Управління персоналом у міжнародних корпораціях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Національний авіаційний університет

Інститут економіки та менеджменту

Курсова робота

з дисципліни: «Міжнародний менеджмент»

На тему: «Управління персоналом у міжнародних корпораціях»

Виконала:

Свиридович Марина

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні і методичні основи досліджуваної проблеми

1.1 Сутність поняття «система управління персоналом»

1.2 Основи роботи кадрової служби. Кадрова політика

1.3 Нормативно-методичне та технологічне забезпечення роботи кадрової служби

Розділ 2. Аналіз і оцінка досліджуваної проблеми на прикладі Samsung

2.1 Загальна характеристика компанії Samsung

2.2 Аналіз роботи кадрової служби компанії

2.3 Аналіз системи управління персоналом

Розділ 3. Розробка та економічне обгрунтування рекомендацій і заходів щодо вирішення проблеми в компанії Samsung

3.1 Удосконалення роботи кадрової служби

3.2 Удосконалення системи управління

Висновок

Список літератури

Додаток

Вступ

В умовах формування нових механізмів господарювання, орієнтованих на ринкову економіку, перед підприємствами постає необхідність працювати по-новому, рахуючись з законами і вимогами ринку, опановуючи новим типом економічної поведінки, пристосовуючи всі сторони виробничої діяльності до ситуації. У зв'язку з цим зростає внесок кожного працівника в кінцеві результати діяльності підприємства. Одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора.

Управління персоналом являє собою систему взаємопов'язаних організаційно - економічних та соціальних заходів щодо створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання кадрового потенціалу організації і є підсистемою в більш глобальній системі управління бізнесом, здійснюваного в рамках певної організаційної ієрархічної структури.

Управління персоналом одночасно виступає як система організацій, як процес і як структура. Як система воно являє собою систему взаємопов'язаних організаційно - економічних та соціальних заходів щодо створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання кадрового потенціалу організації.

Механізм управління - система органів управління, засобів і методів, спрямованих на задоволення потреби підприємства в робочій силі необхідної якості, кількості та до певного часу.

Система управління персоналом є основою менеджменту організації, оскільки реалізує основне завдання менеджменту - організацію діяльності.

Ефективність менеджменту прямо залежить від якості управління персоналом.

Для підвищення ефективності менеджменту в управлінні персоналом на перший план виступають питання оптимізації кадрового складу, які особливо важливі для організацій, що проходять фази кризи або перебувають у ситуації спаду.

Спочатку необхідність в управлінні персоналом полягає в забезпеченні відповідності суб'єктивного професійного досвіду, носієм якого є люди, об'єктивувати професійному досвіду, закладеному в структурі посад та робочих місць. Рішення даної задачі носить динамічний характер, що зумовлено постійно змінюються факторами зовнішнього і внутрішнього середовища.

Також необхідність впровадження системи управління персоналом обумовлена:

1) готовністю керівника підприємства або його команди оцінити значення управління персоналом в реалізації професійних можливостей персоналу;

2) наявністю фінансових можливостей створення системи управління персоналом;

3) забезпеченістю організації підготовленими фахівцями з управління персоналом. Система управління персоналом включає такі підсистеми, як кадрове планування, набір і звільнення, навчання і розвиток, мотивація і винагорода, організація діяльності, оцінка та атестація кадрів.

Ефективність управління персоналом визначається роботою кадрової служби або кадровою політикою організації.

Кадрова політика - система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, що визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми і методи.

Вона визначає генеральний напрямок і основи роботи з кадрами, загальні, і специфічні вимоги до них і розробляється власниками організації, вищим керівництвом, кадровими службами. Визначальним суб'єктом кадрової політики суспільстві є держава.

Кадрова політика грунтується на кадровій концепції організації, що є поряд з виробничою, фінансово-економічної, науково-технічної, маркетинговою політикою елементом загальної концепції її розвитку.

Отже, формування ефективної системи управління персоналом та кадрової політики є однією з найбільш важливих завдань сучасного менеджменту.

Метою даної дипломної роботи є вивчення системи управління персоналом та роботи кадрової служби Samsung.

Мета конкретизується низкою завдань:

1. аналіз теоретичних основ роботи кадрової служби і системи управління персоналом;

2. аналіз практики роботи кадрової служби і системи управління персоналом Samsung;

3. розробити напрями вдосконалення роботи кадрової служби персоналу.

Об'єктом курсової роботи є організація Samsung.

Предметом курсової роботи виступає система управління персоналом підприємства і робота кадрової служби.

управління кадровий економічний персонал

Розділ 1. Теоретичні і методичні основи досліджуваної проблеми

1.1 Сутність поняття «система управління персоналом»

Управління персоналом - поняття комплексне, яке охоплює широкий спектр питань: від розробки концепції кадрового менеджменту і мотивації працівників до організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретній організації [1].

Сучасні концепції управління персоналом грунтуються на визнанні зростаючої ролі особистості працівника, на знанні його мотиваційних установок, вмінні їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Утвердження ринкових відносин супроводжувалося відходом від принципів ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, створенням нової організаційної культури, виникненням специфічних ціннісних установок. У західних компаніях кадрова політика завжди перебувала в полі зору їх керівництва і сьогодні вона залишається одним з управлінських пріоритетів. Головна мета системи управління персоналом - створення результативних мотивацій, забезпечення компанії висококласними кадрами, їх продуктивне використання, професійний і соціальний розвиток.

Щоб ефективно управляти персоналом організації, компанія повинна мати чітку мету і продуману стратегію свого розвитку. Залежно від обраних цілей виробляються стратегія - програма дій, що визначає розвиток організації (розширення виробництва основної продукції та подальше просування її на вже освоєні ринки; розробка нових товарів і продаж їх на тих же ринках; пошук нових ринків збуту; диверсифікація виробничо-збутової діяльності) і відповідне модель управління.

Традиційно стратегія розглядалася як багатоаспектний процес, що має відношення головним чином до зовнішній сфері діяльності.

Сьогодні загальновизнано, що її реалізація в значній мірі залежить від кадрової складової. Оптимальна кадрова політика з точки зору перспективних завдань компанії, підбір персоналу та його мотивація створюють умови для прийняття рішень, що задовольняють і керівництво підприємства, і його працівників. Причому якщо тактичні кроки можуть (і навіть досить часто) приводити до зіткнення інтересів керівництва і рядового складу (виплати дивідендів, вирішення соціальних питань), то стратегічні плани, навпаки, їх об'єднують.

Процес управління працею можна розділити на три складові: залучення персоналу; задіяння персоналу; управління мотивацією працівників. Залучення персоналу передбачає виконання таких дій: а) визначення потреби в персоналі; б) вербування та відбір персоналу; в) навчання і перенавчання; г) вивільнення.

Управління визначенням потреби в робочій силі здійснюється за допомогою різних засобів, у тому числі шляхом планування, диференціації потреби у різні періоди часу і коригування стану робочої сили з урахуванням ринкової кон'юнктури.

Вербівка та відбір персоналу виробляються самим підприємством або спеціальними організаціями на замовлення підприємства. В основі управління цими процесами лежить принцип: не людина для робочого місця, а робоче місце - для людини. Метою вербування та відбору є надання підприємству робочих місць у необхідній кількості і потрібної якості, а працівникові - роботи з урахуванням його підготовки, здібностей і схильностей і, нарешті, можливостей.

Управління відбором і вербуванням персоналу - ретельно продуманий процес, який здійснюється на основі обраної стратегії підприємства та заходів її досягнення.

Вивільнення персоналу - це скорочення надлишку робочої сили в кількісному, якісному або територіальному відношенні.

Залучення персоналу як одна зі складових роботи з управління працею включає: а) розподіл співробітників; б) контролінг і розвиток персоналу; в) ротацію і заходи збагачення роботи; г) планування кар'єри; д) оцінку роботи; е) керівництво співробітниками; ж) облік впливу заходів з управління мотивацією праці.

Розподіл співробітників по робочих місцях проводиться на основі їх відповідності трудовим функцій, з урахуванням інтересів і схильностей, виявлених і вивчених в ході випробувального терміну або іншими методами, а також з урахуванням зовнішніх умов роботи.

Контролінг персоналу - це сучасна концепція управління персоналом. Він включає: по-перше, розробку гіпотези досягнення економічної та соціальної ефективності управління працею, по-друге, координацію різних заходів кадрової політики підприємства з політикою, наприклад, у сфері технічної модернізації, по-третє, підготовку інформації для прийняття обгрунтованих рішень.

Ротація, чи запланована зміна для працівника робочого місця, дозволяє уникнути монотонності праці.

Планування кар'єри працівника - це здійснюване заздалегідь планування розвитку конкретного працівника за час його роботи на підприємстві, в тому числі визначення послідовності займаних ним посад за штатним розкладом.

Керівництво співробітниками в управлінні працею здійснюється шляхом на цільові установки і поведінку в цілях активізації праці працівника, у тому числі в незапланованих ситуаціях.

У процесі управління працею приділяється увага ієрархії підпорядкованості персоналу; передбачаються централізація і децентралізація управління, визначається компетенція відділів, служб і кожного працівника.

Методи управління персоналом залежно від прийнятої стратегії умовно можна згрупувати наступним образів [2]:

- адміністративні (орієнтовані на певні мотиви людської поведінки - усвідомлення необхідності трудової діяльності та дисципліни праці, почуття обов'язку, культуру праці тощо, безпосередньо впливають на персонал за допомогою норм, розпоряджень, що регламентують актів, що підлягають обов'язковому виконанню;

- економічні (побічно впливають, засновані на матеріальному стимулюванні колективів і окремих працівників);

- соціально-психологічні, що базуються на використанні « формальних факторів мотивації - інтересів, потреб особистості, групи, колективу.

Успіх управління трудовими ресурсами безпосередньо залежить від рівня кваліфікації зайнятого в службі персоналу. Вітчизняна практика свідчить, що рівень освіти, професійна підготовка і компетентність кадровиків на держпідприємствах недостатньо високі, віковий склад несприятливий, рівень оплати праці низький. Перехід до акціонерної і приватної власності зумовив поліпшення якісного складу працівників служб управління персоналом, омолодження кадрової структури, підвищення рівня освіти, професіоналізму, відповідно змінилися сприйняття нових ідей, методи роботи з персоналом, зросла зацікавленість у результатах праці [3].

1.2 Основи роботи кадрової служби. Кадрова політика

Кадрова політика (механізм вироблення цілей і завдань, спрямованих на збереження, зміцнення і розвиток кадрового потенціалу, створення відповідального, високопродуктивного сплоенного колективу, здатного адекватно реагувати на постійного мінливі вимоги ринку) процвітаючих західних компаній, яка носить комплексний характер, включає безліч напрямків.

Особливе місце в кадровій політиці займає планування, в завдання якого входять: визначення кількісного і кваліфікаційного складу необхідних працівників, способів їх залучення і можливості скорочення зайвого персоналу; підтримку знань персоналу відповідно до вимог організації та забезпечення розвитку кадрів; розрахунок фінансових витрат на заплановані кадрові заходи і; стимулювання підвищення продуктивності праці та створення умов для задоволеності роботою [4].

Управління кадрами в рамках підприємства має стратегічний і оперативний аспекти. Організація управління персоналом виробляється на основі концепції розвитку підприємства, що складається з трьох частин:

- виробничий;

- фінансово-економічний;

- соціальний (кадрова політика).

Кадрова політика визначає цілі, пов'язані з відношенням підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємини з державними органами), а також цілі, пов'язані з відношенням підприємства до свого персоналу. Кадрова політика здійснюється стратегічними й оперативними системами управління. Завдання кадрової стратегії включають [5]:

- підняття престижу підприємства;

- дослідження атмосфери всередині підприємства;

- аналіз перспективи розвитку потенціалів робочої сили;

- узагальнення і попередження причин звільнення з роботи.

Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, що поєднує різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації та плани з використання робочої сили.

Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові політики, можна виділити дві підстави для їх угруповання.

Перша підстава може бути пов'язано з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики [6]:

- пасивна;

- реактивна;

- превентивна;

- активна.

Пасивна кадрова політика. Саме уявлення про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, в якій керівництво організації не має вираженої програми дій стосовно персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, які прагне погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

Реактивна кадрова політика. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення поставлених завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, які призвели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, розташовують засобами діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.

Превентивна кадрова політика. У справжньому сенсі слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обгрунтовані прогнози розвитку ситуації. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані завдання з розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.

Активна кадрова політика. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої і внутрішньої ситуацією, то ми можемо говорити про справді активній політиці. Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису).

У цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту (див. Додаток А) [7].

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, які готові "купувати " людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Кадрова політика - складова частина стратегічно орієнтованої політики організації. Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимог чинного законодавства, станом ринку праці. Необхідно мати на увазі, що робота з персоналом не починається з вакансії і не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату відносно будь-якого питання або проблеми в кадровій сфері. Так, в ході формування кадрової політики, в ідеальному випадку, має відбуватися узгодження наступних аспектів [8]:

- розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;

- організаційно-штатна політика - планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;

- інформаційна політика - створення і підтримка системи руху кадрової інформації;

- фінансова політика - формулювання принципів розподілу коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

- політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація і адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка та підвищення кваліфікації;

- оцінка результатів діяльності - аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем в кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки та інші методи оцінки ефективності діяльності).

Процес формування кадрової політики в організації полягає в наступному. Так, у частини вже давно функціонуючих організацій (на вітчизняному ринку це властиво підприємствам, тісно працюють з іноземними партнерами та іноземним представництвам) існує документально закріплене уявлення про кадрову політику підприємства, кадрові процеси, заходи і норми їх здійснення. У іншої частини організацій уявлення про те, як працювати з персоналом, існує на рівні розуміння, але не закріплено документально, або знаходиться в стадії формування. Якщо створюється підприємство і є зацікавленість у тому, щоб кадрова політики проводилася усвідомлено, то необхідно здійснити ряд етапів з проектування кадрової політики.

1.3 Нормативно-методичне та технологічне забезпечення роботи кадрової служби

Нормативно - методичне забезпечення системи управління персоналом - це сукупність документів організаційного, організаційно-методичного, організаційно - розпорядчого, технічного, нормативно - технічного, техніко-економічного та економічного характеру, а також нормативно-довідкові матеріали, що встановлюють норми, правила, вимоги, характеристики, методи та інші дані, які використовуються при вирішенні завдань організації праці та управління персоналом і затверджені в установленому порядку компетентним відповідним органом або керівництвом організації.

Нормативно-методичне забезпечення створює умови для ефективного процесу підготовки, прийняття та реалізації рішень з питань управління персоналом. Воно полягає в організації розробки та застосування методичних документів, а також веденні нормативного господарства в системі управління персоналом.

Нормативно - методичні матеріали групуються по їх змісту. Розрізняють нормативно-довідкові документи; документи організаційного, організаційно-розпорядчого та організаційно-методичного характеру; документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру. Перша група включає норми і нормативи, необхідні при вирішенні завдань організації та планування праці у сфері матеріального виробництва і управління [9].

Документи другої групи регламентують задачі, функції, права, обов'язки підрозділів і окремих працівників системи управління персоналом; містять методи і правила виконання робіт з управління персоналом.

Документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру містять правила, норми, вимоги, які регламентують стандарти всіх категорій і видів. Норми планування приміщень і робочих місць, стандарти, технічні установки, тарифні ставки, коефіцієнти доплати; бізнес-план, кошторис витрат на виробництво, типові норми часу, різні звіти, система стандартів з техніки безпеки та інше.

Найважливішим внутрішнім організаційно - регламентуючим документом є Положення про підрозділ див. рисунок 1.1. [9].

Рисунок 1.1. Структура положення про відділ, службу

На основі типових документів з урахуванням особливостей організації працівники служби управління персоналом розробляють документи для внутрішнього користування. Так, важливими організаційно-розпорядчими документами є Правила внутрішнього розпорядку.

У розпорядженні кадрової служби також знаходяться всі нормативні акти, на підставі яких складаються документи внутрішнього користування:

- колективний договір;

- правила внутрішнього трудового розпорядку;

- положення про підрозділи (відділах, службах, групах).

Найважливішим організаційним документом є Колективний договір, що розробляється при безпосередній участі підрозділу служби управління персоналом. Колективний договір - це угода, яка укладається трудовим колективом і адміністрацією з врегулювання їх взаємовідносин у процесі виробничо-господарської діяльності на календарний рік.

До документів організаційно - методичного характеру відносяться ті, які регламентують виконання функцій з управління персоналом. Сюди входять:

- положення з формування кадрового резерву в організації;

- положення з організації адаптації працівників;

- рекомендації щодо організації підбору та відбір персоналу;

- положення щодо врегулювання взаємовідносин у колективі;

- положення по оплаті і стимулюванню праці;

- інструкція з дотримання правил техніки безпеки та ін.

Основоположним документом у кадровій службі є посадова інструкція - документ, що регламентує діяльність у рамках кожної управлінської посади і містить вимоги до працівника, що займає цю посаду. Вона може бути складена на основі типових вимог до посади, що містяться в Кваліфікаційний довіднику посад керівників, фахівців, службовців, але з урахуванням особливостей організації та соціально-економічних умов.

Правове забезпечення полягає у використанні засобів і форм юридичного впливу на персонал з метою досягнення ефективної діяльності організації.

Основні завдання правового забезпечення:

- правове регулювання трудових відносин, що складаються між роботодавцем і найманим працівником;

- захист прав і законних інтересів працівників, що випливають з трудових відносин;

- дотримання, виконання і застосування норм чинного законодавства у галузі праці, трудових відносин;

- розробка та затвердження локальних нормативних актів організаційного, організаційно - розпорядчого та економічного характеру;

- підготовка пропозицій про зміну діючих або скасування застарілих і фактично втратили чинність нормативних актів, виданих в організації з трудових, кадрових питань.

Здійснення правового забезпечення в організації покладається на її керівників та інших посадових осіб (в межах наданих їм прав і повноважень при здійсненні ними організаційно - розпорядчих, адміністративно-господарських, трудових та інших функцій), а також на керівників системи управління персоналом та її працівників з питань, входять до їхньої компетенції [9].

Головним підрозділом ведення правової роботи є юридичний відділ (якщо розміри організації дозволяють створити такий відділ). Однак специфіка кадрових служб включає в себе повсякденне здійснення робіт, пов'язаних з прийомом, звільнення і переведенням працівників. Все це вимагає певних юридичних знань, щоб забезпечити чітке врегулювання прав та обов'язків усіх учасників трудових відносин.

Основні завдання юридичного відділу в цій області такі:

- розробка проектів нормативних актів організації;

- правова експертиза нормативних актів, розроблених в системі управління персоналом, на відповідність вимогам законодавства та їх візування;

- організація систематичного обліку та зберігання законодавчих і нормативних актів, що надходять в організацію і видаваних нею;

- інформування підрозділів і служб про чинне законодавство про працю;

- роз'яснення чинного трудового законодавства і порядок його застосування.

У систему нормативних актів про працю входять угоди генеральні, галузеві (тарифні), спеціальні (регіональні), колективні договори та інші правові акти, які застосовуються безпосередньо в організації.

Правові акти ненормативного характеру - це розпорядження і вказівки, які можуть видавати керівники служби управління персоналом і всіх її підрозділів.

Розділ 2. Аналіз і оцінка досліджуваної проблеми на прикладі Samsung

2.1 Загальна характеристика компанії Samsung

Компанія Samsung Electronics бачить себе в якості лідера «ери революційної цифрової конвергенції », і завдання компанії - втілити це бачення в реальність, перетворивши компанію в цифрову, Digital Company.

Компанія Samsung Electronics вважає, що такі ключові компоненти, як модулі пам'яті, БІС-системи і РК-дисплеї, а також аудіо-та відеотехніка, комп'ютери, пристрої зв'язку, електронна побутова техніка та інші продукти будуть об'єднані в повне рішення для ери цифрової конвергенції.

З цією метою електроніка була розділена на 4 стратегічних напрями бізнесу: «Домашні мережі», «Мобільні мережі», «Офісні мережі» та « Ключові компоненти» - разом вони складають продуктову мережу. Крім того, компанія є піонером у створенні багатьох нових продуктів в області напівпровідникових технологій, телекомунікацій і побутової техніки, що дозволяє перетворити Samsung Electronics в конкурентоспроможну компанію і постачальника рішень для цифрової революції.

Samsung Electronics продовжить зміцнювати свої і без того сильні позиції в області виробництва напівпровідникових компонентів, включаючи модулі пам'яті і TFT- РК -дисплеї, і концентрувати свої зусилля на розробці таких дорогих продуктів, як системні БІС, РК-дисплеї малого та середнього форматів і оптичні компоненти [11].

Крім того, в майбутньому на основі SOC (система на чіпі) і SOP (система на платі), що представляють собою базові компоненти машинобудування, ми сконцентруємо свої зусилля на трьох мережевих видах бізнесу.

Насамперед, бізнес компанії, пов'язаний з домашніми мережами (Home Network business), концентруватиметься на створенні цифрових телевізорів, домашніх серверів і домашніх шлюзів. По-друге, бізнес, пов'язаний з мобільними мережами (Mobile Network business), буде заснований на використанні бездротових мобільних телефонів. Ми розширимо цей бізнес КПК і ноутбуками і створимо телекомунікаційне обладнання наступного покоління, зокрема, систему IMT- 2000. По-третє, в області офісного мережевого бізнесу ми звернемо особливу увагу на принтери, IP- термінали, мобільні інформаційні системи і дисплеї.

Samsung Electronics пропонує споживачам унікальні рішення, що задовольняють їх запитам і потребам. З цією метою компанія розширює маркетингову платформу, засновану на системі CRM (Customer Relationship Management), застосовну до всіх продуктів. Крім того, компанія розробляє цифрову мережну платформу, яка поліпшить сумісність між продуктами і забезпечить споживачам краще рішення. Samsung Electronics продовжить задовольняти бажання і вимоги споживачів, щоб стати компанією, діяльність якої визначається вимогами світового ринку [12].

У рамках даної роботи проводимо аналіз українських філії компанії Samsung.

Товариство є юридичною особою і здійснює свою діяльність відповідно до Конституції України, чинним законодавством України, Статутом і локальними нормативними актами.

Цілями діяльності є розширення ринку, а так само отримання прибутку.

Коротко охарактеризуємо організаційну структуру компанії. Організаційна структура компанії представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1. Організаційна структура компанії Samsung

Розподіл обов'язків у рамках розробленої організаційної структури здійснюється у відповідності з існуючими в організації посадовими інструкціями, в яких визначено права та обов'язки кожного працівника в рамках наданих йому повноважень, а також відповідальність відповідно до покладених правами і обов'язками.

У таблиці 2.1. представлені дані про забезпеченість трудовими ресурсами роботи Samsung за 2012 рік.

Таблица 2.1. Забезпеченість трудовими ресурсами роботи Samsung за 2012 рік

Категорії персоналу	Структура за 2012 рік %
Всього	100,00
В тому числі:
Службовці	2,94
ІТР	10,78
Керівництво	27,45
Робітники	58,82

Як видно з таблиці 2.1. найбільшу частку в структурі трудових ресурсів підприємства займають робочі (58,82%).

На діаграма 2.1. відображена структура трудових ресурсів компанії.

Діаграма 2.1. Структура трудових ресурсів компанії Samsung за 2012 рік

Як видно з діаграми 2.1. найбільшу частку в структурі персоналу в організації займають робочі (58,82%), а найменшу - службовці (2,94%).

Відзначимо інші тенденції в 2012 році:

1) зниження частки працівників у віці 26-36 років на 1% і зростання частки працівників у віці 37-50 років на 7%;

2) зниження частки працівників у віці вище 50 років на 6%;

3) структура працівників організації по підлозі змінилася в бік зростання частки жінок у колективі на 5%;

4) зросла частка працівників зі стажем 5-10 років на 5%.

2.2 Аналіз роботи кадрової служби компанії

Структура відділу кадрів зображена на рисунку 2.2.

Рисунок 2.2. Структура відділу кадрів компанії Samsung

Завдання фахівця з комплектування кадрів [10]:

1. Здійснювати ефективну кадрову політику, використовуючи новітні кадрові технології.

2. Організувати роботу по забезпеченню підприємства кадрами необхідних спеціальностей і кваліфікації відповідно до планів з праці та заробітної плати, штатним розкладом.

3. Проводити заходи щодо формування стабільного трудового колективу, зниження плинності кадрів, і зміцнення трудової дисципліни.

4. Проводити систематичну роботу з формування резерву для висунення на керівні посади.

5. Брати участь у повсякденній роботі спільно з іншими підрозділами компанії в дотриманні персоналом підприємства Правил внутрішнього трудового розпорядку та Положення по роботі з персоналом.

Завдання фахівця з підготовки кадрів [13]:

1. Здійснювати підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації.

2. Оформляти трудові правовідносини.

3. Брати участь у вивченні і оцінки кадрів.

4. Вносити пропозиції по внутрішньому переміщенню кадрів з метою забезпечення максимальної віддачі від кожного працівника і максимальної якості роботи.

5. Вести облік робочого часу.

Завдання фахівця з кадрового менеджменту:

1. Здійснення підбору кадрів.

2. Здійснення переміщення і заміни кадрів.

3. Забезпечення необхідного рівня кваліфікації кадрів.

4. Розробка спільно з відділом економічного планування перспективних і поточних планів комплектування підприємства кадрами з урахуванням зміни складу працюючих у зв'язку з впровадженням нової техніки і технології, автоматизації процесів.

5. Подання керівнику підприємства пропозицій щодо поліпшення розміщення і використання кадрів.

6. Організація, формування та подання на розгляд та узгодження Програми підготовки та підвищення кваліфікації персоналу.

7. Здійснення контролю за належним виконанням бюджету в підконтрольній частини.

8. Підготовка та систематизація матеріалів при співбесіді на потенційних працівників.

9. Підготовка необхідних матеріалів і забезпечення організаційних заходів з проведення психофізіологічного обстеження оперативного персоналу.

10. Оформлення прийому, переведення і звільнення працівників згідно з трудовим законодавством, положеннями, інструкціями, наказами керівника підприємства, видача різного роду довідок працівникам підприємства.

11. Облік особового складу підприємства.

Робота відділу кадрів компанії має два напрямки: стратегічне і тактичне.

У рамках першого вона покликана сприяти забезпеченню умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку організації на основі регулювання відносин між організацією і працівниками в рамках стратегії бізнесу.

У рамках другого здійснюється поточна кадрова робота: стан та планування потреби в кадрах, розробка штатних розкладів; оцінка та відбір персоналу, планування найближчих кадрових переміщень, звільнень; підвищення кваліфікації та перепідготовка та ін.

Політика управління персоналом кадрової служби підприємства - це політика єдиної інтегрованої компанії, що має сильну й стійку корпоративну культуру й струнку систему корпоративних цінностей.

Основою Політики управління персоналом в компанії Samsung є побудова системи, що припускає створення конкретних заходів:

1. по мотивації кожного працівника до досягнення цілей, обумовлених стратегією Samsung;

2. з визначення критеріїв з оцінки ступеня досягнення результатів;

3. з винагороди і заохочення співробітників.

Головне завдання політики управління персоналом полягає в створенні такої системи управління кадрами, при якій Samsung мало б стабільний статус « кращого працедавця » на ринку праці.

Основні складові політики управління персоналом являють собою п'ять взаємопов'язаних областей, за допомогою яких здійснюється сприяння досягненню бізнес-цілей компанії і втілюється бачення в галузі управління персоналом:

1. підвищення результативності роботи на всіх рівнях;

2. залучення на роботу Samsung «кращих з кращих» і забезпечення ефективного використання їх можливостей і потенціалу;

3. навчання і розвиток, планування кадрового потенціалу;

4. створення ефективної системи загальної винагороди;

5. побудова ефективної та динамічної організації, її безперервний розвиток.

Політика управління персоналом Samsung використовує інтегрований підхід у розвитку перерахованих вище областей і управлінні ними. Нормативні документи та процедури, інформаційні та технологічні системи підтримки, інші необхідні компоненти інфраструктури управління персоналом розробляються і вибудовуються виходячи з положень основних складових політики управління персоналом компанії.

Служби з управління персоналом організацій Samsung здійснюють керівництво процесом реалізації політики управління персоналом.

Політика управління персоналом компанії забезпечує її максимальну гнучкість і здатність не тільки швидко адаптуватися до змін соціально-політичних і зовнішньоекономічних чинників, а й активно ініціювати і успішно впроваджувати необхідні зміни та інновації.

З метою побудови ефективної, динамічної і безперервно розвивається організації Samsung працюватиме у таких напрямках [14]:

1. розвиток і вдосконалення корпоративної культури, корпоративного бренду і суспільно - політичного іміджу Samsung;

2. розвиток лідерського потенціалу Samsung;

3. розвиток здатності Samsung ініціювати зміни, активно і ефективно ними управляти;

4. побудова системи внутрішньо-корпоративного інформування та обміну знаннями, а також системи збору та обліку пропозицій працівників;

5. побудова інтегрованої системи процесів управління персоналом, що включають всі етапи і форми взаємодії працівників та Компанії від залучення та оформлення до виходу на пенсію і подальшої підтримки.

Розвиток і вдосконалення корпоративної культури Samsung передбачає виявлення, формулювання і постійну роботу з пропаганди корпоративних цінностей і принципів роботи, складових « шлях компанії». Компанія буде проводити цілеспрямовану роботу з формування корпоративного бренду навколо трьох взаємопов'язаних положень:

1. Samsung - краща компанія. Дане положення конкретизується через конкурентні переваги Компанії та її суспільно - політичний імідж відповідального корпоративного члена суспільства;

2. Samsung - компанія, яка дає можливість кращої роботи. Дане положення конкретизується через приклади надання можливостей для розвитку професійних навичок та придбання подальшого досвіду роботи;

3. Samsung - компанія, що надає гідне загальна винагорода всім працівникам, що демонструє стабільно високі результати і прихильність корпоративним цінностям. Лідерство є однією з найважливіших цінностей Samsung. Під лідерством розуміється:

1. виробничо-технологічне лідерство щодо конкурентів;

2. одна з найважливіших корпоративних компетенцій, що виявляється у прагненні до постійного зростання і вдосконалення у всіх сферах діяльності компанії;

3. персональне лідерство: виявлення та підтримка керівників, здатних стати лідерами, що демонструють на своєму прикладі прихильність корпоративним цінностям і пріоритетам, надихнути спільне бачення і ефективно провести компанію через період трансформації з російської в глобальну енергетичну компанію [14].

2.3 Аналіз системи управління персоналом

Система управління персоналом Samsung має центральне ядро, основою якого в даному випадку є функціональна підсистема, що базується на чотирьох забезпечують підсистемах організації (рис. 2.3.).

Рисунок 2.3. Система управління персоналом Samsung

Функціональна підсистема Samsung призначена для ефективного управління персоналом з урахуванням створення сприятливих соціально-психологічних і ергономічних умов праці [15].

Для кращого розуміння роботи функціональної підсистеми розглянемо її структуру з точки зору ефективного управління персоналом Samsung.

Для цього виділимо її основні функції: головна - ефективне управління персоналом; другорядна - створення сприятливих умов для роботи персоналу.

Функціональна підсистема Samsung реалізує завдання з управління:

- підготовкою та комплектуванням кадрів;

- розстановкою і рухом кадрів;

- використанням персоналу;

- соціально-психологічними факторами.

Інформаційна підсистема системи управління персоналом Samsung призначена для збору, систематизації та аналізу інформації, необхідної для прийняття кадрових управлінських рішень.

Минулого інформаційна підсистема Samsung була по своїй суті звичайної картотекою, що містить інформацію про працівників.

Природно, користування такою системою було, по-перше, не завжди зручним, по-друге, займало досить багато часу, до того ж знаходиться в ній інформації було часто недостатньо для керівника, через що доводилося витрачати додаткові зусилля і час для підбору всіх необхідних даних.

В даний час у зв'язку з розвитком сучасних технологій і повсюдним поширенням комп'ютерів інформаційна підсистема Samsung реалізується на основі спеціалізованого програмного забезпечення і являє собою складну багаторівневу базу даних.

Інформаційна база з персоналу Samsung містить наступну інформацію:

- анкетні дані працівників підприємства та можливих кандидатів на вакантні місця;

- витяги із законів, підзаконних актів та різних розпоряджень, що стосуються кадрової служби та менеджерів з персоналу (основними з них є Трудовий Кодекс і Цивільний кодекс);

- методичні посібники для розрахунку різних показників, пов'язаних з кадровим менеджментом (чисельності персоналу, заробітної плати тощо);

- відомості, що стосуються мотивації співробітників (інформація про систему преміювання та заохочення);

- відомості про проходження працівниками стажувань, курсів підвищення кваліфікації, навчання і т. п.

Фінансова підсистема системи управління персоналом Samsung призначена для вишукування коштів на вирішення завдань кадрового менеджменту, в тому числі на наймання, відбір, ефективне використання і розвиток персоналу.

Соціально-психологічна підсистема системи управління персоналом у Samsung призначена для забезпечення соціально - психологічної підтримки функцій управління (мотивація, адаптація, створення сприятливого клімату в колективі, формування робочих груп, управління конфліктами).

У завдання цієї підсистеми, зокрема, входить перевірка працівників Samsung на психологічну сумісність при формуванні робочих груп.

Правова підсистема системи управління персоналом Samsung призначена для забезпечення відповідності дій кадрових менеджерів і всієї кадрової системи в цілому вимогам і умовам законодавчо-правової бази.

Існують два рівня правової підсистеми:

1) державний, на якому головним законодавцем є сама держава в особі уряду чи парламенту, а також різних державних служб (Фонд зайнятості, Пенсійний фонд тощо). На цьому рівні правова база включає в себе сукупність найважливіших постанов уряду та законів України.

2) рівень підприємства, на якому правові основи формуються засновниками підприємства або його керівництвом. Визначається наступними правовими документами:

- статутом підприємства;

- установчим договором (Важливим організаційним документом Samsung є колективний договір. З метою регулювання трудових відносин і узгодження соціально-економічних інтересів працівників компанії Samsung з його керівництвом укладено колективний договір.

Цей колективний договір був укладений на підставі закону України і є правовим актом. У цьому договорі керівництвом компанії Samsung були узгоджені обов'язки сторін, забезпечення зайнятості та регулювання звільнень, виробничо- економічна діяльність, оплата праці та нормування, охорона, робочі час і час відпочинку, професійна підготовка і перепідготовка, соціальний розвиток колективу, задоволення інтересів і потреб трудящих);

- контрактом з адміністрацією (подібні контракти укладаються з вищим керівництвом підприємства).

В Україні головні положення, що визначають відносини між працівником і наймачем, вказані в Трудовому Кодексі. Вони регулюють, зокрема, такі основні питання:

- порядок укладання колективних договорів;

- забезпечення зайнятості та гарантії реалізації права громадян на працю;

- час роботи та відпочинку;

- заробітну плату;

- гарантії та компенсації;

- трудову дисципліну;

- праця жінок та молоді;

- пільги різним категоріям працівників;

- трудові спори;

- профспілки;

- повноваження трудових колективів;

- державне соціальне страхування.

Розділ 3. Розробка та економічне обгрунтування рекомендацій і заходів щодо вирішення проблеми в компанії Samsung

3.1 Удосконалення роботи кадрової служби

Принципово важливим для забезпечення успішного розвитку Samsung, досягнення бачення і стратегічних цілей Samsung є створення системи, що дозволяє активно і ефективно управляти результативністю роботи на всіх рівнях: від окремого працівника до Samsung в цілому[16].

З метою створення такої системи Samsung буде розвивати систему управління результативністю по цілях. Для Samsung буде:

1. формулювати і регулярно доводити до відома всіх працівників бачення, стратегічні напрями розвитку, основні цілі і завдання Samsung з тим, щоб кожен працівник розумів, куди рухається Samsung у своєму розвитку і які її вимоги до працівників та очікування від них;

2.визначати збалансований набір показників, що прямують з загально-корпоративних цілей і завдань, що відображають як результативність роботи організацій Групи Samsung, підрозділів, колективів і груп працівників, так і створення додаткової вартості для акціонерів та Samsung; даний набір показників буде служити основою для побудови системи управління за цілями;

3. вибудовувати ефективну систему збору та обробки інформації з метою об'єктивного визначення ступеня досягнення поставлених цілей і завдань;

4. продовжувати розвиток системи оцінки працівників з тим, щоб зробити її більш об'єктивною та інформативною, використовувати весь арсенал визнаних у світовій практиці методів і підходів при проведенні оцінки, адаптувавши їх до потреб і особливостям Samsung та враховуючи специфіку різних груп працівників;

5. вибудовувати чітку і прозору систему використання результатів оцінки, визначення їх впливу на підвищення оплати праці, просування по службових сходах, рішення про ротацію і переміщеннях, визначення потреб у навчанні та розвитку;

6. здійснювати регулярне інформування персоналу про пріоритетні завдання, цілі та ступеня їх досягнення;

7. відслідковувати зовнішні та внутрішні зміни, своєчасно вносити необхідні корективи в систему управління результативністю, систему показників і поставлені цілі.

Для забезпечення стабільно високих рівнів результативності Samsung також продовжуватиме розвивати свою корпоративну культуру таким чином, щоб якість і ефективність роботи на кожному робочому місці стали основною цінністю і предметом гордості кожного працівника Samsung.

Для Samsung важливо не тільки досягнення результатів, а й те, як вони були досягнуті. При оцінці працівників поряд з відстеженням досягнутих результатів в рамках управління за цілями враховуватиметься демонстрація працівниками своєї прихильності корпоративним цінностям.

Samsung приділяє особливу увагу дотриманню прийнятим принципам, а також питанням сприйняття працівниками досягнення результатів як корпоративної цінності. Такий підхід забезпечить Samsung більш ефективне управління в нестандартних ситуаціях, в умовах відсутності чітких правил і процедур.

Samsung прагне мати стабільний статус « кращого працедавця » в очах людей, готових і здатних принести максимальну користь, як вже працюючих у Samsung, так і тих, яких Samsung прагне залучити. Samsung визначає такі основні характеристики персоналу, необхідні для виконання бізнес-стратегії та досягнення цілей [17]:

1. орієнтація на досягнення результатів бізнесу;

2. ініціативність, спрямованість на активний пошук рішень;

3. активність у просуванні інновацій, нових способів ведення бізнесу, здатність до швидкого навчання та використання отриманих знань;

4. гнучкість, здатність до адаптації, психологічна витривалість;

5. прихильність корпоративним цінностям Samsung.

Для залучення «кращих з кращих» Samsung буде:

1. регулярно проводити оцінку наявного персоналу і на основі зведених результатів оцінки визначати розбіжності між бажаним і існуючим рівнем працівників, а також встановлювати, наскільки динаміка розвитку персоналу відповідає динаміці розвитку Samsung;

2. виділяти групи працівників і посад, що є ключовими для досягнення стратегічних цілей у період переходу на новий якісний рівень розвитку;

3. постійно відслідковувати тенденції на ринках праці країн і регіонів присутності Samsung, а також дії компаній-конкурентів з тим, щоб своєчасно коригувати політику для підтримки іміджу і статусу Samsung як « кращого працедавця »;

4. проводити цілеспрямовану політику просування корпоративного бренду на ринку праці, інформувати як потенційних кандидатів, так і працівників Samsung про цілі, завдання, цінностях, пріоритетах і можливості, що надаються їй своїм працівникам;

5. удосконалювати взаємини з цільовою групою провідних навчальних закладів, проводити спеціальні заходи з пошуку та відбору талановитих випускників навчальних закладів;

6. проводити спеціальні заходи для максимально швидкої адаптації нових працівників і своєчасного забезпечення їх усім необхідним для повноцінного виконання обов'язків.

Для залучення «кращих з кращих» Samsung використовуватиме всі визнані у світовій практиці методи та інструменти пошуку та відбору кандидатів, включаючи роботу із зовнішніми спеціалізованими агентствами.

При заміщенні вакансій за інших рівних умов Samsung віддає перевагу:

1. «Внутрішнім » кандидатам, розширюючи таким чином можливості для розвитку кар'єри працівників різних підрозділів Samsung;

2. « Молодим фахівцям ».

У всіх випадках основним критерієм кадрових призначень є їх об'єктивна доцільність і потенційна та / або доведена результативність кандидата, його професійний рівень.

Samsung визнає необхідність не тільки залучити персонал, який володіє необхідними характеристиками, але й забезпечити його найбільш ефективне використання. Для цього Samsung буде:

1. розробляти інтегровану систему планування кар'єри працівників і активного управління нею на всіх організаційних рівнях, як по «управлінської», так і по « технічної » лінії;

2. координувати систему планування кар'єри з системою оплати праці та системою навчання та розвитку персоналу;

3. використовувати « вертикальну » і « горизонтальну » ротацію працівників (між організаціями Групи Samsung), інші довели свою ефективність способи внесення різноманітності в роботу, надання працівникам можливостей отримати новий досвід з тим, щоб підтримувати їх зацікавленість і робочу мотивацію, розвивати в них розуміння суміжних галузей бізнесу, а також задовольняти потреби Samsung у заповненні існуючих вакансій.

Критичним фактором успішного розвитку як російської, так і міжнародної складової бізнесу Samsung є наявність глобального кадрового ресурсу - «мобільного персоналу », здатного оперативно переміщатися між організаціями Групи Samsung і проектами, розвивати і підтримувати бізнес Samsung в будь-якому регіоні, забезпечувати необхідні стандарти якості та просування корпоративної культури. Для забезпечення своїх потреб в « мобільному персоналі » Samsung буде:

1. розробляти методологію пошуку, залучення та відбору «мобільного персоналу »;

2. застосовувати спеціальні підходи та практику щодо цих працівників, включаючи політику винагороди, планування кар'єри, спеціальні програми навчання та розвитку;

3. здійснювати необхідні інвестиції в розвиток системи «мобільного персоналу».

3.2 Удосконалення системи управління

Успіх діяльності компанії Samsung, а зокрема мотивації залежить від фахівців. Їх треба шукати (проводити маркетинг кадрів), залучати і заохочувати. Необхідно використовувати різні тестування, випробувальні терміни та інші альтернативні підходи.