспособность всей системы торговли в целом.

Принцип корректности - чтобы оценить конкурентоспособность организации необходимо обладать достоверными и корректными данными о ней.

Принцип креативности - оценка конкурентоспособности организации должна непременно приводить к изменениям в ее деятельности.

Принцип стабильности - оценка должна обеспечивать организации стабильную конкурентную позицию.

Принцип адаптивности - наличие возможностей на необходимые изменения в работе организации.

Принцип единообразия - набор показателей, использующихся в оценке конкурентоспособности, должен быть приведен к единой форме.

Существующие на сегодняшний день подходы к оценке конкурентоспособности предприятия основываются либо на оценке продукции предприятия, либо на оценке общих для предприятий-конкурентов факторов, например: доля рынка, входные барьеры, норма прибыли и т. д.. Такая разнонаправленность оценки имеет свои плюсы и минусы, отражает разные стороны проблемы. Продукция предприятия - это уровень достигнутых производственных возможностей, которые являются следствием развития предприятия. Для более эффективной оценки конкурентоспособности необходимо оценивать не столько показатели товара, сколько факторы, позволяющие предприятию эффективно использовать все имеющиеся ресурсы.

Чтобы получить объективную оценку конкурентоспособности предприятия, нужно понять, какие факторы нужно оценивать. Понять причинно-следственные связи, которые позволили бы предприятию занять более эффективную позицию относительно конкурентов. Понимание причинно-следственных связей зависит от взаимосвязей между отдельными аспектами деятельности предприятия. Если рассматривать работы зарубежных ученых, то нужно обратить внимание на мнение М. Портера, который писал «В соответствии с новым мышлением, конкурентоспособность основана на повышении производительности в использовании ресурсов» [24, с. 67].

В соответствии с этой точкой зрения, конкурентоспособность не обязательно связана с качественными характеристиками продукции, а связана с факторами производительности и факторами использования ресурсов предприятия. Анализ предприятия в рамках современных систем управления, таких как контроллинг, позволяет наглядно отразить эти взаимосвязи и их влияние на деятельность предприятия. Общепринятым является понимание конкурентоспособности предприятия как следствия процессов, протекающих внутри предприятия, следовательно, конкурентоспособность прямо или косвенно связана с конкурентными преимуществами предприятия, его ключевыми компетенциями, внутренними ресурсами и возможностями. Такую взаимосвязь можно представить в виде пирамиды. В этой пирамиде вышестоящий элемент является следствием влияния нижестоящего. Так, конкурентоспособность является следствием наличия у предприятия конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества в свою очередь являются следствием ключевых компетенций. Анализ подобной взаимосвязи позволяет понять, что анализ продукции, факторов производства или технико-экономических показателей предприятия отражает степень конкурентоспособности предприятия на различных уровнях формирования этой конкурентоспособности.

Вершиной пирамиды являются показатели конкурентоспособности предприятия, которые состоят как из технико-экономических показателей, сравниваемых с показателями конкурентов, так и показателей оценки конкурентоспособности продукции, ее качества и потребительских характеристик. Анализ основных технико-экономических показателей предприятия позволяет оценить общий уровень конкурентоспособности, а анализ продукции позволяет понять причину достигнутого уровня конкурентоспособности [18, с. 96]. Технико-экономические показатели отражают уровень эффективности предприятия и позволяют сравнить его по этим показателям с конкурентами. Продукция предприятия - это отражение достигнутого предприятием уровня производственной и потребительской эффективности.

Если в ходе оценки конкурентоспособности сравнивать предприятия не по качественным характеристикам продукции, а по технико-экономическим показателям, то, на наш взгляд, выделяемые факторы оценки, которые отражают уровень конкурентоспособности, должны быть связаны с результатами использования имеющихся у предприятия ресурсов и возможностей, как это отмечено М. Портером. При этом неважно за счет чего они достигнуты, за счет изменения объемов производства или технологии, важны только полученные предприятием результаты. Нами выделены факторы, которые наиболее полно отражают уровень использования ресурсов.

К выделенным факторам относятся: объем доходов; максимально эффективное использование всех имеющихся ресурсов; темп роста объемов доходов; максимально эффективное использование имеющихся совокупных источников ресурсов; объем прибыли - финансовых ресурсов возможных к реинвестированию. Перечисленные факторы способствуют определенному поведению предприятия на рынке. Стремление повлиять на изменение этих факторов вынуждает предприятие на совершенствование собственной продукции или услуг, при этом аналогичное поведение наблюдается у конкурентов. Среди перечисленных факторов отсутствуют факторы, отражающие финансовую устойчивость предприятия. Это связано с тем, что в данном случае рассматривается конкурентоспособность, основанная на эффективности использования ресурсов, а не эффективность работы предприятия.

Такой вариант оценки наиболее приемлем, так как уровень конкурентоспособности оценивается относительно средних по выборке показателей анализируемых конкурентов, работающих в той же отрасли и в тех же рыночных условиях.

Фактор объема дохода отражает уровень выручки в сравнении с другими конкурентами, поэтому расчет показателя осуществляется делением выручки анализируемого предприятия на среднюю выручку по выборке (индекс конкуренции по доходу). Показатель отражает уровень доходности предприятия относительно всех остальных конкурентов. Возможности развития предприятия или конкурента, конкурентных преимуществ зависит от фактора объема прибыли - финансовых ресурсов возможных к реинвестированию. Чем выше этот показатель, тем выше у предприятия возможности развития по сравнению с конкурентами. Чтобы сравнить возможности предприятия по этому фактору рассчитывается «индекс рентабельности по прибыли».

Фактор наращивания доходов оценивается через «средний темп роста выручки за два последних года». Такой показатель позволяет выявить наиболее эффективное использование ресурсов, исключив кратковременные колебания в пределах одного года. Конкурентоспособность напрямую зависит от эффективности накопления и использования капитала, который находится в распоряжении предприятия. Влияние этого фактора можно оценивать через соотношение оборачиваемости совокупного капитала исследуемого предприятия и средней по выборке оборачиваемости совокупного капитала [47, с. 68].

Оценка фактора использования финансовых ресурсов позволяет определить наиболее эффективные предприятия в рамках анализируемой выборки. Если исходить из того, что оцениваемые предприятия относятся к одной отрасли, работают на одном рынке (товарном и территориальном), то боль шей конкурентоспособностью будет обладать то предприятие, которое максимально эффективно использует имеющиеся у нее ресурсы. Таким образом, эффективность использования ресурсов - это фактор оценки конкурентоспособности, который можно оценить через показатель.

Фактор эффективного использования всех имеющихся ресурсов является часто упоминаемым в литературе по конкуренции и конкурентным преимуществам. Предложенный для оценки этого фактора показатель отражает долю прибыли в доходах предприятия, что является показателем эффективности деятельности. Чем выше этот показатель, тем выше эффективность деятельности предприятия.

Представленный анализ факторов с целью определения конкурентоспособности предприятия актуален для применения в моделях управления конкурентными преимуществами предприятия для оценки уровня конкурентоспособности предприятия. При этом оценка необходима для определения значимости конкурентных преимуществ предприятия для влияния внешних сил, описанных М. Портером [24]. Если существующий или плановый уровень конкурентных преимуществ позволяет добиться целевого уровня конкурентоспособности, этот уровень конкурентных преимуществ является достаточным для эффективной работы на рынке.

Внешние силы влияют на конкурентные преимущества предприятия, или наоборот предприятие, управляя своими конкурентными преимуществами, пытается оказывать воздействие на внешнюю среду в виде поставщиков, покупателей и прочих факторов (конкурентов, товаров заменителей, макроэкономической ситуации). Это приводит к возникновению закономерностей и взаимосвязей между предприятием и внешней средой, которые сказываются на политике предприятия, его технико-экономических показателях и месте на рынке относительно конкурентов. Понимание таких связей позволяет предприятию определять уровень конкурентных преимуществ, который в текущей или будущей ситуации обеспечит необходимую эффективность во всех аспектах его деятельности. Достижение предприятием нужного уровня конкурентных преимуществ может быть осуществлено за счет существующих взаимосвязей между внутренней средой и конкурентными преимуществами предприятия.

Конкурентные преимущества могут быть связаны с основными составляющими внутренней среды предприятия - ресурсами, процессами и ключевыми компетенциями. Отслеживание и анализ таких связей, реализация планов по изменению составляющих (процессов, ресурсов, ключевых компетенций) позволяет предприятию влиять на конкурентные преимущества изнутри. Это влияние будет проявляться в изменении характеристик товара, стоимостных и потребительских характеристиках. Таким образом, изменяя внутреннюю среду, предприятие влияет на свои конкурентные преимущества, конкурентоспособность товара и всего предприятия, что отражается на его технико-экономических показателях. Такой вариант анализа позволяет получить интегральный показатель, характеризующий общий уровень конкурентоспособности предприятия.

Анализ взаимосвязей между показателями предприятия и внешней средой очень актуален ввиду развития теории конкуренции в ключе более тесного взаимодействия с окружающей средой не только в лице поставщиков, но клиентов [35, с. 59]. Развитие такого анализа взаимосвязей осуществляется в рамках систем поддержки управленческих решений, реализуемых в рамках таких концепций управления как контроллинг. На сегодняшний день сложилось несколько концепций контроллинга, среди которых наиболее перспективной, на наш взгляд, является концепция, рассматривающая предприятие как метасистему [6, с. 77]. Возможности модели управления конкурентными преимуществами на всех этапах анализа, оценки в рамках контроллинга описаны в существующих на сегодняшний день вариантах реализации этого процесса. Предложенный вариант оценки конкурентоспособности по описанным факторам позволяет оценить конкурентоспособность предприятия на рынке в рамках моделей управления конкурентными преимуществами предприятия. Такая оценка более объективна и дает лучшее понимание позиции предприятия относительно конкурентов. Объективность достигается за счет оценки не характеристик продукции, а общего состояния предприятия. Также позволяет лучше связать анализ конкурентоспособности с внутренней отчетностью предприятия и реализуемой предприятием стратегией по отношению к влияющим на предприятие внешним силам.

При оценке конкурентоспособности организаций торговли целесообразно применить метод семантического дифференциала. Данный метод разработан американским психологом Чарльзом Осгудом в 1952 году для построения семантических пространств (semantic space) [7], (индивидуальных или групповых). Однако, по нашему мнению, рассматривать данный метод можно не только в качестве метода экспериментальной психологии.

Суть данного метода - в отборе нескольких характеристик объекта, что возможно сделать при оценке конкурентоспособности организаций торговли. Координатами в semantic space являются оценочные шкалы (rate scale), на противоположных полюсах шкал при построении указываются противоположные показатели [6]. В конечном итоге данный метод находит выражение в оценке конкурентоспособности организаций торговли и дает оценку по нескольким параметрам одновременно.

При оценке конкурентоспособности организации также целесообразно использовать такие виды анализа как SWOT-анализ, SNW-анализ и PEST-анализ.

Одним из основополагающих методов оценки конкурентоспособности является метод SWOT-анализа. SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.



Рисунок 1.1. Составляющие SWOT-анализа

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- используются ли сильные стороны как преимущества компании;

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

- какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

- на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:

- определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами;

- определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно [4].

Наиболее общим подходом к стратегическому анализу внутренней среды является SWOT-анализ, в части SW (с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации). Процедурно SW-подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию.

В процессе анализа используются следующие позиции и характеристики:

- общая (корпоративная) стратегия;

- бизнес-стратегии по конкретным бизнесам;

- организационная структура;

- финансы как общее финансовое положение;

- продукт как конкурентоспособность;

- структура затрат;

- дистрибуция как система реализации продукта;

- информационная технология;

- способность к реализации на рынке новых продуктов;

- способность к лидерству;

- уровень производства;

- уровень маркетинга;

- уровень менеджмента;

- качество персонала;

- репутация на рынке;

- отношение с органами власти;

- отношение с профсоюзом;

- инновации и исследования;

- послепродажное обслуживание;

- корпоративная культура;

- стратегические альянсы [4].

В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору - в состоянии S.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента [4].

Следующий вид анализа - PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики -- это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Далее рассмотрим анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»).

Анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. Пять сил представлены на рисунке 1.2.



Рисунок 1.2. Модель «Пять сил Портера» [4]

Далее представлена характеристика пяти сил модели Портера.

1. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. Угроза возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух факторов:

- реакции существующих конкурентов,

- наличия барьеров для входа в отрасль.

Существует шесть предпосылок, создающих барьеры для входа.

- Экономия на масштабе формирует абсолютное преимущество по издержкам, что сдерживает вторжение претендентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с завышенными издержками.

- Дифференциация продукта. Отождествление товарной марки с компанией является барьером вторжения: новичкам необходимо преодолеть лояльность потребителей к существующим маркам.

- Потребность в капитале.

- Доступ к каналам распределения. Чем более ограничены каналы сбыта, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия настолько серьезны, что новые участники вынуждены создавать собственные каналы распределения.

- Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья.

- Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурентов является основанием для принятия решения о вторжении в данную отрасль. Опасениями может служить заведомо враждебное отношение конкурентов, занимающих привилегированное положение.

С точки зрения формирования стратегии определяющим фактором является стадия жизненного цикла отрасли.

2. Соперничество существующих в отрасли компаний возможно по разным параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели. Конкуренцию в отрасли усиливают ряд факторов, представленных ниже.

- Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их по размерам и потенциалу.

- Замедление спроса на продукцию. Снижение роста вызывает обострение конкуренции, так как компании увеличивают рыночную долю отобрав рынки сбыта у конкурентов.

- Снижение цен и иные увеличения объемов продаж. Постоянные издержки составляют значительную часть затрат на производство, а недогруженные мощности увеличивают стоимость продукции, так как постоянные затраты распределяются на меньшее количество изделий.

- Лояльность потребителей к торговой марке. Выделяют три модели отношения клиента к компании: эмоционально-позитивное - клиенты редко переоценивают нужды, считая выбор в пользу конкретной компании оптимальным; индифферентное - клиенты редко переоценивают свои потребительские нужды, основываясь на том, что переориентация на другую компанию сопряжена с нежелательными издержками; оценочно-рациональное - группа в большей степени склонна переоценивать свои возможности и запросы, исходя из таких критериев, как цена продукта, качественные характеристики и уровень сервисного обслуживания.

- Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов. Например, приобретение мелких конкурентов, внедрение новых товаров, увеличение расходов на рекламу.

- Успешность применения стратегических действий. Чем больше преимуществ от реализации некой возможности, тем выше вероятность того, что компании-конкуренты проявят к ним интерес.

- Большие различия между компаниями-участниками - в стратегиях, ресурсной базе и условиях микроокружения.

- Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой с последующим превращением ее в сильную).

- Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы. Чем больше препятствий на пути выхода с рынка, тем сильнее решимость компании остаться и продолжить борьбу, несмотря на невысокий уровень дохода или даже убытки. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

- оборудование, которое не имеет альтернатив использования;

- экономическая зависимость от отрасли;

- эмоциональное тяготение к отрасли;

- стратегические взаимоотношения между стратегическими зонами хозяйствования.

Ниже представлена взаимосвязь между описанными факторами конкуренции (таблица 1):

Таблица 1 - Взаимосвязь факторов конкуренции

	Условия спроса
	спад спроса	рост спроса
Барьеры входа	высокие	Большая угроза избытка мощностей и ценовой войны	Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности
	низкие	Умеренная угроза избытка мощностей и ценовой войны	Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности

Силы конкуренции, действующие на фирму, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.

3. Возможность покупателей «торговаться».

Степень давления со стороны потребителей зависит:

1) от возможности потребителей диктовать условия поставок;

2) от уровня конкурентной значимости воздействия между компанией и потребителями.

Возможность покупателей «торговаться» представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. При этом под потребителями следует понимать не только конечных потребителей, но и промежуточных. Учитывая данный факт, покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: