Мотивация персонала в организации ООО "Типография Радуга"

Рис.1. Организационная структура ООО «Типография «РАДУГА»

Предприятие арендует два офисных помещения, одно для производственного отдела, другое для приема заказов по адресу: г. Чебоксары, пр. Мира 9, оф. 110 и 109. Так как офисы находятся рядом, менеджеры могут контролировать изготовление и упаковку продукции, наличие материала и проводить инвентаризацию в непосредственной близости от офиса. Благодаря этому упрощена схема документооборота.

Управлением фирмы занимается директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера. Он контролирует деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков и заключение договоров с поставщиками и банками.

Служба управления персоналом (далее СУП) является самостоятельным структурным подразделением ООО «Типография «РАДУГА» и подчиняется непосредственно директору предприятия.

Основные задачи СУП:

Комплектование Общества кадрами руководителей, специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.

Рациональное использование имеющегося кадрового потенциала, обеспечение соблюдения законности в решении кадровых вопросов, участие в формировании стабильного коллектива.

Организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с целями, стратегией и профилем Общества, кадровой политикой, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления.

Функции СУП:

1. Подбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, способных решать вопросы, связанные с деятельностью предприятия в рамках осуществления эффективной кадровой политики для обеспечения успешного функционирования и развития типографии.

2. Организация разработки и реализации целей кадровой политики предприятия в области управления персоналом.

3. Формирование и ведение базы данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

4. Определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости.

5. Своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, контроль за сроками действия трудовых договоров и своевременным их продлением, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовка материалов для предоставления персонала к поощрению и награждениям.

6. Организация ведения табельного учета, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести.

7. Разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контроль их выполнения. Контроль за оформлением документов на нарушителей трудовой дисциплины согласно трудовому законодательству и внутренним нормативным актам.

8. Контроль за соблюдением пропускного режима и правильностью использования работников в подразделениях предприятия.

9. Своевременная подготовка материалов для формирования всех отчет по фонду оплаты труда Общества. Планирование фонда оплаты труда и анализ эффективности применения действующих форм систем оплаты и материального стимулирования, разработка предложений по их совершенствованию.

10. Организация проведения аттестации работников Общества, её методическое и информационное обеспечение, документальное оформление решений аттестационных комиссий, участие в анализе результатов аттестации, разработка мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий.

11. Формирование кадрового резерва на выдвижение на руководящие должности, должности специалистов и служащих, замещение должностей.

12. Обеспечение постоянного повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников Общества в соответствии с целями и стратегией предприятия.

13. Обеспечение заключения договоров с учреждениями профессионального образования, предприятиями по обучению и стажировке персонала, определение затрат на обучение, организация направления работников на учебу в соответствии с заключенными договорами.

14. Организация совместно с руководителями подразделений проведения стажировки и работы по адаптации молодых специалистов к производственной деятельности.

15. Обеспечение правильного расходования средств на подготовку кадров в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами Общества.

16. Организация производственной практики студентов и учащихся.

17. Обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия, их семьям, и представление их в орган социального обеспечения.

18. Обеспечение социальных гарантий трудящимся в области занятости, соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и гарантий.

19. Ведение воинского учета персонала.

20. Совершенствование совместно с другими подразделениями системы моральной мотивации труда на предприятии и реализация мотивационных проектов.

21. Консультирование руководителей структурных подразделений в части трудового законодательства и управления персоналом.

22. Рассмотрение заявлений и жалоб трудящихся по вопросам, относящимся к компетенции СУП, анализ причин их возникновения и подготовка предложений по их устранению.

2.2 Мотивация персонала ООО «Типография РАДУГА»

Руководство ООО «Типография РАДУГА» для мотивации работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

На предприятии проводятся такие мероприятия по социальной мотивации: повышение квалификации сотрудников предприятия (обучение оплачивает предприятие); оказание помощи работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

На предприятии внедрена система мотивации персонала, основными компонентами которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

На предприятии стиль управления - авторитарный, тем не менее, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Результаты методов мотивации, которые использует руководство ООО «Типография «РАДУГА» свидетельствуют о неудовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда (Приложение 2).

Положение "Об оплате труда работников предприятия ООО «Типография «РАДУГА», гласит: «Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала».

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия - мотивация деятельности персонала, корректирует с корпоративными целями.

По нашему мнению, перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1) Повышение интенсивности труда работника;

2) Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3) Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4) Контроль и оценка деятельности сотрудника;

5) Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6) Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии нами выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ООО «Типография «РАДУГА», можно сделать вывод о том, что Положение "Об оплате труда работников предприятия ООО «Типография «РАДУГА» так и осталось формальным документом не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия, посредством опроса работников предприятия (Приложение 3). Показатели позволяют установить ряд выводов о значимости зарплаты для работника: - зарплата крайне важный показатель их деятельности; - в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе; - имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе; - работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда; - работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой; - сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) - значимый показатель, для работника; - зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе; - сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов. Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО «Типография РАДУГА», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

На данный момент в компании нет четкой системы нематериальной мотивации.

На предприятии недостаточно развита моральная мотивация, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, не применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, требуется улучшение условий труда, в частности имеются проблемы с освещением помещений и в целом по ремонту помещений, отсутствует озеленение рабочих мест, помещения плохо вентилируются, в некоторых из них отсутствуют кондиционеры.

В ходе анализа мотивации персонала ООО «Типография РАДУГА», мы выявили следующие проблемы:

1.Не реализуются задачи, стоящие перед системой оплаты труда;

2. Плохо развита система не материальной мотивации труда;

3. Подсобные помещения не достаточно освещены;

4. В отделе продаж отсутствует кондиционер.

2.3 Рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности ООО «Типография РАДУГА»

Проведя анализ на предприятии, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством предприятия. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, мы предлагаем следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО «Типография «РАДУГА» Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс "преданность фирме" обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть связана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. По нашему мнению, следует предложить за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными: - не выход на работу; - нарушение технологии; - брак; - поломка механизмов, инструмента; - нарушение дисциплины; - нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит мотивировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П - постоянная составляющая; КДУ - оклад по ставке; П/ - переменная составляющая; ЗП - зарплата; соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по нашему мнению, должна состоять из трех частей:

1) Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2) Переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый "доход по заслугам";

3) Переменной (Б) - связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (05) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ.

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью мотивации, для более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью - увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы - участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

Таким образом, переменная "Б" - это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1) Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2) Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3) Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1) Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2) Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3) Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях: Дифференциация оплаты труда: управленцы, то есть менеджмент; специалисты консалтинговых подразделений; основное производство. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений; перспектив развития изменений; определение приоритетов в оплате. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Среди нематериальных способов мотивации персонала можно использовать различные социальные льготы - нормированный рабочий день, оплата больничных листов, обязательная медицинская страховка, оплата питания, мобильной связи. Социальные льготы в основном привлекательны для новых сотрудников, они выгодно отличают одну компанию от другой, и, безусловно, способствуют привлечению и удержанию персонала. Вместе с тем работники чрезвычайно быстро привыкают к льготам и иногда могут злоупотреблять ими. Поэтому необходимо использовать гибкую систему мотивации:

- Предоставление туристических путевок, организация корпоративных мероприятий. Корпоративные мероприятия решают в первую очередь задачи сплочения коллектива, удержания персонала, формирования положительного образа компании.

- Поощрение рождаемости - сотрудник, у которого родился ребенок, получает на новогоднем банкете премию в размере оклада. Эта традиция направлена на формирование лояльности к компании.

- Предоставление возможности обучения. "Лучшие" получают шанс для развития. Для развития каждого сотрудника в компании созданы все условия - система кураторства, продуманная структура адаптации к новой должности, обучение. Перспективным сотрудникам предоставляются учебные отпуска на период сессии (в дополнение к очередному отпуску). Компания идет на смещение рабочего графика, чтобы сотрудники могли повышать свою квалификацию.

- Возможность продвижения на руководящие должности, которая предоставлена только сотрудникам компании. Ведущие посты занимают люди, работающие не один год, а это открывает перспективу долгосрочного развития для многих. Это не только мотивация сотрудников к развитию, но и способ формирования корпоративной культуры.

- Статусные поощрения "лучших". Поместить фотографии лучших сотрудников в каталогах, газетах, на сайте компании, проводить конкурсу лучших, разыгрывать среди лучших призы. Проекты личной карьеры.

- Соревнования между подразделениями, доски почета, конкурсы "лучший по профессии", графики достижений, даже переходящие знамена и вымпелы, - все это действует очень эффективно". Есть также довольно специфические, но при правильном использовании очень действенные приемы. Например: обеды лучших работников с руководителем компании; выпуск специального информационного листка с рассказом о сотруднике; альбом с фотографиями или видеокассета, где сам работник является главным действующим лицом, сертификаты на воскресный обед с семьей в хорошем ресторане. Естественно, элементы прежней системы "воспитания" персонала несколько видоизменяются и получают название "корпоративные традиции".

- Перемять такую советскую традицию, как работа с семьями сотрудников. Правда, если прежде заводы отсылали женам жалобы на их нерадивых мужей, то теперь, наоборот, направляются благодарности в семьи заслуженных служащих. В эту группу входят подарочные сертификаты на приобретение товаров; оплата летнего отдыха детей сотрудников, подписка на дорогой журнал, билеты на модный спектакль, мюзикл, кинофильм.

- Формирование групп, состоящих из молодых сотрудников, призванных решить те или иные проблемы предприятия - к примеру, организацию сбыта, франчайзинг. За время работы групп много проблем решается, и немало проектов реализовывается, - то есть, и молодежь может себя реализовать, и предприятию польза.

Отдельные мероприятия должны складываться в единую струю создания корпоративного духа компании: от традиций, этики рабочих отношений до внешнего вида сотрудников (корпоративная символика, форма одежды).

Таким образом, мы предлагаем следующие направления совершенствования деятельности ООО «Типография «РАДУГА» по повышению мотивации персонала:

1) применить сдельно-премиальную оплату труда

2) обеспечить сотрудникам комфортные условия труда

3) обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания

4) оформление стендов с фотографиями лучших работников организации (доски почета)

5) предоставление туристических путевок и организация корпоративных выездов, разрешение трудовых споров.



Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Под мотивационной сферой личности понимается совокупность стойких мотивов, имеющих определенную иерархию и выражающих направленность личности.

Проведенный анализ теоретической литературы позволил ознакомиться с существующей типологией и классификацией мотивов. Разнообразие теорий трудовой мотивации говорит о сложности изучения данной проблемы. Проблема мотива и мотивации является сложной не только с точки зрения науки, но и практики.

Одним из направлений, способствующих улучшению трудовой деятельности, является мотивация труда. Она может быть материальной и нематериальной. Мотивация труда предполагает создание условий и разработку комплекса мер, побуждающих человека к активности, заставляющих его действовать в нужном направлении.

Важнейшим условием успешной мотивации служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Руководители должны учитывать желания и потребности своих работников узнать, как у них идут дела касательно выполняемой деятельности. В большинстве организаций мнение работников о достаточности и ценности имеющихся стимулов труда о степени реализации мотивов их труда не изучается.

Зная ведущие мотивы трудовой деятельности работника, руководитель может составить более эффективную систему мотивации.

Анализ системы мотивации труда на ООО «Типография РАДУГА» показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы мотивации персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации труда работников являются следующие аспекты:

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; работники не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В основной мотивации, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Недостатки системы мотивации персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

Основными направлениями развития мотивационной системы персонала в сложившихся условиях могут стать:

- развитие системы управления деловой карьерой;

- применение новых мотивационных форм оплаты труда;

- расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала могут быть:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами, формирование и развитие организационной культуры.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.



Список использованных источников литературы

1.Аверин В.А. Психология личности. - СПб.: Речь, 2008. - 191 с.

2.Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. - М.: МГУ, 2006. - 175 с.

3.Асмолов А.Г. К пониманию мотива в современной психологии // Вопр. психол. - 1992. - №2. - С. 14-27

4.Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. - 1999 - № 1. - С. 104-109.

5.Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2011. - 228 с.

6.Войтонис Н.Ю. Проблема мотивов поведения и ее изучение // Психология. - Т.2, вып. 2. - М., 2009.

7. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2006. № 1. С. 169 - 174.

8. Гэндосси Р. Как вырастить руководителей. - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2008. - 208 с.

9.Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2002. № 3. С. 41 - 44.

10.Додонов Б.И. Структура и динамика мотивов деятельности // Вопросы психологии. - 1984 - № 4.

11.Егоршин А. Методика бальной оценки эффективности труда // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2010. № 2. С. 21 - 25.

12.Занюк С. Психология мотивации. - Киев, Эльга-Н, 2003. - 352 с.

13.Замфир К. Удовлетворенность трудом. - М.: Академия, 2012. - 240 с.

14.Здравомыслов А.Г. Потребности. Интересы. Ценности. - М.: Просвещение, 1996. - 192 с.

15.Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. - СПб.: Речь, 2008. - 216 с.

16.Иванников В.А. Формирование побуждения к действию // Вопросы психологии. - 2007 - № 3. - С. 41-47.

17.Игнатьев Э.Г. Система мотивации: пути и методы формирования // Справочник кадровика. Журнал руководителя кадровой службы. - 2008. - №1. - С. 101 - 106.

18.Израэль И. Психология мотивации или социология ограничений? // Альманах THESIS. Мир человека. 2013. - № 5. - С.92 - 114.

19.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы - СПб.: Питер, 2006. - 512 с.

20.Кафидов В.В. Управление персоналом. - М.: Академический Проект, 2005. - 144 с.

21.Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: ГАРДАРИКИ, 2005. - 584 с.

22.Климчук В.А. Тренинг внутренней мотивации. - СПб.: Речь, 2005. - 76 с.

23. Кобелева С.В. преодоление кризиса трудовой мотивации // Энергия. ХХI век. 2009. № 3. С. 104 - 106.

24.Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М.: Педагогика, 2008. - 226 с.

25.Корнилова Т.В. Диагностика мотивации и готовности к риску. - М.: Ин-т психологии РАН, 2005. - 232 с.

26.Корнилова Т.В. Психология риска и принятия решений. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 286 с.

27.Кричевский Р.Л., Дубровская Е.М. Социальная психология малой группы. - М.: Аспект Пресс, 2012. - 318 с.

28.Крыско В.Г. Социальная психология. - М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2005. - 448 с.

29.Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. - М.: МГУ, 1971. - 240 с.

30.Леонтьев В.Г. Психолого-педагогические проблемы мотивации учебной и трудовой деятельности // Вопр. психол. - 1986. - №5 - С. 8 -85

31.Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. - М.: Наука, 1984. - 443 с.

32. Магура М.И. Мотивация персонала и эффективность управления // Управление персоналом. 2003. № 6. С. 22 - 25.

33.Мардахаев Л.В. Профессиональная деятельность и деформация личности. - М.: Академия, 2009. - 270 с.

34.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях организационной культуры. - М.: Финпресс, 2006. - 288 с.

35.Мильман В.Э. Рабочая мотивация и удовлетворение трудом // Психологический журнал. - 1985. - Т. 6. - № 5. - С. 62-72.

36. Миляева Л., Пьянков С. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях // Человек и труд. 2003. № 10. С. 59 - 61.

37. Морозов А.В. Управленческая психология. - М. : Академический Проект., 2005. - 288 с.

38. Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. Мотивация трудовой деятельности. - М. :»Альфа-Пресс», 2009. - 33 6 с.

39.Орлов А.Б. Развитие теоретических схем и понятийных систем в психологии мотивации // Вопросы психологии. - 1989. - № 5. - С. 19 -32.

40.Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов Т.Е.Березкина, Н.А. Кислякова. - М.: Высшая школа, 2010. - 376 с.

41.Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности - СПб.: Речь, 2006. - 240 с.

42.Психологический словарь / Под. ред. В.В. Давыдова. - М., 2006. - 448 с.

43. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М.: Психотерапия, 2007. - 624 с.

44.Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. 2002. № 1.

45. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. - М. : ЮНИТИ - ДАНА, 2009. -296 с.

46.Розанова В.А. Психология управления. - М.: Психотерапия, 2004. - 274 с.

47.Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. - СПб.: Речь, 2006. - 234 с.

48.Соломандина Т.О., Соломандин В.Г. Управление мотивацией персонала. - М. : Журнал «Управление персоналом», 2005. - 86 с.

49.Столяренко А.М., Амаглобели Н.Д. Психология менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 608 с.

50.Файзуллаев А.А. Принятие мотива личностью // Психологический журнал. - 1985. - № 4. - С. 39 - 53.

51.Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 480 с.

52.Филиппов А.В., Ковалев С.В. Исследование мотивации повышения квалификации руководящих работников // Вопросы психологии. - 2007. - №1. - С. 118-127.

53.Фопель К. Сплоченность и толерантность в группе. - М.: Генезис, 2005. - 336 с.

54.Хант Дж. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера. - М.: Олимп-Бизнез, 2006. - 324 с.

55.Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Т. 1-2. - СПб.: Питер, 2006. - 864 с.

56.Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. - СПб. : Питер, 2004. - 782 с.

57.Энциклопедия психологических тестов. Личность. Мотивация. Потребность. - М.: Академия, 2006. - 320 с.



Приложения

Приложение 1

Цены от «01» сентября 2013 года.

Футболки

Кол-во	1	2-10 шт.	11-30 шт.	31-50 шт.	51 и более шт.
До А4	400 р.	390 р.	380 р.	370 р.	360 р.
До А3	500 р.	490 р.	480 р.	470 р.	460 р.

Нанесение пленка на свою футболку А4 одного цвета- 150руб, флок - 200 руб., сублимация- 150 руб.

Сублимация Пленка либо флок

Кружки

Кол-во	1 шт.	2-10 шт.	11-100 шт.	101-300шт.	301 и более шт.
В ассортименте	250 р.	200 р.	150 р.	120 р.	Цена договорная



Значки (закатные)

Размер/тираж	1-10 шт.	11-50 шт.	51-100 шт.	101-500 шт.	501 и более шт.
Диаметр 44 мм	30 р.	25 р.	20 р.	18 р.	15 р.
Диаметр 56 мм	34 р.	29 р.	24р.	22 р.	19 р.

Магниты (закатные)

Размер/тираж	1-10 шт.	11-50 шт.	51-100 шт.	101-500 шт.	501 и более шт.
Диаметр 32 мм	29 р.	24 р.	19 р.	17 р.	16 р.
Диаметр 44 мм	34 р.	29 р.	24р.	22 р.	19 р.

Магниты (виниловые)

Общая площадь	до 1000 кв.см.	от 1000 до 5000 кв.см.	свыше 5000 кв.см.
Ст-ть за 1 кв.см.	0,20 р.	0,18 р.	0,16р.



Бейсболки

Количество	1 шт.	2-10 шт.	11-50 шт.	51 и более шт.
Бейсболка (100 % хлопок, застежка сзади на липучке)*	200	140	130	120
Бейсболка (100 % хлопок, застежка латунь)*	230	150	140	130
Бейсболка (велюровая, 100 % хлопок, застежка латунь)*	250	160	150	140

*Указана стоимость нанесения способом пленка, одного цвета, если два цвета +20%

Нанесение флоком +20 руб.

Нанесение логотипов на ручки, USB флешки, зажигалки

Нанесение цветных логотипов на ручки, USB флешки, зажигалки с помощью УФ-печати. Минимальное количество 100 шт (при меньшем количестве, стоимость заказа будет как за тираж 100 шт). Стоимость подготовления макета под определенный логотип 300 руб. (при повторном заказе, подготовление макета не оплачивается).

Количество	от 100 до 199 шт.	от 200 до 299 шт.	от 300 до 399шт.	от 400 до 499 шт.	от 500 и более шт.
Цена*	8 руб.	7 руб.	6 руб.	5 руб.	4 руб.

*Цена включает в себя стоимость нанесения логотипа размером не более 4 кв.см. Стоимость ручки не включена.



Блокноты

формат/тираж	100 шт.	300 шт.	500 шт.
А4	68,00р.	57,00р.	49,00р.
А5	35,00р.	30,00р.	25,00р.
А6	18,00р.	15,00р.	12,00р.

* Стоимость указана с учётом использования ламинации верхней обложки, полноцветной печати с одной стороны, плотностью до 300 гр/кв.м, и чёрно-белой печати внутренних листов, плотностью 80 гр/кв.м. (количество внутренних листов - 40шт.)

Флажки

формат/тираж	До 500 шт.	От 501 до 1000 шт.	Свыше 1000 шт.
А5	15,00р.	13,50р.	12,00р.

* Стоимость указана с учётом использования полноцветной цифровой печати с двух сторон, плотностью до 250 гр/кв.м



Печать на CD-DVD дисках

Тираж	50 шт.	100 шт	200 шт	300 шт	500 шт	1000 шт
стоимость	12,00р	11,00р.	10,00р.	7,00р.	5,00р.	4,00р.

* Стоимость указана без учета стоимости диска.

Наш DVD-R+28,5 руб. к стоимости печати, CD-R +9,5 руб.



Приложение 2

Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ООО «Типография РАДУГА» по пятибалльной шкале.

Метод	Оценка, средний балл
	Рабочие	Специалисты
Создание условий труда	4	4,4
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение)	Удовлетвор стимул	Использование стимула	удовлетвор. стимул	использование стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6	4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3	3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,1 2,1 3,2	3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4	4,1 4,1 4,1



Приложение 3

Значение зарплаты для работника ООО «Типография РАДУГА».

Оценка по пятибалльной системе

Показатели качества	Средний балл
	рабочие	Специалисты
	Важность	удовл.	важность	удовл.
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение, отношение в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,2	-	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	3,2	4	4,1	3,8

Размещено на Allbest.ru