Исследование системы обучения "Росинтер ресторанс" Самарский филиал "Планета суши"

2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности организации

«Росинтер Ресторантс Холдинг» («Росинтер») - лидирующая компания в сегменте сетевых семейных ресторанов на рынке России и СНГ. «Росинтер» - первая и единственная ресторанная компания в России, акции которой торгуются на фондовой бирже (РТС и ММВБ).

«Планета Суши» - сеть ресторанов «Росинтер Ресторантс Холдинг» японской кухни, в которых сочетаются оригинальные рецепты и традиции с современным дизайном и новейшими технологиями.

Целью деятельности Общества является получение прибыли путем более полного удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, услугах и реализации на этой основе социальных и экономических интересов Участников и персонала Общества.

Уставной капитал образуется, согласно суммам, указанным в учредительных документах и в последствии регулируются, корректируются Указом Президента РФ по предпринимательской деятельности.

Общественное питание играет все возрастающую роль в жизни современного общества. Это обеспечивается, прежде всего, изменением технологий переработки продуктов питания, развитием коммуникаций, средств доставки продукции и сырья, интенсификацией многих производственных процессов.

По международным документам термин «общественное питание» характеризуется такими различными определениями, как «методы приготовления большого количества пиши, выполняемые без предварительной договоренности с потребителем», или как любые «виды питания, организованного вне дома». Во всем мире предприятия общественного питания принадлежат либо государственному, либо частному сектору. Государственный сектор общественного питания включает в себя учреждения питания для детей, дошкольников, школьников, военнослужащих, лиц, находящихся в заключении, людей пожилого возраста и лиц, находящихся на лечении в больнице, а также столовые для людей, занятых на службе в государственном секторе. Частный сектор также может включать в себя многие из перечисленных выше предприятий, а также рестораны и другие виды торговых точек, приносящих доход. Этот сектор включает также предприятия, которые производят готовую к употреблению пищу, продаваемую через любой из вышеперечисленных каналов.

Целями деятельности организации являются:

· предоставление посетителям высококачественной продукции;

· удовлетворение потребностей посетителей путем постоянного изучения запросов и реагирования на них в отношении качества предоставляемых услуг;

· повышение рентабельности путем усовершенствования технологии и повышения производительности;

· тесное сотрудничество с поставщиками с целью налаживания долговременных деловых отношений, основанных на строгом соблюдении равенства и на объективных критериях для определения цен.

Для достижения перечисленных целей решаются следующие задачи:

· улучшение качества работ за счет набора высококвалифицированных сотрудников;

· применение новых технологий, т.е. современных материалов и нового технологического оборудования;

· выявление поставщиков соответствующих требованиям организации (низкие цены, бесперебойные поставки, широкий ассортимент, с действующей системой скидок и т.п.);

· совершенствование управления персоналом;

· обучение персонала новым приемам и технологиям.

В организации используются следующие технологии:

Во-первых, в предприятии функционирует мучной и горячий цех, которые выполнены одним блоком. Во-вторых, производится приготовления различных напитков, коктейлей и т.д. по новейшим технологиям. В-третьих, производятся тепловые обработки. Цех оснащён современным оборудованием в соответствии с нормами оснащения предприятий общественного питания и санитарно-гигиеническими требованиями.

Главными конкурентами рассматриваемой фирмы являются предприятия общественного питания «ТоСё», «Якитория», «МОРЕ СУШИ», которые уже достаточно прочно функционируют на рынке и поддерживают тот же формат деятельности.

Таблица 1. Оценка маркетинговой политики «Планета Суши» по сравнению с основными конкурентами

Параметры, характеризующие маркетинговую политику предприятия	Оценка (высокая, средняя, низкая)
	«Планета Суши»	«ТоСё»	«Якитория »	«МОРЕ СУШИ»
1. Широта, насыщенность, глубина ассортимента	Высокая	Средняя	Высокая	Высокая
2. Устойчивость ценовой политики	Средняя	Средняя	Средняя	Низкая
3. Качество товаров / услуг	Высокое	Высокое	Высокое	Высокое
4. Степень узнаваемости предприятия	Средняя	Высокая	Средняя	Средняя
5. Степень соответствия ассортимента и ценовой политики запросам потребителей	Средняя	Высокое	Средняя	Высокая

Исходя из данных таблицы 1 не по всем позициям успешно осуществляет свою маркетинговую политику. При желании фирма может варьировать свою маркетинговую политику несколькими способами:

- ценообразование;

- реклама и стимулирование сбыта.

Структура данной организации является линейно-функциональной. Такая структура включает как линейную, так и функциональную организации, что создаёт двойное подчинение для исполнителей. Многие органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций), функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям.

Организационная структура «Планета Суши» представлена на рисунке 1. Вся деятельность ресторана зависит от успешной работы структурных подразделений.

Преимуществами этой структуры являются высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по допросам функциональной деятельности.

К недостаткам структуры можно отнести:

· отсутствие единства действий;

· невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами;

· длительную процедуру принятия решений;

· снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый из них получает указания от нескольких руководителей;

· несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», так как каждое функциональное подразделение ставит свои вопросы на первое место;

· нарушение принципа единоначалия.

Как руководитель выполняет следующие функции:

- Осуществление руководства по разработке краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии и тактики маркетинга на предприятии, координации и ориентации всех служб предприятия на выполнение требований потребителей к предоставляемым услугам и удовлетворению их платежеспособного спроса на реализуемую продукцию.

- Организация и управление исследованиями, связанными с изучением потребительского спроса на продукцию предприятия и конъюнктуры рынка.

- Организация рекламы и стимулирования сбыта продукции.

- Обеспечение выполнения планов поставки продукции в сроки по номенклатуре в соответствии с договорами и принятыми нарядами-заказами.

Обязанности руководителя:

- Руководство коммерческо-сбытовой деятельностью предприятия на основе стратегии маркетинга с учетом потребностей клиентов, достижений научно-технического прогресса и конкуренции.

- Анализ издержек обращения, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов.

- Подготовка и обобщение предложений и рекомендаций функциональным службам по предоставлению принципиально новых услуг, изменению их характеристик, видов и перечня с целью улучшения удовлетворения потребителей на основе мнения покупателей и передовых достижений в отрасли.

- Участие совместно с экономическими, коммерческими службами в определении себестоимости новых видов услуг и разработке мероприятий по снижению себестоимости оказываемых услуг, выявлении возможного экономического эффекта у потребителей и суммы прибыли предприятия от продажи новой и уже реализуемой продукции.

Другие руководящие работники руководствуются в своей деятельности утвержденными директором предприятия должностными инструкциями, составленными на основе квалификационных характеристик должностей этих работников.

Заведующий производством является основным лицом, несущим ответственность за производственную деятельность предприятия и качество продукции. Заведующему производством подчиняются повара. Заведующий производством организует работу производства, обеспечивая приготовление пищи высокого качества, разнообразного ассортимента, распределяет обязанности поваров, составляет график выхода на работу работников производства, постоянно контролирует соблюдение технологии приготовления пищи, норм закладки сырья, санитарных правил, наличие у поваров на рабочих местах технологических карт, разрабатывает меню, в составе комиссии проводит бракераж готовой пищи, составляет заявки на необходимые продовольственные товары.

Работники торговой части: официанты, бармены, кассиры, уборщицы торговых помещений подчинены администратору зала. Администратор зала обеспечивает высокую культуру обслуживания потребителей; составляет графики выхода на работу работников зала и следит за его выполнением; организует своевременную подготовку зала к открытию; контролирует соблюдение правил торговли, правильность расчетов официантов с потребителями; принимает и оформляет заказы на обслуживание различных торжеств; проводит работу по совершенствованию профессиональных знаний официантов.

На основании отчета о прибылях и убытках произведем анализ производственно-финансовой деятельности организации, который рассмотрим в таблице 2.

Таблица 2. Формирование результатов хозяйственной деятельности предприятия за период 2010-2011 гг.

Наименование показателя	Период анализа	Абсолютное отклонение
	2010 г.	2011 г.	2010-2011 гг.
Выручка от реализации (тыс. руб.) в том числе:	46223	53835	7612
Продукция собственного производства	38198,6	37517,8	-680,8
Покупная продукция	8024,4	16317,2	8292,8
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг. (тыс. руб.)	21263	24537	3274
Валовая прибыль (тыс. руб.)	24960	29298	4338
Прибыль (убыток) от продаж (тыс. руб.)	17062	18861	1799
Прочие доходы (расходы). (тыс. руб.)	462	968	506
Чистая прибыль (убыток) (тыс. руб.)	12395	14778	2383
Рентабельность чистой прибыли (%)	26,81	27,45	0,64

В отчетном периоде наблюдается рост выручки от реализации на 7612 тыс. руб. Так же отмечен рост себестоимости на 3274 тыс. руб.

Увеличение выручки от реализации формирует дополнительный доход от реализации, наблюдаемая тенденция положительно влияет на сумму валового дохода, это хорошо видно т.к. в 2011 году валовая прибыль возрастает на 4338 тыс. руб.

Показатель рентабельности вырос на 0,64%.

Таблица 3. Оценка товарооборота за 2010-2011 гг.

Месяцы	Реализация продукции собственного производства (тыс. руб.)	Продажа покупных товаров (тыс. руб.)	Абсолютное отклонение
			Реализации собственного производства (тыс. руб.)	Продажи покупных товаров (тыс. руб.)
	2010	2011	2010	2011
Январь		3478,6		1964,3	-	-
Февраль		3259,1		1138,2	-	-
Март		3121,2		1003,7	-	-
Апрель	3018,4	2916,6	593,7	1525,9	-101,8	932,2
Май	3047,1	3001,7	818,8	815,2	-45,4	-3,6
Июнь	3104,5	3012,5	932,6	1491,3	-92	558,7
Июль	3212,2	3256,7	904,2	2035,6	44,5	1131,4
Август	3098,5	2914,2	701,8	1417,2	-184,3	715,4
Сентябрь	3051,2	2906,5	723,6	1216,7	-144,7	492,4
Октябрь	3011,8	2896,3	701,6	1064,4	115,5	362,8
Ноябрь	3189,1	3157,2	702,5	1102,5	-31,9	400
Декабрь	3567,7	3597,2	780,2	1542,2	29,5	762
Всего за год	38198,6	37517,8	8024,4	16317,2	-680,8	8292,8

Условно продукцию кафе можно разделить на две группы: произведенную в ресторане и покупные товары. К покупным товарам относятся вино-водочные изделия, алкогольные и слабоалкогольные напитки, табачные изделия и т.д.

2.2 Анализ деятельности отдела кадров и исследование системы управления персоналом организации

В 2011 г. численность работников составила 42 человек. Уволено - 9 человек, принято на работу 6 человек.

Состояние кадров в ресторане может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:

К_пр = R_пр /R_спис*100%,

где R_пр - количество принятых за отчетный период, чел.

R_спис - списочная численность работников, чел.

Результаты расчетов сведены в табл. 4.

Таблица 4. Коэффициент приема кадров

Показатель	Расчет
Коэффициент приема кадров	Кпр=6/42*100=14%

Очевидно, что коэффициент приема кадров на предприятии невысок и составляет всего 14%.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:

К_вк = R_ув /R_спис*100%,

где R_ув - количество уволенных за отчетный период чел.

Результаты расчетов сведены в табл. 5.

Таблица 5. Коэффициент выбытия кадров на предприятии

Показатель	Расчет
Коэффициент выбытия кадров	Квк=9/42*100=22%

Очевидно, что коэффициент выбытия кадров больше коэффициента приема кадров и равен 22%. Полученные результаты говорят о нестабильности трудового коллектива.

Проанализируем профессионально-квалификационную структуру предприятия.

Численный состав и структура персонала по категориям представлены в табл. 6.

Таблица 6. Профессионально-должностной состав ресторана

Профессия, должность	Численность
Управленческий персонал	9
Су-шеф	3
Повар	12
Официанты, бармены	15
Разнорабочие	3
Всего	42

Наибольшую численность работников составляют официанты и бармены, в смене работает 5 человек:

- два официанта и один бармен в ресторане;

- один официант и один бармен в баре.

На кухне работает 4 повара:

- один повар в холодном цехе;

два повара в горячем цехе;

один повар в мясном цехе.

Необходимо отметить, что административный штат ресторана не увеличен, что указывает на оптимальную численность работников ресторана.

Численный состав и структура персонала по образованию представлена в табл. 7.

Таблица 7. Численный состав и структура персонала по образованию

Категории персонала	2009 г	2010 г	2011 г
Высшее	2	3	3
Среднеспециальное	13	18	13
Среднее	4	1	1
Неполное среднее	2	3	2
Учащиеся в высших учебных заведениях	19	20	23
Всего	40	45	42

Из представленных данных видно, что в организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, учащиеся в высших учебных заведениях.

Распределение по возрасту представлено в табл. 8.

Таблица 8. Распределение персонала по возрасту

Категории персонала	2009 г	2010 г	2011 г
От 45 лет до пенсионного возраста	2	1	1
От 35 до 45 лет	3	5	4
От 25 до 35 лет	17	19	14
До 25 лет	19	20	23
Всего	40	45	42

Анализ данных позволяет сделать вывод о тенденции к улучшению возрастного состава. Основной возрастной категорией предприятия является группа до 25 лет и от 25 до 35 лет.

Необходимо отметить, что в ресторане наблюдается высокая текучесть кадров, это может быть вызвано несколькими факторами, в том числе неэффективной системой мотивации.

2.3 Анализ существующей системы обучении персонала организации и определение актуальных проблем

Обучение в ресторане «Планета Суши» на сегодняшний день происходит стихийно, руководители структурных подразделений, как правило, выступают инициаторами выбранного сотрудниками обучения. Надо отметить тот факт, что руководством компании приветствуется всякого рода инициатива в плане обучения, поэтому сотрудник, изъявивший желание поучиться, всегда находит понимание и поддержку.

Сотрудники отправляются на «внешнее» обучение - открытые двухдневные тренинги, семинары. Также в 2010 г. стали проводиться корпоративные тренинги для сотрудников ресторана с привлечением внешних тренеров.

Сотрудники ресторана «Планета Суши» самостоятельно выбирают себе обучение и отправляют свою заявку на согласование своему непосредственному руководителю. Непосредственный руководитель отправляет заявку управляющему. После чего тот изучает программу данного обучения и дальше координирует работу. Нужно сказать о том, что не всегда управляющий рестораном «Планета Суши» отправляют свои заявки на дальнейшее повышение квалификации работников. Поэтому часть информации теряется.

В таблице 9 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения.

Таблица 9. Оценка респондентами обучения персонала ресторана «Планета Суши» на разных этапах карьеры (в % от числа сотрудников)

	Оценка удовлетворенности	Затруднились ответить
	«+»	«-»
Входное обучение (при найме)	86	3	11
Перспективное (в рамках планирования карьеры)	75	11	14
Текущее (в рамках должности)	69	2	29

По оценкам опрашиваемых респондентов наиболее удовлетворительное обучение, которое проводится на этапе поступления работника в организацию. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

На втором месте по оценке удовлетворенности, по мнению сотрудников, стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития ресторана «Планета Суши» или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Думается, что если бы ресторан «Планета Суши» рассматривал эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, менее эффективно. Как эффективное его оценивают 69% респондентов. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo (в переводе с англ. - положение вещей, существующее положение), а не на развитие сотрудника.

Удовлетворенность учебными программами, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67% до 79%). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Большая доля отрицательных оценок удовлетворенностью учебных программ, заимствованных в литературе (19%), по сравнению с остальными (от 2 до 5%%) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

Таблица 10. Оценка респондентами используемых программ обучения в ресторане «Планета Суши» (в % от числа сотрудников)

Используемые методики и программы	Оценка удовлетворенности	Затруднились ответить
	«+»	«-»
Заимствованные в учебных заведениях	79	5	16
Собственные	75	2	23
Заимствованные в литературе	75	19	6
Иные	67	16	17

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что «Планета Суши», организовывающий обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно - дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

Таблица 11. Оценка респондентами используемых времени и места обучения (в % от числа использующих)

Формы обучения	Оценка удовлетворенности	Затруднились ответить
	«+»	«-»
На рабочем месте (в рабочее время)	76	6	18
С отрывом от производства	63	10	27
В нерабочее время	49	21	30

Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).

Таблица 12. Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в % от числа использующих)

Формы обучения	Оценка удовлетворенности	Затруднились ответить
	«+»	«-»
Деловые игры	77	7	16
Тренинги	65	7	28
Лекции	43	12	45

Система обучения персонала нацелена на повышение квалификационного уровня сотрудников компании что, в свою очередь, способствует повышению производительности труда и достижению поставленных перед персоналом компании целей.

В «Планета Суши» был проведен анализ удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников. В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой ресторана, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от «вполне удовлетворен» - 1 до «крайне не удовлетворен» - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблице 13.

Таблица 13. Результаты анкетирования в ресторане в целом

Высказывания	Вполне удовлетворен, %	Удовлетворенн, %	Не вполне удовлетворенн, %	Не удовлетворен, %	Крайне не удовлетворен, %
в целом организацией, где вы работаете	20	40	40	0	0
физическими условиями работы	40	0	60	0	0
работой в целом	20	20	20	20	20
слаженностью действий ваших коллег между собой	20	0	60	20	0
стилем руководства начальника в целом	0	0	60	40	0
профессиональной компетентностью руководителя	0	60	40	0	0
з/пл в соответствии вашим трудозатратам	0	0	60	20	20
з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом месте	0	0	80	20	0
вашим профессиональным ростом	0	40	20	20	20
вашими возможностями профессионального продвижения	0	0	40	40	20
Что на этой работе вы можете использовать все знания	0	20	20	20	40
требованиями работы к интеллекту человека	20	60	0	20	0
длительностью рабочего дня	0	40	20	20	0
В какой степени … работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз	20	20	40	20	0

Таблица 13 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнения выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства.

Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с аналогичными компаниями.

Анализ существующего профессионального обучения персонала в «Планета Суши» показал необходимость систематизации процесса обучения и разработки комплексной программы профессионального обучения персонала ресторана.

Чтобы учесть как краткосрочные, так и долгосрочные потребности сотрудников в профессиональном обучении, была предложена стратегическая цель в области обучения персонала ресторана «Планета Суши»: создание профессиональной команды, работа которых нацелена на рост производительности труда и повышение качества работы персонала.

В ресторане «Планета Суши» профессиональное обучение менее формально, и большая часть его проходит во время работы, прямо на рабочем месте. Например, всем знакомо ощущение «дискомфорта первого дня» работы в новой организации или в новой должности. Знаний и квалификации в этот адаптационный период явно недостаточно, так как все организации обладают уникальностью и только им присущими особенностями. Как правило, первое, что делают «новички» - начинают собирать информацию о правилах гласных и негласных, о традициях и обычных процедурах, о системе отчетности и т.д. Они получают информацию, осмысливают её и что-то изменяют в своей работе. Иначе говоря, они обучаются. Результатом обучения является не сумма знаний, не диплом или удостоверение, результатом обучения являются изменения в деятельности человека, в его работе.

Аттестация персонала в ресторане проводиться раз в три месяца. Ценность аттестации заключается в том, чтобы выявить слабые места и справиться с ними. Каждый раз сотрудников оценивают специалисты высокого уровня:

НОУ Учебный центр «Самара». Сертификация интегрированных систем менеджмента по ГОСТ Р ИСО 9001-2008, ГОСТ Р ИСО 14000-2004, OHSAS 18001:2007.

Критерии оценки были приближены к мировым стандартам.

Например, для администраторов, оценка обычно проводится по пяти критериям:

- внешний вид, правильность и культура речи, коммуникабельность;

- знание особенностей предоставления гостиничных услуг в РФ;

- знание номерного фонда и услуг своей гостиницы;

- знание местных достопримечательностей.

По итогам аттестации сотрудники получают премии.

Аттестация проводятся как совместные (для всех категорий работников), так и профессиональные.

Также раз в полгода проводятся семинары для администраторов.

На последнем семинаре, который проводился в январе, были рассмотрены правила предоставления гостиничных услуг в РФ, особенности приема туристов в зависимости от страны их проживания, типовый портреты гостей и способы успокоиться, когда попадается особенно требовательный и капризный клиент.

Период проведения аттестационных мероприятий:

20 января - 15 февраля.

Аттестация проводится среди персонала ресторанов. Аттестуемые позиции: су-шеф, повар, помощник повара, администратор зала ресторана, бармен, официант.

Задачи данной аттестации:

1. Оценка профессионализма аттестуемых.

2. Выявление потенциала сотрудников.

3. Повышение трудовой мотивации, т.к. она импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

4. Развитие персонала. Оценка обеспечивает выбор достойных поощрения работников, и выявляет цели организации дальнейшего образования.

Оценка результатов труда персонала производится по шестибалльной системе:

0-3 не аттестован;

3-5 аттестован;

5-6 аттестован с отличием.

Сотрудник, оцененный комиссией как аттестуемый с отличием, получает материальное поощрение в размере __ рублей. Сумма выплачивается ежемесячно до результатов следующей аттестации. По итогам следующего аттестационного испытания материально поощрение остается либо снимается с сотрудника.

Критерии для оценивания каждой профессиональной единицы разработаны отделом обучения, развития персонала совместно с НОУ Учебный центр «Самара» («Организация обслуживания», «Технология приготовления блюд» и др.) и преподавателем из Барменской ассоциации. Были выделены несколько критериев для обязательной оценки работников членами аттестационной комиссии.

Критерии, занесенные в аттестационный лист для поваров:

1. Оценка за ответы на вопросы билета.

2. Общая оценка за приготовление блюда по меню.

3. Оценка за приготовление блюда «домашнего задания».

4. Внешний вид.

Критерии, занесенные в аттестационный лист для администраторов:

1. Правильность и культура речи. Коммуникабельность.

2. Организаторские и управленческие навыки.

3. Обслуживание и сервировка.

4. Внешний вид.

Критерии, занесенные в аттестационный лист для барменов:

1. Безалкогольная продукция.

2. Алкогольные напитки.

3. Коктейли (алкогольные, безалкогольные).

4. Внешний вид.

Критерии, занесенные в аттестационный лист для официантов:

1. Знание меню.

2. Знание ассортимента напитков (алкогольных и безалкогольных).

3. Обслуживание. Сервировка.

4. Внешний вид.

Правила организации и проведения аттестационных мероприятий.

1. Дата аттестационного мероприятия объявляется за четырнадцать дней до проведения.

2. Вопросы для поваров, официантов, барменов и администраторов объявляются за неделю до мероприятия.

3. В обязательном порядке осуществляется подготовка персонала к аттестационному мероприятию. Сотрудники, представленные к аттестации обязаны посещать обучающие семинары, мастер-классы, занятия, лекции организуемые Отделом обучения и развития персонала. Директор ресторана отслеживает организацию, проведение и посещение обучающих занятий.

4. Внешний вид должен быть в соответствии со Стандартами, предъявляемыми рестораном.

5. Необходимым атрибутом во время аттестационного мероприятия является наличие бейджей у представленных к аттестации работников с указанием имени и фамилии (шрифт крупный).

6. Демонстрация ПВК (профессионально важных качеств) сотрудниками Ресторана.

Рассмотрим затраты на обучение в НОУ Учебный центр «Самара».

Бар-менеджер (стоимость индивидуального обучения 29 900 руб., курс 27 академ. часа).

Официант-Бармен (стоимость 7 900 руб., курс 14 академ. часов).

Бармен-Бариста (стоимость индивидуального обучения 29 900 руб., курс 22 академ. часа).

Бармен-Профи (стоимость 11 900 руб., курс 14 академ. часов).

Программа для курсов официантов:

Повара «Планета Суши» проходят профессиональное обучение по профессии «Повар» в НОУ ДПО УМЦ «Олимп».Срок обучения - 5 месяцев. По окончании обучения выдается свидетельство установленного образца с присвоением квалификации «Повар 3 разряда».

Повышение квалификации по профессии «Повар» (4-6 разряд). Срок обучения-2 месяца.

Содержание курса «Повар»

1. Общие принципы организации учета на предприятиях общественного питания

1.1. Должностные инструкции

1.2. Должностные обязанности и права

1.3. Должностная ответственность

1.4. Материальная ответственность, договор материальной ответственности

1.5. Классификация, реквизиты, требования к содержанию и оформлению документов

2. Сборники рецептур

2.1. Сборник рецептур блюд и кулинарных изделий: принципы построения и основные разделы

2.2. Подготовка полуфабрикатов, расчет расхода сырья, расчёт выхода полуфабрикатов и готовых изделий

2.3. Нормы потерь при тепловой обработке блюд и мучных изделий

2.4. Нормы взаимозаменяемости продуктов при приготовлении блюд

2.5. Решение практических задач

3. Ценообразование и калькуляция на предприятиях общественного питания

3.1. Перечень документов производства

3.2. Порядок составления плана-меню

3.3. Отчетность производства

3.4. Понятие о цене и ценообразовании

3.5. Составление калькуляции. Расчет количества сырья по нормативам блюд

3.6. Особенности калькуляции блюд

3.7. Практические занятия: составление калькуляционных карточек

3.8. Практические занятия: составление отчетности производства

4. Современные технологии в кулинарии

4.1. Приемы тепловой обработки

4.2. Холодные блюда и закуски

4.3. Соусы

4.4. Супы

4.5. Горячие закуски

4.6. Вторые горячие блюда

4.7. Десерты

5. Оборудование предприятий общественного питания

Программа для курсов поваров:

· Повар-универсал (стоимость 14 900 руб., курс 34 академ. часов).

· Повар (повышение квалификации) (стоимость 16 900 руб., курс 27 академ. часов).

· Повар-заготовщик (стоимость индивидуального обучения 29 900 руб., курс 27 академ. часов).

· Повар японской кухни (стоимость 16 900 руб., курс 27 академ. часов).

· Шеф-повар (стоимость 16 900 руб., курс 27 академ. часов).

· Шеф-кондитер (стоимость индивидуального обучения 36 000 руб., курс 27 академ. часов)

Проанализируем общие совокупные затраты на обучение и аттестацию персонала «Планета Суши» в таблице 14.

Таблица 14. Совокупные затраты на обучение и аттестацию персонала «Планета Суши» за 2011 г

Должность	Кол-во чел.	Заведение	Затраты руб.
Официант-Бармен	3	НОУ Учебный центр «Самара»	23700
Повар-универсал	5	НОУ ДПО УМЦ «Олимп»	74500
Повар японской кухни	1	НОУ ДПО УМЦ «Олимп»	16 900
Итого	9		115100

К сожалению, на сегодняшний день система обучения в компании носит неформализованный характер, и сам процесс обучения не организован.

Основной причиной такого положения, является отсутствие документации, регламентирующей процесс обучения, а именно Положения об обучении и развитии персонала. Также необходимы документы, которые позволили бы оценить качество проведенного обучения, как со стороны сотрудника, прошедшего обучения, так и его руководителя.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

- не определены категории персонала, которому необходимо обучение;

- отсутствует годовой план обучения;

- не оценивается эффективность мероприятий по обучению;

- низкий% от общий численности персонала, прошедших обучение в специализированных центрах;

- высокие затраты на обучение;

- учет затрат на обучение ведется, однако отсутствует их своевременный анализ.

3. Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала в «Планета Суши»

3.1 Содержание мероприятий по совершенствованию системы обучения

Поработав официантом 2-3 года в возрасте от 19 до 22 лет, молодой человек уже претендует на должность администратора, повара, заместителя управляющего и т.д. Он не имеет еще жизненного опыта, необходимого образования, навыков управления, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие претензии у него и не возникли бы. Там он мог бы спокойно накапливать опыт и знания, как минимум, в течение 5 лет, постепенно осваивая участки работы и все тонкости профессиональной деятельности.

Специфика построения карьеры в ресторанном бизнесе заключается в том, что практически отсутствует методика обучения современному управлению ресторанами. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют общий стандарт высшего образования, предполагающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, но не прикладной направленности. Специфика же ресторанного бизнеса в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости дела в целом - и кухню, и работу в зале, и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом. [2.7., №5].

Все эти особенности влекут за собой особое внимание руководства и специалистов по персоналу к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником.

Многие предприятия для обучения и развития персонала прибегают к такому распространенному средству, как тренинги.

Тренингом обычно называют краткосрочный курс активного обучения каким-либо навыкам, знаниям, социальным установкам, психологическим приемам.

Для того, чтобы правильно выбрать тренинг для сотрудников предприятия и обеспечить высокие показатели эффективности обучения, необходимо знать, какие бывают виды тренингов, чем они различаются, какие существуют методики их проведения.

Тренинг предназначен для повышения качества обслуживания персонала «Планета Суши». Проводится для персонала: менеджеры, администраторы, официанты, бармены, повара.

Численность групп составляет 10-12 человек. В группу включаются сотрудники одного должностного уровня. Они могут быть из разных подразделений компании - это добавит обучению элементы командообразования. Обучение персонала строится по той же схеме, что и обучение менеджеров с тем отличием, что весь материал объясняется с точки зрения действий сотрудников. По результатам этого этапа также возможна доработка системы.

Курс обучения проводится в интерактивной интенсивной форме. Теоретические и семинарские занятия тесно переплетены с практическими тренировками, моделированием и разбором реальных ситуаций.

Обучение проводится в ресторане клиента. При выстраивании программы обучения учитываются особенности конкретного ресторана.

Обучение проводится на рабочем месте без отрыва от производства, непосредственно в ресторане, в привычной для персонала обстановке.
Чтобы не нарушать производственный процесс для каждого заказчика разрабатывается индивидуальный график проведения обучающих сессий.

В таблице 15 представлены программы тренинга для персонала «Планета Суши».

Таблица 15. Индивидуальные и корпоративные программы

Название и программа тренинга	Продолжительность ак. ч.	Стоимость руб.
Заведующий складом основы товароведения пищевых продуктов	27 3-5 дней	36 000
Повышение квалификации заведующих производством предприятий общественного питания и шеф-поваров	27 3-5 дней	36 000
Организация банкетных услуг	27 3-5 дней	36 000
Организация и развитие корпоративного питания	27 3-5 дней	36 000
Организация фуршета и шведского стола	27 3-5 дней	36 000
Организация кейтеринга: особенности и практические приемы	14 2 дня	18 000

Общее время выполнения проекта, может быть определено только после составления графика выполнения отдельных задач. Количество времени отведенного на выполнение этапов работ по внедрению проекта может быть проверено и скорректировано независимыми экспертами. На данном этапе так же составляется общая смета проекта, определяется порядок и график оплаты. После составления и утверждения плана-графика реализации проекта, внедренческий центр может приступать к непосредственной реализации проекта.

Основные элементы проведения тренинга изображены на схеме 12.

Она включает 7 основных инструментов.

1. Зачёт по результатам тренинга. Его можно проводить различными способами: выполнение заданий, письменная работа, тестирование. Цель зачета состоит в подтверждении усвоения знаний и навыков, полученных в ходе тренинга. Выбор зависит от тематики тренинга и других условий. Зачет нужно проводить через неделю-две после тренинга.

2. Разработка совместно с руководителями компании системы показателей, которые необходимо изменить и их количественная оценка. Проводится по принципу стратегических карт. В начале проведения изменений очень важно понять какие именно показатели должны быть изменены, и до какого значения. На этом этапе возникает немало споров и противоречий, но он чрезвычайно важен, поскольку позволяет всем сторонам процесса точно и однозначно определить цели работы.

3. Подготовка заданий участникам тренинга - готовится на основе общего плана изменений, который был подготовлен в ходе тренинга. Но это общий план. Необходимо его детализировать для участников, которые будут его реализовывать. Ведь выполнение любой общей задачи зависит от совокупности индивидуальных действий. Работая на тренинге, все участники должны понимать, что на выходе они получат данное задание. Лучше подготовить задание совместно с участниками.

4. Подготовка участниками отчёта по выполнению заданий. Срок предоставления отчетности зависит от целей, поставленных в задании. Не стоит требовать отчета слишком быстро. Результаты даже самого отличного тренинга не могут появиться мгновенно. В то же время и затягивать процесс не нужно.

5. «Горячая линия консультаций» - участникам тренинга предоставляется возможность консультирования с тренером в случае возникновения вопросов в ходе реализации плана. «Горячая линия» может работать посредством телефона, связи в Интернет. Могут проводиться и групповые консультации с несколькими участниками во время личных встреч. Целью «горячей линии» является не просто прояснение каких-то вопросов, возникших после тренинга, а получение консультаций по практическим действиям.

6. Коучинг очень эффективен для выведения участников тренинга «на новую орбиту». Коучем может быть тренер, проводивший тренинг, или специально привлеченный человек. По все видимости, специальные методики коучинга станут одним из базовых элементов в ходе реализации программы тренинг - практика. Особенно это относится к решению сложных задач.

7. Посттренинговая диагностика - проводится по истечении срока, который был определен для реализации изменений. Она позволяет провести контроль достижения поставленных показателей и успешность применения на практике результатов обучения.

Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на - 30%.

3.2 Эффективность от предложенных мероприятий

На эффективность тренинга, прежде всего, влияют: правильный выбор вида, темы, программы и методики тренинга, грамотная постановка задачи, выбор тренера, мотивация участников. Для оценки проведенных тренингов применяют следующие показатели эффективности тренинга: реакция, усвоение, поведение, результат.

Составим сравнительную таблиц затрат по обучению персонала в «Планета Суши».

Исходя из таблицы 14, в среднем затраты на обучение в «Планета суши» на одного человека обходятся в 9600 руб.

Таблица 16. Сравнительная таблица затрат на обучение

Кол-во человек	Тренинг	Обучение в заведении
4	36000 руб.	38400 руб.
8	36000 руб.	76800 руб.
12	36000 руб.	115200 руб.

Преимущества тренинга заключаются в следующем:

— Затраты на обучение почти не зависят
от количества обучаемых.

— Не требуется большого штата тренеров.

— Не требуются затраты на аренду аудиторных помещений.

— Не требуются затраты на дорогу и проживание сотрудников.

— Возможно обеспечить единый стандарт качества обучения.

— Возможность контроля качества обучения.

— Легкая управляемость процессом обучения.

Так как в настоящий момент в ресторане «Планета Суши» отсутствует система оценки эффективности обучения, а это на мой взгляд, является одной из ключевых процедур обучения, предлагаю эффективность измерять количественными показателями и качественными.

Количественные показатели предлагаю использовать следующие:

- число работников, прошедших обучение за отчетный период;

- затраты на обучение (в т.ч. затраты на одного работника) за отчетный период;

- выполнение плана обучения;

Качественная результативность определять через четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика, согласно которой оценка результативности обучения оценивается на следующих уровнях:

- реакция;

- изучение;

- поведение;

- результаты.

На первом уровне необходимо определить, какова реакция участников на программу. Сразу после обучения необходимо провести анкетирование с последующим анализом ответов и корректировкой процесса обучения в соответствии с полученными комментариями. На следующем уровне предстоит определить, чему научились участники программы. Для этого в компании проводятся зачеты, экзамены. В случае, если слушатели показывают массовый неудовлетворительный результат, делается анализ причин и предпринимаются корректирующие действия.

На уровне «поведение» необходимо ответить на вопрос, повлияло ли обучение на поведение участников программы и применяют ли они в своей работе полученные знания. В этих целях используются опросы руководителей, коллег.

На уровне «результаты» предстоит понять, приносит ли пользу то новое, что делают сотрудники, вернувшись на рабочее место.

Анализ анкет оценки обучения, заполняемых прошедшими обучение работниками.

Анкеты обучения заполняются сотрудниками после обучения и сдаются в службу персонала. Задача менеджера по персоналу проанализировать анкеты и на основании представленных ответов обобщить данные о степени их удовлетворенности обучением и его полезности, а так же сделать выводы о том, как можно усовершенствовать процесс обучения.

Анализ анкет оценки обучения от руководителей подразделений, чьи работники прошли обучение.

Через месяц, после того как работник прошел обучение, руководитель подразделения заполняет анкету оценки результативности обучения. Анкеты, заполненные руководителем, сравниваются с анкетами, которые заполнили работники сразу после обучения. На основании анализа данных делаются выводы об эффективности проведенного обучения.

В 2012 году провести аттестацию всех сотрудников ресторана «Планета Суши». По результатам аттестации мы так же сможем планировать обучение и развитие персонала ресторана «Планета Суши», в зависимости от того, какой результат ими будет продемонстрирован. Предлагаю сотрудникам присваивать рейтинг. Если сотруднику присвоен рейтинг «А» - это самая высокая оценка, соответственно он рассматривается на кадровый резерв на вышестоящие должности и для него планируется серьезное кадровое планирование, следовательно - это обучение и развитие компетенции руководящих работников.

Сотруднику присваивается рейтинг «В», карьерное перемещение возможно и для него составляется план профессионального развития, планируются курсы, тренинги.

Рейтинг «С», здесь карьерные перемещения не планируются, проходят специальные семинары, тренинги, направленные на развитие потенциала.

В том случае, если сотрудник на аттестации получил низкую оценку и определен в рейтинг «D», для него составляется четкий план по дополнительному обучению и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производственном поведении сохранятся, то возможен перевод на другую должность.

Итак, мы видим, что предложенная система процесса обучения ресторана «Планета Суши» будет способствовать:

- созданию обратной связи с сотрудниками и руководителями подразделений по вопросам обучения;

- определению эффективности обучения, выраженной в количественных и качественных показателях;

- определению степени достижения целей обучения и гибкому реагированию на отклонение от поставленных задач;

- созданию каталога по ресторану «Планета Суши», которые проводят обучение.

Специалисты, нанимаемые на работу в «Планета Суши», должны соответствовать следующим профессиональным требованиям: они должны иметь определенные знания, владеть необходимыми навыками, быть достаточно компетентными. Выделяются три таких уровня:

необходимые знания, навыки и уровень компетенции для выполнения функциональных задач;

желательные знания, навыки и уровень компетенции для аналитической работы и принятия необходимых и своевременных решений по финансовому планированию и прогнозированию предприятия;

возможные знания, навыки и уровень компетенции в области деловой информированности, выходящей за пределы текущих локальных интересов предприятия и связанных с перспективами экономического, социального развития и т.д.

Для подбора персонала в «Планета Суши» следует использовать различные пути:

выдвижение из числа штатных сотрудников предприятия;

объявление конкурса на замещение вакантных мест;

использование услуг рекрутинговых агентств и консультационных компаний по найму;

приглашение выпускников - специалистов высших учебных заведений;

заключение договоров с высшими учебными заведениями по подготовке студентов специально для данного предприятия.

Важным элементом отбора специалиста для ресторана «Планета Суши» является использование различных видов собеседований:

личное;

групповое;

ролевые игры;

психологические тесты на выявление способностей;

проверка профессиональных знаний и др.

Постоянное обучение персонала является обязательным условием эффективной работы ресторана «Планета Суши». Для обучения персонала ресторана рекомендуется применять различные формы и методы обучения:

Стажировка по договоренности на других предприятиях (отечественных и зарубежных), где имеется высокий уровень постановки работы в области кулинарного искусства.

Повышение квалификации на специальных курсах и семинарах, проводимых лицензированными организациями.

Профессиональная переподготовка по специальности в школах бизнеса.

Получение высшего (в том числе второго) или среднего специального образования в вузах и колледжах.

Для этого необходимо организовать в ресторане «Планета Суши»:

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

- обучение рабочих вторым и смежным профессиям.

Многие рестораны каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

Заключение

В данном дипломном проекте проведен анализ системы обучения персонала на примере ресторана «Планета суши».

В ходе достижения цели решались следующие задачи: усвоение и закрепление навыков состояния кадрового резерва на примере конкретной организации с учетом новейших тенденций, изучение и систематизация знаний в отношении инноваций, их классификации. Особое место занимает полученные знания по расчету социально-экономических показателей нововведения на примере конкретной организации и методика их определения, которая в виду своей универсальности может использоваться не только при инновациях в системе управления персоналом, но может также служить для определения эффективности в других системах управления.

Обучение в ресторане на сегодняшний день происходит стихийно, руководители структурных подразделений, как правило, выступают инициаторами выбранного сотрудниками обучения. Надо отметить тот факт, что руководством ресторана «Белые ночи» приветствуется всякого рода инициатива в плане обучения, поэтому сотрудник, изъявивший желание поучиться, всегда находит понимание и поддержку.

Сотрудники ресторана самостоятельно выбирают себе обучение и отправляют свою заявку на согласование своему непосредственному руководителю. После чего управляющий изучает программу данного обучения и дальше координирует работу. Нужно сказать о том, что часть информации все же теряется.

Выразить количественно эффективность прошедшего обучения на сегодняшний день не представляется возможным, т.к. не разработана методика оценки эффективности обучения. Следовательно, не известно, окупаются ли средства, затраченные рестораном на обучение сотрудников.

Мотивация же самих сотрудников компании к обучению высока.

Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

В последние тридцать лет большинство ведущих компаний взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов формируется бюджет, и определяются цели профессионального обучения, а также критерии его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения, по степени достижения целей этих программ.

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

При правильной организации процесса обучения персонала в результате обучения получает выгоды, которые выражаются в том, что:

- обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности;

- более полное использование организацией знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели;

- через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к все более жестким требованиям рынка;

- обучение позволяет не только сохранить и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.

Список использованных источников и литературы