Конкурентоспособность торговой организации: оценка и направления повышения

1. Улучшение деятельности компании. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

- увеличение объемов реализации, что приведет к повышению эффективности деятельности компании и увеличению финансовых показателей;

- организация продвижения на рынке для повышения спроса и роста объемов реализации;

- строительство новых производственных подразделений, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли.

- увеличение наличных денежных средств в организации для ускорения

оборачиваемости активов;

- нормирование уровня сырьевых запасов в соответствии с оборотом, что приведет к финансовой устойчивости организации;

- повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;

- оптимизация управленческих расходов.

2. Повышение сбыта продукции и ее продвижение на рынке.

Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

- формирование отдела маркетинга на предприятии для проведения маркетинговых исследований на рынке и отслеживания тенденции его развития;

- изучение спроса, строительство новых производственных подразделений в соответствии со спросом;

- поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности поставок.

При анализе системы управления компании ООО «ИKEA ДОМ» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы компании. Она заключается в завоевании большей доли рынка за счет оптимизации и расширения ассортимента. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста компании. Главной целью для компании при достижении данной стратегии является создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе.

Основными преимуществами модернизированной системы управления стратегией будут являться:

1) возможность реализовать стратегические инициативы при экономии ресурсов предприятия;

2) наличие взаимосвязанных планов на всех уровнях управления, как по подразделениям, так и по компании в целом;

3) возможность трансформации стратегических целей в конкретные планы мероприятий с заданными в количественном выражении бюджетными и нефинансовыми показателями;

4) распределение ресурсов в соответствии с выработанными стратегическими направлениями развития;

5) расширение диапазона используемых показателей (финансовые и нефинансовые) для оценки результатов деятельности и степени достижения поставленных целей.

Стоит начать с того, что в процессе разработки сбалансированной системы показателей организации часто видят процесс собственного планирования следующим образом:

Стратегия --> Инициативы --> Показатели

Следуя такому процессу, предприятия часто забывают, что инициативы - это средство, но не цель. Следует весь процесс планирования повернуть в обратную сторону. Стратегия не есть средство управления инициативами. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей следует осуществлять в следующем порядке:

Стратегия --> Цели --> Показатели --> Задачи --> Инициативы

Завершающим этапом данного процесса будет являться процесс бюджетирования, который предполагает собой каскадирование стратегии и параметров её инициатив на уровень бюджета предприятия. В общем своем охвате данная схема стратегического планирования наглядно представляет собой инновационную модель консолидации стратегии и бюджета, где связующим звеном выступает сбалансированная система показателей.

Реализацию вышеприведенной схемы необходимо, в первую очередь, начать с процесса формализации стратегии, который позволит определить набор целей в рамках пяти перспектив сбалансированной системы показателей. В данном случае автор выделяет дополнительный, отдельный блок сбалансированной системы показателей - блок "инновации". Для определения целей, необходимо ответить на ряд вопросов, которые содержит каждая из перспектив:

1) Финансы: какие цели необходимо поставить, исходя из финансовых ожиданий инвесторов и акционеров?

2) Клиенты: какие цели обеспечат повышение уровня удовлетворенности клиентов и обеспечат достижение финансовых целей?

3) Бизнес-процессы: какие цели необходимо поставить, чтобы улучшить внутренние бизнес-процесс предприятия и обеспечить достижение целей в клиентской и финансовой перспективах ССП?

4) Инновации: какие цели необходимо поставить, чтобы увеличить потребительскую ценность, обойти конкурентов или вовсе создать "голубой океан", - идеи и рынки, которые избегают конкуренции, создание рынка в рынке, стратегия инновации?

5) Обучение и развитие: какие цели будут способствовать созданию инфраструктуры и повышению уровня образования в организации в соответствии с выбранной стратегией?

Выделение стратегических целей на основе 5-ти перспектив сбалансированной системы показателей недостаточно. Следуя такому отбору, может быть составлен огромный список целей, на которых следует концентрироваться. Однако, как показывает практика, в рамках каждой перспективы должно быть определено не более 5-7 стратегических целей.

При разработке стратегических целей лучше всего придерживаться следующих критериев отбора:

1) на основе базовой стратегической ориентации компании, выработанной при создании стратегии, определяются возможные области деятельности компании в 5-ти перспективах;

2) по каждой сфере деятельности устанавливаются варианты действий, которые будут способствовать реализации стратегии;

3) упорядочивание и структуризация вариантов действий, дифференциация их на непосредственно цели и возможные стратегические мероприятия, а в дальнейшем разделение на оперативные и стратегические цели.

В идеале каждая стратегическая цель должна описываться только одним показателем. Если добиться этого не удается, то для снижения степени сложности разрабатываемой системы и фокусирования внимания на ключевых аспектах, рекомендуется ограничиться максимально тремя показателями для каждой стратегической цели.

Результатом этого этапа должно стать документирование целевых значений показателей отдельных периодов. Это необходимо для соединения сбалансированной системы показателей с системами бюджетирования и управленческого учета.

После определения показателей следующим этапом является определение задач и мероприятий, обеспечивающих достижение заданных значений показателей. Данные задачи должны в полной мере соответствовать выбранной стратегии, должны быть четко сформулированными, выполнимыми. Критерий "выполнимости" поставленной задачи играет немаловажную роль, поскольку постановка заранее сложных или вовсе невыполнимых задач приведет к бесполезному расходованию финансовых и человеческим ресурсов.

Следует ставить задачи не взаимосвязанные друг с другом, иначе выполнение одной задачи будет влиять на другую, что приведет к искажению реальных достигнутых результатов.

После постановки задач возникает вопрос определения стратегических инициатив, представляющие собой комплекс конкретных программ, планов, проектов, которые должны быть выполнены для реализации поставленных стратегических целей. В начале процесса определения стратегических инициатив анализируются текущие проекты, реализуемые в компании, на предмет их влияния на стратегические цели сбалансированной системы показателей. Однако для реализации стратегии, далеко не всегда достаточно текущих проектов, выполняемых на предприятии. Дополнительная работа необходима для выработки предложений относительно добавочных мероприятий, нужных для достижения стратегических целей компании.

Далее следует уточнение основных параметров стратегических программ: прогнозные затраты на реализацию стратегических программ; этапы реализации, рабочие планы; команда проекта; сроки выполнения; а также выделение среди них тех проектов, которые требуют первоочередной реализации.

После определения и одобрения инициатив, необходимо создать группы проекта и сформировать бюджеты. Организация может потерпеть неудачу при внедрении стратегии в жизнь именно потому, что необходимые человеческие и финансовые ресурсы не только не отражены в бюджете, но и само формирование бюджета происходит в отрыве от процесса планирования. В итоге воплощение данных инициатив затрачивает время персонала предприятия, занятого совершенно другими задачами, а ресурсы расходуются из операционного бюджета, который и вовсе на это не рассчитан. Если организация ориентирована на стратегию, она должна отдельно включать в свои планы и бюджеты человеческие и финансовые ресурсы, предназначенные для стратегических инициатив, и управлять ими как отдельным направлением.

Возвращаясь к стратегическим инициативам, острым остается вопрос оценки их значимости и целесообразности. При оценке значимости инициатив для стратегического развития предприятия, сбалансированная система показателей будет выступать "фильтрующим" звеном: необходимо выбирать и продвигать те инициативы, которые значительно улучшат показатели данной системы. Такой подход позволит отбросить ненужные инициативы и, тем самым, высвободить человеческие и финансовые ресурсы.

Сбалансированная система показателей в качестве средства отбора инициатив имеет следующие преимущества:

- она дает возможность расставить приоритеты и определить те инициативы, которые способствуют достижению стратегических целей с учетом изменений на рынке;

- правильно распределяет и экономит человеческие и финансовые ресурсы для достижения поставленных задач;

Кроме всего прочего, проекты, цель которых определяется как совершенствование существующих процессов и возможностей, по мнению автора, следует отвергать. Необходимо рассматривать только те из них, которые способствуют достижению целей компании и созданию новых возможностей, т.е. имеют стратегическую направленность.

В итоге, определение сбалансированных ключевых показателей эффективности, плана мероприятий с запланированными значениями целевых индикаторов позволяет перейти к созданию бюджетов предприятия и осуществить привязку системы бюджетного управления к сбалансированной системе показателей и непосредственно к стратегии. Необходимо отразить комплекс разработанных и утвержденных стратегических мероприятий в системе функциональных и инвестиционных бюджетов, а также бюджетов проектов. Таким образом, финансовая модель бюджетирования должна обеспечить трансформацию стратегических мероприятий, которые планируется выполнить в рамках бизнес-процессов, в необходимые финансовые параметры: затраты, платежи, активы и пассивы. Часть финансовых параметров может быть установлена через систему индикаторов, на основе которых были разработаны стратегические мероприятия.

Спроецировать сбалансированную систему показателей на уровень бюджетов можно следующим образом:

· финансовые индикаторы напрямую проецируются из ССП в бюджеты;

· индикаторы, измеряющие характеристики функционирования бизнес-процессов, переносятся в бюджетный контур, так как выявляют факторы, влияющие на формирование бюджетов (опережающие индикаторы);

· показатели, отражающие выполнение стратегических инициатив, передаются в бюджеты, так как формируют соответствующие статьи бюджетов.

После интеграции сбалансированной системы показателей, новая система бюджетирования должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании стратегических инициатив. Данная система позволит не только проанализировать стратегические мероприятия с выделением основных финансовых характеристик, но также определить периоды когда возникнут данные финансовые параметры: активы, затраты, платежи. При таком подходе к бюджетному планированию будет легче проводить сценарный анализ, кроме того, процесс согласования бюджетов будет более обоснованным.

С целью расширения потребительской аудитории, использования новых каналов товародвижения и сокращения расходов на продажу мебели ООО «ИKEA ДОМ» целесообразно применять инструменты электронной коммерции, основным из которых является интернет-магазин.

В зависимости от выполняемых функций, электронные магазины подразделяются:

- Электронная витрина. Представляет собой специализированный сайт, на котором размещен электронный каталог товаров. Связь между покупателем и продавцом может осуществляться посредством электронной почты, телефонных переговоров. К особенностям этого вида магазинов относят не характерность автоматического оформления покупки и механизмы приема электронных платежей. К достоинствам электронной витрины относят:

1. Структура торговли не меняется;

2. Низкая стоимость открытия;

3. Новые покупатели.

К недостаткам относят:

1. Неудобство для покупателей (требует выполнения дополнительных действий);

2. Возможность отсутствия положительного эффекта на деятельность организации.

- Автоматизированный магазин. Содержит электронный каталог, корзину заказов покупателя, дополнительные атрибуты.

- Торговая интернет-система напрямую связана с внутренней автоматизированной системой коммерческой организации. Она является самой эффективной, из выше перечисленных, из-за глубокой интеграции во все параметры организации (склад, финансы, отчетность, товаропоток). Одним из примеров является интернет-магазин Enter, который совмещает в себе элементы как онлайн, так и офлайн продаж, в том числе мебели. К особенностям создания мебельного интернет-магазина следует отнести, вопервых, желание потребителя «пощупать» мебель, увидеть ее. Немаловажной проблемой становится замена бракованных товаров.

Создание интернет-магазина связано с затратами предприятия, которые можно разделить на предстартовые, стартовые и операционные. К предстартовым затратам относят:

- Затраты на составление бизнес-плана. Это расходы на исследование целевого рынка, его сегментация, определение потребителя и его потребностей. На крупном предприятии, имеющем маркетинговые базы данных в офлайн ритейле в результате затраты на составление бизнес-плана могут сократиться.

К стартовым затратам относят:

- Затраты на открытие интернет-магазина.

Данную статью затрат формируют запросы организации заказчика. Разработка может производиться за счет собственных ресурсов и специалистом, используя шаблоны и установки Joomla, Magento, WordPress - от 10 $ за установку магазина и шаблонов. Регистрация адреса сайта (домена) от 8…15 $. Покупка пакета услуг по обслуживанию сайта (хостинг пакета) на год от 49 $. Для мебельного предприятия необходимо не забывать, что интернет-магазин отражает не только имидж компании. Сайт должен стать новым каналом продаж, поэтому особую роль при разработке следует уделить дизайну и предоставить фирменные услуги в максимально понятной форме. Исходя из выше перечисленных затрат, бюджет на создание интернет-магазина, может варьироваться от 1000 $ до 50000 $. К операционным затратам относят:

- Заработная плата служащим.

- Затраты на рекламу.

- Прочие затраты.

Говоря об эффективности, интернет-магазины используют понятия конверсии. Конверсия в интернет-маркетинге - это отношение числа посетителей сайта, выполнивших на нем какие-либо целевые действия (скрытые или прямые указания рекламодателей, продавцов, создателей контента - покупку, регистрацию, подписку, посещение определенной страницы сайта, переход по рекламной ссылке), к общему числу посетителей сайта, выраженное в процентах.

Создание интернет-магазина целесообразно только при устойчивом покрытии доходами от продаж товаров предстартовых, стартовых и операционных затрат. В этой связи целесообразно рассчитать не только пути получения доходов, но и необходимые объемы, выявив факторы, определяющие последний. Установлено, что наиболее существенные факторы, определяющие эффективность интернет-магазинов, являются:

- Известность интернет-магазина, которая определяется через количество посещений веб-сайта (конверсия).

- Средний чек (средняя цена одного заказа).

- Рентабельность канала.

Зная эти факторы, можно определить сопоставимость канала интернет-продаж с традиционным каналом продаж.

Заключение

Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

Покупатель -- главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда мы формируем "комплекс конкурентоспособности", в рекламе очень важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера.

Как известно, каждый рынок характеризуется "своим" покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

Качество продукции и услуг;

Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

Уровень квалификации персонала и менеджмента;

Технологический уровень производства;

Налоговая среда, в которой действует предприятие;

Доступность источников финансирования.

ООО «ИKEA ДОМ» успешно действует на мебельном рынке Российской Федерации. Проанализировав финансово - хозяйственную деятельность компании можно сделать вывод о целесообразности разработки необходимых мероприятий, внедрение которых позволит увеличить конкурентоспособность организации.

Внешняя среда компании обладает высокой степенью неопределенности и характеризуется повышенным уровнем конкурентной активности. Слабыми сторонами ООО «ИКЕА ДОМ» сравнительно с конкурентами является:

- низкая доля рынка (вследствие непродолжительного времени работы);

- низкий рекламный бюджет;

- неэффективность системы сбыта;

- отсутствие дополнительных услуг.

Основным товаром для ООО «ИКЕА ДОМ», как и для конкурентов являются мебель эконом-класса широкого ассортимента. Рекомендации по совершенствованию управлением конкурентоспособностью ООО «ИKEA ДОМ» сводятся к увеличению рекламно-сбытовой активности - путем рекламы, акций по стимулированию сбыта. Рекламная кампания включает в себя такие элементы как реклама в средствах массовой информации, наружная реклама, выставочная деятельность. Еще один способ улучшить ориентацию потребителей - публикации в книжечках-«гидах», распространяемых в аэропортах, на вокзалах, в гостиницах.

Также целесообразно открытие подразделения интернет-торговли мебелью и товарами для дома - с учетом того, что веб-сайт ООО «ИКЕА ДОМ» уже представляет собой наполненный, структурированный каталог товаров, следует подключить платежную систему и интегрировать логистическое подразделение компании с интернет-магазином.

Наконец, повышение конкурентоспособности ООО «ИКЕА ДОМ» требует оптимизации стратегической деятельности и бюджетирования. В компании, занимающейся внедрением и реализацией стратегии, должно присутствовать два контура управления: оперативный и стратегический. Первый охватывает текущую деятельность и строится в зависимости от того, как она организована (по бизнес-процессам или проектам). Второй - позволяет гораздо эффективнее организовать работу в виде инвестиционных проектов и проектов развития. Таким образом, для успешной интеграции бюджетирования со стратегией необходимо управлять текущей деятельностью с помощью бизнес-процессов, а также внедрить механизм проектного управления стратегической деятельностью компании.

Список литературы

1.Авдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2012. 532 с.

2. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие - М.: Вильямс, 2012. 672 с.

3. Арнольд Ф. Менеджмент: учимся у знатоков - М.: Феникс, 2012. 333 с.

4. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом/Т.Ю. Базаров. - 8-е изд. - М.: Академия, 2010. - 224 с.

6. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум. Издательство: «Юнити-Дана», 2012, 239.

7. Волкова В.Н. Основы теории систем и системного анализа: / В.Н. Волкова, А.А. Денисов. - М., 2010 - 679 с.

8. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебник - М.: Академия. 2012. 304 с.

9. Друкер П. Ф., Макьярелло Д. А. Менеджмент.: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010. 704 с.

10. Карпова С.В., Данилова О.В., Фирсова И.А. Управленческие решения: Учебник - М.: Юрайт, 2012. 399 с.

11. Кафидов В. В. Современный менеджмент: Учебник - М.: МФПУ Синергия, 2011. 400 с.

12. Кашшай Ш.. Предприятие и предпринимательство. В 5 т. Т.1. Предпринимательская среда: изменения структуры собственности в период экономической трансформации - М.: Наука, 2011, 694 с.

13. Колмыкова Т.С. Инвестиционный анализ - М: Инфра-М, 2012, 204 с.

14. Кэхилл М. Инвестиционный анализ и оценка бизнеса - Дело и Сервис, 2012, 428 с.

15. Можаева С.В. Экономика энергетического производства-3-е изд. - М.: Лань, 2011. 392 с.

16. Рыжова В.В. Экономическое управление организацией - ИЦ РИОР, 2012, 248 с.

17. Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 143с.

18. Трифонов Ю.В., Григорьев О.В. /Бюджетное управление: Монография. - Нижний Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2011. - 364 с.

19. Управление организацией. Под ред. А. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина - М: Инфра-М, 2012, 735 с.

20. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент - ИТК Дашков и К, 2013, 468 с.

21. Шеремет А.Д., Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия - М: Инфра-М, 2011. 367 с.

22. Янковская В.В. Планирование на предприятии - М: НИЦ Инфра-М, 2013. 425 с.

23. Агупов В.А. Менеджмент измерений в сертифицированных СМК на предприятиях оборонно-промышленного комплекса // Методы менеджмента качества. - 2013. - N 10. - С.20-22.

24. Андрианов В. Стратегическое управление и устойчивое развитие экономики России // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 2. - С.79-88

25. Афанасьев А.А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. - 2012. - N 6. - C.76-80.

26. Баранов А. Менеджмент 2.0, или Парадигма устойчивого развития для эпохи растущей конкуренции / А.Баранов, Р.Партин // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 4. - С.22-26.

27. Бельская Е.Г. Корпоративная социальная ответственность как элемент строительного менеджмента // Микроэкономика. - 2012. - N 6. - C.164-168.

28. Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - N 1. - С.28-31.

29. Васильков Ю.В. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия / Ю.В.Васильков, Л.С.Гущина // Методы менеджмента качества. - 2012. - N 2. - С.10-15

30. Ганькевич Т.В. Оценка корпоративной системы менеджмента с целью достижения устойчивого успеха организации / Т.В.Ганькевич, В.А.Ягодзинский // Методы менеджмента качества. - 2012. - N 10. - С.18-24.

31. Гусева И. Прогнозирование как этап стратегического управления предприятием / И.Гусева, С.Синицына // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 11-12. - С.97-102.

32. Дрогобыцкий И.Н. Измерение стиля менеджмента // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49, N 1. - С.33-41.

33. Исаев Д. Информатизация стратегического менеджмента в системе архитектуры предприятия // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 1. - С.64-70.

34. Каменова М. Маркетинг-менеджмент в сложных социально-экономических системах / М.Каменева, К.Ахметова, А.Тержанова // Общество и экономика. - 2013. - N 10. - С.87-95.

35. Конвенция профессионального менеджмента интеллектуальной собственности // Микроэкономика. - 2012. - N 5. - C.119-121.

36. Кузьмичев А. Этика менеджмента в современной России: к исследованию вопроса // Экон. стратегии. - 2012. - N 6-7. - С.20-25.

37. Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г.Резник, О.Яшина // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 5. - С.35-42.

38. Тимофеева О.Ф. Кадровое обеспечение как элемент стратегического управления // Микроэкономика. - 2013. - N 4. - С.6-14.

Размещено на Allbest.ru