Система управління персоналом комунального підприємства "Служба Єдиного Замовника Київського району міста Донецька"

Американські теорія і практика кадрової роботи у своїх найбільш сучасних проявах у значній мірі враховують об'єктивні зміни вимог до керівників, досить швидко пристосовуються до них, вбирають у себе багато висновків економічної науки, соціології і соціальній психології, передової практики управління. Це дозволяє виділити в них ряд аспектів, що заслуговують уваги.

Вищих керівників власники фірм розглядають як повноважних представників своїх інтересів, що фактично одержують не тільки заробітну плату, але і повновагу частку від прибутку підприємства. Добір, оцінка і просування кожного з них здійснюються індивідуально, ця робота покладається безпосередньо на членів ради директорів компанії. Форми підвищення їхньої кваліфікації і підготовки до заняття нової посади побудовані так, щоб, мінімально використовуючи час керівника, дати йому максимум корисних зведень і навичок.

Керуючі середнього рівня складають найбільше численний шар в адміністративно-управлінському апараті виробничої і невиробничої сфер США, вони частіше переміщаються з одних посад на інші, з них формується резерв кадрів на вищі керівні посади. Саме для керівників цього рівня у великих організаціях створюються комплексні системи кадрової роботи, що охоплюють: планування забезпечення фірми керівними кадрами, їх "кар'єри" і просування; конкурсний добір кандидатів на заміщення вакантних керівних посад; формальну (засновану на чітких критеріях) оцінку результатів праці працівників, а також їх професійних, ділових і особистих якостей; регулярну процедуру оцінки всіх керуючих середнього рівня при особистій участі в ній вищих керівників; активне проведення перепідготовки і підвищення кваліфікації керуючих з урахуванням перспектив їхнього просування.

Керівники нижчої ланки управління набираються з числа робочих чи молодих фахівців, більшість з який уперше стають на посаду, що передбачає керівництво людьми. При формуванні резерву кадрів на ці посади ставляться такі головні задачі, як добір працівників, здатних до керівництва, освоєння ними елементарних знань по управлінню, а також ефективне введення в посаду.

При формуванні резерву керівних кадрів багато американських корпорацій застосовують п'ятилітнє і поточне планування забезпечення фірм керівними кадрами. Такі плани оформляються у виді так званих програм "управління кар'єрою керівників" і програм "управління людськими ресурсами". Типова програма "управління кар'єрою керівника" включає [48, с. 312]: визначення потреби фірми в кадрах вищої кваліфікації на 5 років; щорічну оцінку результатів праці всіх керівників і фахівців, а також регулярну оцінку їхніх індивідуальних якостей і можливостей; співбесіда з працівниками з приводу перспектив їхнього просування, виявлення їхніх особистих схильностей, консультування працівників їхніми начальниками з цих питань; визначення потреби в перепідготовці і підвищенні кваліфікації керівних кадрів, складання індивідуальних планів "розвитку керуючих" (включаючи зразкове визначення посади, що може в перспективі зайняти даний чи керівник фахівець, складання плану його перепідготовки і підвищення кваліфікації, стажування в зовнішніх організаціях, тимчасового заняття інших посад у тій же фірмі для розширення кругозору і нагромадження досвіду роботи і тому подібне).

Кадрові служби багатьох фірм складають на п'ятилітній період схеми можливих переміщень співробітників у посаді в організаційній структурі фірми з урахуванням очікуваних вакансій. Однак паралельно здійснюється велика робота по стимулюванню планування працівниками своєї кар'єри. Це приносить чималий непрямий ефект, тому що стимулює більш інтенсивну роботу даного чи керівника фахівця над собою, що нерідко дає позитивний результат і при його роботі в займаній посаді і великі підстави для періодичного підвищення його заробітної плати [48, с. 314].

Дуже велике значення в американській практиці приділяється добору і перевірці (тестуванню) кандидатів на керівні посади на всіх рівнях керівництва. При заміщенні посад вищих керівників це полягає, як правило, у ретельної, сугубо індивідуальній перевірці й оцінці кожного кандидата на посаду. Керівництво компаній тримає процес підбора керівників вищого і частково середньої ланки під контролем. З цією метою в більшості великих і середніх корпорацій створені комітети з призначень як постійні секції ради директорів, у які включаються члени ради директорів, що володіють найбільшим досвідом і авторитетом.

Важливі функції в доборі кандидатів на керівні посади в нижньому (рідше в середньому) управлінській ланці виконують центри оцінки, основна задача яких - виявляти працівників, здатних до управління, і об'єктивно оцінювати їхньої здатності. За підсумками оцінки складається докладний звіт про виявлені якості кандидата на посаду, його сильних і слабких сторонах, що потім зберігається в особистій справі. Рекомендацію для участі в такій програмі звичайно дають начальники, що безпосередньо знають чи робітника що служить, але ряд великих компаній починає допускати всіх бажаючих пройти такого роду перевірку.

Відповідно будується кадрова політика стосовно керівників і фахівців. Оцінка індивідуальних результатів праці керівників і фахівців у приватних і державних організаціях у США -- центральний елемент усієї кадрової політики стосовно них. Вона поступово витісняє нормативний підхід до оцінки результатів праці (що передбачує преміювання по встановлених нормативах усіх працівників підрозділу за виконання планового завдання незалежно від їхнього особистого внеску).

Оцінка індивідуальних результатів діяльності використовується комплексно і служить для встановлення розміру оплати і преміювання працівника, визначення його відповідності займаної посади і доцільності чи підвищення переміщення, виявлення недоліків в організації праці працівника й у його використанні, а також для визначення необхідності підвищення його кваліфікації і перепідготовки. Практичне впровадження такого підходу припускає наявність чітка сформульованих критеріїв якостей індивідуальної роботи чи керівника фахівця [48, с. 317].

Американська практика в її найбільш сучасних і передовим з управлінської точки зору проявах розробляє і використовує широкий арсенал новітніх форм і методів роботи з резервом керівних кадрів. Вони тісно погоджуються з іншими елементами організації праці і управління, із системами оплати праці, у тому числі з диференційованим преміюванням.

Істотна риса американського підходу до управління персоналом -- вимога гарного знання прямим начальником не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. У тих випадках, коли результати праці і потенціал працівника перевершують установлені стандарти, потрібно ще одне твердження, на більш високому рівні. Це дозволяє керівникам верхнього рівня брати участь у рішенні кадрових питань, маючи інформацію з перших рук по ключових посадах і найбільш перспективним працівникам. Така участь забезпечує реальну централізацію кадрової політики.

Американська практика в її найбільш сучасних і передовим з управлінської точки зору проявах розробляє і використовує широкий арсенал новітніх форм і методів роботи з резервом керівних кадрів. Вони тісно погоджуються з іншими елементами організації праці і управління, із системами оплати праці, у тому числі з диференційованим преміюванням.

Основою проведення гнучкої кадрової політики, що складає в розробці індивідуальних програм підготовки і перепідготовки керівників, їхньому поетапному введенні в посаду, застосуванні ротації, є виділення кадровим службам значних вільних засобів, використовуваних цільовим призначенням. Роль і значення кадрових служб безупинно зростають, а заробітна плата віце-президентів по кадрам відповідно до співбесід лише за останнє п'ятиліття зросла на 60 - 80 %.[2, с.114]

Істотна риса американського підходу до управління персоналом -- вимога гарного знання прямим керівником не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищіх рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. У тих випадках, коли результати праці і потенціал працівника перевершують установлені стандарти, потрібно ще одне твердження, на більш високому рівні. Поряд з американськими системами, на яких базуються формування, розвиток і управління персоналом, а також організація роботи з резервом, стоїть японська практика. На рисунку 1.2 приведена концептуальна схема японської системи управління [34, с. 274-285].

Концептуальна схема японської системи управління

Малюнок 1.2 - Концептуальна схема японської системи управління

Вона визначає напрямки кадрової політики й організації кадрової роботи в японських корпораціях і фірмах, для того щоб домагатися якісно нових результатів, більшої віддачі від кожного керівника.

"Керування по-японськи" чи "японська модель управління" може бути, охарактеризована як синтез традиційних японських етнокультурних рис та імпортованих методів управління.

Особливість функціонування японської системи полягає в тому, що вона створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової відповідальності, горизонтальних зв'язків і стимулів функціонує в межах існуючих організаційних рамок.

Встановлюється задача забезпечення тісних робочих зв'язків між керівниками різного рівня в рамках фірми шляхом: широкої мережі консультативних і інших органів, що дозволяють вести підготовку і приймати рішення (за деякими оцінками, кожен керуючий у японській компанії бере участь у роботі 60 -- 80 % формальних і неформальних робочих груп, що тісно співробітничають між собою); спеціально розробленої і постійно діючої системи переміщення керівників на різні посади усередині фірми для вироблення в них універсалізму; постійного процесу підвищення кваліфікації кадрів у рамках різних семінарів, робочих груп і т.п., у який включаються представники різних функціональних служб і рівнів управління.

За думкою японського спеціаліста з менеджменту Хідекі Йосіхара, є шість характерних ознак японського управління: гарантія зайнятості та створення атмосфери довіри. Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів та зменшують плинність кадрів; гласність та цінність корпорації. Коли всі рівні управління та робітники починають користуватися загальною базою інформації про політику і діяльність фірми, розвивається атмосфера участі та спільної відповідальності, що покращує взаємодію та збільшує виробничість; управління яке засноване на інформації. Надається велике значення отриманню даних та їх систематичному використанню для підвищення економічної ефективності виробництва та якісних характеристик продукції; управління, орієнтоване на якість. Президенти фірм та управляючі компанією на японських підприємствах частіше всього говорять про необхідність контролю якості; постійна присутність керівництва на виробництві. Щоб швидше впоратись з ускладненнями та для співробітництва по вирішенню проблеми за мірою їх виникнення японці частіше розміщають керуючих персоналом в самих виробничих приміщеннях. По мірі розв'язання кожної проблеми вноситься невеличке нововведення, що призводить до накопичення додаткових новацій; підтримка чистоти та порядку. Одним із головних факторів високої якості японських товарів є чистота та порядок на виробництві. Керівники японських підприємств намагаються встановити такий порядок, котрий може слугувати гарантією якості продукції та здатен збільшити виробництво завдяки чистоті та порядку.

Стиль управління компанії впливає на формування організаційної структури. Основна причина успіхів японської економіки криється в методах управління. Використовуються головним чином дві групи методів: "канбан" ("точно вчасно") і "комплексне управління якістю" ("нуль дефектів"), відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведуться його виховання, добір і формування резерву [25, с. 76].

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, упору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4--6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності.

Нормою є трудова ротація (ротація посад). Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація відбувається в тій же робочій групі, але для кандидата на керівну посаду характерний переклад на інший вид роботи. Нерідко ротація відбувається одночасно з просуванням по службі. Керівники, у тому числі і вищі, часто навчаються разом зі службовцями на виробництві. Звичайно керуючий звертається до працівників з викладом політики чи компанії етики бізнесу. Часто проводяться ранкові "мітинги", цехові збори, збори різних груп працівників, на яких говориться про задачі компанії і дається інформація, необхідна для роботи.

Також слід приділити увагу англійському досвіду управління персоналом [23, с. 481-502].

Великобританія - центр світової фінансової системи і світової торгівлі. Лондонська біржа, найбільші банки, фінансові компанії, найбільші в Європі супермаркети і численність фірмових магазинів, морські порти з інфраструктурою, сучасні транспортні і інформаційні системи. Секрет успішної діяльності англійських фірм: висока якість товарів; високий рівень організації торгівлі; висока споживча цінність товару відносно його вартості; управління на основі теорії людських відносин. Фірми встановлюють і заохочують хороші людські відносини з персоналом, покупцями, постачальниками і місцевим населенням, а саме: повага особистості працівника; увага до проблем і труднощів кожного окремого співробітника; повний і відвертий двохсторонній обмін думками; мотивація робітників, визнання їх старань і винагорода досягнень; систематичне навчання і підвищення кваліфікації. "Більшості людей можна довіряти". Визнання цього принципу дозволяє відмінити багато чисельні перевірки і зменшити апарат контролю. Англійський стиль управління проявляється в надійності доброзичливості, якості і довірі.

Для більш повного розкриття теми управління персоналом потрібно не тільки розглянути теоретичний матеріал, а ще й на практиці провести аналіз управління персоналом підприємства, який знаходиться в другому розділі даної роботи.

2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ КП «СЄЗ КИЇВСЬКОГО РАЙОНА МІСТА ДОНЕЦЬКА»

2.1 Загальна характеристика підприємства

Комунальне підприємство "Служба єдиного замовника Київського району м. Донецька", далі іменоване "Підприємство", є суб'єктом господарювання, створеним на базі частини майна комунального підприємства "Служба єдиного замовника Київського району м. Донецька" і частини майна комунальних підприємств «Житлово-експлуатаційна контора-2», «Житлово-експлуатаційна контора-4», «Житлово-експлуатаційна контора-5», «Житлово-експлуатаційна контора-6», «Житлово-експлуатаційна контора-7», «Житлово-експлуатаційна контора-8», «Житлово-експлуатаційна контора-9», «Сервіс-2», «Сервіс-3», «Сервіс-4», «Сервіс-5», «Сервіс-6», «Сервіс-7», «Сервіс-8», «Сервіс-9», створених розпорядженням Донецького міського голови від 04.07. 2003 р. № 774, і є правонаступником майнових прав і обов'язків вищевказаних підприємств у частині розподільчого балансу [40, с. 1-6].

Майно підприємства є власністю територіальної громади м. Донецька. Управління Підприємством від імені міської ради здійснюється Управлінням житлового господарства Донецької міськради.

Підприємство є юридичною особою, має самостійний баланс, поточні і інші рахунки в установах банків, має печатку і штамп зі своїм найменуванням.

До складу Підприємства на правах структурних одиниць входять: "Житлово-експлуатаційна контора-2", "Житлово-експлуатаційна контора - 4", "Житлово-експлуатаційна контора-5", "Житлово-експлуатаційна контора-6", "Житлово-експлуатаційна контора-7", "Житлово-експлуатаційна контора-8", "Житлово-експлуатаційна контора-9", ремонтна служба спеціалізованих робіт, аварійно-диспетчерська служба, служба механізованих робіт розташовані у Київському районі м. Донецька.

Підприємство може від свого імені здійснювати будь-які угоди (укладати договори), набувати майнові права і нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем в суді, господарському і третейських судах.

У своїй діяльності Підприємство керується законами України, законодавчими актами України і справжнім Статутом. Підприємство має право створювати нові структурні одиниці, а також об'єднані підрозділи, з правом відкриття поточних і розрахункових рахунків і затверджувати положення про них. Структурні одиниці, що входять до складу Підприємства, права юридичної особи не мають.

Повне найменування Підприємства :

російською мовою: Коммунальное предприятие "Служба единого заказчика Киевского района г. Донецка"

Скорочене найменування:

КП "СЕЗ Киевского района г. Донецька"

українською мовою: Комунальне підприємство "Служба єдиного замовника Київського району м. Донецька"

скорочене найменування:

КП "СЄЗ Київського району м. Донецька".

Підприємство створене з метою задоволення потреб населення району в отриманні житлово-комунальних послуг і розрахунків за них, виконання робіт по обслуговуванню і ремонту житлового і нежитлового фонду, контроль систем опалення, водопровідні та газопровідні роботи [40].

Предметом діяльності Підприємства є: формування проекту плану районного замовлення на житлово-комунальні послуги, джерел та обсягів фінансування; здійснення розрахунків з виконавцями робіт і постачальниками послуг; фінансові кошти, отримані з бюджетних асигнувань, платежів населення і інших фізичних і юридичних осіб, акумулюються на рахунках Підприємства; розгляд та погодження технічних умов на проектування, і будівництво інженерних комунікацій; надання інформаційних послуг наймачам і власникам житлових і нежитлових приміщень, відносно платежів і послуг; ведення паспортного режиму; укладення договорів з підрядниками на надання житлово-комунальних послуг, контроль за їх виконанням, приймання виконаних робіт за напрямками: обслуговування і ремонт житлового фонду усіх форм власності, при будинкової території, ліфтового і антенного господарства, інженерного обладнання житлових будинків, зовнішніх інженерних комунікацій і споруд; надання комунальних послуг; усунення аварій на інженерних комунікаціях в житловому фонді; благоустрій при будинкових територій; здійснення технічного нагляду за реконструкцією, капітальним ремонтом будинків і споруд, проведення проектних кошторисних робіт; участь у формуванні ринку послуг і робіт; раціональне використання матеріальних, трудових, фінансових ресурсів; організація і забезпечення матеріально-технічного постачання житлово-експлуатаційних дільниць; забезпечення збереження, правильності експлуатації, поточного ремонту житлового фонду та інші.

Здійснення видів діяльності, проводиться відповідно до законодавчих актів України, що регулюють дані правовідносини.

Діяльність Підприємства з надання юридичним та фізичним особам робіт і послуг здійснюється відповідно до цивільного законодавства шляхом укладення відповідних договорів.

Майно Підприємства складають основні фонди, оборотні кошти і інші цінності, вартість яких відображається в самостійному балансі Підприємства.

Майно Підприємства є власністю територіальної громади міста Донецька і закріплено за ним на праві господарського відання.

Здійснюючи права господарського ведення, Підприємство володіє, користується і розпоряджається зазначеним майном в межах, встановлених чинним законодавством України, засновником (уповноваженим органом) і справжнім Статутом.

Відчуження та списання з балансу основних засобів (житлового фонду) робиться за рішенням засновника (уповноваженого органу) у встановленому законом порядку.

Джерелом формування майна Підприємства є:

грошові кошти та матеріальні цінності;

прибуток, отриманий від реалізації продукції, робіт, послуг та інших видів господарської діяльності;

цільове бюджетне фінансування;

дотації з бюджету;

кредити банків і інших кредиторів;

добровільні внески організацій, підприємств і громадян;

інші, не заборонені законодавством джерела.

Підприємство не має права продати належне йому нерухоме майно, здати в оренду, внести до складу статутного капіталу, розпоряджатися майном без згоди власника (уповноваженого органу).

Підприємство самостійно планує і здійснює свою фінансову і виробничу діяльність і основні напрями свого розвитку.

Підприємство має самостійний баланс, розрахунковий (поточний) і інші рахунки у банках, штамп, круглу печатку, фірмовий бланк.

Підприємство самостійно визначає форми, систему оплати праці, а також інші види прибутків працівників згідно з чинним законодавством, та узгоджує з Управлінням житлового господарства м. Донецька.

Джерелом формування фінансових ресурсів Підприємства є прибуток, амортизаційні відрахування та інші доходи.

Прибуток Підприємства утворюється від господарської і фінансової діяльності, що залишилася після покриття матеріальних і прирівняних до них витрат, витрат на оплату праці, обов'язкових платежів.

Підприємство самостійно визначає прибуток, формує фонди: соціального розвитку, розвитку виробництва, матеріального заохочення і інші.

Підприємство веде бухгалтерський, статистичний і податковий облік результату своєї діяльності в порядку, визначеному чинним законодавством. Звіт про свою діяльність підприємство подає до Управління житлового господарства Донецької міськради, управління статистики, державну податкову інспекцію.

Підприємство сплачує податки та інші обов'язкові платежі відповідно до чинного законодавства України.

Контроль за фінансовою діяльністю Підприємства здійснюється державними органами відповідно до чинного законодавства і у рамках їх компетенції.

Підприємство надає фінансову допомогу на зміст пансіонатів відпочинку "Азовочка", "Житловик", "Донецьк".

Підприємство очолює директор, який призначається і звільняється з займаної посади міським головою за поданням Управлінням житлового господарства Донецької міськради.

Головний бухгалтер підприємства, головний інженер призначаються і звільняються з посади директором підприємства за погодженням з Управлінням житлового господарства Донецької міськради.

Підприємство самостійно визначає структуру і штати в межах нормативної чисельності.

Директор Підприємства: самостійно вирішує питання діяльності Підприємства, укладає договори, видає доручення, відкриває поточний та інші рахунки в установах банків; діє без доручення від імені Підприємства, представляє його в усіх організаціях, установах і підприємствах у відносинах з юридичними і фізичними особами; у рамках своїх повноважень приймає рішення, видає накази та інші акти з питань, пов'язаних з діяльністю Підприємства; приймає рішення, за погодженням з засновником, про списання безнадійної заборгованості.

Між адміністрацією Підприємства і трудовим колективом заключається колективний договір, який не повинен суперечити чинному законодавству України.

Колективний договір регулює виробничі, трудові та економічні стосунки колективу з адміністрацією Підприємства, питання охорони праці і соціального розвитку.

Сторони, які уклали колективний договір, не менше двох разів на рік взаємно відповідають про його виконання.

Директор Підприємства та головний бухгалтер несуть персональну відповідальність за дотримання порядку та достовірності обліку та статистичної звітності.

Припинення діяльності Підприємства здійснюється шляхом його реорганізації або ліквідації:

за рішенням Донецької міської ради;

за рішенням господарського суду або у випадках, передбачених законодавством.

Підприємство ліквідується ліквідаційною комісією, яка призначається органом, який прийняв рішення про ліквідацію. З дня призначення ліквідаційної комісії до неї переходять усі права з управління Підприємством.

Майно, яке залишилося після проведення ліквідації, використовується на розсуд виконкому Донецької міської ради чи уповноваженого органу.

Ліквідація Підприємства вважається завершеною, а Підприємство таким, що припинило свою діяльність з моменту внесення запису про це в державний реєстр. Прибутки підприємства утворюються за рахунок: квартирної плати; орендної плати орендованого приміщення і майна; експлуатаційних витрат з власників нежитлових приміщень; відшкодування техобслуговування внутрішньо - будинкових мереж; відшкодування експлуатаційних витрат по обслуговуванню приміщень і будівель сторонніх організацій, ЖСК; плати за зроблені платні послуги із замовлень населення; надання платних і інформаційних послуг іншим організаціям; прибутків від обслуговування приватизованих квартир; надання інформації про балансову вартість квартир і нежитлових приміщень іншим організаціям, фізичним особам; штрафів, пені, обчисленим підприємствам, орендарям, власникам квартир і нежитлових приміщень, квартиронаймачам; дотації на погашення збитків Підприємства; відшкодування пільг і субсидій, що надаються населенню.

Нарешті закінчилося загальна характеристика підприємства із чого склалося основне поняття о службі єдиного замовника. Далі у наступному розділі слід проаналізувати систему управління персоналом і поглибиться в ієрархічну структуру підприємства.

2.2 Аналіз організаційної структури підприємства

Експлуатація державного і громадського житлового фонду покладена на житлово-експлуатаційні організації (ЖЕО). Нині - "КП СЄЗ Київського району": житлово-експлуатаційні об'єднання, ЖЕО і домоуправління, діючі на основі госпрозрахунку. Основними завданнями для ЖЕО є забезпечення належного змісту і збереження житлового фонду [30, с. 180]. Житлово-експлуатаційні об'єднання створюються за територіальною ознакою: районні - в містах з районним діленням на основі усіх ЖЕО, міські - в містах без районного ділення на основі усіх ЖЕО. У містах з районним ділення, де житловий фонд не перевищує 1,5млн. мІ житлової і прирівняної до неї площі, можуть бути створені міські житлово-експлуатаційні об'єднання. Розміри ЖЕД повинні складати від 80 до 100 тис. мІ житлової і прирівняної до неї площі. У штаті ЖЕД окрім начальника входять майстри.

На підприємстві КП "СЄЗ Київського району" існує лінійна організаційна структура (рис. 2.1), яка ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з чим право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу забезпечує єдність управління.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Малюнок 2.1 - Структура управлінського апарату КП "СЄЗ Київського району м. Донецька"

Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, сморід повинні це зробити через найближчу вищестоящу інстанцію. Така організаційна структура утворилася в результаті побудови апарату управління з взаємно підпорядкованих органів у вигляді ієрархічних сходів, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має декілька підлеглих. Перевагами такої структури є ті, що у підприємства проста побудова, однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності, жорстке керівництво органами управління, оперативність і точність управлінських рішень. Недоліками цієї структури є ті, що кожен відділ зацікавлений в досягненні своєї вузької мети, а не спільних цілей фірми, оскільки фахівці, працюючі в одному відділі, замикаються у сфері своїх взаємних інтересів; відсутній тісний зв'язок і взаємодія на горизонтальному рівні між відділами; існує акумуляція на верхньому рівні повноважень за рішенням завдань разом із стратегічною безліччю оперативних питань.

У організаційну структуру КП "СЄЗ Київського району" також входять ЖЕД в кількості - 6, та АДС, РСС, СМ. (рис. 2.2). Планова чисельність - 1017 чоловік.

КП «СЄЗ Київського району м. Донецька» (планова численність - 1017 чоловік)

ЖЄД № 4 - 110 чоловік

ЖЕД № 5 - 117 чоловік

ЖЕД № 6 - 93 чоловік

ЖЕД № 7 - 114 чоловік

ЖЕД № 8 - 90 чоловік

ЖЕД № 9 (в тому числі ЖЕУ № 2 ) - 184 чоловік

АДС - 39 чоловік

РСС - 116 чоловік

СМ - 29 чоловік

Малюнок 2.2 - Структура КП "СЄЗ Київського району м. Донецька".

У ЖЕД №4 - 110 чоловік;

У ЖЕД №5 - 117 чоловік;

У ЖЕД №6 - 93 чоловік;

У ЖЕД №7 - 114 чоловік;

У ЖЕД №8 - 90 чоловік;

У ЖЕД №9 (У тому числі КП "ЖЕД 2") - 184 чоловік;

У АДС - 39 чоловік;

У РСС - 116 чоловік;

У СМ - 29 чоловік.

З організаційної структури видно, що всі рішення приймає директор. Директор представляє інтереси підприємства, здійснює в установленому порядку угоди від імені підприємства, затверджує структуру і штатний розклад підприємства, здійснює прийом на роботу працівників підприємства, робить висновок з ними, змінює і припиняє трудові договори, видає накази, видає доручення в порядку, встановленому законодавством, а також несе відповідальність за наслідки своїх дій відповідно до федеральних законів та інше. Директору підпорядковується весь адміністративний та виробничий персонал, який зобов'язаний виконувати всі його вказівки, розпорядження, накази.

Директор Підприємства і головний бухгалтер несуть персональну відповідальність за дотримання порядку і достовірності обліку і патетичної звітності.

Заступник директора [16]: постійно контролює зниження експлуатаційних витрат, стан благоустрою та санітарного стану домоволодінь; контролює роботу експлуатаційних ділянок по своєчасному виконанню заявок, вживання заходів скаргами і проханнями мешканців; бере участь в роботі по складанню заявок на матеріали; очолює роботу по своєчасному постачанню виробничих служб об`єднання необхідними матеріалами відповідно до плану матеріально-технічного постачання; контролює і надає допомогу житлово-експлуатаційним службам і ділянкам в правильній організації робіт по експлуатації житлового фонду; забезпечує виконання встановлених державних планів житлово-експлуатаційними ділянками; контролює виконання розпорядку дня усіма працівниками житлово-експлуатаційних ділянок; вживає заходів по створенню та розширенню комплексних спортивних споруд та майданчиків, дитячих майданчиків, майданчиків активного відпочинку трудящих; щомісячно контролює установку гаражів квартиронаймачами без дозвільної документації та надає до районної ради необхідну документацію по самозахоплення земельних ділянок для розміщення гаражів.

Головний бухгалтер: здійснює керівництво працівниками бухгалтерії організації; здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства і контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, збереженням власності підприємства; формує відповідно до законодавства про бухгалтерський облік облікову політику, виходячи із структури і особливостей діяльності підприємства, необхідності забезпечення його фінансової стійкості; очолює роботу по: підготовці і прийняттю робочого плану рахунків, форм первинних облікових документів, вживаних для оформлення господарських операцій, по яких не передбачені типові форми документів внутрішньої бухгалтерської звітності; забезпеченню порядку проведення інвентаризацій; контролю за проведенням господарських операцій, дотриманням технології обробки бухгалтерської інформації і порядку документообігу; раціональній організації бухгалтерського обліку і звітності на підприємстві і в його підрозділах на основі максимальної централізації обліково-обчислювальних робіт і застосування сучасних технічних засобів і інформаційних технологій, прогресивних форм і методів обліку і контролю; формуванню і своєчасному представленню повної і достовірної бухгалтерської інформації про діяльність підприємства, його майнове положення, прибутки і витрати.

Головний спеціаліст з кадрів на цьому підприємстві виконує наступні обов'язки: планує і організовує роботу у напрямку кадрів; здійснює персональний і статистичний облік працівників підприємства; складає звіти по кадрах і забезпечує їх своєчасне надання у вищестоящі органи; здійснює своєчасне оформлення наказів про прийом, переміщення, звільнення, надання відпусток і відряджень працівників підприємства; веде персональний облік по штатно-посадовій книзі, особистим справам, трудовим книжкам, особистим карткам працівників, своєчасно вносить в них зміни; реєструє і заповнює трудові книжки працівників; стежить за закінченням терміну дії контрактів; оформляє і видає довідки і виписки з трудових книжок працівникам; формує справи відповідно до номенклатури справ; готує і здає в архів особисті справи звільнених працівників; обчислює загальний і безперервний стаж працівникам і оформляє пенсійні документи.

Начальник виробнично-технічного відділу: здійснює контроль за виконанням обов'язків відділу; удосконалює роботу відділу з удосконалення експлуатації житлового фонду; приймає участь в організації нових ділянок, відділів; надає практичну допомогу ділянкам ремонтної служби; організовує перевірку експлуатації житлового фонду; контролює роботу ліфтів, системи димоусунення; здійснює контроль за будівлями які знаходяться в особливих умовах експлуатації.

Начальник планово-економічного відділу:

керує роботою відділу в інтересах підвищення рентабельності роботи організації;

приймає участь в розробці положень, показників та умов примірювання робітників КП СЄЗ;

здійснює контроль за організацією праці службовців, сприяти підвищенню ефективності праці;

розробляє штатний розклад апарату управління, робітників, службовців;

підготовлює і здавати своєчасно звіти;

розглядає листи та жалоби громадян з питань які стосуються компетенції відділу;

розраховує плату податку на землю по жилому та нежилому фонду та плати податку на воду.

Головний інженер [17]: забезпечує схоронність і правильність експлуатації житлового фонду, нежитлових будинків та споруд, так же вбудованих і окремо розташованих на закріпленій за житловим підприємством території; організовує періодичне обстеження житлового фонду, для визначення технічного стану і рівня благоустрою житлових будинків, виявлення квартир і житлових будинків, непридатних для проживання, технічного стану інженерного обладнання будинків, вживає заходів по ліквідації виявлених недоліків; затверджує графіки профілактичних оглядів будинків і квартир, контролює їх виконання; розробляє річні і перспективні плани ремонту житлових будинків та інженерного обладнання, визначає обсяг ремонту та забезпечує розробку необхідної технічної документації, організовує виконання цих планів; проводить контроль над проведенням робіт по ремонту житлового фонду, їх якості та технологічної послідовності; приймає роботи і оформляє акти по закінченню; бере участь в роботі комісії з приймання в експлуатацію нових будинків і будинків після ремонту та реконструкції; забезпечує своєчасну та якісну підготовку житлових будинків до експлуатації в осінньо-зимовий і весняно-літній періоди; контролює справність і збереження інженерного обладнання, контрольно-обчислювальної техніки; розробляє і організовує заходи щодо економії витрачання води, тепла та електроенергії; організовує та контролює виконання робіт за заявками населення; готує документи для укладання договорів з підрядними організаціями щодо проведення ремонту житлового фонду та обслуговування інженерного обладнання; контролює виконання робіт з герметизації інженерних вводів, очищення вентиляційних каналів і димоходів, згідно проектно нормативної документації; організовує роботу по впровадженню нової техніки і прогресивної технології досвіду роботи передових житлових організацій, раціональних пропозицій щодо підвищення рівня механізації; розробляє і виконує заходи з пожежної безпеки житлових і нежитлових будинків та споруд, які знаходяться на території житлового підприємства; забезпечує виконання правил і норм охорони праці та виробничої санітарії; вживає заходів забезпечення безпеки людей у житлових будинках з аварійним відселенням, організовує виселення мешканців; забезпечує облік і збереження на підприємстві документації проектів будинків, актів введення в експлуатацію, паспортів будинків, планів поверхів, документів про поділ особових рахунків, нормативних документів; приймає громадян, які звертаються по технічному обслуговуванню житлового фонду, відповідає на скарги і заявки мешканців; організовує підготовку і підвищення кваліфікації працівників.

Хоч який би шлях економічного розвитку не обрало б підприємство опираючись на відродження власного шляху, їй не минути існування в умовах конкуренції ринків товарів, послуг, капіталу і праці. У наступному розділі розглянемо показники ефективності даного підприємства та визначимо правильність того самого шляху згідно аналізу.

2.3 Аналіз показників ефективності управління персоналом

Сучасна система менеджменту - це мистецтво прийняття неординарних рішень, інтуїція і передбачення. Тому провідні фахівці з питань управління стверджують, що нині успіх будь якої організації на 95% залежить саме від того, наскільки цим критеріям відповідають її працівники. Не підготовлена до певної праці людина може завдати значних матеріальних збитків, яка скажеться на економічних показниках [31].

Основа будь-якої організації - персонал, від діяльності якого залежить досягнення спільної мети підприємства, реалізація і підвищення ефективності діяльності, і багато інших економічних показників [50].

Внутрішню основу і суть управління персоналом складають управлінські стосунки. Організаційну суть управління персоналом складає організаційний порядок, який створюється на основі договореності субординаційних стосунків (узгодженість різноманітних по наявним ділянкам, що становлять осередки і рівні управління) [46, с. 391].

Управління персоналом на підприємстві здійснюється в межах організаційної структури, через яку реалізується планомірний і систематичний вплив на поведінку членів колективу підприємства і відношення між ними. Ця структура сприяє цілеспрямованому і ефективному управлінню персоналом і усієї організації через механізм взаємодії принципів і засобів управління [32].

Організаційна система управління персоналом, яка застосовується на практиці, реалізуються за допомогою комбінацій сегментів організаційної поведінки персоналу. Сучасне управління організацією має три рівні: визначення цілей - наявна інформація визначає спектр можливих варіантів вибору цілей і дає можливість уникати завдань, які не можливо розв'язати; ухвалення рішень відносно дій - інформація дає можливість врахувати усі засоби, необхідні для ухвалення відповідних рішень; встановлення контролю за досягненням намічених цілей і забезпечення необхідних заходів, що коригують - цього неможливо досягти без належних засобів, основною з яких є ідентифікація.

Для більш повного уявлення про наявну ситуацію на підприємстві слід розглянути показники якості [5, с. 63-65], які вивчаються по наступним основним групам: соціально-кваліфікаційна структура виробничого колективу; підвищення виробничої кваліфікації і загальноосвітнього рівня працівників; показники ефективності управління; показники плинності кадрів та показники SWOT -аналізу.

Для вивчення фінансово-господарської діяльності КП "СЄЗ Київського району міста Донецька" проведемо аналіз основних техніко-економічних показників (табл. 2.1) які взяті з [Додатку А, Б].

Як видно з таблиці 2.1 в 2010 році порівняно з 2009 роком відбулося збільшення показників, крім кількості штатних працівників, яка зменшилась на 34 осіб та збиток валового прибутку.

З 2010 по 2011 рік, стан показників діяльності підприємства стабільно збільшувалися та ще й з приростом чисельності штатних працівників.

Загалом, за 3 роки відбулось підвищення темпу показників: дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) - 46,27%; чистий прибуток - 82,97%; фонд оплати праці усіх працівників - 31,87%.

Таблиця 2.1 - Техніко економічні показники діяльності КП "СЄЗ Київського району міста Донецька"

№ п/п	Показники	2009 рік	2010 рік	2011 рік	Відхилення (±) тис. грн.	Темп росту, % з 2009 по 2011 рік
					2009-2010 рік	2010-2011 рік	2009-2011 рік
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн...	19454	19990	36212	536	16222	16758	46,27
2.	Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.....	16212	16658	30176	446	13518	13964	46,27
3.	Валовий прибуток звітного періоду, тис. грн....	-581	-2259	-426	-1678	1833	155	36,38
4.	Собівартість реалізованої продукції (послуг), тис. грн.	16793	18917	30602	2124	11685	13809	45,12
5.	Амортизація, тис. грн.	28959	29424	33329	465	3905	4370	13,11
6.	Чистий прибуток, тис. грн.	-	126	740	-	614	614	82,97
7.	Інші доходи, тис. грн.	33619	35174	39548	1555	4374	5929	14,99
8.	Фонд оплати праці усіх працівників, тис. грн.	8455,9	9153,8	12413,2	697,9	3259,4	3957,3	31,87
9.	Фонд оплати праці штатних працівників, тис. грн.	8379,8	9081,2	12349,9	701,4	3268,7	3970,1	32,14
10.	Середньооблікова кількість штатних працівників, осіб	567	533	558	-34	25	-9	-1,61
11.	Середня заробітна плата працівника, грн.	1231	1419	1844	188	425	613	33,24

Далі, для аналізу ефективності управління проаналізуємо технічний рівень і якість послуг, що надаються (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 - Аналіз ефективності управління у КП "СЄЗ Київського району міста Донецька"

№ п/п	Показники	Одиниці виміру	2009 рік	2010 рік	2011 рік	Відхилення +/-
1	2	3	4	5	6	7
1.	Об'єм реалізованої продукції	тис. грн.	19454	19990	36212	+16758
2.	Собівартість реалізованої продукції	тис. грн.	16793	18917	30602	-13809

Таким чином, з таблиці 2.2 видно, що в 2011 році об'єм реалізованої продукції збільшився на 16758 тис. грн., при цьому собівартість послуг зменшився на 13809 тис. грн. Підприємство має слабкі та сильні сторони котрі впливають на розвиток та роботу підприємства. Перелік сильних сторін організації: наявність постійних клієнтів; задовільне виконання робіт; здійснюється виплата матеріальної допомоги працівникам; стабільний колектив інженерно-технічних працівників; більш менш кваліфікований персонал.

Перелік слабких сторін організації:

відсутність маркетингових досліджень;

роботи здаються не в строк;

немає широкої популярності серед населення;

висока плинність кадрів;

відсутність вільних оборотних фінансових коштів у підприємства в даний момент;

низька платоспроможність українського споживача упродовж багатьох років.

Погрози для діяльності підприємства: низька платоспроможність більшої частини населення; обмежена можливість отримання кредиту в комерційному банку; непродумана політика в області впровадження нових технологій; нестача кваліфікованого персоналу; загроза виснаження резервних фінансових можливостей підприємства; непослідовне, поспішне прийняття законодавчих актів владою країни.

Можливості підприємства для майбутнього розвитку:

високий і стабільний попит на надання послуг;

ріст добробуту окремих категорій населення;

відсутність дійсно сильних конкурентів організації; довіра клієнтів.

Таблиця 2.3 - Матриця SWOT - аналізу підприємства "КП СЕЗ Київського району міста Донецька"

	Можливості	Погрози
Сильні	Висока якість виконуваних робіт і надання послуг приведе до підвищення довіри клієнтів підприємства. Відсутність сильних конкурентів дає можливість для просування цього підприємства Здійснення активної маркетингової політики керівництвом при невеликій кількості дійсно сильних конкурентів організації притягне нових споживачів.	Непослідовне, поспішне прийняття законодавчих актів дезорієнтує керівництво і негативно впливає на можливості підприємства. У наслідку високої плинності кадрів можлива нестача кваліфікованого персоналу.
Слабкі	Низька платоспроможність українського споживача і низький рівень життя основної маси населення країни не дають можливості істотно підвищувати ціну. Не високий технологічний рівень бази надання послуг обмежує можливості.	Відсутність маркетингових досліджень і незнання широкої громадськості про вид діяльності цього підприємства може привести до втрати клієнтів або зниженню затребуваності серед споживачів послуг.

Дуже не добре допустить високу плинність кадрів, яка призводить до великих втрат робочого часу і свідчить про слабку мотивації персоналу, незадоволеності працівників умовами праці, а значить в свою чергу, і зниження якості надання послуг.

Розрізняють поняття "трудові ресурси" і "персонал" підприємства.

Трудові ресурси - це частина населення працездатного віку, що володіє необхідним фізичним розвитком, знаннями та практичним досвідом для роботи в народному господарстві. До трудових ресурсів відносять як зайнятих, так і потенційних працівників.

Персонал підприємства (кадри, трудовий колектив) - це сукупність працівників, що входять у його обліковий склад.

Для більш детального уявлення чисельності [Додаток В, Г] та структури персоналу перейдемо до детального опису апарата управління КП «СЄЗ Київського району м. Донецька» (табл. 2.4) та розглянемо зміни у штатному розкладі за три роки.

Таблиця 2.4 - Штатний розклад апарата управління КП «СЄЗ Київського району м. Донецька» 2009-2011рр.

№ п/п	Найменування посад	Станом на 2009 рік	станом на 2010 рік	станом на 2011 рік
1	2	3	4	5
1.	Директор	1	1	1
2.	Головний інженер	1	1	1
3.	Заступник директора	1	1	1
4.	Інженер з ОП та ТБ	1	1	1
5.	Головний спеціаліст МТС	2	2	2
6.	Головний спеціаліст з кадрів	1	1	1
7.	Провідний юрист	1	1	1
8.	Юрисконсульт	1	1	1
9.	Секретар машиністка	1	1	1
Виробнично-технічний відділ
1.	Начальник	1	1	1
2.	Інженер 1 категорії	3	3	3
3.	Інженер 2 категорії	1	1	1
4.	Головний спеціаліст	1	1	1
5.	Головний спеціаліст (енергозбер.)	1	-	-
1	2	3	4	5
Бухгалтерія
1.	Головний бухгалтер	1	1	1
2.	Заступник головного бухгалтера	1	1	1
3.	Бухгалтер 1 категорії	20	20	20
4.	Бухгалтер 2 категорії	8	8	8
Планово-економічний відділ
1.	Начальник	1	1	1
2.	Економіст 1 категорії	4	4	4
3.	Інженер 1 категорії	1	1	1
РСС
1.	Начальник	1	1	1
2.	Прораб	1	1	1
3.	Механік	1	-	-
СМ
1.	Начальник	-	-	1
2.	Прораб	-	-	1
АДС
1.	Прораб	1	1	1
ЖЕД
1.	Начальник	6	6	6
2.	Прораб	6	6	6
3.	Старший майстер	1	1	1
4.	Майстер	33	33	33
5.	Секретар-машиністка	6	6	6
6.	Паспортист	11	11	11
Всього:	120	119	120

З чого бачимо у 2011 році створення структурного підрозділу (СМ). Скорочення одиниці механіка 2010 році в РСС і не дуже правильне, в наш час, непотрібне скорочення одиниці головного спеціаліста з енергозбереження.

Визначення потреби в трудових ресурсах включає розрахунок чисельності як в цілому по підприємству, так і за категоріями, визначення додаткової потреби та джерел її покриття. Чисельність працівників у цілому по підприємству визначається укрупнено, виходячи з обсягу норм.

Більш детально о розрахунку численності робітників на підприємстві розглянемо (табл. 2.5) та проаналізуємо її.

Таблиця 2.5 - Розрахунок численності робітників КП "СЄЗ Київського району м. Донецька"

№ п/п	Професія	Розряд	Разом станом на 2009 рік	Разом станом на 2010 рік	Разом станом на 2011 рік
1	2	3	4	5	6
1.	Слюсар-сантехник	5	80	80	80
2.	Слюсар-сантехник	4	70	70	70
3.	Слюсар-сантехник	3	1	1	1
4.	Слюсар з ремонту газового обладнання		1	1	1
5.	Електрогазозварник	5	31	31	31
6.	Покрівельник	4	43	43	43
7.	Тесляр	4	27	27	27
8.	Маляр	5	5	5	5
9.	Маляр-штукатур	4	31	31	31
10.	Муляр	4	9	9	9
11.	Муляр-пічник	4	8	8	8
12.	Електромонтер	4	8	8	8
13.	Електромонтер	5	19	19	19
14.	Водій мот. Маш.		5	5	5
15.	Водій		11	11	11
16.	Оператор	5	-	-	1
17.	Оператор	4	34	34	37
18.	Тракторист		4	4	4
19.	Екскаваторник		1	1	1
20.	Машиніст насосної установки	5	1	1	1
21.	Різноробочий	1	1	1	1
1	2	3	4	5	6
22.	Контролер	4	14	14	14
23.	Токар		1	1	1
24.	Слюсар-ремонтник	5	5	5	5
25.	Слюсар-ремонтник	4	6	6	6
УСЬОГО РОБОЧИХ:	416	416	420
1.	Двірник		350	272	280
2.	Обхідник		7	7	7
3.	Прибиральниця		184	184	184
4.	Сторож		6	6	6
5.	Апарат КП «СЄЗ»		121	119	120
РАЗОМ:	1084	1004	1017

Дуже цікаво розглянути зміни розрахунку чисельності працівників на підприємстві КП «СЄЗ Київського району м. Донецька» в період трьох років, яки співпали з часом мирової кризи та нестабільності в економіці. З розрахунку наведеного вище, добре видно, як кількість одиниць двірників зменшилася майже на чверть, що напевно призвело до зменшення якості надання послуг з прибирання прилеглої території.

Соціально-кваліфікаційна структура характеризується долею різних категорій працівників і кваліфікаційних груп. Зрушення в цій структурі є переважно результатом науково-технічного прогресу, який підвищує вимоги до рівня професійної і громадської підготовки. Показники кваліфікаційної структури повинні також відбивати організацію перекваліфікації кадрів, тобто перспективи підвищення їх кваліфікації.

Для виявлення тенденції зміни кваліфікаційної структури показники зіставляють за значний проміжок годині, оскільки зміни за один рік зазвичай незначні. Проведемо аналіз соціально-кваліфікаційної структури працівників КП "СЄЗ Київського району" за 3 останні роки (табл. 2.6).

Таблиця 2.6 - Аналіз соціально - кваліфікаційної структури та рівня загальноосвітньої підготовки працівників КП "СЄЗ Київського району"

№ п/п	Показники	2009 рік	2010 рік	2011 рік	Зміни за 3 роки
1	2	3	4	5	6
1	Загальна чисельність працівників : обслуговуючий персонал, чол; управлінський персонал, чол;	567 492 75	533 461 72	558 486 72	-9 -6 -3
2	Із загальної чисельності: чоловіків, чол; Жінок, чол.	225 342	229 304	215 343	-10 +1
3	Із загальної кількості: працівники з вищою освітою, чол.; % до загальної чисельності працівників; працівники з сер. спеціальною освітою, чол.; % до загальної чисельності працівників	211 37,2% 356 62,7 %	202 37,8% 331 62,1%	209 37,4% 349 62,5%	-2 +0,2% -7 -0,2%

З таблиці 2.6 видно, що доля жінок збільшилась на 1 людину, доля чоловіків зменшилась на 10 чоловік в загальній чисельності працівників КП "СЄЗ Київського району" за період 3 років. Долі обслуговуючого і управлінського персоналу в загальній чисельності працівників КП "СЄЗ Київського району" у бік зменшення обслуговуючого персоналу (6 чоловіка) і зменшення управлінського (3 людини) в 2011 році в порівнянні з 2009 роком. Незначно зросла доля працівників з вищою освітою у відношенні до загальної чисельності працівників (+0,2%), а доля працівників з середньо спеціальною освітою зменшилася на (-0,2%) у відношенні до загальної чисельності працівників, що свідчить про високий рівень загальноосвітньої підготовки працівників КП "СЄЗ Київського району".

Далі розглянемо плинність кадрів на підприємстві яка розраховується за формулою (2.1). Під плинністю кадрів розуміється сукупність звільнень робітників за власним бажанням або за прогул і інші порушення трудової дисципліни [47, с. 417].