Исследование и совершенствование стиля и методов руководства в организации на примере ИП Ахмедов Н.Б.

В организации применяется линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

Рис.2.1. Организационная структура организации ИП Ахмедов Н.Б.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Основные преимущества линейных организационных структур:

- четкая система взаимных связей;

-быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

- согласованность действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Типы связей: прямые единичные между подчиненными; перекрестные между подчиненными; прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Директор по производству руководит производственным процессом и управляет производственным персоналом, коммерческий директор отвечает за организацию поставок сырья и за сбыт готовой продукции и управляет отделом реализации. Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию. Бухгалтерия осуществляет регистрацию, обработку и учет документов, связанных с деятельностью фирмы. Отдела кадров в организации нет, учет кадров ведет бухгалтерия, работу с кадрами осуществляет непосредственно руководитель подразделения.

ИП Ахмедов Н.Б. специализируется на производстве и реализации копченой рыбы. На рынке Красноярска в данном сегменте существует несколько организаций и индивидуальных предпринимателей, производящих продукцию копчёных рыбопродуктов. Сравнительная характеристика ИП Ахмедов Н.Б. и основных конкурентов представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

Конкурентный фактор	ИП Ахмедов Н.Б.	7 морей	Грималюк	Слабухина	ИП Батень
Репутация, известность, лояльность потребителей	4 года на рынке	Более 10 лет на рынке.	7 лет на рынке.	8 лет на рынке.	9 лет на рынке.
Ценовая политика (щука)	230 руб. с доставкой	390 руб. с доставкой	238 руб. без доставки	300 руб. с доставкой	310 руб. с доставкой
Качество продукции	Высокое качество	Среднее качество	Высокое качество	Среднее качество	Среднее качество
Объемы рекламных и маркетинговых мероприятий	Реклама на местах продаж.	Отсутствие	Отсутствие	Отсутствие	Отсутствие
Планы, перспективы, тенденции развития (спада)	Поставки по городу в магазины, супермаркеты, близлежащие города	Предприятие стабильно работает на наработанных контактах, дальнейшее развитие не планирует	Предприятие работает на достигнутых результатах	Предпри-ятие работает на ранее достигнутых результатах	Предприятие активно ищет новые рынки сбыта

Анализ наиболее явных конкурентов показал, что предприятие ИП Ахмедов Н.Б., непосредственно являясь производителем и одновременно реализатором собственной продукции, имеет возможность предлагать покупателям более низкие цены, за счет снижения внутренних издержек, нежели цены конкурентов.

Конкурентная ситуация на рынке Красноярска достаточно стабильна. Борьбы за сбыт как таковой не наблюдается, каждый из игроков занял свою определённую нишу. Тем не менее, каждый из них имеет свои слабые и сильные стороны. Из ныне присутствующих на рынке Красноярска конкурентов получили наибольшие доли рынка следующие игроки: ООО «Семь морей», ООО «Енисей», ИП Грималюк, ИП Батень, ИП Слабухина, ИП Надейкин, ещё ряд некрупных организаций и индивидуальных предпринимателей.

Так, например, 1 кг. копчёной щуки от ИП Ахмедов Н.Б. предлагается покупателям по цене 230 руб. с учетом доставки, стоимость у конкурентов подобной продукции значительно выше. Продукция, которую выпускает ИП Ахмедов Н.Б., не уступает по качеству, а по органолептическим, медико - биологическим свойствам выше продукции конкурентов, обладая при этом более низкой ценой. По сравнению с продукцией других красноярских производителя продукт, выпускаемый на оборудовании по инновационным технологиям, при более низких отпускных ценах имеет лучшие вкусовые качества.

Изучение конкурентов показывают, что высокая отпускная стоимость их продукции слагается не только за счёт большой арендной платы арендуемых производственных площадей, но и за счёт большого штатного расписания работников, а так же несовершенных, устаревших технологий.

Покупателями продукции ИП Ахмедов Н.Б. являются такие торговые сети, как «Тайм-аут», «Напильник», «Пинта», специализированные магазины и супермаркеты.

Основные технико-экономические показатели предприятия приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Основные финансово-экономические показатели ИП АХМЕДОВ Н.Б.

Показатели	Ед. изм.	2010	2011	2012	Отклонение 2012-2010 (+,-)	Темп изменения, 2012/2010, %
Выручка от продажи без НДС	тыс.руб.	99557	98185	93693	-5864	94,11
Среднесписочная численность, всего	чел.	60	62	63	3	105,00
Производительность труда	тыс.руб.	1659	1584	1487	-172	89,63
Себестоимость	тыс.руб.	97881	97113	92860	-5021	94,87
Прибыль от продаж	тыс.руб.	1676	1072	833	-843	49,70
Прочие доходы	тыс.руб.	1661	781	819	-842	49,31
Прочие расходы	тыс.руб.	2096	986	877	-1219	41,84
Фонд заработной платы	тыс.руб.	14688	18376,8	19882,8	5195	135,37
Уровень фонда заработной платы в выручке	%	14,75	18,72	21,22	6,47	Х
Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс.руб.	20,4	24,7	26,3	5,90	128,92
Рентабельность продаж	%	1,68	1,09	0,89	-0,79	Х
Чистая прибыль	тыс.руб.	993	694	620	-373	62,45
Рентабельность деятельности по чистой прибыли	%	1,00	0,71	0,66	-0,34	Х

Основным показателем хозяйственной деятельности предприятия является выручка от продажи продукции. Данный показатель ежегодно снижался и в 2012 году по отношению к базовому периоду 2010 года снизился на 5,89%, что в абсолютных величинах составило 5864 тыс.руб. Среднегодовая численность персонала в 2011 году выросла на 2 человека, а в 2012 году еще на 3 человека. Снижение выручки на фоне роста численности работников приводит к отрицательной динамике производительности труда.

Среднемесячная заработная плата ежегодно увеличивается, что приводит к росту затрат на оплату труда, на фоне снижения выручки данный фактор является экономически неоправданным и приводит к минимизации прибыли от продаж. Так, в 2012 году прибыль от продаж была получена в размере 833 тыс.руб., что на 50,3% ниже базового показателя.

Рентабельность продаж и конечной деятельности снижаются в динамике, обусловлено это более значительным темпом снижения выручки от продаж по сравнению с темпом снижения затрат.

2.2 Анализ стилей руководства и методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б.

Изучая организационную структуру организации ИП Ахмедов Н.Б., требуется отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается.

Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности распределяются на одного либо нескольких работников.

В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

Негативные последствия некачественного управления:

– некачественный труд и частый брак;

– безынициативность сотрудников;

– неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;

– чрезмерно высокая текучесть кадров;

– низкий уровень исполнительской дисциплины;

– высокая конфликтность между сотрудниками;

– негативное и халатное отношение к труду;

– организационная неразбериха;

– нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;

– деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

– неудовлетворенность работой сотрудников.

Для определения, является ли предприниматель лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?» (Приложение 1). В тесте представлено 20 высказываний. ИП Ахмедову Н.Б. было предложено тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 - полное несогласие, 5 - согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей. Психологические тесты.- М.: Эксмо, 2007.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства ИП Ахмедов Н.Б набрал 73 балла, по шкале администратора - 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

1 тип: Человек-иголка

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.

2 тип: Человек-ветвь

Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо дать несколько рекомендаций.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей руководителей по методике «Лидер» (приложение 2) . В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов - лидерство выражено слабо.

26-35 баллов - средняя выраженность лидерства.

36-40 баллов - лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов - склонность к диктату. Психологические тесты.- М.: Эксмо, 2007.

Директор набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его лидерских способностей.

Нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

Для более успешной работы предприятия и сплочения коллектива директору необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства -- целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы.

- выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

- развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;

- обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

- приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджер склоняется к авторитарному стилю управления.

Положительная сторона такого стиля руководства - это большая производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть демократичным, или даже либеральным.

Нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Для определения стиля руководства по управленческой решетке Блейка-Моутон, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой стиль управления наиболее присущ данной организации (таб.2.3)

Таблица 2.3

Тестирование по управленческой решетке Блейка-Моутон

Ситуация	Вариант ответа	Обработка результатов
*Я действую как представитель своего коллектива (1)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2)	В Ч И Р Н
Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе (3)	В Ч И Р Н	1
Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4)	В Ч И Р Н
Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным (6)	В Ч И Р Н
Я поддерживаю высокий темп работы (7)	В Ч И Р Н	1
Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8)	В Ч И Р Н
Я лично разрешаю конфликты в коллективе (9)	В Ч И Р Н
Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий (10)	В Ч И Р Н	1
* Я решаю сам, что и как должно быть сделано (11)	В Ч И Р Н
Я уделяю внимание производственным показателям (12)	В Ч И Р Н	1
Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13)	В Ч И Р Н
Я способствую нововведениям в коллективе (14)	В Ч И Р Н	1
*Я тщательно планирую работу коллектива (15)	В Ч И Р Н	1
* Я не объясняю подчинённым свои решения (16)	В Ч И Р Н
* Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий (17)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы (18)	В Ч И Р Н

Порядок работы с тестом:

1. Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2.3):

всегда - В

часто - Ч

иногда - И

редко - Р

никогда - Н

2. В графе "Обработка результатов" в строках, соответствующих ситуациям, отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть ответы Р или Н.

3. В графе "Обработка результатов" в строках, соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где есть ответы В или Ч.

4. Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти единицы обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию "Внимание к людям".

5. Просуммированы остальные "единицы, сумма поставлена в позицию "Внимание к производству".

6. Полученную при пересечении точку поставили на графике (рис.2.2)

7. Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и Моутон (рис.2.2).

Ниже расположен результат обработки теста. По результатам проведенного теста и построенному графику видно, что стиль руководства в организации ИП Ахмедов Н.Б. - направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние. Организация во всем старается достичь компромисса, ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает возможность использовать целиком имеющиеся в распоряжении ресурсы. "Решетка менеджмента" позволяет оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности в труде.



Рис.2.2. Действующий стиль руководства по модели Блейка-Моутон

Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5 на "решетке менеджмента", характеризуются тем, что стараются занять позицию "золотой середины" между методами управления "жестких" и "мягких" управленцев.

Также проведен анализ и построен график действующего стиля управления по модели жизненного цикла Херси-Бланшара (рис.2.3.) из которого мы видим, что наш руководитель использует авторитарный стиль управления, направленный на высокую степень ориентированности на задачу.



Рис.2.3. Действующий стиль руководства в организации ИП Ахмедов Н.Б. по модели Херси-Бланшара

Точка «Р» на рисунке определяет настоящее положение руководителя в системе управления. Мы видим, что в своем управлении руководитель указывает проблему, и что в какие сроки должно быть сделано, но не интересуется мнением подчиненных.

Точка «И» определяет положение исполнителей, из этого видно, что исполнителям не хватает поддержки руководителя, он не решает проблемы создания благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они заинтересованы в участии руководителя в их проблемах.

Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю следует сотрудничать с подчиненными, участвовать с ними в формировании задачи. Задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне участвовать с ними в работе и не проявлять к ним жесткого контроля.

В результате принятых указаний, точка «Р» должна подняться в поле «S2», и сойтись с точкой «И». В итоге авторитарный стиль сменится или разбавится демократическим, что будет способствовать благоприятной обстановке, высокой степени ориентированности на задачу и высокой степени ориентированности на человеческие отношения.

Для того чтобы определить присущий организации стиль руководства, можно воспользоваться предлагаемым ниже тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения по пятибалльной шкале. Этот тест был предложен моему непосредственному руководителю.

Ответы были таковы:

1. Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать. (4).

2. Я выслушиваю мнения подчиненных. (5).

3. Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений.(2).

4. Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно. (1).

5. Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать.(4).

6. Я обучаю людей умению работать. (3).

7. Я совещаюсь с подчиненными. (5).

8. Я не мешаю работать подчиненным. (2).

9. Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу.(5).

10. Я слежу за успехами подчиненных. (4).

11. Я поддерживаю инициативы подчиненных. (2).

12. Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы. (2).

13. Я показываю подчиненным, как надо работать. (1).

14. Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы. (2).

15. Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных. (1).

16. Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости. (5).

17. Я не интересуюсь мнением подчиненных.(5).

18. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию. (5).

19. Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия. (3).

20. Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет. (2).

Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют авторитарный стиль руководства; 3; 7; 11; 15; 19 -- либеральный; 4; 8; 12; 16; 20 -- попустительский; 2; 6; 10; 14; 18 --демократический.

Если по той или иной группе набрано более 20 баллов, степень выраженности стиля -- высокая; при 15--20 баллах -- средняя; менее 15 -- низкая. Общая сумма баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригодность его к руководящей деятельности.

Итог: сумма баллов по стилям: авторитарный - 19 баллов; либеральный-- 13 баллов; демократический - 19 баллов; попустительский - 12 баллов.

Следовательно, количество баллов указывает на то, что в нашей организации преобладает смешанный стиль управления, но доминирующими являются авторитарный и демократический стиль, следовательно, он направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников

Немало важным фактором организационной культуры является социально-психологический климат в компании.

Исследование социально-психологического климата в организации ИП Ахмедов Н.Б. было проведено на основе социометрического метода. Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что также является характеристикой организационной культуры.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:

– измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

– выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

– обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Проанализировав социометрическое исследование, можно сделать вывод о довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе компании, поскольку:

– 27 человек из 63 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;

– 9 человек являются «белыми воронами»;

– 19 человек составляют группу «отверженных»;

– 6 человек определяются как «лидеры»;

– «изолированными» являются всего 2 человека.

В процентном соотношении:

– 31%- «отверженные»;

– 14%- «белые вороны»;

– 3 %- «изолированные»;

– 9 %- «лидеры»;

– 43%- «принятые».

Наглядно видно, коллектив организации ИП Ахмедов Н.Б. как бы разделен на два лагеря. Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать командой, в которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные отношения, и которая имеет своих неформальных лидеров.

«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Между собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.

«Белые вороны» - это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют общепринятым правилам организации ИП Ахмедов Н.Б.. Также необходимо отметить, что между ними и остальными работниками Концерна часто вспыхивают конфликты, что приводит к дополнительной напряженной психологической обстановке в коллективе.

Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена тенденция к обособленности в своем поведении, и которого просто недолюбливают остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на работе.

Таким образом, проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический климат - «здоровым», т.е. комфортным.

2.3 Оценка факторов, определяющих эффективность стиля руководства и методов управления в организации

Данные, характеризующие трудовые ресурсы предприятия, представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Исходные данные для анализа трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2010 г	2011 г	2012 г	Отклонение, чел.	Темп роста, %
	чел.	чел.	чел.	2011-2010	2012-2011	2011/ 2010	2012/ 2011
Численность персонала, чел., в том числе:	60	62	63	2	1	103,33	101,61
Промышленно-производственный персонал	34	37	35	3	-2	108,82	94,59
Непромышленный персонал	26	25	28	-1	3	96,15	112,00

Наблюдается рост среднегодовой численности персонала на протяжении всех трех лет, это говорит о стабильности организации в данном вопросе - нет резкого оттока работников.

Анализ движения трудовых ресурсов проводится по данным таблицы 2.4.

Таблица 2.4

Исходные данные для анализа движения трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
1. Наличие промышленно-производственного персонала на начало периода, чел.	33	38	36	5	-2
поступило за период	58	61	52	3	-9
выбыло за период	53	63	54	10	-9
в том числе:				0	0
- в связи с сокращением численности	0	0	2	0	2
- по собственному желанию	39	46	37	7	-9
- уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины	14	17	15	3	-2
2. Наличие промышленно-производственного персонала на конец периода, чел.	38	36	34	-2	-2
3. Среднесписочная численность персонала, чел.	34	37	35	3	-2
4. Коэффициенты:				0	0
оборота по приему	1,71	1,65	1,49	-0,06	-0,16
оборота по выбытию	1,56	1,70	1,54	0,14	-0,16
текучести кадров	1,56	1,70	1,49	0,14	-0,22

На основании данных таблицы 2.4 наблюдается следующее: во-первых, коэффициент оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента оборота по приему. Это означает, что для предприятия характерен в большей степени отток трудовых ресурсов.

Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших сотрудников - это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата, вредные и опасные условия труда, отношения в коллективе и т.п.

Таблица 2.5

Исходные данные для анализа фонда заработной платы персонала, тыс. руб.

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
Фонд заработной платы персонала, всего	14688	18377	19883	3689	1506
в том числе зарплата промышленно-производственного персонала:	5997	6627	6494	630	-133

Фонд заработной платы персонала на протяжении всех трех лет увеличивается и к 2012 году составляет 29883 тыс.руб.. Это является хорошим показателем, так как у предприятия достаточно средств для увеличения заработной платы, и основным стимулом для сохранения высококвалифицированных кадров и привлечения новых работников в организации ИП Ахмедов Н.Б.

За период 2010-2012 гг. выросла среднегодовая численность персонала на 3 чел, в том числе на 1 чел - рабочие.

Таблица 2.6

Исходные данные для анализа производительности труда на предприятии

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
Объем производства продукции, тыс. руб.	99557	98185	93693	-1372	-4492
Среднегодовая численность персонала, чел.	60	62	63	2	1
в том числе рабочих	34	37	35	3	-2
Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %	56,67	59,68	55,56	3,01	-4,12
Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год	247	249	246	2	-3
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	0	0
Среднее число часов, отработанных одним рабочим за год	1976	1992	1968	16	-24
Число отработанных всеми рабочими дней	8398	9213	8610	815	-603
Число отработанных всеми рабочими часов за год	67184	73704	68880	6520	-4824
Среднегодовая выработка одного работника промышленно-производственного персонала, тыс. руб.	1659,28	1583,63	1487,19	-75,65	-96,44
Выработка одного рабочего:
Среднегодовая, тыс. руб.	2928,15	2653,65	2676,94	-274,50	23,29
Среднедневная, руб.	1185,48	1065,72	1088,19	-119,76	22,47
Среднечасовая, руб.	148,19	133,22	136,02	-14,97	2,81

Выработка одного рабочего снижалась в 2011 году, но после сокращения численности работников в 2012 году выработка намного возросла.

Это подтверждает экономическую целесообразность сокращения численности рабочих в 2012 году.

Рост численности персонала и рабочих в совокупности со снижением объема производства привело к снижению производительности труда: за период 2010-2012 гг. среднегодовая выработка одного работника снизилась на 10,37%, среднегодовая выработка одного рабочего - на 8,58%.

Таблица 2.7

Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение	Темпы роста, %
				2011-2010	2012-2011	2011/ 2010	2012/ 2011
Объем производства продукции, тыс. руб.	99557	98185	93693	-1372	-4492	98,62	95,42
Среднегодовая численность персонала, чел.	60	62	63	2	1	103,33	101,61
в том числе рабочих	34	37	35	3	-2	108,82	94,59
Фонд заработной платы персонала, тыс. руб.	14688	18377	19883	3689	1506	125,11	108,20
в том числе рабочих	5997	6627	6494	630	-133	110,51	97,99
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	1659	1584	1487	-76	-96	95,44	93,91
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.	2928	2654	2677	-274	23	90,63	100,88
Средняя заработная плата одного работника, руб.	20400	24700	26300	4300	1600	121,08	106,48
Средняя заработная плата одного рабочего, руб.	14699	14926	15462	227	536	101,55	103,59
Средства фонда зарплаты на 1 рубль выручки от реализации, коп.	15	19	21	4	3	126,86	113,38
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного работника	Х	х	х	Х	х	0,79	0,88
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного рабочего промышленно-производственного персонала	Х	х	х	Х	х	0,89	0,97

Средства фонда заработной платы на 1 рубль выручки от реализации в динамике за три года увеличиваются, составляя 15, 19 и 21 копеек соответственно. Это говорит о росте затрат на оплату труда на 1 рубль реализованной продукции.

Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного работника в 2011 и 2012 гг. соответственно равен 0,79 и 0,88. Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного рабочего в 2012 году составляет 0,97. Это означает, что на предприятии в 2011-2012 годах наблюдается перерасход фонда оплаты труда работникам.

Для анализа финансового состояния организации были приняты данные из управленческого учета (в организации ИП Ахмедов Н.Б. в целях сохранности имущества, используемого в предпринимательской деятельности, и анализа источников этого имущества составляются внутренние балансы).

Показатели структуры, динамики и структурной динамики имущества предприятия анализируются на основе таблицы 2.8.

Таблица 2.8

Анализ активов предприятия

Актив	Абсолютные величины, тыс.р.	Удельные веса, %	Изменения в абсолютных показателях, тыс.р.	Изменения в относительных показателях,%
	2010г	2011г	2012г	2010г	2011г	2012г	2011-2010 (гр.2-гр.1)	2012-2011 (гр.3- гр.2)	2010/2009 (гр.7/гр.1* 100)	2011/2010 (гр.8/гр.2* 100)
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Имущество, всего	4685	4298	4887	100,00	100,00	100,00	-387	589	-8,26	13,70
1.1. Внеоборотные активы	1103	1192	1094	23,54	27,73	22,39	89	-98	8,07	-8,22
1.2. Оборотные активы	3582	3106	3793	76,46	72,27	77,61	-476	687	-13,29	22,12
1.2.1. Запасы и затраты	2044	1876	2598	43,63	43,65	53,16	-168	722	-8,22	38,49
1.2.2. Дебиторская задолженность	1191	826	914	25,42	19,22	18,70	-365	88	-30,65	10,65
1.2.3. Денежные средства и ценные бумаги	347	404	281	7,41	9,40	5,75	57	-123	16,43	-30,45
1.2.4. Прочие оборотные активы	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0	0	0	0

Таблица 2.9

Анализ источников формирования имущества предприятия

Пассив	Абсолютные величины, тыс.р.	Удельные веса, %	Изменения в абсолютных показателях, тыс.р.	Изменения в относительных показателях,%
	2010г	2011г	2012г	2010г	2011г	2012г	2011-2010 (гр.2-гр.1)	2012-2011 (гр.3- гр.2)	2010/2009 (гр.7/гр.1* 100)	2011/2010 (гр.8/гр.2* 100)
1. Источники имущества, всего	4685	4298	4887	100,00	100,00	100,00	-387	589	-8,26	13,70
1.1. Собственный капитал	1003	704	630	21,41	16,38	12,89	-299	-74	-29,81	-10,51
1.2. Заемный капитал	3682	3594	4257	78,59	83,62	87,11	-88	663	-2,39	18,45
1.2.1. Долгосрочные обязательства	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0	0
1.2.2.Краткосрочные кредиты, займы	442	523	775	9,43	12,17	15,86	81	252	18,33	48,18
1.2.3. Кредиторская задолженность	3240	3071	3482	69,16	71,45	71,25	-169	411	-5,22	13,38

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стоимость имущества организации и источников его формирования снизилась в 2011 году в абсолютных величинах на 387 тыс.руб., в 2012 году, напротив, увеличилась на 589 тыс.руб.

В относительных величинах имущество уменьшилось в 2011 году на 8,26%, в 2012 году выросло на 13,7%. При этом в 2011 году снижение обусловлено только уменьшением оборотных активов, в 2012 году к росту имущества привело увеличение запасов и дебиторской задолженности (внеоборотные активы в отчетном году снизились).

Источники имущества на конец анализируемого периода характеризуются высокой долей заемного капитала, что снижает независимость предприятия от привлеченных источников.

Пассивы предприятия в 2011 году снизились как за счет собственного, так и за счет заемного капитала. В 2012 году собственный капитал предприятия снизился, а заемный увеличился на 18,45%, что является негативным фактором и ухудшает структуру пассива баланса.

Доля собственного капитала в структуре источников имеет отрицательную динамику: в 2010 году она составляла 21,41% всех пассивов, в 2011 году - 16,38%, в 2012г - 12,89%. Собственный капитал должен составлять не менее 50% всех источников, недостаточность и значительное снижение его доли к концу 2012 года неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.

Заемный капитал представлен в наибольшей степени кредиторской задолженностью. Займы и кредиты в организации имеются только краткосрочные. Очевидно, организация ИП Ахмедов Н.Б. испытывает затруднения при расчетах по текущим обязательствам.

В целом анализ имущественного положения показывает, что баланс организации неоптимистичен, имущество сформировано в основном за счет заемных источников величина собственного капитала не покрывает даже стоимость внеоборотных активов, что свидетельствует об отсутствии собственных оборотных средств.

Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия проводится в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия, тыс. руб.

Показатели	2010г	2011г	2012г
А	1	2	3
Исходные данные
1. Источники собственных средств	1003	704	630
2. Долгосрочные обязательства	0	0	0
3. Внеоборотные активы	1103	1192	1094
4. Наличие собственных источников формирования запасов и затрат	-100	-488	-464
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных средств	-100	-488	-464
6. Краткосрочные кредиты и займы	442	523	775
7. Общая величина источников формирования запасов	342	35	311
8. Общая сумма запасов	2044	1876	2598
Расчетные показатели
Излишек (1) или недостаток (0) собственных источников (стр.4 -стр.8)	-2144	-2364	-3062
Излишек (1) или недостаток (0) собственных и долгосрочных заемных источников (стр.5 - стр.8)	-2144	-2364	-3062
Излишек (1) или недостаток (0) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр.-7 - стр.8)	-1702	-1841	-2287
Тип финансовой ситуации:	кризисное	кризисное	кризисное

Характер финансового состояния предприятия определен как кризисное за счет недостатка общей величины источников покрытия запасов.

Таблица 2.11

Расчет относительных показателей финансовой устойчивости предприятия

Показатели	2010г	2011г	2012г	Нормативное значение
Исходные данные, тыс.р.
1. Источники собственных средств	1003	704	630
2. Долгосрочные обязательства	0	0	0
3.Краткосрочные кредиты и займы, кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства	3682	3594	4257
4.Внеоборотные активы	1103	1192	1094
5.Общая сумма текущих активов	3582	3106	3793
6. Валюта баланса	4685	4298	4887
7. Наличие собственных оборотных средств	-100	-488	-464
Коэффициенты
финансовой независимости (стр.1:стр.6)	0,214	0,164	0,129	> 0,6
финансовой зависимости ((стр.2+стр.3):стр.6)	0,786	0,836	0,871	< 0,4
финансового риска ((стр.2+стр.3): стр.1)	4,771	6,798	8,494	< 0,67
финансовой устойчивости ((стр.1+стр.2):стр.6)	0,214	0,164	0,129	> 0,75
обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.7:стр.5)	-0,028	-0,157	-0,122	> 0,1
маневренности (стр.7:стр.1)	-0,100	-0,693	-0,737	0,2-0,5

Коэффициенты, характеризующие степень независимости предприятия от заемных источников, не соответствовали нормальным значениям ни в одном году. В отчетном 2012 году доля собственного капитала составила всего 12,9%, что очень неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.

Коэффициент финансового риска на протяжении всего периода очень высок и растет в динамике. Коэффициент финансовой устойчивости, напротив, довольно низок и не достигает рекомендованного уровня.

Крайне отрицательным фактором можно назвать отсутствие собственных оборотных средств на предприятии, отрицательная динамика этого показателя относительно базового периода говорит о неоптимистичных тенденциях в формировании имущества (все больше внеоборотных средств формируется за счет заемных источников).

В целом наилучшие показатели финансовой устойчивости наблюдались в 2010 году, однако в этом году показатели были далеки от нормативных значений.

Проведем анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.

Абсолютно ликвидным баланс признается в том случае, когда соблюдаются следующие 4 пропорции:

1. Быстрореализуемые активы должны покрывать наиболее срочные обязательства и превышать их.

2. Активы средней реализуемости должны покрывать краткосрочные обязательства или превышать их.

3. Медленнореализуемые активы должны покрывать долгосрочные обязательства или превышать их.

4. Труднореализуемые активы должны покрываться собственными средствами и не превышать их.

Анализ ликвидности баланса проводится на основе данных, представленных в таблице 2.12.

Баланс на протяжении всего периода не является абсолютно ликвидным в связи с недостатками наиболее ликвидных активов и постоянных пассивов.

Таблица 2.12

Анализ ликвидности баланса, тыс.руб.

Актив	2010	2011	2012	Платежный излишек (+) или недостаток (-)
				2010	2011	2012
А	1	2	3	4	5	6
А1	Наиболее ликвидные активы	347	404	281	-2893	-2667	-3201
П1	Наиболее срочные обязательства	3240	3071	3482
А2	Быстро реализуемые активы	1191	826	914	749	303	139
П2	Краткосрочные пассивы	442	523	775
А3	Медленно реализуемые активы	2044	1876	2598	2044	1876	2598
П3	Долгосрочные пассивы	0	0	0
А4	Трудно реализуемые активы	1103	1192	1094	-100	-488	-464
П4	Постоянные пассивы	1003	704	630

Платежеспособность организации - это его способность своевременно и в полном объеме погашать свои финансовые обязательства. Ликвидность - способность отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потерь своей балансовой стоимости.

Коэффициенты платежеспособности и ликвидности отражают способность организации погасить свои краткосрочные обязательства легкореализуемыми средствами.

Определим платежеспособность предприятия на дату составления баланса, на период, равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской задолженности и всех оборотных средств (таб.2.13).

Таблица 2.13

Оценка платежеспособности

Показатели	2009г	2010г	2011г	Нормативное значение
А	1	2	3	4
Исходные данные, тыс.р.
1. Общая сумма текущих активов	3582	3106	3793
2. Быстрореализуемые активы	1191	826	914
3. Наиболее ликвидные активы	347	404	281
4. Наиболее срочные обязательства	3240	3071	3482
5. Краткосрочные пассивы	442	523	775
Расчетные показатели
Коэффициент текущей ликвидности (стр.1:(стр.4+стр.5))	0,973	0,864	0,891	?2
Коэффициент критической оценки ((стр.2+стр.3):(стр.4+стр.5))	0,418	0,342	0,281	?1
Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.3:(стр.4+стр.5))	0,094	0,112	0,066	?0,2

В течение всего периода организация не является абсолютно ликвидным (коэффициент абсолютной ликвидности меньше 0,2) и не платежеспособна на период, равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской задолженности (коэффициент критической оценки < 1). Текущей ликвидностью предприятие также не обладает.

Наилучшие показатели ликвидности предприятие показывало в 2010 году. В целом показатели ликвидности неоптимистичны.

Об эффективности использования предприятием своих средств судят по различным показателям деловой активности. Данную группу показателей еще называют показателями оценки оборачиваемости активов, коэффициентами использования активов или коэффициентами управления активами, а также показателями оценки результатов хозяйственной деятельности, объединив с показателями рентабельности. По названию показателей этой группы можно судить о назначении их в целях финансового анализа.

Показатели деловой активности позволяют оценить финансовое положение предприятия с точки зрения платежеспособности: как быстро средства могут превращаться в наличность, каков производственный потенциал предприятия, эффективно ли используется собственный капитал и трудовые ресурсы, как использует предприятие свои активы для получения доходов и прибыли. Например, как быстро дебиторская задолженность превращается в наличность, каков возраст запасов и т.д.

Проанализируем показатели деловой активности организации ИП Ахмедов Н.Б. на основе данных, систематизированных в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Показатели деловой активности

Показатели	Рекомендуемые значения, тенденции	2010г	2011г	2012г
1. Оборачиваемость активов (раз)	Должна быть тенденция к ускорению оборачиваемости	21,2502	22,8443	19,1719
		-	хорошо	внимание
2. Оборачиваемость запасов (раз)	то же	47,8870	51,7660	35,7429
		-	хорошо	внимание
3. Фондоотдача		90,2602	82,3700	85,6426
		-	внимание	хорошо
4.Оборачиваемость дебиторской задолженности (раз)	Должна быть тенденция к ускорению оборачиваемости	83,59	118,87	102,51
		-	хорошо	внимание
5.Время обращения дебиторской задолженности	Положительная тенденция- сокращение времени обращения	4,366	3,071	3,561
		-	хорошо	внимание
6.Средний возраст запасов		7,622	7,051	10,212
		-	хорошо	внимание
7.Операционный цикл	Положительная тенденция- сокращение операционного цикла	11,989	10,122	13,772
		-	хорошо	внимание
8. Оборачиваемость оборотного капитала	Ускорение оборачиваемости - положительная тенденция	27,7937	31,6114	24,7016
		-	хорошо	внимание
9.Оборачиваемость собственного капитала	то же	99,2592	139,4673	148,7190
		-	хорошо	хорошо

Коэффициент оборачиваемости активов на начало анализируемого периода составил 21,25, в 2011 году наблюдается рост оборачиваемости до 22,84, в отчетном периоде показатель снижется до 19,17. Таким образом, на 01.01.2011 г. каждый рубль активов предприятия оборачивался более 21 раза за год, в 2012 году активы оборачиваются всего 17 раз. При отрицательной динамике предприятию необходимо повышать объем реализации своих услуг, проанализировать состав активов и избавиться от ненужных активов, а также искать другие способы повышения оборачиваемости активов.

Оборачиваемость запасов имеет аналогичную тенденцию, снижение оборачиваемости увеличило средний возраст запасов.

Фондоотдача имеет нестабильную динамику: в сравнении с началом анализируемого периода за 2011 г. фондоотдача снизилась, однако в 2012 году фондоотдача предприятия растет.

Оборачиваемость дебиторской задолженности в отчетном периоде снижается. Наилучшее значение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности наблюдается в 2011 г., время ее обращения составляло 3 дня. То есть средний промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав услуги, получило деньги, равен 3 дням. В 2012 г. наблюдается снижение оборачиваемости до значения 102,51, период инкассации дебиторской задолженности составляет 3,6 дней. Значение показателя позволяет сделать вывод о том, что организация не имеет проблем с дебиторской задолженностью.

Операционный цикл предприятия в отчетном периоде имеет негативную тенденцию к увеличению. В 2012 году предприятию необходимо почти 14 день для превращения запасов и дебиторской задолженности в денежные средства. (Рисунок 2.4).



Рис.2.4. Операционный цикл и его составляющие в динамике

Оборачиваемость оборотного капитала в 2012 году имеет отрицательную динамику. Наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы воспроизводства, ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов.

Оборачиваемость собственного капитала имеет положительную динамику.

Анализ деловой активности показал, что за анализируемый период наиболее активным был 2011 г. по сравнению с остальными периодами, т.к. большинство показателей деловой активности в этот год принимают свои наилучшие значения (скорость оборачиваемости активов, запасов и дебиторской задолженности наиболее высокая, средний возраст запасов наиболее оптимальный, операционный цикл наименее длительный, скорость оборачиваемости оборотного капитала принимает наивысшее значение). Таким образом, налицо ухудшение всех показателей деятельности организации.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ИП АХМЕДОВ Н.Б.

3.1 Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование стиля руководства и методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б.

В таблице 3.1 систематизированы выявленные проблемы, приводящие к снижению эффективности финансово-хозяйственной деятельности в организации, и предложены рекомендации по устранению данных проблем.

Таблица 3.1

Рекомендации по улучшению управления организацией

Проблема	Пути решения
На производство устраиваются люди, рассматривающие данную работу как временную	Усовершенствовать процедуру отбора персонала. Выявлять при отборе мотивацию, цели. Предоставлять возможность карьерного роста - продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников. Мотивировать материально на длительный срок работы в компании - вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникам
Отсутствие моральной мотивации	Разработать корпоративную культуру, поддерживать корпоративный дух, укреплять внутренние связи сотрудников организации.
Строгая вертикаль власти	Сделать доступной возможность работнику низшего звена обратиться напрямую к работнику высшего звена (например, создать электронную почту, по которой любой сотрудник может обратиться к директору компании). Данная функция усилит ощущение своей значимости для Компании у персонала.
Обучение проводится только внутри Компании, слабый уровень обучения	Ввести процедуру наставничества. Проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.
Слабая материальная мотивация	Усилить материальную мотивацию сотрудников - учитывать при начислении заработной платы коэффициенты трудового участия.

Для улучшения качества работ и увеличения объемов продаж необходимо мотивировать торгово-операционный и производственный персонал. Мотивация - это тактический инструмент. А стратегический инструмент зависит от определенности: сотруднику должно быть понятно, что он делает на своем месте, за какие его действия ему платится оклад, за какие действия ему платится процент, почему ему платятся дополнительные бонусы.

При построении мотивации важно отталкиваться от двух главных вещей:

1. Главный ресурс любого бизнеса -- люди. «Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать», -- говорит Ли Якокка, а этот человек поднял из руин «Крайслер».

2. Последовательность. Дисциплина и настойчивость в реализации. Многие руководители скептически относятся к теории мотивации и к приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило настойчивости привить понравившуюся им систему.

Предлагается в рамках разработки мотивационной системы дать возможность сотрудникам получения высоких заработков - то есть мотивировать их на высокую отдачу, на стремление к высоким продажам и к хорошим показателям качества работы.

На сегодняшний момент в организации для производственного персонала установлены только оклады, для торгово-операционных работников существует следующая система оплаты труда: работникам устанавливается оклад, средний размер оклада - 7000 рублей, остальная часть заработной платы является переменной и составляет 6% от выручки. За выполнение плана премиальных частей заработной платы не предусмотрено.

Предлагается ежемесячно формировать премиальный фонд в размере 2% от выручки при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5%, от 5% за каждый процент перевыполнения добавляется процент к величине премиального фонда. Для того, чтобы при распределении премии учесть все показатели работы сотрудника, предлагается ввести систему определения коэффициента трудового участия, и с помощью расчета данного коэффициента распределять премиальный фонд.

Морально мотивировать сотрудника на долговременную работу тоже крайне важно, поскольку когда работник чувствует себя нужным компании, у него не возникает желания уйти в другую организацию. Морально мотивировать работников можно с помощью не только материальных, но и моральных поощрений, а именно: награждений почетными грамотами, вынесениями благодарностей, вывешиванием фотографии на доске почета. Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные выезды на природу, корпоративные вечеринки.