Управління персоналом у міжнародних корпораціях

Керівництву компанії Samsung варто порекомендувати наступне:

- потрібно всіма доступними засобами підтримувати зацікавленість працівника у праці на своєму підприємстві;

- необхідно надавати працівникові свободу в діях, не обмежувати його в певні рамки, тобто якщо робота цікава і приносить йому задоволення, то якість виконання відповідно буде високим;

- необхідно оптимізувати систему оплати ставу (платити за працю в міру не недоплачувати і не переплачувати). Зробити її набагато простіше, зрозумілу людям, так само можна ввести індивідуальну систему оплати і преміювання, при цьому співробітник компанії Samsung повинен знати, за що і чому сталися надбавки, щоб всі співробітники могли переконатися, що ефективну працю, ініціатива, прагнення працівника принести користь всіляко заохочується керівництвом;

- необхідний постійний пошук нових (альтернативних) форм і методів заохочення праці;

- премія не повинна нараховуватися за результати і діяльність працівників, які є обов'язковими і оплачувані в рамках постійної частини заробітку. Також необхідно давати зрозуміти працівникові, що премія - це не звична форма доплат, яка не може мотивувати працівника, а доплата за ефективну працю, ініціативу;

- можна впроваджувати додаткові відпустки за специфічний працю чи за результати праці, для додаткової компенсації підвищеної психологічної або фізичному навантаженні;

- необхідно піклується про моральний стан працівника - визнання праці співробітників, що досягли значних результатів з метою подальшої мотивації, проводити популяризацію результатів праці окремих працівників, що отримали визнання.

Для підвищення мотивації праці компанії Samsung необхідно використовувати паралельно як матеріальне, так і моральне мотивування.

У систему матеріального мотивування компанії Samsung необхідно включити наступні аспекти:

1. підвищення рівня постійної частини заробітної плати забезпечить впевненість співробітників компанії « Самсунг» в завтрашньому дні.

2. підвищення рівня додаткових преміальних виплат Samsung:

- введення системи виплат місячних або щоквартальних премій, який визначається у відсотках від вартості реалізованої продукції - для співробітників, здатних впливати на обсяг продажів;

- одноразові виплати за участь у розвитку системи мотивації Samsung (пропозиції щодо впровадження нових систем обліку, планування тощо).

Для підвищення якості праці Samsung можуть бути використані системи штрафів та скасування преміальних виплат - з метою забезпечення економічної безпеки, відшкодування заподіяної шкоди підприємству в результаті розкрадань, шлюбу і прогулів.

В якості морального мотивування Samsung можуть бути застосовані:

- мотивування вільним часом. Тобто за підсумками роботи кожного працівника за певний період можуть бути надані за бажанням відгули, додаткові вихідні.

- трудове мотивування - надання можливості просування по службі, підвищувати роль співробітників в участі управлінням підприємством.

Питання формування загальних форм мотивації персоналу впритул стикається з поняттями « корпоративного духу» і « корпоративної культури».

Для керівника дуже важливо « намалювати» психологічний портрет всього колективу. Це допоможе правильно оцінити ті загальні потреби, які можуть бути ефективно задоволені організацією.

Керівництву компанії Samsung слід так само використовувати даний спосіб мотивації. Практика показує, що такий вид мотивації обходитися підприємству не так дорого, а віддача від нього часом буває дуже значною, тому що, крім задоволення потреб окремих працівників, колективні форми мотивації сприяють згуртованості колективу, формуванню « корпоративного свідомості», що, безсумнівно, позначається на продуктивності праці. На додаток до розвитку «корпоративного духу» Samsung слід так само застосовувати такі форми заохочення співробітників, які б їх мотивації:

* організація гарячого харчування на підприємстві;

* оплата транспортних витрат співробітників;

* допомога в отриманні додаткової освіти;

* проведення фізкультурно-оздоровчих заходів і корпоративних свят.

Застосування таких форм колективної мотивації Samsung може виявитися не тільки корисною, але й вигідною.

На сучасному етапі розвитку підприємницької діяльності особливу роль в успіху організації в умовах конкуренції відіграє організація стимулювання найманих працівників.

У сучасних умовах при вирішенні питання про реформування оплати найманих працівників на підприємстві необхідно вирішувати два завдання: 1) гарантувати оплату кожному працівнику, виходячи, по-перше, з результатів його діяльності, а по-друге, з вартості робочої сили на ринку праці; 2) забезпечити підприємству одержання прибутку після реалізації своєї продукції на ринку.

Основним принципом організації системи стимулювання в підприємницької діяльності в сучасних умовах повинен бути метод індивідуалізації матеріальної винагороди співробітників, виходячи з кінцевих результатів роботи. Але індивідуалізація матеріальної винагороди працівників повинна здійснюватися не на основі випадкових рішень керівництва та відсутності будь-яких регламентацій в цій області, а на основі системності, чіткого обгрунтування на основі продуманої оцінки персоналу, їх посадових обов'язків і результатів роботи.

Тому, по-перше, необхідно для кожного працівника скласти чіткий опис його функцій. При прийомі на роботу майбутній співробітник повинен ознайомитися з переліком його функцій і посадових обов'язків. Відповідно, це дозволить позначити справедливі вимоги керівництва до тому чи іншому співробітнику, а працівник у свою чергу буде знати, що від нього вимагається при виконанні своїх функцій і які самі ці функції. На основі посадових обов'язків встановлюється відповідна група оплати, а в подальшому на підставі регулярної оцінки його діяльності приймається рішення про підвищення оплати, участю в прибутках, професійному зростанні.

По-друге, підприємець при вирішенні питань стимулювання найманих працівників повинен враховувати ситуацію на ринку, тому що в багатьох випадках рівень оплати працівників встановлюється і з поправкою на дефіцитність даної спеціальності на ринку праці або, навпаки, з урахуванням надлишку робочої сили з цієї спеціальності. Крім того, з метою утримання висококваліфікованих фахівців необхідно враховувати оплату на конкуруючих фірмах з даної спеціальності.

Необхідно передбачити в системі стимулювання персоналу декілька підсистем для стимулювання різних категорій персоналу. Систему стимулювання доцільно розділити на п'ять підсистем стимулювання по групах персоналу (рис.3.1.).

Рисунок 3.1. Система стимулювання по групах персоналу

Кожна з цих підсистем включає як загальні для всіх або декількох підсистем, так і свої специфічні методи і форми стимулювання відповідних груп персоналу.

Для стимулювання працівників, на мій погляд, необхідно, щоб їх дохід складався з двох основних складових: базової оплати та колективної премії за зниження витрат на робочу силу у вартості готової продукції.

Підсистема стимулювання працівників, які займаються збутом продукції, повинна включати три основні складові. Перша з них це базовий рівень оплати на підставі оцінки їх функцій. Крім базової оплати, сюди входять додаткові виплати, обчислені на підставі показників по збільшенню (якщо таке має місце) збуту продукції. І, нарешті, третьою складовою є комісійні за результатами проведених угод.

Якщо план з реалізації досягнутий або перевиконаний, працівник отримує додаткову виплату, обчислену на підставі досягнутого показника. Якщо ж плановий рівень не досягнутий виплати не проводяться.

Виплати комісійних спрямовані, насамперед, на запобігання змов між співробітниками фірми, що займаються збутом, і покупцями. При неефективній системі стимулювання такі випадки досить поширені.

Причому менеджери, що займаються збутом продукції, можуть отримувати винагороду не тільки за досягнення планових показників з якоїсь товарній групі, а й загальна винагорода за досягнення планового рівня по всіх товарних групах.

Підсистема стимулювання менеджерів включає дві складових. Перша це та ж сама, як і у всіх груп персоналу, базова оплата, обчислена на основі оцінки функцій менеджера. Друга складова це змінна частина в доходах у вигляді участі в прибутках. Причому заробітна плата виплачується щомісяця, а частка в прибутку щокварталу. З досвіду зарубіжних країн зазвичай частка менеджера при участі в прибутках чисельно становить від 5 до 35% щомісячної заробітної плати. Конкретний відсоток може встановлюватися на підставі стажу роботи, займаної посади, кількості підлеглих, індивідуальної оцінки менеджера вищим керівництвом.

Метою стимулювання управлінських кадрів підприємства є, по-перше, бажання підприємця утримати у себе кваліфікованих менеджерів, щоб уникнути їх переходу в конкуруючі фірми. По-друге, в цілому стимулювання спрямоване на мотивацію менеджерів як у досягненні особистих успіхів у роботі, так і в досягненні успіху всіх підрозділів і всієї фірми в цілому. По-третє, система участі в прибутках ставить у залежність величину доходу менеджера від результатів його діяльності, ділової активності та професіоналізму виконання управлінських функцій. З посадовим ростом менеджера збільшується його частка участі в прибутках, що робить дохід менеджера прогресивним. З підвищенням на посаді збільшується базовий рівень оплати менеджера, збільшується і виплата з прибутку, а за рахунок збільшення і відсотка участі в прибутках дохід менеджера збільшується дуже суттєво. Все це робить дуже привабливим кадрове зростання у керівних працівників, який у свою чергу можливий тільки при постійному збільшенні ефективності управління на даній посаді.

Таким чином, для посилення стимулюючої ролі заробітної плати необхідно забезпечити на підприємствах дотримання низки принципів, таких як:

1) залежність заробітної плати від ефективності, продуктивності та якості виконання роботи з метою забезпечення зацікавленості найманих працівників у результатах своєї роботи;

2) впровадження гнучких систем оплати праці, заснованих на обліку кінцевих результатів роботи організації та індивідуального внеску працівника, в тому числі участі в прибутках;

3) виключення уравнительности в оплаті найманих працівників;

4) при створенні системи оплати найманих працівників передбачити посилення її об'єднуючої ролі, яка виключає протистояння між працівниками.

Таким чином, можна зробити наступні висновки.

У сучасних умовах при вирішенні питання про реформування оплати найманих працівників на підприємстві необхідно вирішувати два завдання:

1) гарантувати оплату кожному працівнику, виходячи, по-перше, з результатів його діяльності, а по-друге, з вартості робочої сили на ринку праці;

2) забезпечити підприємству одержання прибутку після реалізації своєї продукції на ринку.

Тому для забезпечення інтересів і працівника, і роботодавця (підприємця) необхідно забезпечити зростання оплати при зниженні її витрат на одиницю продукції і гарантувати підвищення оплати кожному працівнику із зростанням ефективності діяльності підприємства. У цьому і полягає принцип стимулювання найманих працівників, коли збільшення оплати праці можливе тільки при збільшенні ефективності діяльності і, навпаки, збільшення ефективності діяльності підприємства веде до збільшення оплати працівників.

Досягти вирішення цих завдань можна тільки за умови прийняття державної програми з реформування відносин у сфері оплати праці [19].

Таким чином, виходячи з вищесказаного, можна скласти комплекс заходів, спрямованих на ефективне управління персоналом, де завершальній мірою буде створення системи стимулювання.

По-перше, необхідно вирішити завдання розподілу праці працівників з метою розмежування їх посадових обов'язків і функцій структурних підрозділів для уникнення дублювання цих функцій, що призвело б до необгрунтованих економічних втрат.

По-друге, необхідно правильно підібрати і расстановіть працівників відповідно до їх діловими і особистими якостями, а також розробити систему постійного підвищення кваліфікації.

По-третє, необхідно спроектувати і впровадити раціональні системи і методи виконання покладених на працівників функцій з метою оптимізації процесу виконання роботи.

По-четверте, треба врахувати, що навіть при створенні самої ефективної системи стимулювання досягнення ефективності та якості виконуваної роботи не може бути досягнуто без вирішення завдання раціональної організації та оснащення робочих місць як в цілому, так і по окремих їх елементам стосовно до кожної посади або групі посад.

По-п'яте, необхідно, поряд із загальними заходами, забезпечити сприятливі умови праці відповідно до санітарно-гігієнічних, фізіологічними і соціально- психологічними вимогами і нормами.

Шостим йде вирішення питань нормування з метою визначення необхідної чисельності працівників і необхідних витрат часу на виконувані ними роботи.

Висновок

За підсумками проведеного дослідження необхідно зробити наступні висновки.

Управління персоналом - це системне, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно - економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) з метою забезпечення ефективного функціонування підприємства і всебічного розвитку зайнятих на ньому працівників.

Зміст системи управління персоналом становить:

- визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку підприємства;

- формування чисельного та якісного складу кадрів (система комплектування, розстановка);

- кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім і внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);

- система загальної та професійної підготовки кадрів;

- адаптація працівників на підприємстві;

- оплата і стимулювання праці, система матеріальної і моральної зацікавленості;

- оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення і просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;

- система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, забезпечення професійно - кваліфікаційного зростання через планування робочої (трудовий) кар'єри;

- міжособистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями;

- діяльність багатофункціональної кадрової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою і за надійний соціальний захист працівника.

Цілями системи управління персоналом підприємства (організації) є:

- підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;

- підвищення ефективності праці, зокрема досягнення максимального прибутку;

- забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Цілями діяльності компанії є розширення ринку, а так само отримання прибутку.

Компанія Samsung ніколи не зупиняється сьогодні на досягнутому, вона постійно прагне до збільшення асортименту продукції та розширенню мережі наших представників у всьому світі.

Кількісний склад служби управління персоналом визначається організаційно - штатними структурами і статутом компанії Samsung.

Кожен підрозділ служби управління персоналом компанії Samsung розробляє, оформляє, виконує ту документацію, яка відповідає його функціональним призначенням. Відділ кадрів компанії Samsung веде наступні кадрові документи: особисті справи працівників організації, включаючи анкету, автобіографію, копії документів про освіту, особисті картки, трудові книжки, пенсійні справи.

Важливими організаційно розподільними документами компанії Samsung є правила внутрішнього трудового розпорядку, які включають наступні розділи:

- загальні положення;

- порядок прийому і звільнення працівників і службовців;

- основні обов'язки адміністрації;

- робочий час і його використання;

- заохочення за успіхи в роботі;

- відповідальність за порушення трудової дисципліни.

Недоліки організації системи управління Samsung наступні:

- недостатньо гнучко будуються структури управлінське апарату;

- недостатньо чітко розподілені функції в апараті управління Samsung (між керівниками організації, підрозділами, окремими працівниками);

- недостатньо чітко розподілені права щодо прийняття рішень між рівнями керуючої системи Samsung;

- відсутні чіткі межі компетенції, повноважень заступників менеджерів підрозділів компанії Samsung;

- масштаби діяльності компанії Samsung породжують кілька неузгоджену структуру управління, при якій ефективне управління здійснювати в більшості випадків неможливо;

- при розподілі функцій між службами Samsung недостатньо чітко проводиться спеціалізація, в результаті чого виникає безліч питань, що лежать на кордоні служб, що в свою чергу вимагає великих витрат часу на узгодження, ув'язку, координацію;

- організація праці в апараті управління Samsung знаходиться на низькому рівні;

- значне число втрат робочого часу виникає через порушення трудової дисципліни в апараті управління, неефективності організаторської роботи. Керівництву компанії Samsung варто порекомендувати наступне:

- потрібно всіма доступними засобами підтримувати зацікавленість працівника у праці на своєму підприємстві;

- необхідно надавати працівникові свободу в діях, не обмежувати його в певні рамки, тобто якщо робота цікава і приносить йому задоволення, то якість виконання відповідно буде високим;

- необхідно оптимізувати систему оплати ставу (платити за працю в міру не недоплачувати і не переплачувати). Зробити її набагато простіше, зрозумілу людям, так само можна ввести індивідуальну систему оплати і преміювання, при цьому співробітник компанії Samsung повинен знати, за що і чому сталися надбавки, щоб всі співробітники могли переконатися, що ефективну працю, ініціатива, прагнення працівника принести користь всіляко заохочується керівництвом;

- необхідний постійний пошук нових (альтернативних) форм і методів заохочення праці;

- премія не повинна нараховуватися за результати і діяльність працівників, які є обов'язковими і оплачувані в рамках постійної частини заробітку. Також необхідно давати зрозуміти працівникові, що премія - це не звична форма доплат, яка не може мотивувати працівника, а доплата за ефективну працю, ініціативу і т.п.;

- можна впроваджувати додаткові відпустки за специфічний працю чи за результати праці, для додаткової компенсації підвищеної психологічної або фізичному навантаженні;

- необхідно піклується про моральний стан працівника - визнання праці співробітників, що досягли значних результатів з метою подальшої мотивації, проводити популяризацію результатів праці окремих працівників, що отримали визнання [20].

Список використаної літератури

1. Авдєєв В.В. Управління персоналом: технологія формування команди: Навчальний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 2009. - 890 с.

2. Бовикін В.І. Новий менеджмент: управління підприємством на рівні вищих стандартів; теорія і практика ефективного управління. - М.: Економіка, 2005. - 455 с.

3. Веснін В. Р. Основи менеджменту: Навчальне видання. - М.: Тріада Лтд, 2006. - 384 с.

4. Габричидзе Б. Принцип професіоналізму в державній службі / / Держава і право. - 2006. - № 12. - С. 19.

5. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 2011. - 456 с.

6. Герчикова І.М. Менеджмент: Навчальне видання 2-е доповнене і перероблене. - М.: Банки і біржі, видавниче об'єднання ЮНИТИ, 2011. - 480 с.

7. Дудяшова В.П. Мотивація праці в менеджменті: Навчальний посібник. - Кострома: видавництво КДТУ. - 560 с.

8. Кибанов А.Я. Основи управлінні персоналом: Підручник. - М.: ИНФРА-М- 304 с.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Організація управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ. - 420 с.

10. Мішин А.К. У кадрі - кадрові служби / / ЕКО. - 2011. - № 9. - С. 49.

11. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://uk.wikipedia.org/wiki/Samsung_Electronics_Ukraine

12. [Електронний ресурс]. -Режим доступу: http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/samsung

13. Некрасов В.І., Волков А.Я. Персонал-розвиток, кваліфікація, оцінка, стратегія. - Іжевськ. - 500 с.

14. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://en.wikipedia.org/wiki/Samsung

15. Основи управління персоналом: Підручник для вузів / під ред. Б.М. Генкина. - М.: Вища школа, 2010. - 544 с.

16. Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://en.wikipedia.org/wiki/Samsung_Electronics

17. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.samsung.com/ua

18. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://ua-referat.com/_Samsung_Electronics

19. Чирикова А.Е. Від стимулювання до мотивації / / ЕКО. - 2011. - № 9. - С. 17.

20. [Електронний ресурс]. -Режим доступу: http://uk.wikipedia.org/wiki/Управління персоналом

Додаток А

Размещено на Allbest.ru