Применение аутсорсинга на предприятии "Pfizer"
Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности организации "Pfizer". Оценка эффективности системы управления персоналом организации. Изучение процесса аутсорсинга и внедрение стратегий его применения на предприятия "Pfizer".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | отчет по практике |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.04.2012 |
| Размер файла | 139,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Распространение аутсорсинга можно объяснить с точки зрения классической теории микро-экономики. Разделение труда является важным принципом эффективно организованной экономической системы. Использование изученных средств производства, владение вопросами поставки и обработки сырья, специальные навыки и опыт персонала и т.д. позволяют предприятиям благодаря концентрации только на определенных, отработанных бизнесс-процессах достигать конкурентного преимущества, покупая часть бизнесс-процессов у аутсорсинговых фирм.
С другой стороны, масштабы развития аутсорсинга можно объяснить стремлением к минимизации расходования финансового капитала на вспомогательные потребности. Естественным образом эволюционирующая технология аутсорсинга сегодня позволяет зарабатывать не путем создания производственных единиц (с соответствующими этому процессу дополнительными затратами), а путем объединения в систему уже действующих предприятий.
Рассмотренные выше теоретические предпосылки формирования нового вида предпринимательской деятельности - аутсорсинга были обусловлены интенсивным развитием информационных технологий в начале 90-х годов XX в. Именно с этого момента стали появляться научные публикации, в которых с помощью построения моделей пытались найти оптимальную стратегию внедрения аутсорсинга, а также публикации, посвященные аспектам использования аутсорсинга на практике. Произошел качественный скачок в межфирменном сотрудничестве и кооперировании. Выяснилось, что передача определенных функций внешним исполнителям объективно необходима любой компании, желающей быть конкурентоспособной.
По материалам Института аутсорсинга (OutsourcingInstitute, США), развитие рынка аутсорсинговых услуг в настоящее время происходит экспоненциально -- если в 1996 г. объем рынка был равен 100 млрд. долл., то к 2002 г. институт получил отметку выше 500 млрд. долл. По оценке компании «EDS», к 2003 г. 75% организаций в мире должны были прибегать к аутсорсингу Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учебное пособие/под ред. Проф. Б. А. Аникина - М.: Инфра - М, 2003. С 16.
Следует отметить, что применение понятия «аутсорсинг» еще прочно не устоялось. Американские экономисты Р. Чампэн и К. Эндрейд подчеркивают, что «этот термин используется как зонтик для обозначения различных направлений деловой активности». Канадский экономист Г. Кассиди считает главной отличительной особенностью аутсорсинга передачу контракта на сторону, вводя термин contractingoutКаленджян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М.: Дело, 2003. - с. 40. Аутсорсинг является современной моделью предпринимательства, которая обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества. Главный источник этих преимуществ -- в использовании ресурсов (материальных и нематериальных) других компаний для достижения успеха на рынке.
Однако в литературе по менеджменту существует множество определений аутсорсинга:
· отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации;
· кооперация;
· подрядные работы (например, в строительстве);
· использование временного работника без заключения с ним трудового договора при посредничестве специализированного агентства;
· перенос компаниями, работающими в сфере информационных технологий, части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов;
· использование внешней организации (поставщика) для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций.
Одно из самых распространенных определений аутсорсинга звучит так: «перевод внутреннего подразделения (или подразделений) предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене»Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: В поисках конкурентных преимуществ. М.: Вильямс, 2002. С. 28. Следовательно, важная черта аутсорсинга состоит в вынесении вспомогательных или даже некоторых основных бизнес-процессов за границы компании.
В конце XX - начале XXI вв. в условиях ведения бизнеса появились принципиально новые элементы, которые привели к развитию модели делегирования полномочий - аутсорсингу.
В условиях глобализации произошел качественный переход от эпизодических примеров делегирования отдельных бизнес-процессов к массовому применению этого метода в масштабах компаний. Стержнем и основной причиной бурного развития делегирования полномочий стала конкуренция; двигатели этого процесса - транснациональные корпорации, хотя сейчас аутсорсинг применяют крупные, средние и малые компании.
По мере развития процессов глобализации произошло углубление практики аутсорсинга в интернациональном масштабе, и это стало главной движущей силой развития мировой торговли товарами. Ускорение развития международной производственной специализации и практики аутсорсинга в производстве и сфере услуг оказало за последние десятилетия значительное влияние на внешнеэкономические связи в целом.
Аутсорсинг - это современная форма деловых отношений, связанная с развитием совместного предпринимательства и кооперации и базирующаяся на долгосрочных, стратегических решениях. Он имеет ряд отличительных черт и особенностей. Основные из них - это стратегический характер принятия решений; длительный срок кооперации между партнерами; высокий уровень доверия между партнерами и надежности подписанных соглашений; наличие возможностей для выбора партнеров.
Расширению аутсорсинга мешает монополизм. Наличие выбора и множества возможностей позволяет корпорациям находить оптимальные решения для развития аутсорсинга.
В российской экономике доминируют предприятия (заводы). Их стратегией является производство. На Западе основными участниками бизнес-процессов являются компании, в которых большая доля сотрудников занимается маркетингом, рекламой, сбытом. Предприятия (заводы) являются несамостоятельными частями этих компаний. Одной из форм аутсорсинга может стать превращение предприятий в компании.
Существует несколько причин, по которым компания может развивать аутсорсинг деловых операций:
· стремление повысить эффективность (снизить стоимость бизнес-процессов или издержек производства);
· высвободить ресурсы, связанные с не основной деятельностью;
· получить выгоду от связей с поставщиками;
· быстрее развивать ключевой бизнес.
Эти причины не исключают, а дополняют друг друга.
В последние 5-10 лет на Западе отмечается всплеск интереса к аутсорсингу, вызванный прежде всего бурным развитием технологий. Цель аутсорсинга - повышение эффективности выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов и обеспечения персоналом.
5.1 Делегирование ответственности при применении аутсорсинга
Дуализм делегирования полномочий выражается в их применении в рамках компании и вне нее. В первом случае методической базой могут служить теория и практика делегирования полномочий и ответственности, а во втором - концепция аутсорсинга. Система делегирования полномочий и ответственности позволяет преодолеть ряд проблем внутрифирменного управления. Практически все компании сталкиваются с проблемой эффективного применения человеческих ресурсов, развития инициативы и предприимчивости руководителей среднего звена управления.
Часто используемое в российской экономической литературе понятие «делегирование ответственности» неточно, так как речь идет не только и не столько о передаче обязанности отвечать за неверные решения. Под делегированием понимается четкая и формализованная - насколько это необходимо - передача сотрудникам ясно очерченного круга полномочий. И только вследствие права принимать решения в рамках установленных полномочий возникает ответственность за действия или бездействие, за принятие решений или отказ от их принятия. Следовательно, надо говорить о делегировании полномочий и ответственности. Четкая система делегирования управленческих функций - один из основных способов повышения эффективности функционирования компании в конкурентной среде. Система делегирования в рамках компании позволяет максимально использовать интеллектуальный и профессиональный потенциал сотрудников.
Практическое применение аутсорсинга предполагает наличие компании, которая передает (делегирует) определенные бизнес-процессы в управление, и компании-партнера (аутсорсера), которая берет на себя функции по управлению этими процессами. Таким образом, аутсорсинговые отношения имеют двух агентов - заказчика и исполнителя. Принципиально важно, чтобы эти отношения были стратегическим выбором сторон, имели длительный период действия и, кроме того, предполагали очень высокий уровень взаимного доверия сторон. Ответственность за действия или бездействие со стороны аутсорсера значительно выше по сравнению с обычными контрактами купли-продажи. Предпосылкой для вступления в аутсорсинговые отношения должна быть взаимная выгода сторон. Заказчик должен получить значительный эффект как по прямым, так и по косвенным затратам. Исполнитель расширяет бизнес в сфере своих ключевых компетенций, а заказчик может концентрировать усилия на главных направлениях, приоритетных для своего бизнеса. Поэтому определение видов деятельности, передаваемых в аутсорсинг, относится к компетенции высшего руководства компании. Это стратегическое решение.
Таким образом, аутсорсинг предполагает передачу исполнителю не только полномочий, но и ответственности за производство определенных товаров и предоставление некоторых видов услуг компаниям -- партнерам по бизнесу. Аутсорсинг - это отказ от собственного бизнес-процесса в течение определенного в договоре срока (например, изготовление пресс-форм и штампов или составление и поддержка веб-сайта компании) и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой компании. В отдельных случаях компания-заказчик передает собственные материальные и людские ресурсы исключительно на срок действия договора. Аутсорсер отвечает за контроль качества, сроки поставки товаров и предоставления услуг.
При делегировании полномочий возникает определенный риск, так как сотрудники могут выполнить работу хуже, чем руководитель. Однако этот риск будет оправданным, если руководитель правильно подбирает персонал, занимается его обучением и развитием. Система делегирования полномочий работает как внутри подразделения (сотрудники подчинены конкретному руководителю), так и вненего (специалисты из разных департаментов компании коллегиально решают возникающие проблемы, информируют друг друга по важным вопросам бизнеса).
Путем выделения и создания самостоятельных компаний решаются две задачи: развивается основной бизнес компании и создаются новые возможности по его расширению за счет участия на внешних рынках. Кроме отпочкования своих подразделений компания может участвовать в различных аутсорсинговых альянсах. При этом степень контроля внешних бизнесов может варьировать от 100% до 0 (рис. 5.1).
Рис.5.1 Участие в капитале аутсорсера»
Понятно, что, чем меньше у компании возможностей влиять на аутсорсера, тем больше риск передачи управления последней. На практике конкуренция давит на компании и вынуждает идти на этот риск. Передача функций управления не самоцель, а средство получения конкурентных преимуществТаймал Р., Пичугин И.П. Аутсорсинг становится популярной бизнес-моделью // КоммерсантЪ. - 2001. С 2.
Решающее воздействие на развитие бизнеса оказывает международная кооперация на основе аутсорсинговых соглашений, т.е. межфирменного делегирования управленческих функций. Одновременно в экономике развитых стран резко повышается роль внутрифирменных аутсорсинговых операций, например, когда одно предприятие в рамках корпорации осуществляет на систематической основе поставки продукции другому предприятию этой же корпорации. До 50% торговли товарами и услугами осуществляется по аутсорсинговым договорам и соглашениям внутри компаний. Еще около 20% мировой торговли осуществляется по аутсорсинговым контрактам между формально независимыми фирмамиШершульский В. Все на аутсорсинг! // Эксперт. - 1999. - № 26. - с. 12
.
5.2 Методы аутсорсинга
Всю совокупность методов аутсорсинга можно условно разделить на три -- функциональный, операционный и ресурсный аутсорсинг.
К функциональному аутсорсингу можно отнести передачу внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса: бухгалтерский учет, финансово-хозяйственное планирование, маркетинг и сбыт, информационное обеспечение, организация безопасности, функции по совершенствованию системы управления в целом.
Данный метод аутсорсинга предусматривает выбор между созданием собственных подразделений и привлечением на договорной основе организаций или отдельных профессионалов, специализирующихся на выполнении соответствующей функции.
Операционный аутсорсинг предусматривает передачу отдельных операций, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией товара. Данный метод аутсорсинга является наиболее стремительно развивающимся в настоящее время: например, многие западные производители одежды и обуви практически не имеют собственного производства. В одной из самых высокоинтегрированных отраслей -- нефтедобывающей -- ряд операций по обслуживанию производственного процесса тоже выполняется небольшими специализированными фирмами.
Ресурсный аутсорсинг является специфическим направлением, предусматривающим отказ от собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса, в пользу их получения со стороны: аренда зданий и сооружений, производственных мощностей и целых производственных комплексов.
Так, в последнее время на Западе становится популярной идея отделения собственного бизнеса от используемого имущества: ценность бизнеса заключается не в стоимости материальных активов на балансе, а в тех продуктах и услугах, которые производятся с использованием этих активов. В соответствии с этой идеей становится более целесообразно привлекать активы сторонних предприятий по мере возникновения в них необходимости. Примером такого ресурсного аутсорсинга является предоставление в пользование трудовых ресурсов, которое позволяет разрешить противоречие между текущей необходимостью дополнительных трудовых ресурсов и долгосрочной нецелесообразностью раздувания штатов В. В. Иванов. Аутсорсинг производственных и финансовых бизнес-процессов предприятия с использованием средств электронной коммерции // Финансы и кредит. - 2002. - № 15 (105). С. 49.
5.3 Виды аутсорсинга
Аутсорсинг может быть внутренним и внешним - относительно территории заказчика. Внешним аутсорсингом является оказание услуг на территории поставщика, с использованием его инфраструктуры и персонала. Внутренний аутсорсинг - это оказание заказчику услуг на его территории. Вид выбирается в зависимости от потребностей заказчика.
Институт аутсорсинга в своих исследованиях разграничивает производственный аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов и IT-аутсорсинг такая классификация хороша тем, что каждый вид поддается конкретному описанию и, кроме того, отдельно выделен IT-аутсорсинг, который требует весьма подробного рассмотрения, во-первых, как родоначальник современного аутсорсинга, а во-вторых, как лидер рынка аутсорсинга. Ведь компании как правило начинают использование схемы аутсорсинга в первую очередь с IT-аутсорсинга, лишь затем плавно переходят к другим видам.
Перечень и краткая характеристика основных проектных предложений
На данный момент весь административный персонал (ассистенты, помощники руководителей, 2 секретаря на ресепшн, водители и уборщицы) - внештатные сотрудники, либо переводятся на эти должности. Необходимо рассмотреть плюсы и минусы этого.
Аутсорсинг кадровых процессов
Быстро развивается одна из разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов -- аутсорсинг кадровых процессов. По данным исследования, проведенного компанией «IDC», в 1998 г. объем рынка аутсорсинга кадровых бизнес-процессов в США составлял 6,7 млрд. долл., причем во всех странах замечается тенденция резкого роста этого вида аутсорсингаКаленджян С. О. Аутсорсинг: делегирование управления в стратегии развития компании. - М.: Каталог, 2001. С 127. В связи со все большим усложнением кадровых бизнес-процессов сейчас оказались востребованными поставщики услуг, способные предложить полноценные эффективные и экономичные решения проблемы управления кадрами, основанные на самых современных технологиях, что даст возможность компаниям сконцентрироваться на своей основной деятельности.
К настоящему времени появились специальные компании -- держатели персонала, причем среди них есть и международные, которые осуществляют трудоустройство как отдельных специалистов, так и целых коллективов. Такие компании нанимают специалистов, выплачивают им постоянную зарплату, независимо от того, нашли они заказчика для конкретного специалиста или нет. Зато зарплата от использования труда специалиста в случае его трудоустройства целиком поступает в распоряжение компании -- держателя персонала. При этом возросшая мобильность трудовых ресурсов повышает и эффективность экономики в целом, перераспределяя трудовые потоки.
Одной из наиболее распространенных форм межфирменного аутсорсинга на постоянной основе стало повышение квалификации сотрудников компании. Современная концепция повышения квалификации персонала с ориентацией на реальное изменение менеджмента в компании может быть реализована через непрерывную систему обучения и повышения квалификацию для этих целей привлекается авторитетное учебное заведение, имеющее опыт общеуправленческих и специализированных корпоративных обучающих программ. Целью корпоративного обучения для многих предприятий является их трансформация в рыночно ориентированные компании, способные успешно конкурировать и устойчиво развиваться. На многих предприятиях, которые нуждаются в корпоративном обучении, слабо развиты маркетинг, финансовый анализ, информационные технологии. Основное свойство этих предприятий - нерациональное использование не только собственных, но и привлекаемых ресурсов. Они практически не используют аутсорсинг, концентрируя у себя все составные части производства и обслуживания. Корпоративное обучение позволяет оптимизировать использование ресурсов, направить их на эффективное развитие бизнеса.
В настоящее время в российском Трудовом Кодексе РФ нет специального положения, которое бы касалось этого вида услуг, но законодательство не запрещает подобную практику. Поэтому она признана законной. Если работник правильно оформлен на работу в агентстве, то оно его может послать для выполнения производственного задания в любую фирму. Лишь бы там соблюдались правила безопасности труда и выплачивалась зарплата.
Предполагаемые факторы и источники эффективности от внедрения проектных предложений.
Повышение качества
Мировой опыт показывает, что компании редко имеют возможность обеспечения каждого этапа производственного процесса. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены. Повышение уровня качества также достигается путем строгого следования индустриальным стандартам и сертификации производственных процессов (что находит отражение в наличии признаваемого во всем мире сертификата ISO 9001).
Экономия ресурсов и снижение затрат
Для многих российских компаний актуальна проблема модернизации производственных технологий, обновления модельного ряда, продвижения продукции на рынке. В условиях экономии кадровых и финансовых ресурсов предприятия закрывают отдельные производства, за счет чего получают возможность развития приоритетных направлений. При наличии конкурентной среды именно этот фактор является решающим при принятии решения об аутсорсинге.
Аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процесса.
Проще использовать в «режиме квантования» существующие производственные линии контрактного производителя -- он делит издержки пропорционально количеству разных заказчиков. В случае покупки своего производства приходится все издержки относить только на свое предприятие.
Повышение производительности труда
Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.
Благодаря аутсорсингу профессионалы имеют возможность сконцентрироваться на главной работе, тем самым повышая производительность своего труда. Их поддерживает высочайшая производительность труда на контрактном производстве. Концентрация на основных функциях к тому же позволяет проводить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компании постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты. Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Аутсорсинг снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиентов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области. И наконец, компания-заказчик может улучшить репутацию и увеличить стоимость брэнда в результате более качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией Организация аутсорсинга в корпоративном управлении // Инвестиции в России. - № 11. - 2002.
Доступ к передовым технологиям
Специализированная компания раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками. Используя аутсорсинг, другие компании получают передовые технологии, не тратя время и ресурсы на их разработку, к тому же возможности вкладывать сопоставимые с западными компаниями ресурсы в развитие основных средств (а также сопутствующие им технологии и знания) для средних российских компаний чаще всего отсутствуют.
Обеспечение эффективности производства
Кроме того, важным вопросом является повсеместное удорожание рабочей силы, которое не обошло и нашу страну. Распространено мнение, что широкое привлечение ручного труда для сборочно-монтажных работ в РФ экономически оправдано. С этим можно согласиться лишь отчасти, и это абсолютно неверно в отношении крупных городов России. При объективной оценке рациональной доли ручного труда следует рассматривать еще и фактор должной квалификации персонала, особенно при работе в несколько смен. Наконец, фактор низкой стоимости рабочей силы не рекомендуется принимать в расчет при составлении бизнес-планов и расчета сроков окупаемости электронных производств, поскольку он нестабилен и имеет тенденцию к постоянному росту.
На Западе эти факторы, скорее всего заставят компании производители электронных изделий полностью избавиться oт ручного труда при сборке печатных плат уже в обозримом будущем.
Снижение затрат
К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно для множества клиентов Организация аутсорсинга в корпоративном управлении // Инвестиции в России. - 2002.- № 11. -с. 20.
Еще один «ресурс» более низких затрат некоторых российских компаний -- небольшая доля амортизации в себестоимости, что объясняется явно недостаточным воспроизводством основных средств.
Сегодня производство в России не всегда дешевле, чем даже в развитых странах Запада. В том числе это объясняется использованием многими российскими компаниями неэффективных технологий и низкой производительности труда. А через 4-5 лет производить технологичную продукцию в России, возможно, будет уже дороже, чем на Западе.
Приход в Россию контрактных производителей из «первой десятки» может резко сократить технологическое отставание в производстве средств связи и электронных изделий, а также «развязать» руки российским разработчикам, которые сегодня зачастую «связаны» существующими, часто устаревшими технологиями и элементной базой, а также позволить большему количеству российских предприятий научно-технического профиля выйти и/или закрепиться на мировом рынке высоких технологий, объединив традиционную силу российской изобретательности и фундаментальной науки с современными индустриальными технологиями серийного производства заданного качества.
Но все же главной проблемой сегодня является следующая: научатся обратил ли российские предприятия когда-нибудь продавать (а не только разрабатывать), в том числе и на экспорт, свою продукцию или России останется только экспортировать сырье до полного его исчерпания?Руснак А.. Услуги по производству высокотехнологичной продукции - возможности аутсорсинга // Инновации. - 2003. - № 6 (63). -с. 13
Недостатки аутсорсинга
Компаниям всегда нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разнымаутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий.
Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену. Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью -- необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих.
Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение транзакционных издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет «накручивать» цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т. е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке Организация аутсорсинга в корпоративном управлении // Инвестиции в России. - 2002.- № 11. -с. 24.
При способе ведения бизнеса с максимальным применением аутсорсинга, активы, которые остаются у компании, могут показаться невесомыми в силу своей нематериальности:
- имя (имидж) компании;
- торговые марки (бренды);
- клиентская база;
- корпоративная культура;
- интеллектуальный капитал.
В центре кажущегося хаоса из субподрядчиков, соисполнителей и временных сотрудников обязательно должен находится мозг организации, который на корпоративном уровне управляет этими, на самом деле бесценными, активами.
Глава VI. Результаты научно-исследовательской работы, выполненной на практике
В результате работы рассмотрена компания Pfizer. История компании Pfizer в России началась в 1992 году. Тогда, в начале 90-х, высшее руководство компании, стремясь сделать свою продукцию доступной для большего числа потребителей, зарегистрировало первое российское представительство. Основной его задачей являлась маркетинговая поддержка и продвижение препаратов, выпускаемых компанией. В 1995 году в России появилось первое представительство ветеринарного подразделения Pfizer -- PfizerAnimalHealth. Обладая значительным потенциалом, российский рынок потребовал от Pfizer определенной гибкости, однако такие базовые морально-этические принципы, как верность качеству и забота о пациентах, остались неизменными. В 2000 году, после очередного подведения итогов работы компании, было принято решение увеличить число медицинских представителей в России. Это способствовало дальнейшему росту показателей эффективности деятельности компании. В 2003 году произошло еще одно значимое событие в истории Pfizer -- после слияния с фармацевтической компанией Pharmacia у Pfizer появилась возможность расширить портфолио препаратов госпитального направления, продвигаемых на российский рынок.
К 2007 году представители компании работали уже более чем в 50 городах России, от Калининграда до Владивостока.
Благодаря деятельности компании, для российских потребителей стали доступны не только уже хорошо известные препараты, но и новейшие научные разработки. На сегодняшний день в России зарегистрировано более 100 препаратов Pfizer. 14 из них являются мировыми лидерами в своих терапевтических группах. Это средства для лечения заболеваний сердечно-сосудистой системы, опорно-двигательного аппарата, препараты урологического профиля, лекарственные средства для неврологии и эндокринологии, антибиотики, широкий спектр онкологических и гематологических препаратов.
Будучи социально ориентированной компанией, Pfizer стремится максимально увеличить доступность своих препаратов различным категориям населения, вне зависимости от уровня дохода. С этой целью компания активно участвует в государственных программах по льготному лекарственному обеспечению, сотрудничает с Российской академией медицинских наук, реализуя совместные проекты.
Высокая квалификация сотрудников, грамотно продуманный стиль руководства, эффективная маркетинговая стратегия, верность традициям качества, приверженность этическим принципа ведения бизнеса -- все это позволяет Pfizer уже в течение 18 лет быть одним из лидеров российского фармацевтического рынка.
В процессе прохождения практики рассматривалась организационная структура компании, а также взаимодействие внутри департаментов компании.
В рамках работы мы рассматривали плюсы и минусы перевода офисных сотрудников компании на аутсорсинг.
По уровню развития аутсорсинга Россия, безусловно, отстает от многих развитых стран мира. Однако уже сегодня видны позитивные изменения в этой сфере. Совокупность методов аутсорсинга можно условно разделить на три -- функциональный, операционный и ресурсный аутсорсинг.
К функциональному аутсорсингу относят передачу внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса: бухгалтерский учет, финансово-хозяйственное планирование, маркетинг и сбыт, информационное обеспечение, организация безопасности, функции по совершенствованию системы управления в целом.
Операционный аутсорсинг предусматривает передачу отдельных операций, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией товара.
Ресурсный аутсорсинг является специфическим направлением, предусматривающим отказ от собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса, в пользу их получения со стороны: аренда зданий и сооружений, производственных мощностей и целых производственных комплексов.Компания Pfizer осторожно решила начать с функционального аутсорсинга.
Список использованной литературы:
1. Аронов И. З.. Аутсорсинг: «за» и «против» // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 9. - С. 14
2. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учебное пособие/под ред. Проф. Б. А. Аникина - М.: Инфра - М, 2003. С 16
3. Винокуров Д.. Аутсорсинг: перспективы бизнеса // Аудит и налогообложение. 2003.- № 7 (91). - с. 39 -40
4. Голембиевский С. А. История развития теории управления (предпосылки и общественно-политическое окружение). М., 2002. С 102
5. Гордиенко И. Аутсорсинг.// Бумажный Инфо - Бизнес. 2001. - № 25 (169). - с. 16 - 20.
6. Гурова Т. Аутсорсинг не всесилен // Эксперт. - 2003. - № 10.-. С. 47-55.
7. Иванов В. В.. Аутсорсинг производственных и финансовых бизнес-процессов предприятия с использованием средств электронной коммерции // Финансы и кредит. - 2002. - № 15 (105). С. 49
8. Иванов В. В.. Исследование проблем использования аутсорсинга и средств электронной коммерции в управлении бизнес - процессами предприятия // Финансы и кредит. - 2002. -№ 16 (106). - С. 26 - 30
9. Иванов В. В.. Методика реинжиниринга производтвенных т финансовых бизнес - процессов с использованием аутсорсинга и средств электронной коммерции // Финансы и кредит. - 2002. - № 17 (107). - С. 25 - 30
10. Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М.: Дело, 2003. - с. 40
11. Календжян С. О. Аутсорсинг: делегирование управления в стратегии развития компании. - М.: Каталог, 2001. С 127
12. Организация аутсорсинга в корпоративном управлении // Инвестиции в России. - 2002.- № 11. -с. 24
13. Потапов А.. Информационный потенциал Индии // Азия и Африка сегодня. - 2002. - № 5. - с. 10 - 17
14. Руснак А.. Услуги по производству высокотехнологичной продукции - возможности аутсорсинга // Инновации. - 2003. - № 6 (63). -с. 13 - 14
15. Синяев В.. Аутсорсинг в строительном бизнесе // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2003. - № 2. - с. 73 - 76
16. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. - М. - Л., 1935. С 240
17. Таймал Р., Пичугин И.П. Аутсорсинг становится популярной бизнес-моделью // КоммерсантЪ. - 2001. С 2
18. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: В поисках конкурентных преимуществ. М.: Вильямс, 2002. С. 28
19. Швец В. Е.. Сильные и слабые стороны компаний, или как двигаться к успеху // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 10. - с. 14 - 17
20. Шершульский В. Все на аутсорсинг! // Эксперт. - 1999. - № 26. - с. 12
Приложение 1.
Департаменты
1 Юридический департамент (Директор деп-та и 5 юристов) Основные направления деят-ти (Участие в разработке и согласовании программ продвижения продукции, юридическая оценка рисков; Консультации по юридическим вопросам, связанным с ведением бизнеса компании; Корпоративная работа (функции корпоративного секретаря, оформление доверенностей; Одобрение сделок в соответствие с локальной процедурой; координация работы по борьбе с поддельной продукцией)
2. Отдел по работе с ключевыми клиентами (Управление дистрибьюцией, Управление взаимодействием с аптечными сетями, Управление товарным запасом и цепочками поставок, Обеспечение логистических операций) Рук-ль и персональный ассистент
2.1 Отдел логистики (рук-ль, ассистент и 12 менеджеров)
2.2.Отдел по работе с дистрибьютерами( руководитель, ассистент и 43 менеджера)
2.2 Отдел по управлению цепочных поставок (руководитель, ассистент и 7 специалистов)
2.3 Отдел по работе с аптечными сетями (руководитель, 2 ассистента и 27 сотрудников)
3. Департамент по работе с персоналом (руководитель, ассистент, 4 менеджера по персоналу, 3 специалиста по кадровому администрированию, 2 специалиста по компенсациям и льготам, 4 менеджера по подбору персонала)
4. Медицинский департамент ( обеспечивают научную и медицинскую поддержку ключевых клиентов как внутри компании, так и вне её в соответствующей терапевтической области в рамках внутренней политики компании.) Руководитель, ассистент, 12 специалистов)
5. Финансовый департамент
5.1 Отдел внутреннего контроля (Проведение аудитов для проверки текущих бизнес-процессов на соответствие глобальным и локальным политикам и процедурам; Проведение аудитов и участие в проектах с целью выявления рисков и определения путей дальнейшей оптимизации бизнес-процессов) - Руководитель и 3 специалиста
5.2 Бухгалтерия (Главный бухгалтер, ассистент, банковская группа (входит 4 бухгалтера) и около 10 разных специалистов)
5.3. Отдел финансового анализа и планирования (Финансовое планирование, управленческая отчетность по продажам, расходам) - Рук-ль, ассистент и 7 специалистов.
6. Отдел закупок (Основным направлением работы отдела является выбор поставщиков для совершения закупок, совершаемых по безналичному расчету.Имеется список предпочтительных поставщиков - Цель формирования списка предпочтительных поставщиков - обеспечение уверенности в качестве приобретаемых товаров и услуг, оптимизация стоимости путем получения скидок на больший объем заказов, использование преимуществ долгосрочного сотрудничества.) - Руководитель и 4 специалиста
7. Департамент регистрации препаратов (формирование досье для регистрации препаратов, внесения изменений , мониторинг статуса регистрации, получение информации об изменениях и принятие решение о необходимости внесения изменения в регистрационные документы, ведение баз данных, разработка нормативной документации на препарат, разработка локальной упаковки, отчетность по регистрационному статусу продукции, участие в соответствующих совещаниях с целью своевременного информирования подразделений компании) - Руководитель и ассистент отдела.
7.1 Группа специальных проектов (рук-ль и 4 специалиста)
7.2 Группа регистрации новых препаратов (рук-ль и 3 специалиста)
7.2 Группа поддержки существующих препаратов (рук-ль и 2 специалиста)
8. Департамент стратегического развития бизнеса (руководитель, ассистент, 5 направлений (группа по развитию бизнеса, группа по бизнес анализу, группа бизнес прогнозирования, направление по усовершенствованию бизнес процессов, группа по организации мероприятий ключевых функций) - Рук-ль, персональный ассистент,
9. Департаменты - бизнес-подразделения
9.1 По препаратам общей терапии (Рук-ль, ассистент, 16 специалистов и менеджеров)
9.2 Онко-госпитальные препараты (Рук-ль, ассистент, 9 специалистов и менеджеров)
9.3 Вакцины (Рук-ль, ассистент, 8 специалистов и менеджеров)
9.4 Ветеринарные препараты (Рук-ль, ассистент, 12 специалистов и менеджеров)
9.5 Безрецептурные препараты (Рук-ль, ассистент, 11 специалистов и менеджеров)
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Историческое происхождение и сущность аутсорсинга. Недостатки в применении аутсорсинга. Сравнительный анализ возможностей и рисков перевода функций организации на аутсорсинг. Преимущества линейно-функциональной организационной структуры управления.
курсовая работа [1,6 M], добавлен 29.04.2014Изучение концептуальных основ организации аутсорсинговой деятельности. Анализ факторов окружающей среды, влияющих на функционирование и развитие аутсорсинга. Проблемы российского аутсорсинга, связанные с дефицитом квалифицированного персонала на рынке.
презентация [1,1 M], добавлен 22.03.2019Основные виды и формы аутсорсинга, его достоинства и недостатки. Анализ финансовых результатов деятельности ПАО СК "Росгосстрах". Изучение структуры прибыли и динамики ликвидности. Оценка эффективности инновационной кадровой технологии на предприятии.
курсовая работа [768,9 K], добавлен 09.03.2019Аутсорсинг: его функции, преимущества, недостатки и границы применения. Эффективность и выживание как основные критерии оценки аутсорсинга. Государственные организации Российской Федерации и их специфика в контексте возможностей применения аутсорсинга.
дипломная работа [167,1 K], добавлен 03.09.2017Понятие аутсорсинга, его терминология и особенности развития. Выбор поставщика услуг аутсорсинга. Причины применения или отказа от аутсорсинга. Основные элементы контракта. Организация производства с использованием аутсорсинга (на примере ООО "Сириус-М").
дипломная работа [652,7 K], добавлен 09.09.2012Понятие аутсорсинг и история возникновения. Специфика аутсорсинга и основные характеристики данного вида управления. Правовое регулирование данного вида управления в Российской федерации. Применения технологий аутсорсинга в производственной деятельности.
курсовая работа [35,1 K], добавлен 09.06.2014Причины применения аутсорсинга в компании. Особенности аутсорсинга бизнес-процессов. Сущность производственного аутсорсинга. Понятие возложения ответственности за возможное наступление неблагоприятного события на стороннюю организацию (провайдера услуг).
контрольная работа [817,0 K], добавлен 07.11.2014Исследование сущности аутсорсинга, его роли в управлении организацией. Характеристика практического аутсорсинга как технологии менеджмента. Изучение принципов использования аутсорсинга при составлении бизнес-планов. Анализ бизнес-плана ООО "Стройбриз".
реферат [97,2 K], добавлен 16.11.2016Характеристика производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности ООО "Миллениум", конкурентные преимущества компании. Оценка кадрового потенциала предприятия. Анализ рациональности системы управления персоналом, ее эффективность.
отчет по практике [90,6 K], добавлен 09.05.2015Анализ и оценка производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "Марийское". Совершенствование системы управления персоналом ЗАО "Марийское". Проектирование совершенствования системы управления персоналом. Совершенствование мотивации персонала организации.
дипломная работа [291,6 K], добавлен 13.03.2009
