Система управління персоналом комунального підприємства "Служба Єдиного Замовника Київського району міста Донецька"

Кп = (Рз / Чп) Ч 100% (2.1)

Де: Кп - Коефіцієнт плинності;

Рз - Чисельність робітників звільнених, за власним бажанням, за

порушення;

Чп - Середньооблікова чисельність працівників.

Коефіцієнт плинності на 2009 рік для КП "СЄЗ Київського району":

Для пенсіонерів: (41 / 567) Ч 100 = 7,2%

Для інвалідів: (5 / 567) Ч 100 = 0,9%

Для звільнених по причині низької заробітної платні: (63 / 567) Ч 100 = 11,1%

Для звільнених по узгодженню сторін: (5 / 567) Ч 100 = 0,9%

Для звільнених у зв'язку зі смертністю: (2 / 567) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених за прогули: (15 / 567) Ч 100 = 2,6%

Для звільнених, котрі не задоволені умовами праці: (131 / 567) Ч 100 = 23,1%

Для звільнених майстрів ділянок: (17 / 567) Ч 100 = 3%

Для звільнених прибиральниць: (19 / 567) Ч 100 = 3,4%

Для звільнених двірників: (76 / 567) Ч 100 = 13,4%

Для звільнених слюсарів сантехніків: (52 / 567) Ч 100 = 9,2%

Для звільнених електрогазозварників: (8 / 567) Ч 100 = 1,4%

Для звільнених електромонтерів: ( 9 / 567) Ч 100 = 1,6%

Для звільнених малярів: (12 / 567) Ч 100 = 2,1%

Для звільнених теслярів: (10 / 567) Ч 100 = 1,8%

Для звільнених мулярів: (3 / 567) Ч 100 = 0,5%

Для звільнених інженерів: (4 / 567 ) Ч 100 = 0,7%

Для звільнених бухгалтерів: ( 5 / 567) Ч 100 = 0,9%

Для звільнених начальників ділянок: (23 / 567) Ч 100 = 4,1%

Для звільнених секретарів: (2 / 567) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених операторів: (5 / 567) Ч 100 = 0,9%

Для звільнених водіїв: (1 / 567) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених покрівельників: ( 8 / 567) Ч 100 = 1,4%

Для звільнених контролерів: ( 1 / 567) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених економістів: (1 / 567) Ч 100 = 0,2%

Коефіцієнт плинності на 2010 рік для КП "СЄЗ Київського району":

Для пенсіонерів: ( 21 / 533) Ч 100 = 3,9%

Для інвалідів: (2 / 533 ) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених по причині низької заробітної платні: (82 / 533) Ч 100 = 15,4%

Для звільнених по узгодженню сторін: (7 / 533 ) Ч 100 = 1,3%

Для звільнених у зв'язку зі смертністю: (1 / 533 ) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених за прогули: (4 / 533 ) Ч 100 = 0,8%

Для звільнених, котрі не задоволені умовами праці: (158 / 533) Ч 100 = 29,6%

Для звільнених майстрів ділянок: (24 / 533) Ч 100 = 4,5%

Для звільнених прорабів: (2 / 533) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених прибиральниць: (4 / 533) Ч 100 = 0,8%

Для звільнених двірників: (95 / 533) Ч 100 = 17,8%

Для звільнених слюсарів сантехніків: (55 / 533) Ч 100 = 10,3%

Для звільнених електрогазозварників: (7 / 533) Ч 100 = 1,3%

Для звільнених електромонтерів: (12 / 533) Ч 100 = 2,3%

Для звільнених малярів: (15 / 533) Ч 100 = 2,8%

Для звільнених теслярів: (8 / 533) Ч 100 = 1,5%

Для звільнених мулярів: (2 / 533) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених бухгалтерів: (2 / 533) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених начальників ділянок: (20 / 533) Ч 100 =3,8 %

Для звільнених секретарів: (2 / 533) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених операторів: (4 / 533) Ч 100 = 0,8%

Для звільнених водіїв: (2 / 533) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених юрисконсультів: (1 / 533) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених покрівельників: (13 / 533) Ч 100 = 2,4%

Для звільнених контролерів: (1 / 533) Ч 100 = 0,2%

Коефіцієнт плинності 2011 року для КП "СЄЗ Київського району":

Для пенсіонерів: (19 / 558) Ч 100 = 3,4%

Для інвалідів: (2 / 558) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених по причині низької заробітної платні: (69 / 558) Ч 100 = 12,4%

Для звільнених по узгодженню сторін: (5 / 558) Ч 100 = 0,9%

Для звільнених у зв'язку зі смертністю: (1 / 558) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених за прогули: (4 / 558) Ч 100 = 0,7%

Для звільнених, котрі не задоволені умовами праці: (111 / 558) Ч 100 = 19,9%

Для звільнених майстрів ділянок: (16 / 558) Ч 100 = 2,9%

Для звільнених прибиральниць: (5 / 558) Ч 100 = 0,9%

Для звільнених двірників: (60 / 558) Ч 100 = 10,8%

Для звільнених слюсар сантехніків: (54 / 558) Ч 100 = 9,7%

Для звільнених електрогазозварників: (7 / 558) Ч 100 = 1,3%

Для звільнених електромонтерів: (10 / 558) Ч 100 = 1,8%

Для звільнених малярів: (9 / 558) Ч 100 = 1,6%

Для звільнених теслярів: (5 / 558) Ч 100 = 0,9%

Для звільнених мулярів: (4 / 558) Ч 100 = 0,7%

Для звільнених інженерів: (1 / 558) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених бухгалтерів: (1 / 558) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених начальників дільниці: (18 / 558) Ч 100 = 3,2%

Для звільнених секретарів: (1 / 558) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених операторів: (3 / 558) Ч 100 = 0,5%

Для звільнених юрисконсультів: (1 / 558) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених покрівельників: ( 6 / 558) Ч 100 = 1,1%

Для звільнених контролерів: (1 / 558) Ч 100 = 0,2%

Узагальнені дані приведені в таблиці 2.7 для більш чіткого уявлення стану плинності кадрів на підприємстві.

Як видно, на підприємстві дуже високий рівень плинності кадрів, при допустимій нормі 3% - 5%. Велика плинність існує серед пенсіонерів (3,4% - 7,2%), робітників з низькою заробітною платнею (11,1% - 15,4%), а також робітників які не задоволені умовами праці (19,9% - 29,6%). По професіям, найбільша плинність серед:

слюсарів - сантехніків - від 9,2% до 10,3%;

двірників - від 10,8 до 17,8%.

Але тим не менш з 2010 року по 2011 рік плинність кадрів зменшилась на 13,7%, а кількість звільнених на 64 чоловік. Для управління процесами плинності кадрів величезне значення має збір і аналіз інформації про них.

Таблиця 2.7 - Чисельність та плинність кадрів на КП "СЄЗ Київського району".

№ п/п	Показник	Загальна численність працівників у 2009 ріку - 567 чол.	Загальна численність працівників у 2010 ріку - 533 чол.	Загальна численність працівників у 2011 ріку - 558 чол.
		Всього звільнено, чол.	Коефіцієнт плинності кадрів, %	Всього звільнено, чол.	Коефіцієнт плинності кадрів, %	Всього звільнено, чол.	Коефіцієнт плинності кадрів, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Всього звільнено:	262	46,1	275	51,6	211	37,9
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.	пенсіонери; інваліди; низька з/п; по узгодженню сторін; у зв'язку зі смертністю; за прогули; не задовольняють умови праці.	41 5 63 5 2 15 131	7,2 0,9 11,1 0,9 0,4 2,6 23,1	21 2 82 7 1 4 158	3,9 0,4 15,4 1,3 0,2 0,8 29,6	19 2 69 5 1 4 111	3,4 0,4 12,4 0,9 0,2 0,7 19,9
По професіям:	256	45,4	269	50,7	202	36,4
1	2	3	4	5	6	7	8
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.	майстри ділянок; прораб; прибиральниця; двірник; сл. сантехнік; електрогазозварник; ел. монтер; маляр; тесляр; муляр; інженер; бухгалтер; начальник ділянки; секретар; оператор; водій; юрисконсульт; покрівельник; контролер; економіст.	17 - 19 76 52 8 9 12 10 3 4 5 23 2 5 1 - 8 1 1	3 - 3,4 13,4 9,2 1,4 1,6 2,1 1,8 0,5 0,7 0,9 4,1 0,4 0,9 0,2 - 1,4 0,2 0,2	24 2 4 95 55 7 12 15 8 2 - 2 20 2 4 2 1 13 1 -	4,5 0,4 0,8 17,8 10,3 1,3 2,3 2,8 1,5 0,4 - 0,4 3,8 0,4 0,8 0,4 0,2 2,4 0,2 -	16 - 5 60 54 7 10 9 5 4 1 1 18 1 3 - 1 6 1 -	2,9 - 0,9 10,8 9,7 1,3 1,8 1,6 0,9 0,7 0,2 0,2 3,2 0,2 0,5 - 0,2 1,1 0,2 -
Всього звільнено:	262	46,1	275	51,6	211	37,9

Розглянемо причини плинності кадрів найбільш поширені на цьому підприємстві і причини звільнень працівників. За походженням їх можна умовно розділити на три великі групи: пов'язані з сімейно-побутовими обставинами; з незадоволенням робітників умовами праці і побуту; з порушеннями трудової дисципліни. Причини звільнення на підприємстві, що викликаються незадоволенням, тісно пов'язані з чинниками плинності кадрів, під якими розуміються умови праці і побуту працівників, зміст і організація праці, система морального і матеріального стимулювання, організація виробництва і управління, стиль керівництва і взаємовідношення в колективі, система професійного просування, забезпеченість житлом, санітарно-гігієнічні умови праці, характер, умови і організація праці, забезпеченість різними матеріальними благами, задоволеність працівників різними сторонами

Основними чинниками і мотивами плинності робітників на підприємстві КП "СЄЗ Київського району" є: низька заробітна плата окремих груп робітників у зв'язку з поганою організацією праці і виробництва; відсутність ритмічності виробництва - систематична робота в наднормові години і вихідні дні; невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації і основної професії; невизначеність перспектив професійного просування; важкі і шкідливі умови праці; брудна робота на окремих ділянках виробництва; погані взаємини у виробничому колективі, з адміністрацією; незадоволення професією; велика трудова перевантаженість; серед жінок звільнення найчастіше відбуваються унаслідок вагітності.

На підприємстві існують такі проблеми:

Першою проблемою на підприємстві є уміння співпрацювати без конфліктних ситуацій, тому що це є основним показником того, як ефективно здійснюється управління персоналом. Співробітники цього підприємства часто не знаходять спільної мови зі своїм керівництвом. В основному, це пов'язано з невмінням керівництва знайти правильний підхід до своїх співробітників.

Другою проблемою на підприємстві є проблема управління персоналом, цю проблему необхідно розглядати у стадії розвитку, а саме в сферах інформації і адміністративного управління. Ця проблема полягає в невмінні управління плинністю кадрів, виявленні мотивів, чинників і встановленні причин плинності кадрів, які робиться за допомогою спеціальної процедури, що виконується представниками кадрової служби підприємства. У неї входять вивчення анкетних даних, бесіди з тим, що самим звільняється, а також з його колегами, бригадиром, майстром, начальником ділянки, результати, яких заносяться в журнал по обліку звільнень.

Так само існують ще і такі проблеми: проблемою на підприємстві є не оснащеність керівництва підприємства необхідною інформацією. Потрібна проводити курси підвищення кваліфікації, влаштовувати семінари і збори; проблемою на підприємстві є нестабільність в деяких галузях, які успішно керують, спираючись на досвід; проблемою на підприємстві є не уміння керівника правильно управляти підприємством, тому що в результаті помилки це може привести до банкрутства; неможливість розділити кадрову політику і управління персоналом, оскільки кадрова робота охоплює розрахунок заробітної плати, кадровий облік, прийняття на роботу, звільнення з роботи, кадрові переміщення.

Управління персоналом як і будь-яким складним процесом неможливо без використання необхідних для цього інструментів: взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально - психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності відповідно до вимог виробництва. Керівник, що прагне ефективно управляти підприємством завжди зацікавлений у фахівцях виконують свої обов'язки з найбільшою віддачею.

Від оплати праці залежить ріст реальних прибутків і рівень матеріального добробуту працівників. Оплата праці може бути важливим засобом стимулювання росту продуктивності підприємства, прискорення науково-технічного прогресу, поліпшення якості продукції, підвищення ефективності виробництва і зміцнення дисципліни [21, с.57]. На підприємстві заробітна плата оплачується по почасовій системі сплати праці, по закінченню місяця, тобто щомісячно [11, с.361]. При почасовій формі заробіток працівника визначається по тарифній ставці або окладу за фактично відпрацьований час. Фонд оплати праці підприємства представлений в таблиці 2.8.

Сума заборгованості з виплати заробітної плати на 1 січня 2011 року - 203, 4 тис. грн. Кількість працівників, яким своєчасно не виплачена заробітна плата - 139 осіб.

Таблиця 2.8 - Кількість працівників та фонд оплати праці КП «СЄЗ»

№ п/п	Назва показників	2009рік	2010рік	2011рік
1	2	3	4	5
1.	Середня кількість усіх працівників в еквіваленті повної зайнятості, осіб	543	522	510
2.	Фонд оплати праці усіх працівників, тис. грн.	8455,9	9153,8	12413,2
3.	Сума податку з доходів фізичних осіб, що відрахована з фонду оплати праці усіх працівників, тис. грн.	1228,2	1240,1	1763,8
4.	Середньооблікова кількість штатних працівників, осіб (звітний місяць)	567	533	558
5.	Фонд робочого часу, за який нарахована заробітна плата штатним працівникам (крім тимчасової непрацездатності) всього, людино-годин	1037608	1016115	1013462
6.	з нього відпрацьовано	977253	944943	953640
7.	Фонд оплати штатних працівників, тис. грн.	8379,8	9081,2	12349,9

Оплата праці, точніше стимулювання кожного працюючого, не тільки на цьому підприємстві, є одним з найголовніших мативен рушійним вперед до більш кращим результатам. Але не одне підприємство не може обійтися без енергозбереження, яке позитивно відіб'ється на кінцевому результаті його діяльності.

2.4 Аналіз управління енергозбереженням на підприємстві

Згідно закону України "Про енергозбереження" (№ 74/94-ВР від 01.07.94 р.) з його поправками та доповненнями. Закон визначає правові, економічні, соціальні та екологічні основи енергозбереження для всіх підприємств, об'єднань та організацій, розташованих на території України, а також для громадян.

Проблема зниження енергетичних витрат та проблема енергозбереження стає усе більш актуальною в нашій країні, а так само наших підприємств. Енергозбереження в сучасних економічних умовах є не просто складовою частиною, а ключовим елементом реформи. Це міцний фундамент фінансових гарантій підприємств, його економічна безпека [26, с. 17-18].

Енергозбереження - організаційна, наукова, практична інформаційна діяльність державних органів, юридичних і фізичних осіб, спрямована на зниження витрати (втрат) паливно-енергетичних ресурсів в процесі їх здобичі, переробки, транспортування, зберігання, виробництва, використання і утилізації [15, с. 25].

Комунальне підприємство "СЄЗ Київського району міста Донецька" теж зацікавлене в політиці енергозбереження, не дивлячись на скорочення одиниці головного спеціаліста з енергозбереження у 2010 році. На підприємстві КП "СЄЗ Київського району" працює 558 чоловік. На підприємстві відсутнє виробництво. За управління енергозбереженням на підприємстві відповідає головний інженер, обов'язками якого є: прийняття участі у складанні документів споживання енергії на підприємстві; розробка та організація заходів по економії і раціональному витрачанню води, тепла та електроенергії; контроль справності і збереження інженерного обладнання, контрольно-обчислювальної техніки; забезпечення своєчасній та якісній підготовки житлових будинків до експлуатації в осінньо-зимовий період; організація та проведення робіт з мешканцями району; ведення контролю за використання приладів обліку; інформування персоналу про вживання заходів що до економії енергії на підприємстві; організовує роботу по впровадженню нової техніки і прогресивною технологією, досвіду роботи передових житлових організацій, раціональних пропозицій щодо підвищення рівня механізації, тим самим знижуючи витрати на паливно-енергетичні ресурси.

Хоча підприємство і зацікавлене в розвитку енергозберігаючої політики, але тим не менш, маючи статус комунального підприємства, діє на основі госпрозрахунку, і не має достатніх коштів для повної її реалізації.

Виконання енергозберігаючих заходів та впровадження нових технологій згідно, програмі "енергозбереження" дало можливість підприємству здійснювати облік та економію витрат електроенергії.

Для реалізації даної програми КП "СЄЗ Київського району міста Донецька" в 2011 році були включені заходи: обладнання житлових будинків приладами обліку електроенергії в кількості 36 штук, відключення 11 вантажних ліфтів залишаючи режим роботи 4 години на добу.

Згідно виконаним заходам з енергозбереження, передбачених у програмі соціально-економічного розвитку на поточний рік за 12 місяців 2011 року заощаджено 95,96 тис. кВт / г. на суму 29,18 тис. грн.

За рахунок:

відключення 11 вантажних ліфтів, залишивши розклад роботи 4 часу на добу (економія склала 19,8 тис. кВт / г. на суму 29, 18 тис. грн.);

встановлених 36 одиниць електричних лічильників (економія склала 59,16 тис. кВт / г. на суму 17,98 тис. грн.);

установки 117 штук "економ" ламп (економія склала 6,5 тис. кВт / г. на суму 2,0 тис. грн.);

установки датчиків освітленості на чотирьох житлових будинках за адресами: вул. Щорса, 61, вул. Іонина, 23, 24, вул. Артема, 287 (економія склала 10,5 тис. кВт / г. на суму 3,2 тис. грн.).

Житловим підприємством розроблені і виконуються заходи щодо економії енергоресурсів, а саме:

заміна ламп розжарювання на лампи "економічні" - 117 штук;

ремонт РЩ поверхових - 12 одиниць;

заміна електропроводки та кабелю - 1,3 т.п.м. на суму 78,0 тис. грн.;

поточний ремонт електрощитових - 277 одиниць на суму 43,2 тис. грн.;

заміна електрообладнання - 298 одиниць на суму 10,64 тис. грн..

При виконанні даних заходів продовжується термін експлуатації електрощитових, поліпшується якість і стабілізується подача напруги у внутрішніх електричних мережах.

Спільно з представниками енергонагляду проводиться робота по виявленню фактів розкрадання електричної енергії. На адресу енергетичних підприємств, внутрішні мережі житлових будинків, яких знаходяться на їх балансі, постійно направляються листи на виконання робіт по ремонту, заміни ВЕМ, а так само виконання робіт по стабілізації подачі електропостачання.

В даний час всього встановлено приладів обліку електричної енергії на освітлення під'їздів - 347 штук. Для 100% обліку електроенергії необхідно встановити - 281 шт., Що дозволить орієнтовно заощадити 101,2 тис. кВт / г. на суму 30,8 тис. грн.

Технічної можливості немає для установки 281 електролічильника, так-як необхідно прокладати кабель.

Всього встановлено приладів обліку електроенергії на ліфти - 143 шт.

У гуртожитку, розташованому за адресою: пр. Київський, 29, після виконання проекту по установці електролічильників на кожну кімнату, економія електроенергії становила - 18, 7 тис кВт / ч. на суму 4,4 тис. грн.

У гуртожитку, розташованому за адресою: вул. Благовіщенська, 19, виконані роботи з реконструкції поверховій електропроводки, прокладання силового кабелю, реконструкції електрощитової, встановлення індивідуальних приладів обліку в кількості - 21 шт., що теж позначиться з часом на показниках.

З порівняльного аналізу витрат (табл. 2.9) силової та освітлювальної електроенергії в житловому фонді КП "СЄЗ Київського району міста Донецька" за 12 місяців 2011 року порівняно з 2010 роком видна явна ефективна робота в галузі енергозбереження на даному підприємстві [Додаток Д].

Таблиця 2.9 - Порівняльний аналіз витрат КП «СЄЗ Київського району міста Донецька » 2010-2011 роках.

№ п/п	Споживачі	Витрата електроенергії тис. кВт / г.	Установка електролічильників в 2011 році, штук
		2011 рік	2010 рік	наявність ел. лічильників (шт.)	встановлено за 9 міс. (шт..)	необхідно (шт.)
		норма	факт	норма	факт
1.	Ліфти	2293,63	1323,53	2034,8	1394,3	141	2	2
2.	Освітлення	4726	3322,44	4335,3	3370,6	347	34	281
3.	Власні потреби	183,0	75,2	221,7	76,7	15	-	-
	ВСЬОГО	7202,63	4721,17	6591,8	4841,6	503	36	283

Згідно з приписами постачальників електроенергії житловими підрозділами виконані роботи по заміні приладів обліку електроенергії ліфтів (на прямоточні) відповідно до вимог нормативно-технічних документів, а так само встановлення приладів обліку електроенергії більш вищого класу точності.

Ведеться робота з підприємством ГП ДФ «Регіональні електричні мережі», «ПЕС - Енерговугіль» з модернізації внутрішніх електричних мереж (там де немає можливості встановити) з подальшою установкою приладів обліку. Проведена установка приладу обліку за адресою: вул. Собінова, 154.

Одним з джерел економії енергозбереження є поетапне оснащення житлового фонду загально будинковими приладами обліку споживання холодної води та теплової енергії на житлових будинках.

Станом на 31.12.2011 року наявність загально будинкових приладів обліку на житлових домах знаходяться в комунальній власності становить:

холодної води - 347 будинків - 354 шт.;

гарячої води - 34 будинків - 34 шт.;

теплової енергії - 177 будинків - 249 шт.

В даний час ведеться облік холодного водопостачання на 92 житлових будинках.

На окремо стоять приміщення житлової організації раніше встановлені прилади обліку теплової енергії в кількості - 2 шт., Що дозволяє істотно скоротити витрати на оплату за теплопостачання. У 2011 році за рахунок встановлених приладів обліку економія склала - 24240,36 грн.

Одночасно виконано ряд робіт, що веде до економії енергоресурсів:

утеплення труб - 9980 п.м.;

герметизація між панельних швів - 3710 п.м.;

мережі холодного водопостачання - 4000 м.п.;

мережі гарячого водопостачання - 2500 м.п.;

мережі центрального опалення - 3700 м.п..

На підприємстві існує перевитрата тепла. Причини перевитрати: знижені теплозахисні властивості стін; перевитрата теплоти, що витрачається на нагрів зовнішнього повітря, проникаючого в приміщення через не щільність в притворах віконних отворів, вхідних дверей (із-за великої щільності); відсутність регуляторів систем опалювання, що призводить до перегріву ряду приміщень будівлі. Основні заходи, що дозволяють скоротити перевитрату теплової енергії в приміщенні: оснащення систем опалювання і гарячого водопостачання пристроями, що дозволяють автоматично регулювати їх параметри і роботу; приведення в справний стан усього контрольно - вимірювальних приладів і арматури систем опалювання і гарячого водопостачання; зробити утеплення вікон і дверей [15, с.25-31].

Деякі технічні можливості, дозволяти підприємству раціонально використовувати електричну енергію і економити грошові засоби за спожиту електроенергію. Заходь полягають в наступному: заміні ламп розжарювання на компактні люмінесцентні лампи, які зможуть забезпечити принаймні чотирьохкратну економність та прослужать на 3-4 роки більше ніж лампи розжарювання; застосування економічних освітлювальних приладів; застосування автоматичних вимикачів з пневматичним уповільнювачем, що дозволяють після включення відключати освітлювальні прилади з уповільненням після закінчення певної витримки годині до декількох хвилин, які можуть бути встановлені для управління електричним освітленням східців сходів, а також в місцях, що не вимагають постійного освітлення; застосування управління електричним освітленням з двох місць (коридор, східці сходів і т. д.); застосування комбінованого освітлення, наприклад верхнє загальне освітлення і настільна лампа, загальне освітлення і торшер загальне освітлення і бра і так далі; відключенні непотрібних в даний момент електроосвітлювальні приладів; відключенні побутових електричних приладів (чайник, мікрохвильова піч, кондиціонер, холодильник) і апаратури (комп'ютери, принтери, сканери) на ніч і при не тривалому використанні, оскільки блоки живлення залишаються включеними в електричну ятір і споживають деяку кількість електроенергії навіть після виключення їх кнопкою автономного вимикача так звань режим очікування "Stand-by", відключаючи ці прилади з розетки електричної мережі, можна економити не лише електроенергію (до 300 кВт на рік), але і зберегти працездатними електропобутові прилади і понизити ризик виникнення пожежі; користуючись електричним чайником заповнювати місткість чайника слід необхідною для вживання кількістю води, цим самим можна швидко закип'ятити воду і заощадити електроенергію, так як при повністю наповненому чайнику міцністю 1,5 кВт збільшується використання електроенергії на 0,25 кВт. Також при використанні чайника необхідно прибирати накип так як накип має властивість малої теплопроводи мості, що приводити до довшого нагрівання чайника та збільшення використання електроенергії [12, с. 93-96].

Якщо розглядати тепловий баланс підприємства, то стає зрозумілим, що більша частина теплової енергії отеплювальної системи йде на те, щоб перекрити втрати тепла: втрати через не утеплення вікон та дверей - 40%; втрати через віконне скло - 15%; втрати через стіни - 15%; втрати через стелю та підлогу - 7%;

Не слід офарбовувати радіатори масляними фарбами - це знижує тепловіддачу на 8-13%, також корисно покривати стіни тепловідбивними матеріалами стіну за радіаторами опалення.

Звичайно ж у загальному цього недостатньо для порівняння з більш високими показниками розвинених європейських держав. Недолік сучасних енергозберігаючих технологій та коштів на їх придбання гальмують до більш ефективних результатів. Потрібно вжити дуже багато необхідних заходів: в утепленні зовнішніх стін, панелей сучасними матеріалами; з економії електроенергії в побуті та використанні (LED) технологій енергозберігаючого освітлення; установки більш точних приборів обліку енергоносіїв; повсюдна заміна вікон і дверей та інші.

Ще особливо важливий аспект, який виходить за межі мікроекономічного простору даного підприємства, але стосується економічного благополуччя всієї країни в цілому, а значить і без уваги який неможливо залишати. Україна енергозалежна держава. Відноситься до країн, лише частково забезпечених традиційними видами первинних енергоресурсів. Енергетична залежність країни від поставок органічного палива складає близько 65%. Зокрема ціноутворення на газ постійно хвилює економіку нашої країни. Ніби модернізація доменних печей за способом перетворення електричної енергії в теплоту, вирішивши одночасно ще проблему раціонального використання електроенергії в нічний час. Згодом знизивши витрати на виробництво металургійної продукції, яка становить майже половину всього експорту країни. Від чого результат енергозбереження відбився швидше, не дивлячись на витрати в переобладнанні при залученні інвесторів. А вже через деякий проміжок часу, бачу незалежні потужні гіганти (шкода що не державні) так само і зростання ВВП в країні, що обов'язково (теоретично) збільшить державний бюджет за рахунок прозорості, та призведе до фінансування інших галузей. У свою чергу стабільне дотування комунальних підприємств, не залишить без уваги фізично і морально застарілого котельного обладнання, з низьким коефіцієнтом корисної дії, яке теж необхідно модернізувати. І так далі, від заміни зовнішніх мереж, до внутрішніх, виключаючи тепловтрати.

Загалом аналіз показників на підприємстві розглянутий в цьому розділі є не рівними, що призводить до сбоїв в: формуванні системи управління персоналом; плануванні кадрової роботи; розробці оперативного плану роботи з персоналом; визначенні кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі; принципах управління; засобах управління; стилі управління; методах управління.

Далі переходимо до третього розділу дипломної роботи. В якому будуть запропоновані шляхи удосконалення управління з поетапним сходженням до сучасного менеджменту.

3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ КП «СЄЗ КИЇВСЬКОГО РАЙОНА М. ДОНЕЦЬКА»

3.1 Заходи по зниженню плинності кадрів на підприємстві

Як прибуток є узагальнюючим фінансовим показником діяльності організації, так і плинність демонструє результат роботи з персоналом. Безумовно, на показник прибутку і на плинність персоналу впливає безліч факторів. Показник плинності кадрів, напевно, найголовніший, за яким судять про діяльність служб персоналу в організаціях.

З першого погляду, можна сказати, що показники плинності говорить про те, наскільки комфортно працювати на підприємстві КП «СЄЗ Київського району міста Донецька». Але фахівець служби персоналу знає, що за комфортністю стоїть багато чинників. Це і система мотивації персоналу, і принципи управління, система адаптації новачків, система роботи зі звільненнями і так далі. З усього цього складається корпоративна культура організації, то єсть комфортність роботи в ній.

Сьогодні плинність кадрів - одна з багатьох проблем, з якими стикаються сучасні підприємства. Природна плинність (3-5% в рік) сприяє своєчасному оновленню колективу і не вимагає особливих заходів з боку керівництва і кадрової служби. Зайва плинність персоналу, за даними західних психологічних досліджень, негативно позначається на моральному стані працівників, що залишилися, на їх трудовій мотивації і відданості організації. З відходом співробітників розвалюються зв'язки, що склалися, в трудовому колективі, і плинність може набути лавиноподібного характеру. Таким чином, плинність кадрів позначається на продуктивності праці не лише тих працівників, які мають намір йти, але і тих, які продовжують працювати, тобто на житті усієї організації; плинність заважає створювати ефективно працюючу команду, негативно впливає на корпоративну культуру організації. Плинність персоналу на порожньому місці не виникає, грамотному керівникові вона завжди говорить про те, що щось у нього на підприємстві негаразд.

На КП "СЄЗ Київського району" плинність кадрів завжди перевищувала норму: за 2010 рік - 51,6%, а за 2011 рік - становила 37,9%. Зайва плинність на підприємстві викликає значні економічні втрати, а також створює організаційні, кадрові, технологічні, психологічні труднощі.

З причинами плинності кадрів на підприємстві необхідно працювати. Їх можна усунути або понизити їх вплив через наступні дії: виявлення причини звільнення кожного працівника і ведення статистики цих причин; ведення дослідження задоволеності своєю роботою і умовами роботи співробітників допоможе отримати повну інформацію про те, якими аспектами праці незадоволені співробітники підприємства; проведення дослідження мотивації працівників дасть точну і об'єктивну інформацію про те, чого вони хочуть від підприємства, і якими методами потрібно стимулювати їх ефективність праці; розробку програми ротації персоналу (як горизонтальну, так і вертикальну); розробку системи відбору і адаптації персоналу. Кожен керівник, особливо керівник середньої ланки має бути ретельно підібраний на цю посаду, мають бути оцінені його потенціали і можливості. Вони повинні постійно удосконалюватися в управлінні шляхом навчання і підвищення кваліфікації. Причому, ефективніше, якщо таке навчання відбувається не внутрішніми тренерами, а зовнішніми фахівцями; створення системи наставництва для "новачків", притягаючи для цього досвідченіших співробітників. За кадровою статистикою найбільший відсоток відходу відбувається в перші три місяці роботи співробітника, оскільки ніхто не вводить його в посаду, не адаптує до нової роботи, до нової культури компанії. Саме у перші три місяці у співробітника або з'являється первинна лояльність до компанії, або вона вже не з'являється ніколи. Особливо потрібно загострювати увагу на адаптації менеджерів середньої ланки і рідкісних фахівців високої кваліфікації; чітке визначення іміджу підприємства на ринку праці; проведення системи оцінки співробітників і формування кадрового резерву. Для ефективної системи відбору і оцінки необхідно мати: посадові інструкції, положення про структурні одиниці, чіткі критерії відбору і оцінки кандидатів, вигідні і надійні методи оцінки кандидатів.

Для зниження плинності кадрів на підприємстві потрібно проводити ретельні роботи на всіх етапах управління плинністю:

1 Етап: Визначення рівня плинності кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне питання - чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необґрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством? Відмічений вище рівень в 3-5 % не повинен сприйматися як деякий індикатор, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності чинників.

2 Етап: Визначення рівня економічних втрат, викликаних плинністю кадрів. Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення потрібні спеціальні дані. Річ у тому, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким стали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких повноцінно ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці. Проте проблемою слід займатися у будь-якому випадку, тому необхідно хоч би приблизно оцінити величину втрат.

3 Етап: Визначення причин плинності кадрів. Високий рівень плинності кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства або недосконалістю системи управління ім. В першому випадку проблеми як такої немає і ніяких рішень не потрібно. У другому - слід докласти зусилля, щоб відшукати вузькі місця в системі управління підприємством. Другий аспект пов'язаний з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Якщо провести аналіз отриманих даних, то можна виробити реальні і обґрунтовані рекомендації по вдосконаленню різних моментів діяльності підприємства. Наприклад, звільнення з причин особистого характеру можуть бути викликані конфліктністю в зв'язці "начальник - підлеглий", а, отже, можна виявити недоліки в організаційній структурі підприємства, прийняти рішення про зміну інформаційних потоків і так далі.

4 Етап: Визначення системи заходів, спрямованих на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності.

5 Етап: Визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності.

З причинами плинності персоналу на КП "СЄЗ Київського району", які були приведені у другому розділі даної роботи необхідно працювати, їх можна усунути або понизити їх вплив: "несправедлива структура оплати праці" - потрібно: переглянути структуру заробітної плати, переважно за допомогою оцінки складності роботи, для виявлення неадекватних ставок; проаналізувати диференційовані тарифи, переглянути їх, якщо виявляться "перекоси ставок". Якщо відбуваються значні коливання в оплаті в результаті системи премій або системи участі в прибутках, потрібно перевірити ці системи і переглянути їх; "нестабільні заробітки" - потрібно: провести аналіз причин нестабільності заробітків. Їх може бути множина, починаючи від неефективної стратегії, до недостатньої кваліфікації персоналу; "погані умови праці" - потрібно: порівняти умови праці (години роботи, гнучкість змін, устаткування, ергономіку робочих місць, стан систем опалювання, кондиціонування, освітлення) підприємства з умовами праці конкурентів ринку або підприємства, на яких потрібно рівнятися; розробити заходи по поліпшенню умов праці - гнучкіший графік роботи, нові меблі або перестановка меблів, додавання кулерів або освітлення можуть зробити чудеса; провести або замовити дослідження задоволеності своєю роботою і умовами роботи співробітників. Так, керівництво зможе отримати повну інформацію про те, чим саме, якими аспектами праці незадоволені його працівники; "неприємне керівництво" - кожен керівник, особливо керівник середньої ланки має бути ретельно підібраний на цю посаду, мають бути оцінені його потенціали і можливості. Вони повинні постійно удосконалюватися в управлінні шляхом навчання і підвищення кваліфікації. Причому, ефективніше, якщо таке навчання відбувається не внутрішніми тренерами, а зовнішніми фахівцями. Потрібно перевірити, чи діє на підприємстві чітка кадрова політика і яка вона. Можливо, її необхідно переглянути або удосконалити. Можливо потрібно зайнятися розробкою системи корпоративного навчання; "неефективна процедура відбору і оцінки кандидатів" - для ефективної системи відбору і оцінки необхідно мати: посадові інструкції, положення про структурні одиниці, чіткі критерії відбору і оцінки кандидатів, вигідні і надійні методи оцінки кандидатів, кваліфікованих фахівців з відбору і оцінки. Потрібно перевірити наявність цих параметрів, якщо що-небудь відсутнє, терміново потрібно вжити адекватні заходи, починаючи від найму фахівця з персоналу, закінчуючи розробкою і затвердженням документів; "неадекватні заходи по введенню в посаду" - за кадровою статистикою найбільший відсоток відходу відбувається в перші три місяці роботи співробітника, оскільки ніхто не вводить його в посаду, не адаптує до нової роботи, до нової культури компанії. Саме у перші три місяці у співробітника або з'являється лояльність до компанії, або вона вже не з'являється ніколи. Потрібно проаналізувати, яким чином на підприємстві працює програма адаптації, хто цим займається. Особливо необхідно увагу на адаптації менеджерів середньої ланки і рідкісних фахівців високої кваліфікації; суміщення посад без матеріального стимулювання (отримання максимуму від співробітника, поки він повний ентузіазму, а потім співробітник стає непотрібним компанії). Персонал йде з компанії і із швидкістю думання поширює негативну інформацію про компанію, "відлякуючи" подальших кандидатів. Тому: переглянете кадрову політику в цій області, пом'якшите своє відношення до співробітників (якщо зможете). Такі компанії формують витривалих співробітників для своїх конкурентів, ваша компанія стає трампліном для подальшої кар'єри персоналу, що покинувши вас. Подумайте, чи потрібно формувати штат конкурентам; "імідж підприємства" - необхідно проглянути усі перелічені вище пункти і звернути особливу увагу на ті з них, які негативно впливають на репутацію організації як працедавця. Слід також розглянути і сильні сторони підприємства, такі як цікава робота, можливості навчання і підвищення кваліфікації, перспективи просування по службі, страхування, пільги і посібники для працівників. Ці факти необхідно порівняти з тими, які пропонують конкуренти, і скласти список найбільш вигідних пунктів; "прецеденти різких звільнень і різких наборів персоналу на підприємство" - необхідно знайти причини таких подій в організації, наскільки це було виправдано? Необхідно пам'ятати, що з такою динамікою в п'ятий черговий раз набору персоналу після п'ятого скорочення, навряд чи підприємство набере кваліфікований штат фахівців.

Отже, основні рекомендації та заходи по зниженню плинності кадрів на КП "СЄЗ Київського району": необхідно враховувати такі чинники, які факультативно сприяють відходу персоналу: вік робітника (найбільш ризикований вік переходу на іншу роботу до 25 років); кваліфікація робітника (працівники нижчої кваліфікації частіше міняють роботу); місце проживання робітника (чим далі співробітник живе від роботи, тим більше ризик його звільнення); стаж роботи на підприємстві (після трьох років стажу відбувається різке зниження плинності, що пояснюється чинником віку, так і проблемами адаптації); необхідно вибирати найбільш оптимальні варіанти підбору персоналу, а саме: кадрові агентства, - їх актуальна база даних, методи оцінки, напрацьовані контакти дозволяти з максимальною швидкістю підбирати персонал; можна брати доля в так званих "ярмарках вакансій" та використовувати засоби масової інформації і Інтернет (власна сторінка в електронному просторі) для пошуку персоналу; вдосконалити методи відбору персоналу: Проводити анкетування - зміст питань анкети повинен надавати наступну інформацію: індивідуальну (ім'я, адреса, сімейний стан, житлові умови, вік), відомості про освіту, кар'єру, стан здоров'я, інтересах у вільний час, відомості про те, чому кандидат хоче отримати цю роботу, імена поручителів; проводити співбесіди - за час співбесіди працедавець повинен отримати уявлення про здоров'я, манеру поведінки, особисті якості, інтелект, інтереси, почуття відповідальності, товариськість, про те, як робота впливає на особисте життя кандидата. Найбільш відома система питань для співбесіди - "План семи пунктів": фізичні характеристики, освіта і попередній досвід роботи, загальний кругозір і здатність схоплювати суть проблеми, здатність до фізичної праці, інтереси і хобі, лідерство і почуття відповідальності, особисті обставини; проводити тестування - вони дозволяють виявити рівень властивостей людини; використовувати центри оцінки - оцінка кандидатів в процедурах, що імітують реальну діяльність. Отримані в результаті дані є надійнішими, оскільки укладення дається не на основі того, що кандидат повідомив про себе, а на основі ефективності його дій в умовах, максимально наближених до реальних умов роботи. Оцінка здійснюється шляхом проведення різних вправ (групових і індивідуальних), що відбивають здатність аналізувати отриману інформацію і приймати управлінські рішення, працювати з аудиторією, уміння висловити і обґрунтувати свою думку і так далі. Крім того, аналізуються психологічні установки і особові якості кандидата; ретельно розглядати резюме - коротка інформація про кандидата з вказівкою освіти, спеціальності (кваліфікації), професійних достоїнств, трудової біографії, своїх цілей в пошуку роботи; провести системи оцінки співробітників і формування кадрового резерву; виявити причини звільнення кожного працівника і зробити ведення статистики цих причин; створити тимчасові групи співробітників для роботи над проектами; виявити підрозділи і колективи, на плинність в яких не зробили належної дії заходи. Кожен такий колектив має бути вивчений; мають бути проаналізований психологічний клімат в цьому колективі, взаємини між співробітниками, розподіл посадових обов'язків.

Далі загостримо увагу на рекомендаціях щодо виходу на шляху удосконалення системи управління персоналом в сучасних умовах.

3.2 Впровадження сучасних методів з удосконалення управління

Персонал найскладніший об'єкт управління в організації, оскільки він, на відміну від речових факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати висунуті до нього вимоги, має суб'єктивні інтереси та ін. Керівник даного підприємства, основну увагу спрямовує на фінансові, виробничі питання, на проблеми матеріально технічного забезпечення та концентрує увагу на кінцевому результаті в наданні послуг, не приділяючи при цьому достатньої уваги людям, які забезпечують роботу організації в усіх напрямах. Ці помилки занадто дорого коштують. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своєї мети і запланованих результатів.

Людина є не тільки найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві, ай головним стратегічним ресурсом в конкурентній боротьбі. Які б не були прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготованого персоналу високоефективної роботи домогтися неможливо. У зв'язку з цим управлінню персоналом КП «СЄЗ Київського району міста Донецька» треба вживати радикальних змін. Потрібно формувати новий погляд на робочу силу як на один із вирішальних ресурсів економіки, як на "людський капітал". Це форма вираження продуктивних сил людини, що входить у систему соціально орієнтованої змішаної економіки як провідний фактор виробництва. Під впливом об'єктивних і суб'єктивних обмежень цей новий вид капіталу формує потенціал людини, тобто сукупність того, що людина може використовувати для досягнення цілей і задоволення потреб.

Людей у наш час трактують уже не як кадри, а як людські ресурси, їхня цінність як фактора успіху постійно зростає. Поступово сформована система управління людськими ресурсами, витіснить стару систему управління кадрами. Вона має на меті відіграти вирішальну роль у забезпеченні умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку організації. Ця система ґрунтується на концепції людських ресурсів, що визнає необхідність капіталовкладень в їх формування і розвиток. На відміну від концепції управління персоналом, вона виправдовує економічну доцільність витрат, пов'язаних із залученням якісної робочої сили, її безперервним навчанням, підтримкою у працездатному стані і навіть створенням умов для повнішого виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, для майбутнього її розвитку.

Незважаючи на низький рівень конкуренції в даний час це не дає підстав на зміни в майбутньому. Вкладення в персонал стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання підприємства. У зв'язку з цим витрати, пов'язані з персоналом, розглядають не як прикрі втрати, а як інвестиції в людський капітал основне джерело прибутку. Отже, управління персоналом це система взаємозалежних організаційно економічних і соціальних заходів з метою створення умов для нормального функціонування, розвитку й ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації. Обов'язковою умовою має бути органічне поєднання управління персоналом із концепцією розвитку організації.

В ідеалі управління персоналом це цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і спеціалістів підрозділів системи управління, яка включає розробку концепції, стратегій кадрової політики, принципів і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через мережу взаємопов'язаних організаційних, економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку і використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом.

Концепція управління таким цінним ресурсом, це система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організації. Вона конкретизується через кадрову політику. Рекомендовані основні цілі управління персоналом на КП «СЄЗ Київського району міста Донецька»:

- формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу із сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості!;

- забезпечення соціальної ефективності колективу.

Як цілісна система повинна виконувати такі функції:

- організаційну планування потреб і джерел комплектування персоналу;

- соціально економічну забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення і використання персоналу;

- відтворювальну забезпечення розвитку персоналу.

Управління персонал КП «СЄЗ» має відповідати концепції розвитку підприємства, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю під час формування, стабілізації й використання персоналу.

Завдання щодо удосконалення управління персоналом на підприємстві:

- забезпечення підприємства в потрібній кількості та якості персоналу на поточний період і на перспективу;

- створення рівних можливостей ефективності праці та раціональної зайнятості працівників, стабільного і рівномірного завантаження впродовж робочого періоду;

- задоволення розумних потреб персоналу;

- забезпечення відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних вимогам робочого місця;

- максимально можливе виконання різних операцій на робочому місці.

Із розвитком нових культурних і соціальних цінностей, зі зростанням забезпеченості працівників виникла нова проблема невдоволеність через вузьку спеціалізацію, яка є причиною втоми, втрати зацікавленості, що, у свою чергу, призводить до прогулів та плинності кадрів, яка займає не останнє місце і є важливою.

Щоб вирішити цю проблему, необхідно змінити систему організації праці. Для цього можна використати два методи розширення обсягу і збагачення змісту праці.

Обсяг робіт вважають широким, якщо працівник виконує багато різних операцій і повторює їх рідко; і навпаки, якщо працівник виконує одноманітні, постійно повторювані операції, він має вузький обсяг роботи.

Змістовність роботи полягає у впливі, який робітник може безпосередньо чинити на свій об'єкт, зокрема, самостійність у плануванні і виконанні праці, визначенні власного ритму, участь у прийнятті рішень.

Отже, управління персоналом, як стратегічним ресурсом є важливою складовою управління організацією. Складність її полягає в тому, що люди за своїм характером відрізняються від інших ресурсів і потребують особливих підходів і методів управління. Специфіка людських ресурсів виражається в тому, що, по перше, люди наділені інтелектом, їхня реакція на управління є емоційною, продуманою, а не механічною, а це означає, що процес взаємовідносин є двостороннім; по друге, люди постійно вдосконалюються і розвиваються; по третє, відносини ґрунтуються на довготерміновій основі, оскільки трудове життя людини може тривати впродовж 30 - 50 років; по четверте, люди приходять в організацію усвідомлено, з певними цілями і мотивами.

Основні принципи на яких треба будувати систему управління персоналом в сучасних умовах на підприємстві КП «СЄЗ київського району міста Донецька»:

- змістовність праці;

- справедливе винагородження і визнання власної праці;

- дотримання необхідних технічних вимог до оформлення робочих місць;

- часткова демократизація діяльності персоналу;

- формування сприятливого мікроклімату в колективі;

- забезпечення працівників якісним медичним і побутовим обслуговуванням.

Для вдосконалення системи управління персоналом потрібне застосування ще великої кількості принципів, які дозволяють оптимальним чином вибудовувати систему взаємозв'язків між працівником і керівником. Так для будь-якої організації, а зокрема для КП "СЄЗ Київського району" треба використовувати при роботі з персоналом ряд принципів, які характеризують вимоги до формування системи управління персоналом, і принципи, визначальні напрями розвитку системи управління персоналом. Усі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом організації.

І тому, на основі проведеного аналізу, слід провести на підприємстві наступні заходи: розробити систему покращення управління персоналом у культурному вимірі; потрібно внести покращення до стилю управління підприємством так як здебільшого на підприємстві функціонує адміністративний стиль управління персоналом; для вдосконалення управління необхідно створити таку систему управління персоналом, яка б забезпечувала оптимальне балансування організаційної поведінки працівників підрозділів; необхідно знайти певний баланс, тобто організаційний порядок, який підтримував би організаційне середовище управління; налагодити субординаційні зв'язки - стосунки підпорядкування працівників "згори до низу", та координаційних зв'язків - узгодження різнорідних за положенням і рівням управління, а також малих управлінських інтересів; провести ретельний аналіз: забезпеченості підприємства необхідним трудовими ресурсами; визначення і вивчення показників руху і постійності кадрів; вивчення і оцінки рівня продуктивності праці на підприємстві; вивчення використання робочого часу; вивчення організації оплати праці персоналу підприємства; вивчення використання матеріальних і моральних стимулів.

Ідеальна структура управління персоналом включає в себе: 7% керівників від загальної кількості працюючих, 10% спеціалістів, 80% основних робітників та 3% молодшого обслуговуючого персоналу.

На основі аналізу в другому розділі даної роботи, на КП "СЄЗ Київського району" був виявлен дисбаланс структури управління: керівники займають - 13,2% (2009 рік), 13,5% (2010 рік), 12,9% (2011 рік); спеціалісти - 1% (2009 - 2011 роки); основні робітники - 86,8% (2009 рік), 86,5% (2010 рік), 87,1% (2011 рік), включаючи молодший обслуговуючий персонал. Виходячи з цих данніх необхідно скоротити чисельність керівників на 5%. Також необхідно збільшити чисельність спеціалістів, до 5%. Якщо зменшити чисельність керівників на 5% (4 чол.), то підприємство зможе зекономити на виплаті заробітної плати:

ЗП1ср = ФОП / Чр (3.1)

Де: ЗП1ср - середня заробітна плата 1 працівника;

Чр - середня кількість усіх працівників в еквіваленті повної зайнятості: