Роль бизнес-планирования в стратегии развития предприятия
Понятие и система стратегического управления. Виды бизнес-планов и технологии их разработки. Краткая характеристика ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области. Инвестиционный и производственный план организации участка по оказанию услуг автомойки.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 07.08.2012 |
| Размер файла | 493,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Актуальность. Российская экономика в последние годы на фоне всеобщего финансового кризиса также характеризуется спадом. Многие предприятия находятся на грани банкротства. Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать экономическое состояние, как своего предприятия и существующих и потенциальных конкурентов, так и извлекать выгоды из такого анализа, то есть планировать дальнейшую финансовую деятельность с учетом выявленных слабых мест.
Актуальность выбранной темы подчеркивается еще и тем, что для бюджетных организаций переход от планово-распределительной экономики к рыночной предъявил особые требования к организации управления во всех сферах деятельности. И именно сфера управления оказалась самым слабым звеном в цепи начавшихся общественных преобразований, а кризис, в котором оказалась отечественная экономика, потому и возник, что сфера управления не смогла перестроиться надлежащим образом.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
Данная тематика довольно активно изучается, можно отметить работы таких ученых как Попов В.М., Уткин Э.А., Кочеткова А.И., Морозова Т.Г., Липсиц И.В., Виханский О.С. и других.
Однако в принципе процедура бизнес-планирования для бюджетных организаций довольно нова.
Целью дипломной работы является изучение роли бизнес-планирования в стратегии развития предприятия.
Для достижения поставленной цели в данной работе были поставлены следующие задачи:
1. Изучить теоретические основы стратегического планирования деятельности предприятия;
2. Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области;
3. Разработать стратегию и тактику развития предприятия ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области;
4. Разработать в рамках реализации стратегии развития предприятия ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области бизнес-план.
Объект исследования: стратегия развития предприятия
Предмет исследования: роль бизнес-планирования в стратегии развития предприятия ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области.
Методической основой работы послужили научно-практические публикации в области бизнес-планирования деятельности организаций, законодательные, нормативные и методические материалы.
В процессе исследования применялись общие методы исследования: наблюдение, формализация, методы анализа финансовой отчетности и др.
База исследования: ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области.
Структура дипломного исследования. Работа состоит из введения, трех взаимосвязанных глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
Во введении к дипломному исследованию рассмотрена актуальность выбранной темы, её изученность в литературе, выделены объект и предмет исследования, поставлена цель работы и задачи по её реализации.
В первой главе рассмотрены основные понятия стратегического управления предприятием и роль бизнес-планирования в данном процессе, а также инвестиционная природа, виды бизнес-планов и технология их составления.
Во второй главе дана краткая характеристика деятельности ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области, проведен анализ его производственной и финансовой деятельности.
В третьей главе работы предложена стратегия и тактика финансового оздоровления предприятия ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области, составлен бизнес-план развития его деятельности.
В заключении исследования подведены итоги проделанной работы.
1. Теоретические основы бизнес - планирования и его роль в стратегии развития
1.1 Понятие и система стратегического управления
Развитие предприятия должно быть, прежде всего, направлено на стабильное достижение тех целей, которые ставятся собственниками, - рентабельности предприятия и его устойчивости.
Управление развитием предприятия реализуется в ходе стратегического управления. Стратегическое планирование осуществляется в рамках стратегического управления предприятием и является эффективным средством своевременной реакции предприятия на изменение внешней среды и его внутренних возможностей. Оно используется с одной целью: повысить эффективность работы, то есть обеспечить ясное понимание целей и задач всеми сотрудниками предприятия, научить их оптимально использовать ресурсы, учитывать реальные возможности, гибко реагировать на изменения в окружающей обстановке. Наличие сбалансированной системы стратегического планирования является важнейшим фактором инвестиционной привлекательности предприятия.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой [37, c.15].
Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [41, c.22].
Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность [41, c. 23]. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей [41, c. 23]. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.
В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.
Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 1. Структура стратегического управления
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1) макроокружения;
2) непосредственного окружения;
3) внутренней среды [59, c. 65].
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как:
1) состояние экономики;
2) правовое регулирование и управление;
3) политические процессы;
4) природная среда и ресурсы;
5) социальная и культурная составляющие общества;
6) научно-техническое и технологическое развитие общества;
7) инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:
1) покупатели;
2) поставщики;
3) конкуренты;
4) рынок рабочей силы [55, c. 160].
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Кроме того, организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
1) кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
2) организация управления;
3) производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
4) финансы фирмы;
5) маркетинг;
6) организационная культура [52, c. 36].
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит и определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Следовательно, становится возможным правильнее выбрать стратегию поведения.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного, осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала [45].
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.
Основными задачами любого контроля являются следующие:
1) определение того, что и по каким показателям проверять;
2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна [30, c. 154].
В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегий четкого плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
Стратегия управления определяется так же и как тактика управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. В таблице 1 представлены характеристики обоих видов управления.
Таблица 1. Характеристики долгосрочного и стратегического управления [41, c.259].
|
Характеристика |
Долгосрочное управление |
Стратегическое управление |
|
|
Основное назначение |
Максимизация прибыли |
Максимизация прибыли с учетом интересов социума |
|
|
Основной способ достижения |
Оптимизация использования внутренних ресурсов |
Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением |
|
|
Важность фактора времени |
Не самый важный фактор |
Важнейший фактор в конкурентной борьбе |
|
|
Краткосрочная оценка эффективности |
Прибыльность |
Точность предвидения изменений во внешней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг |
|
|
Взгляд на персонал |
Работники - один из ресурсов организации |
Работники - важнейший ресурс организации |
Стратегическое управление как технология эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности факторов внешней среды становится особенно актуальной для организаций, имеющих диверсифицированный портфель сфер бизнеса, то есть производящих товары и услуги различного функционального назначения и/или действующих в различных сферах бизнеса. Управление портфелем сфер бизнеса в условиях неопределенности факторов внешней среды и их нестабильности в диверсифицированных организациях называют корпоративным стратегическим управлением.
1.2 Роль бизнес- плана в инвестиционном менеджменте и стратегии развития предприятия
Бизнес-план - это общепринятая в мировой хозяйственной практике форма представления деловых предложений и проектов, содержащая развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности организации и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса собственного экономического интереса фирмы и интересов партнеров, инвесторов, потребителей, посредников и др. участников инвестиционного проекта [45, с. 66].
Исходное условие инвестирования капитала - получение в будущем экономической отдачи в виде денежных поступлений, достаточных для возмещения первоначально инвестированных затрат капитала, в течение срока осуществления инвестиционного проекта.
Чтобы судить о привлекательности любого инвестиционного проекта, следует рассмотреть четыре элемента:
- объем затрат - инвестиций (investment);
- потенциальные выгоды в виде денежных поступлений от хозяйственной деятельности (operating cash flows);
- экономический срок жизни инвестиций, т.е. период времени, в течение которого инвестированный проект будет приносить доход (economic life);
- любое высвобождение капитала в конце срока экономического жизненного цикла инвестиций - ликвидационная стоимость (terminal value) [45, c. 67].
На рисунке 2 приведен финансовый профиль гипотетического инвестиционного проекта.
Рис. 2 - Финансовый профиль гипотетического инвестиционного проекта
Экономический анализ этих четырех элементов позволяет оценить привлекательность инвестиционного проекта.
Одной из важнейших сфер деятельности любого предприятия является инвестиционная, то есть операции, связанные с вложением денежных средств в реализацию проектов, которые будут обеспечивать получение предприятием выгод в течение определенного периода времени.
В коммерческой практике принято различать следующие типы таких инвестиций:
- инвестиции в основные средства;
- инвестиции в нематериальные активы;
- инвестиции в денежные активы.
Под денежными активами понимаются право на получение денежных сумм от других физических и юридических лиц, например депозиты в банке, облигации, акции и т.д.[40].
Инвестиции в основные средства и нематериальные активы принято называть инвестициями в реальные активы. Оба типа инвестиций имеют большое значение для сохранения жизнеспособности предприятия и его развития. Однако в настоящем учебном пособии мы сосредоточимся на проблемах инвестиций в реальные активы, полагая, что проблемы денежных инвестиций излагаются в курсе финансового менеджмента.
Подготовка и анализ инвестиций в реальные активы существенно зависят от того, какого рода эти инвестиции, т.е. какую из стоящих перед предприятием задач необходимо решить с их помощью. С этих позиций все возможные разновидности инвестиций можно свести в следующие основные группы:
1. «Вынужденные инвестиции», необходимые для соблюдения законодательных норм по охране окружающей среды, охраны труда, безопасности товаров, либо иных условий деятельности, которые не могут быть обеспечены только за счет совершенствования управления;
2. Инвестиции для повышения эффективности. Их целью является прежде всего создание условий для снижения затрат фирмы за счет замены оборудования, обучения персонала или перемещения производственных мощностей в регионы с более выгодными условиями производства;
3. Инвестиции в расширение производства. Задачей такого инвестирования является расширение возможностей выпуска товаров для ранее сформировавшихся рынков в рамках уже существующих производств;
4. Инвестиции в создание новых производств. Такие инвестиции обеспечивают создание новых предприятий, которые будут выпускать ранее не изготавливавшиеся предприятием товары (или оказывать новый тип услуг) либо позволяет предприятию предпринять попытку выхода с ранее уже выпускавшимися товарами на новые для него рынки;
5. Инвестиции в исследования и инновации [38, c. 45].
Осуществление инвестиций порой рассматривается как «произвольная» форма деятельности фирмы в том смысле, что последняя может осуществлять или не осуществлять подобного рода операций. На самом деле такой взгляд на проблему далек от истины, поскольку жизнь любого предприятия - плавание против потока времени и конкуренции. И в этом смысле неосуществление инвестиций приводит к результату, сходному с тем, который обнаруживает пловец, гребущий недостаточно сильно, чтобы хотя бы удержаться на одном месте, - его снесет назад.
Поэтому все возможные инвестиционные стратегии предприятия можно разбить на две группы:
- пассивные инвестиции, т.е. такие, которые обеспечивают в лучшем случае неухудшение показателей прибыльности вложений в операции данного предприятия за счет замены устаревшего оборудования, подготовки нового персонала взамен уволившегося и т.д.;
- активные инвестиции, т.е. такие, которые обеспечивают повышение конкурентоспособности предприятия и его прибыльности по сравнению с ранее достигнутыми уровнями за счет внедрения новой технологии, организации выпуска пользующихся спросом товаров, завоевания новых рынков или поглощения конкурирующих фирм [39, c. 57].
Классификация инвестиций приведена на рисунке 3.
Процесс инвестирования принято реализовывать с помощью разработки и последующего выполнения инвестиционного проекта.
В международной практике план развития предприятия представляется в виде специальным образом оформленного бизнес-плана, который, по существу, представляет собой структурированное описание проекта развития предприятия. Если проект связан с привлечением инвестиций, то он носит название «инвестиционного проекта». Обычно любой новый проект предприятия в той или иной мере связан с привлечением новых инвестиций. В наиболее общем понимании проект - это документ, который описывает все основные аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем [39, c. 58].
Рис. 3 - Классификация инвестиций. Степень риска инвестиций.
Проекты принято подразделять на тактические и стратегические.
К числу стратегических обычно относятся проекты, предусматривающие изменение формы собственности (создание арендного предприятия, акционерного общества, частного предприятия, совместного предприятия и т.д.), или кардинальное изменение характера производства (выпуск новой продукции, переход к полностью автоматизированному производству и т.п.), создание нового производства.
Тактические проекты обычно связаны с изменением объемов выпускаемой продукции, повышением качества продукции, модернизацией оборудования.
1.3 Виды бизнес-планов и технологии их разработки
Вопросам разработки бизнес-планов посвящено большое количество зарубежной и отечественной литературы, однако это не означает, что существуют единые, жестко установленные стандарты. Выполняя процедуры планирования, специалист оперирует набором «сухих» данных, однако сам процесс планирования, описание пути превращения идеи в осязаемую реальность требуют, наряду с высокой компетенцией, творческих способностей, в первую очередь, потому, что каждый проект в своем роде уникален. Тем не менее, не смотря на то, что творческое начало действительно является важным для процесса планирования, существуют определенные принципы, которые являются довольно общими для разработчиков бизнес-планов независимо от страны и отрасли экономики и в соответствии с которыми определяется структура бизнес-плана.
В настоящее время существует множество видов и форм бизнес-планов. Приведем основные виды инвестиционных проектов и структуры наиболее часто употребляемых в мировой хозяйственной практике и России.
Практика проектного анализа позволяет обобщить опыт разработки проектов и перечислить типовые проекты. Основные типы инвестиционных проектов, которые встречаются в зарубежной практике, сводятся к следующим мероприятиям.
Замена устаревшего оборудования, как естественный процесс продолжения существующего бизнеса в неизменных масштабах. Обычно подобного рода проекты не требуют очень длительных и многосложных процедур обоснования и принятия решений. Многоальтернативность может появляться в случае, когда существует несколько типов подобного оборудования, и необходимо обосновать преимущества одного из них.
Замена оборудования с целью снижения текущих производственных затрат. Целью подобных проектов является использование более совершенного оборудования взамен работающего, но сравнительно менее эффективного оборудования, которое в последнее время подверглось моральному старению. Этот тип проектов предполагает очень детальный анализ выгодности каждого отдельного проекта, т.к. более совершенное в техническом смысле оборудование еще не однозначно более выгодно с финансовой точки зрения.
Увеличение выпуска продукции и/или расширение рынка услуг. Данный тип проектов требует очень ответственного решения, которое обычно принимается верхним уровнем управления предприятия. Наиболее детально необходимо анализировать коммерческую выполнимость проекта с аккуратным обоснованием расширения рыночной ниши, а также финансовую эффективность проекта, выясняя, приведет ли увеличение объема реализации к соответствующему росту прибыли.
Расширение предприятия с целью выпуска новых продуктов либо создание новых предприятий. Этот тип проектов является результатом новых стратегических решений и может затрагивать изменение сущности бизнеса. Все стадии анализа в одинаковой степени важны для проектов данного типа. Особенно следует подчеркнуть, что ошибка, сделанная в ходе проектов данного типа, приводит к наиболее драматическим последствиям для предприятия [32, c. 57].
Проекты, имеющие экологическую нагрузку. В ходе инвестиционного проектирования экологический анализ становится необходимым элементом. Проекты, имеющие экологическую нагрузку, по своей природе всегда связаны с загрязнением окружающей среды, и потому эта часть анализа является критичной. Основная дилемма, которую необходимо решить и обосновать с помощью финансовых критериев - какому из вариантов проекта следовать: использовать более совершенное и дорогостоящее оборудование, увеличивая капитальные издержки, или приобрести менее дорогое оборудование и увеличить текущие издержки.
Другие типы проектов, значимость которых в смысле ответственности за принятие решений менее важна. Проекты подобного типа касаются строительства нового офиса, приобретения оборотных средств для их быстрой переработки и/или продажи, покупки нового автомобиля и т. д. [36]
Далее рассмотрим основные структуры бизнес-планов, используемые в мировой практике.
Германский типовой бизнес-план:
1. Резюме.
2. Описание предприятия в общих чертах: предыдущая деятельность предприятия; будущее предприятия; отношения владения и договоры.
3. Ключевые позиции и организация фирмы: изложение ключевой позиции - цели предприятия; структурная организация предприятия; кадровая структура.
4. Изделия и услуги: описания изделий и услуг; конкурентный лист изделия, услуги; объем выпуска изделий и услуг, возможное отношение инвесторов к развитию изделий, услуг; юридическая помощь в организации производства (патенты); разрешение деятельности.
5.Анализ рынка и прогноз сбыта: описание общего рынка сбыта изделий и услуг; описание сегментирования рынка (регионального, отраслевого); предварительные подсчеты оборота; анализ конкурентоспособности изделий, рынка.
6. Сбыт: стратегия сбыта изделий, услуг; стратегия цен изделий, услуг; организация сбыта изделий и услуг; мероприятия по увеличению сбыта; использование персонала в сфере сбыта; затраты сбыта.
7. Производство: стратегия производства изделий, услуг; методы производства изделий и услуг; машины и оборудование; использование персонала в производстве; производственные мощности; приобретение материалов.
8. Планирование финансирования: основы планирования финансирования; планирование ликвидности; цель и содержание планирования ликвидности; баланс доходов и убытков; цель и содержание баланса доходов и убытков; балансы; цель и содержание баланса; анализ показателей; доля собственного капитала; ликвидность; cash flow (поток наличных денег); рентабельность оборота; рентабельность собственного капитала; Return on Investment (Инвестиции).
9.Финансирование: потребность в капитале и использование капитала.; средства финансирования; финансирование в прошлом.
10. Приложения [32].
Американский типовой бизнес-план:
1. Титульный лист: название и адрес фирмы; имена и адреса учредителей; суть предлагаемого проекта; стоимость проекта (здесь можно указать предлагаемые источники получения средств - выпуск акций, займы и т.д.); ссылка на секретность.
2. Вводная часть: основные положения предлагаемого проекта.
3. Анализ положения дел в отрасли: текущая ситуация и тенденции ее развития; потенциальные конкуренты; потенциальные потребители.
4. Существо предлагаемого проекта: продукты; услуги; помещения под офис, оборудование для него; административный и производственный персонал; сведения о самом предпринимателе и его партнерах. 5. Производственный план: описание производственного процесса, какие операции предполагается поручить субподрядчикам; производственные помещения; станки, оборудование; поставщики сырья.
6. Организационный план: форма собственности; сведения о партнерах или основных пайщиках; мера ответственности партнеров (пайщиков); сведения о членах руководящего состава; организационная структура, распределение обязанностей.
7. Оценка риска: в чем заключаются слабые стороны предприятия; вероятность появления новых технологий; альтернативные стратегии.
8. Финансовый план:
а) План доходов и расходов минимум на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Прогноз чистой прибыли предприятия после вычета налогов.
б) План денежных поступлений и платежей на три года вперед с месячной разбивкой данных по первому году. Он строится на основе плана доходов и расходов с поправкой на ожидаемые потери.
в) Балансовый план. Отражаются активы и пассивы предприятия, средства, вложенные в развитие производств самим предпринимателем и его партнерами, и нераспределенную прибыль.
г) Точка самоокупаемости (такое состояние, когда разница между расходами и доходами равна нулю, т.е. предприятие еще не получает прибыли, но уже не несет убытков).
д) Источники и использование средств.
9. Приложения: письмо; копии контрактов, лицензий и т.п. ; копии документов, из которых взяты исходные данные; прейскуранты поставщиков и другие данные, поясняющие проект [41].
Международная форма бизнес-плана (ЮНИДО, разработанная ООН по промышленному развитию):
1. Резюме.
2. Идея (сущность) предлагаемого проекта: общие исходные данные и условия; описание образца нового товара; оценка опыта предпринимательской деятельности.
3. Оценка рынка сбыта: описание потребителей нового товара; оценка конкурентов; оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.
4. План маркетинга: цели маркетинга, стратегия маркетинга; финансовое обеспечение плана маркетинга.
5. План производства: изготовитель нового товара; наличие и требуемые мощности производства; материальные факторы производства; описание производственного процесса.
6. Организационный план: организационно-правовая форма собственности фирмы; организационная структура фирмы; распределение обязанностей; сведения о партнерах; описание внешней среды бизнеса; трудовые ресурсы фирмы; сведения о членах руководящего состава.
7. Финансовый план: план доходов и расходов; план денежных поступлений и выплат; сводный баланс активов и пассивов фирмы; график достижения безубыточности; стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование); оценка риска и страхование.
8. Приложения [51]
Макет бизнес-плана, применяемый в России (введен постановлением Правительства РФ от 22.11.1997 г. № 1470).
1. Титульный лист: название и адрес предприятия; руководитель предприятия (организации); ФИО и телефон; суть проекта (3-5 строк); характер строительства; сметная стоимость проекта; годы строительства; финансирование проекта (в процентах); собственные средства; заемные средства (отдельно - отечественные и иностранные); срок окупаемости проекта; наличие заключений государственной вневедомственной (независимой), а также экологической экспертизы (организации и даты утверждения); заявление о коммерческой тайне.
2. Вводная часть или резюме проекта (3-4 стр.): цели проекта; сущность проекта; преимущества продукции (услуг); ожидаемый спрос на продукцию; основные факторы успеха; ожидаемый экспорт продукции или замещение импорта; требуемые инвестиции; срок возврата заемных средств; решение социальных вопросов (создание новых рабочих мест, прокладка дорог и коммуникаций общего пользования, расширение жилого фонда, использование труда инвалидов и т.п.).
3. Анализ положения дел в отрасли (3-4 стр.) (назначением раздела является указанием на характер отрасли - развивающаяся, стабильная, стагнирующая): общая потребность и объем производства продукции в регионе и России; ожидаемая доля предприятия по производству продукции в регионе или в России; потенциальные конкуренты их сильные и слабые стороны; какие и где появились аналоги продукта за последние 3 года.
4. Производственный план. Назначение раздела - аргументировать выбор производственного процесса и определить его экономические показатели: специфические требования к организации производства; состав основного оборудования, его поставщики и условия поставок (аренда, покупка), стоимость; сырье и материалы, поставщики и ориентировочные цены; альтернативные источники снабжения сырьем и материалами; форма амортизации, нормы амортизации; себестоимость намечаемой к производству продукции; структура капитальных вложений (строительно-монтажные работы, затраты на оборудование, прочие затраты); сроки ввода и освоение мощностей; обеспечение экологической и технической безопасности.
5. План маркетинга. В разделе должно быть показано, что реализация товара не вызывает серьезных проблем: конечные потребители; является ли предприятие монополистом? характер спроса (равномерный или сезонный); характеристика конкуренции и конкурентов; какие свойства продукции или дополнительные услуги делают проект предпочтительным по отношению к конкурентам?; патентная ситуация (защита товара в стране лицензиара, на внутреннем и внешнем рынках, возможность конкурентов производить соответствующую продукцию без нарушения патентных прав предприятия); воздействие на себестоимость продукции технологических изменений, использования продуктов-заменителей, изменений в законодательстве по условиям труда, охране природы и т.д.; торгово-сбытовые издержки; капитальные затраты, связанные с реализацией продукции (услуг); каких действий конкурентов следует опасаться и каковы основные элементы стратегии противодействия?; обоснование цены на продукцию; организация сбыта (описание системы сбыта с указанием фирм, привлекаемых к реализации продукта); послепродажное обслуживание; организация рекламы и объем затрат на рекламу; договор или протоколы о намерениях реализации товара по предлагаемым ценам.
6. Организационный план: организационно-правовая форма предприятия (условия создания и партнерства, учредители и принадлежащие им доли); акции (сколько выпущено и сколько предполагается выпустить); руководящий состав, краткие биографические справки; кто обладает правом подписи финансовых документов; распределение обязанностей между членами руководящего состава; поддержка проекта местной администрацией.
7. Финансовый план: объем инвестиций; объем финансирования проекта по источникам и периодам; условия предоставления кредитов; движение денежных потоков; прогнозный баланс доходов и расходов; показатели эффективности проекта (срок окупаемости, внутренний коэффициент эффективности и др.); оценка структуры баланса (текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и т.д.) [47].
В настоящей работе мы будем пользоваться именно этой структурой.
2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области
2.1 Краткая характеристика ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области
Федеральное бюджетное учреждение «Исправительная колония №8 Главного управления Федеральной службы исполнения наказания по Новосибирской области» (ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области) (далее Учреждение) является исправительным учреждением, исполняющим уголовные наказания в виде лишения свободы, осуществляет деятельность по управлению и эксплуатации исправительного учреждения, а также по оказанию реабилитационной помощи осужденным, выполняет обязанности и пользуется правами, предоставленными ему законодательством Российской Федерации. Учредителем Учреждения является Правительство Российской Федерации в лице Федеральной службы исполнения наказаний (ФСИН России). Учреждения является юридическим лицом, имеет печать с воспроизведением государственного герба, угловой штамп и бланки со своими наименованием, вправе самостоятельно пользоваться имуществом, закрепленным за ним учредителем на праве оперативного управления, от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, выступать в качестве истца и ответчика в судах, иметь лицевые счета. Начальник Учреждения назначается на должность и освобождается от должности начальником ГУФСИН России по Новосибирской области. Структура и штаты Учреждения утверждаются ГУФСИН России по Новосибирской области в соответствии с нормативными, лимитами финансирования, типовыми структурами и штатами, утвержденными в установленном порядке. Правовую основу деятельности Учреждения составляют Конституция Российской Федерации, федеральные конституционные законы, федеральные законы, международные правовые акты, акты Президента и Правительства Российской Федерации, приказы и распоряжения ГУФСИН России по Новосибирской области.
Учреждение имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в ОФК, открытый в установленном порядке для учета операций по исполнению расходов федерального бюджета.
Перечень нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность колонии приведен в Приложении 1.
2.2 Организационная структура, особенности структуры финансовых и экономических подразделений
Колония представляет собой развитую иерархически определенную структуру состоящую из нескольких уровней и включающую в себя 24 подразделения.
Основное руководство учреждением осуществляет начальник колонии.
В непосредственном подчинении начальника колонии находятся его заместители, каждый из которых курирует определенное направление деятельности, а также несколько подразделений, имеющих непосредственное отношение к организации жизнедеятельности учреждения.
В подчинении заместителей начальника учреждения находятся курируемые ими отделы и службы, каждую из которых возглавляет начальник отдела или старший специалист.
В графическом виде организационная структура колонии представлена на рисунке 4.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис.4 - Организационная структура ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области
В общей структуре учреждения к службам финансового и экономического плана можно отнести бухгалтерию учреждения под руководством главного бухгалтера, планово- производственный отдел центра трудовой адаптации осужденных под руководством начальника отдела и заместителя начальника колонии - начальника центра. Кроме того, к подразделениям, приносящим доход в бюджет можно отнести можно магазин и буфет учреждения под руководством заместителя начальника колонии по тылу. Так же опосредовано к подразделениям, осуществляющим анализ финансово-хозяйственной деятельности возможно отнести организационно аналитическую группу, подчиняющуюся непосредственного начальнику учреждения.
Рассмотрим каждое из подразделений более подробно.
В штатах бухгалтерии учреждения числится 14 человек за исключением главного бухгалтера, который организационно относится к руководству учреждения. Штаты составляют: заместитель главного бухгалтера, старший бухгалтер, 11 бухгалтеров и кассир. В основные обязанности заместителя главного бухгалтера и старшего бухгалтера входит сведение финансовых показателей и анализ финансовой деятельности по различным направлениям (старший бухгалтер - бюджетный сектор, заместитель главного бухгалтера - производственный сектор), в обязанности бухгалтеров входит ведение бухгалтерской документации по различным направлениям деятельности учреждения, в обязанности кассира входит соответственно осуществление кассовых операций. Главный бухгалтер осуществляет общее руководство бухгалтерией, контроль за финансовой деятельностью колонии, анализ и оценку финансовой деятельности, а также разработку предложений по совершенствованию и оздоровлению финансовой деятельности колонии.
В штаты планово-производственного отдела входит как служба управления производственным процессом центра трудовой адаптации осужденных, так и экономическая служба. Всего штатах отдела 7 человек: начальник отдела 2 старших мастера, 2 мастера, экономист по труду, экономист и инженер. В обязанности инженера, старших мастеров и мастеров входит организация производственного процесса, в обязанности экономиста по труду - входит ведение экономического учета показателей по трудоиспользованию, в обязанности экономиста входит учет и анализ всех показателей производственно-хозяйственной деятельности. Начальник отдела осуществляет общее руководство отделом и контроль за производственной деятельностью центра трудовой адаптации осужденных. Организационно отдел относится к центру трудовой адаптации и подчиняется заместителю начальника колонии- начальнику центра.
В штатах магазина учреждения находится два сотрудника: продавец продовольственных товаров и продавец непродовольственных товаров. В обязанности продавцов входит осуществление торговой деятельности. Причем разделение на продавца продовольственных и не продовольственных товаров чисто номинальное и действительности не соответствует. Подразделение находится в подчинении заместителя начальника колонии по тылу.
В штатах буфета учреждения находится один сотрудник - повар, в обязанности которого входит соответственно приготовление и продажа пищи (для сотрудников). Подразделение находится в подчинении заместителя начальника колонии по тылу.
В штатах организационно-аналитической группы находится 2 сотрудника: юрисконсульт учреждения и старший инспектор. Каждый из сотрудников подчиняется непосредственно начальнику учреждения. Функции анализа финансово-хозяйственной деятельности в рамках общего анализа деятельности колонии возложены на старшего инспектора группы. Так же сотрудник в сотрудничестве с другими службами осуществляет планирование деятельности учреждения по различным направлениям.
Срез организационной структуры учреждения с точки зрения финансово-хозяйственной деятельности представлен на рисунке 5.
2.3 Анализ показателей деятельности производственного предприятия ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области
Анализ объема выпуска и структуры продукции
За 2009 год учреждением выпущено товарной продукции на сумму 23117,3 тыс. руб. (2008 год - 18892,8 тыс. руб.) при плане 19480,0 тыс. руб. (2008 год - 18700,0 тыс. руб.).
Плановое задание по выпуску товарной продукции выполнено на 118,7% (2008 год - 101,0%).
Исходя из товарного выпуска за 2009 затраты на 1 рубль составили 91 коп.
Прибыль составила 2252,6 тыс. руб.
Предприятие в основном работает на давальческом сырье и комплектующих. Структура производства и динамика ее изменения выглядит следующим образом (в % от общего объема товарной продукции) (таблица 2).
Таблица 2. Структура производства и динамика ее изменения
|
12 месяцев 2010 г. |
12 месяцев 2009 г |
||
|
Мебель |
10,6% |
12,7% |
|
|
Металлообработка |
26,7% |
48,2% |
|
|
Швейная продукция |
27,1% |
9,0 % |
|
|
Пищевая продукция |
16,4% |
16,6 |
|
|
Прочая продукция |
18,6% |
13,5% |
|
|
100% |
100% |
Более подробно структуру выпуска товарной продукции (в динамике) можно представить следующим образом (таблица 3)
Таблица 3. Динамика выпуска товарной продукции
|
№ п/п |
Участок |
2010 год |
2009 год |
Темпы роста |
||
|
В сравнении с 2009 (абс.разница) |
В сравнении с 2009 г (%) |
|||||
|
1. |
Механический 1 |
766 847,88р. |
1 196 708,08р. |
-429860 |
-35,92 |
|
|
2. |
Механический 2 |
1 233 323,89р. |
2 173 027,68р. |
-939704 |
-43,24 |
|
|
3. |
Мебельный 1 |
695 307,14р. |
741 289,40р. |
-45982 |
-6,20 |
|
|
4. |
Мебельный 2 |
1 297 304,39р. |
1 657 139,68р. |
-359835,29 |
-21,71 |
|
|
5. |
Мягкая мебель |
465 655,23р. |
0,00р. |
465655 |
- |
|
|
6. |
Ключи |
3 942 586,37р. |
5 467 548,69р. |
-1524962,32 |
-27,89 |
|
|
7. |
Канцтовары |
707 053,76р. |
572 408,38р. |
134645,38 |
23,52 |
|
|
8. |
Быт.приборы |
1 378 282,73р. |
584 658,02р. |
793624,71 |
135,74 |
|
|
9. |
Колония-поселение |
1 028 304,07р. |
0,00р. |
1028304,07 |
- |
|
|
10. |
Гараж |
1 041 611,35р. |
1 335 314,41р. |
-293703,06 |
-22,00 |
|
|
11. |
Швейный |
6 258 044,56р. |
1 692 870,90р. |
4565173,66 |
269,67 |
|
|
12. |
СибЛайн с 01.04.2009 |
447 563,45р. |
0,00р. |
447563,45 |
- |
|
|
13. |
Пекарня |
1 643 337,75р. |
1 477 754,79р. |
165582,96 |
11,21 |
|
|
14. |
Коптильня |
2 151 541,73р. |
1 731 527,16р. |
420015 |
24,26 |
|
|
15. |
Станины |
60 593,00р. |
262 576,05р. |
-201983 |
-76,92 |
|
|
|
ИТОГО |
23 117 357,29р. |
18 892 823,24р. |
4224534 |
22,36 |
Как видно, в структуре за 12 месяцев 2010 г. произошли значительные изменения, увеличился товарный выпуск на 22,4% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года:
швейная продукция - на 269,7%;
производство мебели - на 2,5%;
производство канцтоваров - на 201,7%;
быт. приборы - на 135,8%;
прочая продукция - на 54,9%
Снизился объем производства ключей на 31,2 % и металлообработки на 40,6% за счет снижения поставок материалов и комплектующих заказчиков по договорам.
Кроме того, для бюджета (оплата из федерального бюджета учреждению за производство продукции на питание осужденных) изготовлено продукции на сумму
Хлеб - 377,5 т.на сумму 1494,6 тыс.руб.;
Макароны - 34 т. на сумму 116,3 тыс.руб.;
Мясо - 3,0 т. на сумму 290,3 тыс.руб.;
Субпродукты - 4,7 т. на сумму 141,3 тыс.руб.
За 2010 год освоено 7 новых изделий: изготовление загрузочного клапана, мусоропроводного контейнера, шибера, дефлектора на участке «Механический-№2» и изготовление поводка КТР 0, КТР 1 «Ключи 2», костюма мужского для осужденных, сорочки мужской для осужденных. Товарный выпуск по новым изделиям составил 3 470 т.руб. Трудоустроено на участки по изготовлению новых изделий 36 человек, средняя заработная плата составила 220 рублей в день.
План по инвестициям 2010 году составил 2900 т.руб., фактически 2900 т.руб. ООО «Модель-сервис»: распиловочный центр - 710 т.руб., присадочно-сверлильный станок \УТ 22627 - 543 т.руб. . Собственные средства швейные машины - 4 шт. (64 т.руб.), пуговичная машина - 1 шт. (43 т.руб.), краеобметочная машина - 1 шт. (94 т.руб.).
Анализ качества продукции.
За 12 месяцев 2010 г. было проведено 24 дня качества.
Проверяются изделия готовые и полуфабрикаты. Выявляются недостатки, делаются замечания, все заносится в журнал технологической дисциплины.
Рекламации и штрафные санкции к качеству выпускаемой продукции за отчетный период заказчиками не предъявлялись.
Декларированы хлеб и макароны, декларации на хлеб действуют до 12.03.2012 года, на макароны до 12.03.2011 года.
Культура производства на участках ЦТАО поддерживается на удовлетворительном уровне. На всех участках центра трудовой адаптации присутствует конструкторская и технологическая документация на выпускаемые изделия, наглядная агитация, плакаты по охране труда и технике безопасности. Нормы и расценки на выпускаемую продукцию размещены на информационных стендах. Нормы производственной санитарии выполняются. Осужденные, занятые на производстве учреждения, все без исключения, обеспечены рабочей спецодеждой и средствами индивидуальной защиты и моющими средствами. В учреждении осужденные занятые на вредных работах, регулярно получают дополнительное питание в соответствии с нормами установленными законом.
В течение отчетного периода постоянно проводилась проверка ознакомления работающих с технологическим процессом выпуска продукции и знание ими норм выработки и расценок. Нормы выработки и расценки размещены на информационных стендах на каждом участке. С технологическим процессом выпуска продукции ознакомление рабочих проводится своевременно.
Нарушений использования материалов, сырья и комплектующих изделий на производственных участках не допущено. Претензий со стороны заказчиков не имеется. Все сырье используется на данные заказы. Остатки товарной продукции реализованы в полном объеме.
Анализ ритмичности выпуска продукции
В целом производственные участки центра трудовой адаптации осужденных работали ритмично. Выпуск продукции осуществлялся равномерно в соответствии с графиком в объеме и ассортименте, предусмотренных планом.
Коэффициент ритмичности составил 0,95.
В течение года ритмично работали участки: «Швейный», «Мебель», «Ключи-№2», «Коптильня», «Механический-№2».
Коэффициент сменности
На предприятии установлено 358 единиц оборудования, в первую смену работало 302 станка, во вторую -- 281, в третью -- 21 станок.
Рассчитаем коэффициент сменности (Ксм) -- показатель, характеризующий использование парка оборудования по количеству и по времени. Он отражает время целосменного использования единицы установленного оборудования и определяется как отношение отработанных станко-смен (П1, П2, П3) к количеству установленного оборудования (Пуст):
Ксм = (П1 + П2 + П3) / Пуст.
То есть, коэффициент сменности (Ксм) равен: (302+281+21) / 358 = 1,64 смены.
Анализ трудоиспользования и производительности труда
За 12 месяцев 2010 года среднесписочная численность осужденных составила 2172 человек, лимит наполняемости 2105.
На оплачиваемые работы (среднесписочная численность осужденных - работников предприятия) за отчетный период в среднем выводилось 270 осужденных или 12,4 % от среднесписочного состава при плане 16,5% (или 371 человек), (2008 год - 364 или 16,8 %) из них:
- сдельно -222 человека (2008 год -284);
- повременно - 48 человек (2008 год - 80).
Средний дневной заработок на 1 осужденного составил 221,2 руб.,при плане 178,6руб. (2008 год - 129.82 руб.)
Среднемесячный заработок 1 осужденного составил 4645,0 руб. (2008 год - 2726,0 руб.)
За 12 месяцев 2010 года среднесписочная численность осужденных увеличилась по сравнению с 2009 годом на 10 человек, количество работающих на оплачиваемых работах уменьшилось на 94 человека, в результате % норм выработки снизился и составил 72,6 %.,средняя з/плата на 1 отработанный чел/день увеличилась по сравнению с 2008 годом на 90,38 рублей.
Общее количество действующих норм выработки 343 единицы.
Уровень ручного труда - 31,0%.
Выполнение норм выработки составляет 79,6%. (2008 год -77,5%). Количество не выполняющих нормы выработки в отчетном периоде составляет 58 человека (2009 год - 64 чел.).
Анализ показателей трудоиспользования представлен в таблице 4.
Таблица 4. Показатели трудоиспользования спецконтингента
|
Показатели |
Ед.из м |
2010г |
2009г |
Откл. |
% к 2009 году |
|
|
Среднесписочная численность осужденных колонии |
Чел. |
2172 |
2162 |
+10 |
100,5 |
|
|
Среднесписочная численность осужденных, занятых на производстве |
Чел. |
270 |
364 |
-94 |
74,2 |
|
|
Вывод на оплачиваемые работы |
Чел. |
270 |
364 |
-94 |
74,2 |
|
|
Вывод на оплачиваемые работы |
% |
12,4 |
16,8 |
Подобные документы
Система планов предприятия. Бизнес-план: сущность, цели, функции, логика составления. Классификация бизнес-планов по объектам бизнеса. Инвестиционные проекты, основные показатели оценки их эффективности. Основные разделы и порядок разработки бизнес-плана.
реферат [341,9 K], добавлен 12.01.2011Понятие и необходимость составления бизнес-плана. Общая концепция развития фирмы. Основные причины составления бизнес-плана. Анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации. Проблемы современного бизнес-планирования в РФ.
курсовая работа [41,3 K], добавлен 05.09.2013Бизнес-план в системе планирования. Понятие, цель, задачи и особенности составления бизнес-плана. Характеристика основных разделов бизнес-плана. Анализ технико-экономических показателей деятельности. Стратегическая оценка внутренней среды организации.
дипломная работа [116,3 K], добавлен 18.06.2012Стратегическое планирование как одна из функций управления, общая характеристика его содержания и структуры. Анализ внутренней и внешней среды. Особенности выбора стратегии, роль оценки и контроля ее реализации. Понятие бизнес-плана и его структура.
контрольная работа [54,6 K], добавлен 31.07.2011Понятие и функции бизнес-плана. Анализ технико-экономических показателей ООО "Сибирская информационная компания". Рынок вендинга в России и за рубежом. Бизнес-план по оказанию услуг в сфере коммуникации. Составление оперативного плана организации.
дипломная работа [3,6 M], добавлен 25.08.2013Роль бизнес-плана в современных условиях. Типы бизнес-планов. Структура бизнес-плана. Возможности фирмы. Виды товаров (услуг). Рынки сбыта товаров. Конкуренция на рынках сбыта. План маркетинга и производства. Финансовый план.
реферат [35,4 K], добавлен 01.12.2004Преимущества применения планирования. Бизнес-план как форма планирования. Функции, цель и принципы планирования. Структура и характеристика составления бизнес-плана. Особенности бизнес-планирования в России и за рубежом. Бизнес-идеи и ее источники.
курсовая работа [31,9 K], добавлен 28.01.2010Сущность и значение бизнес-планирования. Особенности формального и стратегического планирования. Разработка бизнес-плана предприятия. Основные требования к разработке бизнес-планов. Процесс составления бизнес-плана. Основные методы исследования рынка.
контрольная работа [33,7 K], добавлен 30.11.2010Этапы процесса планирования развития организаций. Основные требования к содержанию бизнес-планов. Место бизнес-планирования в системе планирования развития организации. Процедура разработки бизнес-плана. Консалтинг и аутсорсинг при его разработке.
реферат [43,9 K], добавлен 25.05.2010Сущность бизнес-плана, его виды и назначение, структура и содержание основных разделов. Разработка бизнес плана развития предприятия энергетики "Вологдаэнерго", его финансово-экономическое обоснование, анализ и оценка практической эффективности.
дипломная работа [261,4 K], добавлен 12.03.2013
