Согласно проведенному анализу компания находится в хорошем положении. Вероятности банкротства нет.

При этом компания развивается и необходимы различные мероприятия по развитию компании. Ниже нами будет рассмотрен порядок принятия инвестиционных решений по развитию «Пфайзер».

Для достижения поставленных целей в процессе анализа финансовых результатов ООО «Пфайзер» решаются следующие задачи (в нашем случае это увеличение рентабельности продаж):

разработка информационного механизма анализа финансовых результатов, позволяющего своевременно получать достоверную и полную информацию для его проведения в различных направлениях и соответствующих уровнях, аспектах и разрезах;

анализ влияния на финансовые результаты инфляционных процессов в экономике и изменений в нормативно-законодательных актах в области формирования затрат и финансовых результатов предприятия;

выявление факторов, повлиявших на величину прибыли, и резервов ее повышения;

анализ взаимосвязи затрат, объема производства и прибыли в целях максимизации ее величины;

анализ использования прибыли;

прогнозирование финансовых результатов и разработка мероприятий по их достижению.

Глава III. Анализ действующей системы управления персоналом организации

Сопоставление схемы департаментов «Пфайзер», и данных таблицы 3.3 позволяет сделать следующие выводы:

- в компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопросами стратегического управления;

- разобщены два основных подразделения: маркетинг и отдел медицинских представителей (продажи);

- функции менеджмента качества «размазаны» по нескольким подразделениям;

- использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любой эффективно работающей компании. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются. Как показывает практика, причин, порождающих вышеназванные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в разобщенности отдела продаж и маркетинга, и недостатки в структуре управления. И еще одной из предпосылок реорганизации структуры явилось интеграция компании «Пфайзер» с Wyeth в бизнес- подразделение быстроразвивающихся рынков, и увеличивает портфель продвигаемых препаратов. Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость системы продаж, недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах продвижения новых продуктов и стимулирования уже существующих препаратов на рынке и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды:

- разобщенность отдела продаж с маркетингом, нет взаимосвязанной работы;

- низкая квалификация кадров в системе продаж (подавляющее число медицинских представителей имеют начальные навыки и без опыта работы);

- в компании, использующей высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать, отсутствует работающая система подготовки и обучения кадров;

- в недостаточном объеме осуществляется анализ рынка, дистрибьюторов и в целом продаж;

- отсутствует анализ эффективности отдела продаж.

- Как уже отмечалось выше, внешняя среда «Пфайзер», на сегодняшний день также претерпевает значительные изменения. А именно:

- рынок вот уже несколько месяцев находится в ожидании законодательного изменения «правил игры», отсутствие гибкости системы может привести к невозможности своевременно среагировать на новые требования;

- рынок стремительно наполняется новыми агрессивными игроками;

- слияние компаний «Пфайзер» и «Wyeth», изменение общих стратегических целей.

Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству «Пфайзер» необходимо пересмотреть управление компанией с позиции стратегического управления, выдвигая на первый план проблему ее стремительного развития.

Это, в свою очередь, требует изменения главных задач управления компании, а, следовательно, и изменения организационной структуры.

Глава IV. Анализ функций управления персоналом

Теоретические предпосылки формирования и развития концепции аутсорсинга

Управление компанией - одно из наиболее ответственных и сложных направлений современного бизнеса. Менеджеры компании должны использовать знания, накопленные современной наукой, для обеспечения успеха в конкурентной борьбе.

Перед современной наукой управления предприятием стоит сложная цель - превратить искусство управления компанией в процесс подготовки к конкурентной борьбе на рынке и реализации задуманных стратегий и решений на практике.

Для этого необходимо разработать простые и понятные методы управления компанией. К этим методам относится хорошо известная в развитых странах теория и практика аутсорсинга или делегирования полномочий.

Экономической сущностью аутсорсинга является система отношений, возникающая при передаче компанией-заказчиком некоторых видов своей деятельности специализированным фирмам на основе долгосрочных договоровКаленджян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М.: Дело, 2003..

Возрастающая потребность в делегировании полномочий объясняется необходимостью скорейшего доступа к новым технологиям, возможностями привлечения квалифицированных специалистов, оперативностью реагирования на изменения среды ведения бизнеса. Как отмечает канадский экономист С. Харрисон, «речь идет не о сохранении производства определенных товаров, которые могут быть просто скопированы конкурентом. В основе специализации основных направлений деятельности компании должны находиться знания. Именно в этом залог успеха на рынке»Календжян С. О. Аутсорсинг: делегирование управления в стратегии развития компании. - М.: Каталог, 2001. С 56.

Научной базой этого направления служит положение классической экономической школы. Все компании, действующие на рынке, в той или иной мере работают по принципам, сформулированным в свое время А. Смитом в классической работе «Исследования о природе и причинах богатства народов», впервые опубликованной в 1776 г Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. - М. - Л., 1935. С 240. Рассмотрим, в частности, принципы организации труда в промышленности, где производственный процесс Смит предлагал разбить на элементарные, простые задания, чтобы каждое из них мог выполнять отдельный рабочий., что приводит к повышению национального богатства. Для этого от него не требовалось высокой квалификации. Эта идея впоследствии была реализована в массовом производстве типовой продукции.

Сегодня принципы, сформулированные А. Смитом, все еще сохраняют актуальность: процессы принятия и выполнения решений стали формироваться в комплексы мероприятий руководства компаний. Вместе с тем обострение конкуренции на рынке вынуждает компании искать новые формы совершенствования управления с целью уменьшения издержек производства и управления, сокращения избыточных внутрифирменных работ, роста производительности труда работников путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности.

Рационализация современного производства неразрывно связана с именем и деятельностью Ф. Тейлора, создавшего новую систему организации труда. Тейлор разложил на простейшие действия каждую трудовую операцию на производстве, засек время их исполнения лучшими работниками и затем сформулировал наиболее экономичный способ выполнения каждого действия и всей операции.

Теоретической основой разработок Ф. Тейлора послужили труды немецкого социолога М. Вебера, который выдвинул положение, согласно которому порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации. Мечта Тейлора о «потогонной системе труда» была сведена на нет лейбористским и профсоюзным движениямиГолембиевский С. А. История развития теории управления (предпосылки и общественно-политическое окружение). М., 2002. С 102. Идеи Тейлора легли в основу современного западного менеджмента в целом, но наиболее последовательное применение они нашли в промышленном производстве, особенно на сборочном конвейере.

Система Тейлора была внедрена в США на заводах Форда и получила название «фордизм». Как форма организации фабричного труда, она характеризуется высоким уровнем специализации, разделением процесса труда на множество мелких относительно простых операций (чтобы проще было контролировать и руководить), жесткой субординацией, абсолютным подчинением нижестоящих производственных инстанций вышестоящим, системой поощрительно-карательных мер с целью оптимизации процесса труда (превысил норму - прибавка к жалованью, не выполнил или дал брак - вычет и увольнение).

Впервые идеи Тейлора и Форда были пересмотрены в Японии. Основой японской системы управления стала вера в людей и в их качества. Это дало возможность применить принципы централизации внутри компаний, а затем и на межфирменном уровне.

Межфирменное кооперирование могло появиться и приобрести масштабы крупного экономического явления лишь на определенном этапе развития производительных сил, когда происходит, с одной стороны, дифференциация производства, т. е. разделение труда и дробление производственных процессов на отдельные, все более специализированные производства, а с другой - их объединение в один хозяйственный организм.

Чтобы выжить в условиях современной конкуренции, компания должна постоянно приспосабливаться к окружению, отслеживать изменения во внешней среде, изменяться, и прежде всего в направлении, в котором наилучшим образом может реализовать свои возможности, фокусировать внимание на тех бизнес-процессах, которые выполняет квалифицированно. Изменение в формах и методах управления компанией преследует цель фундаментального переосмысления и радикальной трансформации бизнес-процессов для повышения уровня конкурентоспособности.

Несмотря на то, что еще в начале XX в. некоторые западные компании начали передавать ведение бухгалтерского учета бухгалтерам, имеющим частную практику, или внешним специализированным компаниям, концепция аутсорсинга как принципиально новой стратегии управления была создана лишь в 1963 г. компанией «ElectronicDataSystem» («EDS»), специализирующейся и поныне на аутсорсинге информационных технологий, или IТ-аутсорсинге. Первоначально фирма централизованно подводила балансы для нескольких банков, арендуя ночное время на мэйнфреймах (больших ЭВМ). Но когда EDS принесла GeneralMotors годовую экономию в 44% (больше 4 млрд. долларов), взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой огромной корпорации, стало ясно, что EDS стоит у истоков нового многообещающего бизнеса И. З. Аронов. Аутсорсинг: «за» и «против» // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 9. - С. 14.

В 70-х годах развитие аутсорсинга связывают с автомобильным бизнесом. Объяснить это можно достаточно просто:

· Технологически сложный процесс производства автомобиля;

· Высокая стоимость перестройки производственных линий;

· Возрастающая конкуренция на международном автомобильном рынке;

· Процессы глобализация экономики;

· Возрастание требований к качеству продукта.

Первыми компаниями, начавшими использовать новый в то время метод, были автомобильные производители, которые размещали заказы на поставку комплектующих сторонним компаниям, специалистам в том или ином деле. FordMotor и Chrysler прибегли к практике аутсорсинга, что позволило им существенно сократить складские запасы и сэкономить средства их обслуживания. GeneralMotors следовала традиционной тогда практике хранения полного набора комплектующих на собственных складах. Результирующие прибыли этих двух групп автомобилестроителей сделали очевидным вывод о состоятельности применения аутсорсинга в качестве инструмента повышения доходности деятельности компаний Гордиенко И. Аутсорсинг.// Бумажный Инфо - Бизнес. 2001. - № 25 (169). - с. 16 - 20..

Также аутсорсинг широко применялся в среде юридических фирм, функционирующих в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Необъятность предмета, популярность судебного способа разрешения деловых споров, необходимость высокой квалификации и специализации, желательность привлечения специалистов, ранее выигравших похожее дело, создавали почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем и аутсорсинговыми.