Мотивация персонала в организации ООО "Типография Радуга"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы мотивации

1.1 История изучения мотивации

1.2 Мотивация в сфере управления

1.3 Мотивационная деятельность предприятия

2. Мотивация персонала в организации ООО «Типография РАДУГА»

2.1 Организационная структура ООО «Типография РАДУГА»

2.2 Мотивация персонала ООО «Типография РАДУГА»

2.3 Рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности ООО «Типография РАДУГА»

Заключение

Список использованных источников литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. В настоящее время, в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, предприятия и организации стоят перед необходимостью работать по-новому. Это значит, считаясь с законами требованиями рынка, овладевать новым типом экономического поведения и приспосабливать все стороны производственно-хозяйственной деятельности к меняющимся ситуациям. Центральное место занимает система мотивации, направленная на улучшение социально- экономического содержания деятельности работников, развитие их трудового потенциала и воплощение их в конечные результаты деятельности предприятия. Одной из главных задач для каждого предприятия является поиск эффективных способов управления мотивацией труда.

Однако сегодня мотивация труда в России имеет довольно низкий уровень, в связи с чем, проблемы мотивации профессиональной деятельности работников остаются крайне актуальными. Эффективная система мотивации должна учитывать трудовое поведение работников, определяемое взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, а также свою зависимость от заинтересованности персонала в высокооплачиваемом труде, предоставляя сотрудникам организаций, учреждений широкий спектр социальных гарантий, обеспечение прямой зависимости доходов от результатов труда.

Экономическое стимулирование является одним из методов управления ресурсами организаций направленных на мотивацию персонала.

Проблема мотивов деятельности, её исследование, имеет важное значение, как для теории, так и для практики. Недостаточная разработанность мотивации деятельности сдерживает развитие исследования и трудовой деятельности. Вопросу изучения мотивации трудовой деятельности посвящены работы как отечественных (В.Г. Асеев, В.К. Вилюнас, В.И. Ковалев, А.Н. Леонтьев, В.С. Мерлин, Д.Н. Узнадзе, А.А. Файзуллаев), так и зарубежных авторов (Дж. Аткинсон, Г. Холл, К. Мадсен, А. Маслоу, Х. Хекхаузен и др.).

Анализ работ Барташова А.В., Батьковского А. В., Замфир К.Д., Федько В.П и др. позволил выделить три подхода к изучению мотивации:

- мотивация к труду человека как личности;

- мотивация к труду человека как гражданина;

- мотивация к труду человека как работника предприятия.

Мотивация персонала - основное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов. Мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве является экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

Мотивация, являясь стержнем психологии личности, обуславливает особенности поведения и деятельности личности, задает и направленность, и характер, и способности личности, оказывая на них решающее влияние.

Рассмотрение личности в аспекте ее деятельности позволяет увидеть личность по целому ряду параметров. В особенностях деятельности проявляются интересы личности: ее побуждения, избирательность и восприятие, наиболее четко выраженная готовность действовать; на специфике деятельности и ее видов сказываются реальные стремления личности. В связи с деятельностью в ее разнообразных формах выявляются преобладающие мотивы поведения человека, отчетливо осознаваемые и недостаточно осознаваемые.

Мотивация - это механизм, с помощью которого руководитель побуждает сотрудников действовать в соответствии с запланированными мероприятиями и установленным организационным процессом. Одна из её форм - вознаграждение, которое является индивидуальной мерой оценки труда и зависит от того, что индивид считает ценным для себя. В одном случае - это самореализация, самоуважение и самовыражение, в другом - уровень заработанной платы, иные материальные блага, продвижение по службе.

Цель исследования - проанализировать процесс мотивации персонала ООО «Типография РАДУГА»

В соответствии с целью исследования были поставлены и решались следующие задачи:

1. Провести анализ современного состояния проблемы мотивации в отечественной и зарубежной психологии.

2. Изучить мотивационную деятельность ООО «Типография Радуга».

3. Определить направления совершенствования мотивационной деятельности ООО «Типография Радуга».

Объект исследования: мотивационная деятельность организации.

Предмет исследования: особенности мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Типография Радуга».

База исследования: исследование проводилось в ООО «Типография Радуга» г. Чебоксары. В исследовании приняло участие 12 испытуемых.



1. Теоретические основы мотивации

1.1 История изучения мотивации

Впервые слово «мотивация» встречается в статье А. Шопенгауэра «Четыре принципа достаточной причины» (1900), С тех пор данный термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения поведения человека и животных [19, С. 10].

В 20-е и последующие годы двадцатого столетия в западной психологии появляются теории мотивации, относящиеся только к человеку (К. Левин, 1926; Г. Олпорт, 1937, и др.). В теориях, наряду с органическими, выделены вторичные (психогенные) потребности, возникающие в результате обучения и воспитания (Г. Мюррей, 1938). К ним отнесены потребность в достижении успеха, в аффиляции и агрессии, потребность в независимости и противодействии, в уважении и защите, в доминировании и привлечении внимания, потребность в избегании неудач и вредных воздействий и т.д.

Свою классификацию потребностей человека дал и А. Маслоу (1954). Он полагал, что у человека с момента рождения последовательно появляются и сопровождают взросление следующие классы потребностей: физиологические (органические) потребности; потребности в безопасности; потребности в принадлежности и любви; потребности в уважении (почитании); познавательные потребности; эстетические потребности; потребность в самоактуализации [2, С. 55;12, С. 30; 19, С. 70; 24, С. 100; 29, С. 77; 50, С. 39; 55, С. 320].

Как видно, в XX веке понятие “мотивация” тесно связанно с понятием «потребность». Так, бихевиористы отмечали, что термин “мотивация” слишком общий и недостаточно научный, что экспериментальная психология под этим названием фактически изучает потребности, влечения, имеющие чисто физиологическую природу. Исходя из этого, мотивацию стали понимать как состояние, функция которого в снижении порога реактивности организма на некоторые раздражители.

Р. Вудвортс (1918), критикуя бихевиористов, трактовал ответ на внешнее воздействие как сложный и изменчивый акт, в котором интегрируются прошлый опыт и своеобразие внешних и внутренних наличных условий. Этот синтез достигается благодаря психической активности, основой которой служит стремление к цели (потребность).

В обыденной жизни принято считать, что поведение человека определяется планом и стремлением реализовать этот план, достичь цели. Как пишет Ж. Нюттен (1984) поведение - это еще и поиск отсутствующих или еще не существующих ситуаций и предметов, а не просто реагирование на них. На этом и основываются взгляды психологов, рассматривающих мотивацию как самостоятельный специфический механизм организации поведения человека и животных [29, С. 72].

Еще У. Джем в конце 19-го века выделял несколько типов принятия решения как сознательного преднамеренного мотивационного акта.

Во второй половине ХХ века появились мотивационные концепции Дж. Роттера (1954), Г. Келли (1955), Х. Хекхаузена (1955), Дж. Аткинсона (1964), Д. Макклелланда (1971), для которых характерным является признание ведущей роли сознания в детерминации поведения человека. Во многих зарубежных мотивационных концепциях центральным психическим процессом, объясняющим поведение, становится принятие решения.

Новый этап изучения детерминации поведения начался в конце XIX века, в связи с появлением учения З. Фрейда (1895) о бессознательном и влечениях человека. Он придавал важное значение организации поведения бессознательному ядру психической жизни, образуемому мощными влечениями.

В том же направлении разрабатывал свою теорию и У. Макдауголл (1923), который считал, что у человека имеется восемнадцать инстинктов. Он пытался объяснить поведение индивида изначально заложенной в глубинах его психофизиологической организации стремлением к цели.

Среди отечественных психологов начала ХХ века, поднимавших вопросы о мотивации поведения человека, следует отметить, прежде всего, А.Ф. Лазурского, опубликовавшего в 1906 году книгу «Очерк науки о характерах» [19, C. 35]. О влечениях, желаниях и «хотениях» человека, в связи с вопросами о воле и волевых актах, рассуждал в своих работах и другой крупный отечественный психолог Н.Н. Ланге (1914).

В 20-х годах и позже вопросы мотивации поведения рассматривал В.М. Боровский (1927), Н.Ю. Войтонис (1929), Л.С. Выготский в своих работах «Педология подростка» (1930) и «История развития высших психических функций» (1931) тоже не оставил без внимания проблему детерминации и мотивации поведения человека.

В настоящее время проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из стержневых в психологии. Б.Ф. Ломов отмечает, что в психологических исследованиях деятельности вопросам мотивации и целеполагания принадлежит ведущая роль. «Трудность здесь состоит в том, - пишет он, - что в мотивах и целях наиболее отчетливо проявляется системный характер психического; они выступают как интегральные формы психического отражения. Откуда берутся и как возникают мотивы и цели индивидуальной деятельности? Что они собой представляют? Разработка этих вопросов имеет огромное значение не только для развития теории психологии, но и для решения многих практических задач» [31, C. 162]. С позиции «теории установки» мотивацию рассматривал Д.Н. Узнадзе (1966) [31, C. 150].

В настоящее время существует следующая классификация феномена мотивации:

1. Мотивация сводится к физиологическим механизмам. В этом случае анализу подвергаются различные потребности, драйвы и условия их возникновения.

2. При феноменологическом подходе мотивационные образования (мотивы, потребности и т.д.) рассматриваются как осознанные побуждения. Данный поход редуцирует качественную специфику мотивации к целям, намерениям, волевым процессам и т.д.

3. Одним из наиболее распространенных подходов является понимание мотивации как энергетической функции организма. Мотивация в данном случае выступает со стороны распределения энергии. Функция регуляции при этом отводится когнитивным переменным, информационным процессам и механизмам научения.

4. Мотивацию трактуют как гипотетический промежуточный процесс, опосредующий стимульно - реактивные связи.

5. Формалистические подходы к изучению мотивации сводят процессы мотивации к принятию решения в наличном поле альтернатив, максимализации целевой функции.

6. Атрибутивные подходы рассматривают мотивацию как процесс приписывания исходу действия подходящего мотива из некоторого тезаруса мотивов, представляющих собой совокупность культурно-специфических причин стереотипов.

7. Динамический подход рассматривает мотивацию как некоторую динамически - энергетическую тенденцию, которая является результирующей силой многих факторов.

8. Согласно принципу драйва-навыка, при объяснении детерминации во главу угла ставятся скорее ассоциативные процессы научения, нежели процессы мотивации.

9. Подход «ожидание х ценность» понимает мотивацию либо как динамическое, либо как рациональное взвешивание ожиданий и ценностей с мотивом.

Рассматривая мотивацию человека как психологический феномен ученые столкнулись со многими трудностями. Прежде всего, возникла терминологическая неясность: одинаково и как синонимы употребляются термины «мотивация» и «мотив». «Мотивация» используется даже охотнее, так как, понимая под ней процессы детерминации активности человека и животных и формирования побуждения к действию или деятельности (А.Б. Орлов, 1989), в это понятие можно включать что угодно; ведь детерминировать и побуждать может безграничное множество вещей и явлений [39, C. 19]. Действительно, мотивацию связывают с потребностями и мотивами, мировоззрениями человека и особенностями его представления о себе, личностными особенностями и функциональными состояниями, с переживаниями, знаниями о среде, прогнозами ее изменения, с ожидаемыми последствиями и оценками других людей [12, С. 120]

Не лучше обстоит дело с понятием «мотив». В качестве его называют самые различные психологические феномены: представления и идеи, чувства и переживания (Л.И. Божович, 1968), потребности и влечения, побуждения и склонности (Х. Хекхаузен, 2006), желания и хотения, привычки, мысли и чувство долга (П.А. Рудик, 1967), морально-политические установки и помыслы (А.Г. Ковалев, 1979), психические процессы, состояния и свойства личности (К.К. Платонов, 1986), предметы внешнего мира (А.Н. Леонтьев, 1986), установки (А. Маслоу, 1954) и даже условия существования (В.К. Вилюнас, 1990). Недаром А.Н. Леонтьев писал, что работы по проблеме мотивации почти не поддаются систематизации - до такой степени различны те понятия, по поводу которых употребляется термин «мотив» [29, С. 45].

Как выделяет Х. Хекхаузен (2006), в зарубежной психологии имеется около 50 теорий мотивации [55, С. 405].

Противоречия существуют и по поводу других понятий, используемых в мотивационных теориях, в частности - с понятием побуждение; по такому вопросу: к чему относятся мотивы и мотивация - к действию, к деятельности?

В настоящее время мотивация как психическое явление трактуется по-разному. В одном случае - как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т.е. определяющих поведение (К. Мадсен, 1959; Ж. Годфруа, 1992), в другом случае - как совокупность мотивов (К.К. Платонов, 1986), в третьем - как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность.

Вот как дается термин «мотивация» в словарях:

1. В словаре социально-психологических понятий - мотивация (мотив, побуждение) - совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике некоей готовности, направляющей к определенной цели;

2. В психологическом словаре мотивация - побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность [6, С. 15; 42, С. 150; 57, С. 89].

Отсюда все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Второе направление рассматривает мотивацию не как статичное, а как динамичное образование, как процесс, механизм.

Выход из создавшегося положения видится в том, чтобы рассматривать мотивацию как динамический процесс формирования мотива (как основания поступка).

Таким образом, проблема мотивации и мотивов остается остродискуссионной и, к сожалению, трудно изучаемой экспериментально. Многие зарубежные теории мотивации построены на основании экспериментов с животными, поэтому прямая экстраполяция на человека невозможна. В то же время, как отмечает П.М. Якобсон, растущий интерес к психологии личности (а мотивационная сфера, без сомнения, является ее ядром), к сложным динамическим переменам в ее деятельности и поступках делает изучение мотивации поведения человека насущной задачей психологической науки [5, С. 16].



1.2 Мотивация в сфере управления

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

В сфере управления мотивация рассматривается как процесс как процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутренних и внешних факторов для достижения личных, коллективных и общественных целей. Цель мотивации - формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Основные функции мотивации:

- побуждение к действию - мотивированный работник обязательно совершает необходимое менеджеру трудовое действие, выполняет порученное задание;

- направление деятельности - именно мотивация задает деятельности целенаправленный характер;

- контроль и поддержание поведения - мотивация обеспечивает опосредованный контроль за правильностью выполнения действия и обеспечивает требуемую модель поведения работника [3, С. 20; 10, С. 30; 17, С. 70].

Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующий потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Экономические мотивы связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Неэкономические мотивы, являясь, косвенными, облегчают получение как прямых материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.

Проведенный анализ специальной литературы [3, С. 18; 12, С. 210; 14, С. 130; 16, С. 41; 35, С. 62; 46, С. 74] показал, что мотивы труда различаются:

- по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

- по благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд;

- по уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.

Мотивы труда включают в себя содержательность труда, его общественную полезность, статус, получение материальных благ, ориентацию на определенную интенсивность работы. Мотивы труда начинают формироваться до начала профессиональной трудовой деятельности.

Анализ мотивации как процесса, позволяет выделить в нем несколько последовательных этапов.

Первый этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему не хватает и решает предпринять какие-то действия.

Второй этап - это поиск путей удовлетворения потребностей.

Третий этап характеризуется определением целей (направлений) действия, т.е. выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый этап - реализация действия, т.е. затрата усилия для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность.

Пятый этап связан с получением вознаграждения за реализацию действий.

Шестой этап - удовлетворение потребности.

В настоящее время в литературе [3, С. 14; 19, С. 110; 47, С. 34; 52, С. 118; 55, С. 603] выделились две группы теорий мотивации: содержательные и процессные. Первые основаны на анализе потребностей человека; вторые - на оценке ситуаций, которые возникают в процессе мотивации.

Яркими представителями содержательных теорий мотивации, основанных на классификации потребностей, являются А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг.

Содержательный подход к мотивации представлен в концепции иерархии потребностей А. Маслоу [19, С. 114; 45, С. 96; 56, С. 82]. Согласно этой концепции, люди постоянно испытывают различные потребности, которые классифицируются по группам, находящимся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу построил пирамиду потребностей из пяти групп, составляющих её структуру.

Модель А. Маслоу в форме пирамиды показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем меньшее число людей может мотивироваться ими в своем поведении. По мнению Маслоу, неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, в тоже время удовлетворенные потребности не мотивируют людей, и их место занимают неудовлетворенные потребности.

К первому уровню потребностей относятся физиологические потребности, удовлетворение которых дает человеку возможность элементарного выживания. Они удовлетворяются минимальным уровнем заработанной платы при более или менее сносных условиях труда. Без удовлетворения потребностей первого уровня не возможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

Второй уровень объединяет потребности в безопасности и уверенности в будущем, которые могут быть удовлетворены заработанной платой, превышающей минимальный уровень и позволяющей приобрести страховой полис, сделать взносы в страховой фонд. Это потребность требует работать в надежной организации, в которой сотрудникам предоставляются определенные социальные гарантии.

На более высоком, третьем, уровне находятся потребности в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо участие человека в коллективной, творческой работе, внимание и одобрение руководителя и коллектива.

Четвертый уровень образует потребности в самоутверждении, в общественном признании окружающих. Их удовлетворение связано с завоеванием авторитета, лидерства, известности, публичного признания.

На пятой ступени иерархии у Маслоу находятся потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения этих потребностей необходимо иметь свободу творчества и выбора средств решения поставленных задач.

Д. Мак-Клелланд [19, С. 204; 38, С. 236] выдвинул теорию приобретенных потребностей, представленных в виде групп: успех, власть и причастность.

Потребность в успехе выражается стремлением человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели человек ставит самостоятельно с учетом реальности их достижения и ответственности.

Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя за это ответственность. Это не только административная власть, но и власть авторитета и таланта.

Потребность в причастности достигается поиском возможности установления хороших отношений с коллективом, получения его одобрения и поддержки. В удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие контакты и обеспеченность информацией.

Согласно двухфакторной теории Герцберга [19, С. 200; 55, С. 367], гигиенические факторы (условия труда, заработанная плата, взаимоотношения с руководством) могут влиять на степень удовлетворенности работника. К мотивирующим факторам Герцберг относит такие факторы, как признание, содержание работы, ответственность, продвижение и др.

Мотивация осуществляется в значительной мере через стили управления, которые определяются соответствующими теориями.

Мак-Грегор [20, С. 14; 21, С. 352; 40, С. 34] выделил две основные теории управления: «Х» и «У». Главными предпосылками теории «Х» являются следующие:

1. Человек не любит работать.

2. Поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей.

3. Средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы.

Главными предпосылками теории «У» являются следующие:

1. Человек любит работу, самостоятельность и ответственность.

2. Контроль должен быть очень мягким, незаметным.

3. Следует избегать команд и приказаний.

С развитием научно-технического прогресса (далее НТП) по мере усложнения выполняемых работ, роста квалификации работников, значительного улучшения их жизни возникли возможности для проявления большей инициативы и творческих наклонностей персонала, что привело к падению эффективности жесткого администрирования. В настоящее время принципы теории «У» находят все большее применение.

НТП обуславливает переход от авторитарного стиля к демократическому. Это позволяет более эффективно использовать творческие способности людей.

На это направлена и японская система управления (теория Оучи), которая представляет собой одну из форм активизации творческого начала в человека с учетом национальных традиций и особенностей экономического положения Японии.

Важным базовым моментом мотивации в Японии служит иерархия рангов, применяемая как на предприятии, так и на уровне государственного управления. Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только размер его заработанной платы, но и гарантия занятости, размер выплат при выходе на пенсию.

Опыт Японии положен в основу концепции партисипативного (группового) метода принятия решений [26, С. 170; 49, С. 208].

Теория постановки целей основывается на том, что поведение человека предопределяется теми целями, которые он ставит перед собой. Постановка целей - сознательный процесс, создающий поведение людей. Представителями данной теории является Эдвин Лок, Т. Раймон, К. Латэм.

Теория постановки целей утверждает, что качество и уровень исполнения работы в значительной степени зависят от таких характеристик целей как: сложность; специфичность; приверженность. Эти характеристики воздействуют на цель, усилия, которые затрачивает человек. Чем более сложные цели ставит человек, тем лучших результатов он добивается.

Приемлемость целей определяется тем уровнем, до которого человек воспринимает цель как свою собственную. Поэтому менеджер должен осознавать значимость, важность осуществляемых действий, которые делают цель достижимой, выгодной и справедливой в глазах служащего.

Теория равенства (С. Адамс) рассматривает в основе мотивационного процесса взаимоотношения человека с организацией. Данная теория базируется на следующих аспектах. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиции справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения.

Нормой считается отношение оцененных затрат к воспринятому вознаграждению. Норма первого типа характеризует это соотношение в глазах самого работника в отношении к нему. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к их затратам. Для человека важно, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек даже при меньшем вознаграждении ощущает справедливость.

Теория равенства приводит к выводам для конкретной практики управления людьми в организации.

В отличие от содержательных теорий мотивации, процессуальные теории мотивации анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения [48, С. 49]. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основных процессуальных теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий базируется на теоретическом положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека в достижении определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им результата. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затрат труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда - результатов - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В двух случаях, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать [13, С. 44].

Валентность - это предполагаемая степень относительно удовлетворения или неудовлетворения вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

В отличие от теории ожиданий теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Модель Портера - Лоулера [19, С. 117; 49, С. 36]. В предложенной модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение степень удовлетворения. Согласно модели Портера - Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Таки образом, в трудовой мотивации мотив- это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой они могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотив труда формируется, когда трудовая деятельность является основным условием получения блага, с помощью которого человек может удовлетворять свою потребность. Руководителю для эффективного выполнения мотивирующей функции персонала, необходимо разрабатывать систему стимулирования.

1.3 Мотивационная деятельность предприятия

мотивация труд работник административный

Объективной особенностью мотивационной работы является то, что каждый специалист в коллективе работает на свой финансовый результат. Создать здесь общую финансовую цель достаточно сложно. Это, в свою очередь, определяет наличие центробежных тенденций в коллективе, а иногда и избыточное самомнение отдельных сотрудников.

Мотивация - это разница между тем, кем работник видит себя сейчас и его представлениями о том, чего он может достичь в компании в будущем. Следовательно, это не что иное, как предоставление фирмой возможностей сотруднику для решения задач своего поэтапного развития. Вместе с тем, цели мотивации носят не личный, а общефирменный характер. Сказанное позволяет сформулировать принципы мотивационной работы

- руководству требуется постоянно изучать личностные устремления сотрудников, влиять на них, управлять ими для их согласования с этапами развития и целями подразделений и компании в целом;

- организационная часть мотивационной работы должна носить общефирменный, характер, а вот ее прикладная часть - реализовываться исключительно методами индивидуальной работы. Главное - понимать, чего хочет человек: большей ответственности или денег; креатива или формализации; карьеры или социальных благ; а затем в этих категориях выстраивать стратегию его персональной мотивации;

- организационная часть мотивационной работы должна выполняться специалистом (специальным подразделением), а вот ее прикладная часть - руководителями подразделений компании (для этого их должны обучать профессионалы);

- недопустима материальная "недомотивация". Если работник достиг и личных и коллективных целей, но не получил того, что обещано, то он будет плохо работать или уволится;

недопустима материальная "перемотивация". Это ведет к скрытым и открытым деловым конфликтам в коллективе;

- если материальные обещания руководства подразделения и фирмы будут не всегда совпадать с реальностью, то сотрудники не будут заинтересованы в своем вкладе в развитие компании;

- оптимальная мотивация заключается не только в материальном вознаграждении, но и в моральном стимулировании. Сотрудник может, за отчетный период, достичь поставленной перед ним цели и получить то, чего он ожидал, а может достигнуть и большего, увидеть другие горизонты. В этом случае возрастает его эмоциональная составляющая, которую надо также удовлетворять и развивать.

- на завершающем этапе выполнения ранее поставленных задач перед сотрудниками надо обозначать новые цели. Если они сложнее и масштабнее предыдущих, то мотивация окажется более эффективной. Проблема состоит в том, что в рутинной работе персонала, руководителю подразделения надо постоянно находить новые мотивы и пути развития. Если нет новых горизонтов в развитии подразделений или компании в целом, то и мотивация каждого сотрудника, даже при идеально разработанной ее системе, не может быть успешной. Отсюда следует вывод: мотивация, это не временная авральная компания, а повседневная, кропотливая работа, успех которой зависит от состояния и перспективностибизнеса;

- при "профессиональном выгорании" специалиста, вследствие монотонности процессов его деятельности или сопротивления рынка, необходимо принимать безотлагательные меры. Поскольку воспитательные беседы здесь не могут быть эффективными, то уместными оказываются следующие пути:

-положительная или отрицательная стимуляция (молодой сотрудник);

-продвижение по службе (ценный сотрудник);

-увольнение (бесперспективный сотрудник).

В наш динамичный век остановиться на месте - это все равно, что встать против течения реки. Альтернатива такова: либо ты развиваешься, либо деградируешь. А "профессиональное выгорание" - это не что иное, как капитуляция перед трудностями на пути своего профессионального роста;

-если сотрудник относится к психологическому типу "плывущий по волнам", не воспринимает этапов и целей, то он влачит бесцельное существование и заражает этим других. В таком случае его невозможно мотивировать - надо расставаться;

- если фирма перспективна, цели и задачи нарастают, вопрос мотивации организован и частью делегирован в подразделения, а развитие стоит на месте, то виноват не персонал, а руководители подразделений, которые не могут формулировать частные цели своих коллективов, ставить задачи, а также мотивировать работников в доступном им диапазоне:

-материально (в рамках делегированной компетенции);

-морально (где они должны быть инициаторами, как в делегированной мотивации персонала, так и в общефирменных подходах к этой проблеме. Нематериальные формы мотивации играют в работе руководителей подразделений особую роль, как один из важных рычагов управления при достижении поставленных целей). Объективной особенностью мотивационной работы в подразделении является то, что каждый специалист работает на свой финансовый результат. Создать здесь коллективную финансовую цель достаточно сложно. Это, в свою очередь, определяет наличие центробежных тенденций в коллективе, а иногда и избыточное самомнение отдельных сотрудников. Вместе с тем, объединяющий характер носит распределение клиентских баз, оценка труда, мотивация, обучение, наставничество, обеспечение связи с другими подразделениями фирмы при решении своих задач и т.п. Умение руководителей подразделений использовать эти виды мотивации можно рассматривать как один из факторов оценки (а возможно и поощрения) их труда.

Под материальной мотивацией, как правило, понимают денежную компенсацию в виде фонда оплаты труда (далее ФОТ) и дополнительных выплат. Здесь есть политический вопрос: специалисты компании - это статья затрат или олицетворенный фонд развития предприятия? Ответ руководства на него определяет как содержание, так и направленность материальной мотивации в компании.

При определении структуры оплаты персонала, в том числе и ФОТ, необходимо четко определить понятие "продукт компании" и степень причастности к нему всего персонала. С этой точки зрения, любой бизнес условно можно разделить на две части: ту, которая формирует продукт и ту, которая его продает.

К первой группе относятся все подразделения, которые не имеют отношения к процессу продаж. Как правило, 90% оплаты работы сотрудников этих подразделений, составляет фиксированный оклад, который, собственно говоря, и учитывается как ФОТ (договорные суммы, включающие в себя и то, что начисляется по штатному расписанию). Вместе с тем, деятельность этих подразделений, через внутрифирменную работу с продуктом, оказывает совершенно определенное влияние на качество продаж. Для того чтобы мотивировать их положительное воздействие, сотрудникам этих подразделений доплачиваются бонусы в размере 1-10%, в зависимости от результатов деятельности (эффективности продаж) компании за отчетный период.

Ко второй группе относятся те подразделения, которые формируют и расширяют клиентские базы. Пользуясь терминологией современного финансового менеджмента, они являются "центрами прибыли". Остальные - "центры затрат"! Фиксированная часть оплаты сотрудников этих подразделений составляет, как правило, 20-40%, понижаясь иногда до 0. Оставшаяся часть денежной компенсации не является фиксированной и представляет собой согласованный процент от сделок. С одной стороны он, как компенсатор трудозатрат, напоминает ФОТ, с другой - обеспечивает мотивацию специалиста по продажам на большее количество и лучшее качество сделок.

Простое, а тем более, необоснованное повышение зарплаты может иметь только краткосрочный эффект, но не будет способствовать заинтересованности в дальнейшем развитии. Сильно переплатив, человека тоже можно демотивировать, и последствия будут самыми разными и непредсказуемыми: от привычки почивать на лаврах, до деструктивного страха потерять "такие!" заработки. В материальной мотивации большое значение имеет также и справедливость оплат. С фиксированными должностными окладами, как правило, все ясно. А вот справедливость бонусов - вопрос! Наиболее верный путь - применение к ним "поправочных коэффициентов", учитывающих:

-уровень общего и прикладного образования;

-профессионализм (качество применения знаний);

-опыт работы в данном сегменте рынка;

-опыт продвижения продукта компании;

-корпоративную культуру, дисциплинированность, неконфликтность, лояльность;

-участие в обучении персонала, наставничестве и т.п. Структура заработной платы, ее размеры и связь с результатами - это важные мотивационные проблемы, работать над которыми надо постоянно. Однако, вопреки широко распространенному мнению, они не являются единственными, а порой и определяющими мотивационными факторами.

С одной стороны, нематериальная мотивация - это то, что за деньги не купишь, но что дорогого стоит. С другой стороны, многие вопросы ее реализации решаются путем расходования определенных денежных средств. Поэтому иногда сложно провести четкое разграничение между материальной и нематериальной мотивацией. Исходя из этого, проведу классификацию нематериальной мотивации не по признаку выделения или не выделения денег, а по принципу целевых мотивационных блоков:

Укрепление чувства единства и принадлежности к команде. При этом очень важно, чтобы чувство сопричастности возникало именно с компанией в целом, а не только со своим подразделением, иначе будет угроза формирования "замкнутых королевств", способных нанести серьезный ущерб бизнесу. Основой работы в этом направлении должна являться корпоративная культура компании. Различия между писаными и неписаными ценностями должны быть минимальными.

Инструментарий формирования единства компании:

-корпоративный стиль в одежде;

-корпоративная символика (бейджи, значки, флажки, рабочие принадлежности);

-корпоративные ценности (гимн, подведения итогов, мероприятия);

Дух и практическая реализация данных инструментов в каждый момент времени должны соответствовать реальной коммерческой ситуации. ("Корпоративное лицемерие" является, пожалуй, наиболее разрушительным фактором по отношению к положительной мотивации и производительности труда).

Внедрение корпоративной культуры дело тонкое и не быстрое, основанное исключительно на положительных эмоциях. Административное навязывание перечисленных мер "грубой силой" ведет не к формированию чувства принадлежности, а вызывает внутреннее отторжение, ощущение некомфортности и даже скрытый конфликт.

Микроклимат создают все члены коллектива, но тон в нем задает, без сомнения, руководитель. Здесь следует обратить внимание на психологические аспекты общения руководителей подразделений с персоналом. Грамотный, умный, тактичный и требовательный начальник - важнейший фактор нематериальной мотивации.

Инструментарий:

-доступность, открытость и доброжелательность;

-способность сказать доброе слово как один на один, так и прилюдно. (Сильный сотрудник любит быть оцененным по достоинству);

-запрет на предъявление претензий к сотрудникам публично, особенно в присутствии их подчиненных;

-умение выявлять и нейтрализовывать завистников, манипуляторов и интриганов, в любую минуту готовых "подсидеть" товарищей по работе.

У человека может быть средняя зарплата, не очень прозрачные перспективы продвижения по карьерной лестнице, но если в кругу своих коллег он чувствует себя комфортно, то и работать будет с большей отдачей.

Формирование позитивного отношения персонала к компании - это поле деятельности руководства фирмы. Его роль аналогична роли руководителей подразделений. Она отличается только тем, что руководство компании, кроме инструментария 2 блока, имеет возможность использовать и те рычаги воздействия, которые недоступны руководителям подразделений.

Инструментарий:

- учреждение и празднование знаменательных для фирмы дат;

- реализация принципа соревновательности (конкурсы по специальностям идр.);

- доска почета, объявление благодарностей, награждение грамотами и подарками;

- награждение внутрифирменными переходящими знаками отличия;

- полная или частичная оплата сотрудникам: посещений (аренд) фитнес-клубов; транспортных расходов, медицинских страховок, мобильных телефонов, обедов, страхования жизни, дополнительного обучения, стажировок;

- периодические общие обеды (чаепития) руководства компании с лучшими специалистами за отчетный период.

Инструментарий отличается тем, что в нем шире используются материальные возможности компании для достижения целей нематериальной мотивации персонала.

Создать благоприятный корпоративный климат в компании невозможно без формирования микроклимата в подразделениях. Организацией этой работы, безусловно, должны заниматься профессионалы. Кроме того, все большую роль в работе по управлению персоналом начинает играть отбор и назначение на должности руководителей подразделений. Они должны обладать не только жизненным и деловым опытом, но и способностью обучаться для того, чтобы соответствовать современным требованиям в процессе формирования коллективов и индивидуальной работы, с людьми.

Демонстрация важности и значимости каждого в общем деле - является краеугольным камнем в системе личных, эмоциональных мотивов. Это ощущение нужности компании, подразделению, коллегам, клиентам.

Инструментарий:

- четкое определение "зон ответственности" каждого сотрудника;

- обозначение места и роли каждого работника в функциональной структуре и системе взаимодействия компании.

- публичная оценка вклада каждого с максимальной объективностью. (Люди очень тонко чувствуют лицемерие.);

- уважение к каждому сотруднику, независимо от его служебного положения;

- недопущение противопоставлений "добывающих" и "обеспечивающих" сотрудников и подразделений компании. (Возникновение такого соперничества нарушает внутреннее взаимодействие между подразделениями компании. Оно не имеет ничего общего с духом соревновательности и сравнимо, разве что, с борьбой правой руки человека с его левой ногой.);

- борьба с боязнью учиться у подчиненных, советоваться с ними. (Людям всегда приятно, когда их мнение интересно и востребовано у руководства).

Обычно по этому блоку разрабатывается и реализуется специальная программа. В ее основе лежит ряд документов, таких как "Положение о финансовой структуре предприятия", "Положение об организационно - штатной структуре предприятия", "Положение о подразделениях компании", должностные обязанности и инструкции.

Организация "обратной связи" в работе с персоналом - постоянное ощущение заботы и внимания является важной составляющей укрепления взаимоотношений в коллективе.

Инструментарий:

- изучение мнений и предложений сотрудников относительно наиболее важных решений и направлений корпоративной жизни (система "тотального" планирования, электронные опросы, специальное анкетирование и т.д.);

- учет мнения сотрудников при планировании карьеры, определении "зон их ответственности", разработке процедур и критериев оценки эффективности специалистов;

- учет мнения сотрудников при аттестации подчиненных, коллег и руководителей.(Для этого используется инструмент, получивший назван·е "методика 360 градусов". В ней учитываются мнения не только прямых руководителей, но также коллег, подчиненных и внешних контрагентов, с которыми работает специалист);

- предоставление каждому сотруднику определенных возможностей влияния не только на свой профессиональный путь, но и на развитие компании;

- выяснение предпочтений сотрудников в области материальной и нематериальной мотивации, формирования индивидуальных компенсационных пакетов;

- периодическое обращение руководства компании к сотрудникам;

- возможность прямого обращения работников к руководству компании (потребует разработки и реализации таких процедур).

Перечисленные инструменты являются также важным источником весьма ценных идей и предоставляют возможность раннего обнаружения и устранения возможных ошибок в функционировании компании.

Предоставление возможности личного развития всем сотрудникам. То, что возможность учиться и повышать свою квалификацию весьма ценится сотрудниками, - прописная истина. Если цели обучения специалиста и компании совпадают, то моральная мотивация от оплаты обучения будет высока. Если компания будет стремиться привить сотруднику только те навыки, которые нужны для конкретной работы, без учета личных интересов, то возникает ситуация покупки некоторых олицетворенных возможностей без всякой мотивации сотрудника или даже с отрицательной мотивацией в скрытой форме.

При совпадении интересов, сотрудник ценит, прежде всего, не то, сколько затратила фирма на его обучение, а возможность своего профессионального роста и развития. А это уже относится к области нематериальной мотивации.

Инструментарий:

- индивидуальное планирование карьеры, создание кадрового резерва;

- полная или частичная оплата: краткосрочных семинаров, второго высшего образования, других программ - во внешних учебных заведениях, в системе дистанционного обучения, включая "Internet";

- внедрение системы поощрения и реализации идей сотрудников.

У каждого человека существует "потолок" производительности и эффективности. Общеизвестно, что в обычных условиях человек использует 10-15% своих возможностей. Программы индивидуального развития должны строиться таким образом, чтобы потенциал сотрудника использовался, как минимум, на 50-60%.

Справедливость продвижений по службе - это обязательное условие формирования благоприятного морального климата в коллективе.

Инструментарий:

- занятие должностей соискателями по результатам максимально открытых и объективных конкурсов (этот принцип называется меритократией, от английского слова merit - достоинство);

- правила открытых конкурсов и аттестаций должны являться частью корпоративного законодательства компании;

- обеспечение выдвижений сотрудников не за счет корпоративных интриг, а по способностям и вкладу в создание и увеличение стоимости компании.

Лекарство от интриг известно - это непреклонная воля руководства, решимость пресечь на корню это крайне вредное явление, плюс четкая и ясная система оценки и компенсации трудозатрат персонала.

Равномерное распределение интенсивности труда. Для эффективности внешних и внутренних бизнес - процессов все их участники должны работать с примерно одинаковой интенсивностью.

Инструментарий:

- управление бизнес - процессами на основе современных технологий;

-внедрение системы корпоративного планирования;

-психологическое тестирование персонала;

-личный пример руководителей всех уровней.

Ситуация, когда часть сотрудников работает "в поте лица", а другая "замерзает", крайне негативно влияет на корпоративную мораль, ухудшает обстановку в коллективе, следовательно, влияет и на производительность труда.



2. Мотивация персонала в организации ООО «Типография РАДУГА»

2.1 Организационная структура ООО «Типография РАДУГА»

Предприятие ООО «Типография «РАДУГА» было зарегистрировано 15 июня 2006г. По форме собственности относится к обществу с ограниченной ответственностью. Общество является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица по законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт, печать со своим наименованием.

Предприятие действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом для осуществления хозяйственной, производственной и иной коммерческой деятельности, удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах и услугах и получения прибыли.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем имуществом предприятия, если иная ответственность не установлена законодательством и договором о закреплении за предприятием имущества на право полного хозяйственного ведения.

Основной вид деятельности ООО «Типография «РАДУГА»: изготовление печатной и сувенирной продукции.

Уставом ООО «Типография «РАДУГА» предусмотрено осуществление следующих видов деятельности:

- деятельность по производству и реализации печатной и сувенирной продукции: широкоформатная печать, изготовление визиток, дисконтных карт, открыток, буклетов, флаеров, кружек, футболок, флажков.

- оказание услуг по доставке продукции заказчику, изготовление дизайна.

- участие в выставках, ярмарках, презентациях, конференциях, концертах в виде полиграфического партнера (Приложение 1).

Основной целью деятельности фирмы, в соответствии с Уставом ООО Типография «РАДУГА», является расширение рынка товаров и услуг, а также получение прибыли.

Функциями ООО Типография «РАДУГА» являются:

1. формирования наиболее ходового ассортимента; закупка бумаги и комплектующих; хранение;

2. прием заказов; изготовление печатной и сувенирной продукции; доставка товаров.

ООО «Типография «РАДУГА» - малое предприятие, штат которого состоит из двенадцати человек. В него входят директор, два менеджера по работе с клиентами, четыре дизайнера, один печатник, один резчик и три работника постпечатной обработки.