Стратегия и миссия фирмы

РР = Vреал. 2004 / Vреал. 2003

РР - темп роста рынка;

Vреал 2003 - объем реализации в 2004 году;

Vреал 2004 - объем реализации в 2003 году.

2. Расчет относительной доли, занимаемой фирмой на рынке (ОДР). ОДР рассчитывается как отношение доли фирмы на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы.

ОДР = ДРФ / ДРК

ОДР - относительная доля рынка;

ДРФ - доля рынка фирмы;

ДРК - доля рынка конкурента.

3. Расчет доли в процентах каждого вида продукции в общем объеме реализации.

Полученные путем расчета данные сведены в таблицу 3.

Таблица 3

Общий объем реализации (2004 год) = 78299.

Средний индекс РР = 0,96.

Среднее значение ОДР = 0,91.

4. На основе рассчитанных данных построим матрицу Бостонской консалтинговой группой (БКГ) - Boston consulting Group.

Матрица БГК позволяет организации классифицировать каждое из своих видов продукции по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпами годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой вид продукции организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между различными видами продукции. Матрица строится на известной предпосылке, - чем больше доля одной продукции на рынке (больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

43

Рисунок 1. Матрица Бостонской консультационной группы

Матрица БКГ соответствует классификации на основе анализа:

скорости роста сегмента рынка;

захваченной доли сегмента.

Использование для анализа всего лишь двух факторов, конечно, не может охватить всей полноты ситуации, однако является удобным и, что самое важное, наглядным. Классификация дает возможность оценить упомянутые факторы с точностью до «большая» или «незначительная».

Предполагается, что товары с большой долей сегмента рынка имеют хорошую финансовую отдачу, а товары с незначительной долей сегмента рынка проигрывают лидерам в масштабе или аккумулированном опыте.

Матрица БКГ (рисунок 1) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт организации. Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. Т.е. если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадает в левую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше - то в правой части матрицы. Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли. Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост - доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег.

Матрица предлагает следующую классификацию типов продукции в соответствующих зонах организации: «звезды», «дикие кошки» («вопросительный знак», «трудные дети»), «собаки» («хромая собака», «собачья будка») и предлагает соответствующие стратегии для них.

«Звезда» - товар, имеющий значительную долю покупателей на быстрорастущем сегменте рынка.

«Звезда» является перспективным товаром, т.к. быстрорастущий рынок позволяет привлекать множество новых покупателей и таким образом расширять свою долю рынка. Успешное проведение политики расширения позволяет занять и сохранять лидирующие позиции. Такая политика требует постоянных финансовых вливаний, поэтому вся прибыль от продаж «звезды» идет на расширение доли рынка и удержание доли рынка, и удержание лидирующей позиции.

Не принося положительных финансовых потоков в настоящее время, «звезда» обещает после стабилизации рынка стать финансовой «дойной коровой». Однако, если при проведении политики расширения прибыли допущены ошибки, приводящие к конкурентному проигрышу, «звезда» имеет все шансы потерять лидирующие позиции и стать «собакой».

Стратегия работы со «звездой» заключается в привлечении новых и удержании старых покупателей.

«Дойная корова» - товар, имеющий значительную долю покупателей на незначительно растущем сегменте рынка. Название сегмента объясняется тем, что трудно приобрести или потерять покупателей на стабильном сегменте рынка. Значительная доля покупателей предполагает наличие у производителя таких характеристик, как лидерство в экономии на масштабе в позиции на кривой аккумулированного опыта.

Эти предпосылки создают все условия для рассмотрения товара как источника поступления наличных денег, что оправдывает название «дойная корова». Итак, «дойная корова» - товар, который приносит наличность.

«Дикая кошка» - товар, имеющий незначительную долю покупателей на быстрорастущем сегменте рынка. Незначительная доля сегмента рынка не позволяет получать конкурентные преимущества ни за счет экономии на масштабе, ни за счет аккумулирования опыта. Не будь сегмент быстрорастущим все было бы понятно - перед нами «собака», не оставляющая нам никаких надежд. Однако высокая скорость роста меняет дело, позволяя значительно увеличить долю покупателей. Такая двойственность позиции и «определяет знак вопроса».

«Собака» - товар, имеющий незначительную долю покупателей на практически стабильном сегменте рынка. Незначительная доля рынка не позволяет получать такие же выгоды от использования экономии на масштабе и аккумулированного опыта, какие могут получать более удачливые и занимающие большие доли рынка конкуренты. Конкурентный проигрыш приводит к получению незначительной или отрицательной прибыли. Итак, «собака» скорее съедает наличность, чем ее дает. Но, несмотря на это «собака» вполне оправдывает название, защищая свою территорию и покупателей фирмы, предупреждая вторжении конкурентов и таким образом охраняет «дойных коров» и «звезд».

РР (среднее значение) = 8,64 / 9 = 0,96

ОДР (среднее значение) = 8,23 / 9 = 0,91

Рисунок 2. Матрица Бостонской консультационной фирмы «Фарма-мебель»

Таблица 4

Построив, матрицу Бостонской консультационной группы (рисунок 2) видно, что в ассортиментном портфеле анализируемой фирмы преобладают товары таких групп как «дикая кошка» и «собака», что говорит о неустойчивости предприятия и об ошибках в работе с товарами группы «звезды» (2, 7). К «дойным коровам» относится только один товар (3), что может привести к нехватке денежных средств для поддержания товаров «дикая кошка».

В таблице 4 предложены стратегии по каждому анализируемому продукту для поддержания фирмы в конкурентоспособном состоянии.

Внешняя среда, окружающая фирму характеризуется постоянной изменчивостью. Поэтому такой важный стратегический момент, как формирование организацией портфеля выпускаемой продукции, нуждается время от времени в определенных коррективах, которые могут проводиться и обычно, проводятся на основе сопоставления и новых данных, полученных на рынке, с имеющейся о портфеле продукции, осуществляемого на фирме.

В данной фирме для анализа портфеля выпускаемой продукции применяется агрегированный показатель, который с различными весами учитывает размер рынка, его потенциал и темпы роста, качество рынка (рентабельность, стадии жизненного цикла, интенсивность конкуренции). Также он рассматривает возможность дифференциации, качество и структуру потребителей, барьеры входа, стабильность и защиту конкурентной структуры и технологии, капиталоемкость, зависимость от внешних факторов (общеэкономическая конъюнктура, законодательство, общественное мнение, движение в защиту окружающей среды). Конкурентная позиция в этой матрице - это также агрегированный показатель, учитывающий с различными весами рыночную позицию (доля рынка, темпы роста, рентабельность, размер компании и ее финансовые ресурсы), фирменную культуру, квалификацию персонала и руководства, маркетинговую позицию и производственный потенциал.

Рассмотрим несколько стратегических портфелей выпускаемой продукции для данной фирмы.

1. «Звезды» + «Дойная корова».

В данном случае возьмем товары из квадранта «звезды» и товары из квадранта «дойная корова».

«Звезды» в основном прибыльны и перспективны, т.е. дают достаточно денег для поддержания своего существования, но иногда для более эффективного состояния они требует значительных инвестиций в свое развитие для поддержания высокой доли на рынке, т.е. должен обеспечиваться дополнительный поток наличности в эти продукты от продуктов с другого квадранта.

Для правильного стратегического портфеля, который будет обеспечивать рентабельность, интенсивность конкуренции и правильную маркетинговую позицию, следует скооперировать товары из квадранта «звезды» с товаром из квадранта «дойная корова», ведь в основном «дойная корова» является основным поставщиком наличности в фирме. Ведь за счет большой доли рынка «дойная корова» дает большую прибыль, т.е. их денежные средства пойдут на выращивание товаров находящихся в квадранте «звезды». А в отношении продукта из квадранта «дойная корова», рекомендуется вкладывать в него умеренные инвестиции для поддержания его доминирующей позиции на рынке.

И единственная оптимальная стратегическая траектория для этих продуктов, позволяющая продлить положение данной фирмы в качестве проспектора, такова: развитие уровня технологических и маркетинговых компетенций. Под технологическим уровнем понимается производственный потенциал, выраженный в преимуществах за счет новизны технологии производства товаров «звезды». Также преимущество выражается в экологичности производства, инновационного потенциала и уровня собственных НИОКР. Маркетинговые компетенции заключаются в качестве, сервисе, цене, имидже, местоположении фирмы, логистике.

Стратегический портфель «звезды» и «дойные коровы» - это сочетание, направленное на увеличение объемов продаж продуктов и прибыли.

2. «Дойная корова» + «Дикие кошки».

Здесь будем рассматривать товар из квадранта «дойная корова» и товары находящиеся в квадранте «дикие кошки».

Если анализировать в перспективе, то прибыль, получаемую от «дойной коровы» можно вкладывать в развитие продуктов из квадранта «дикие кошки», которые в последствии должны перейти в «звезду», т.е. средства пойдут на проработку «диких кошек».

Для структурного развития товаров из квадранта «дикая кошка» следует проводить сегментацию рынка, т.е. поиск устойчивых групп потребителей, имеющих определенные потребительские предпочтения, которые должны составить определенную долю в объеме продаж. Рекомендуется назначить цены на товары находящиеся в квадранте «дикие кошки» значительно превышающие обычные «бюджетные возможности» данной фирмы, и значительно снижать удельные издержки, т.е. будет обеспечиваться обратный отток инвестиций.

Характерными особенностями фирмы в данном случае должны выступить ключевые компетенции и умеренные издержки, дающими фирме возможность быть конкурентоспособной в различных сегментах рынка.

Стратегическими траекториями здесь выступают, во-первых, расширение своего присутствия на всех новых сегментах рынка в отношении товаров из квадранта «дикие кошки», и, во-вторых, постоянное совершенствование системы координации и контроля за товарами, в обоих квадрантах, при изменении удельных издержек.

3. «Дойная корова» + «Собаки».

«Собаки» является «черной дырой» для капитала компании, т.к., имея относительно маленькую рентабельность, требуют инвестиций для поддержания своей позиции на рынке. В отношении данных продуктов разумной стратегией является концентрация на нишах, где этот продукт пока еще сильнее конкурентов. Но для поддержания данной стратегии требуются значительные средства, которые рекомендуется извлекать из «дойной коровы».

Для данного рынка должно быть характерно высокое качество и обширные ключевые компетенции, позволяющие назначить высокие цены на продукт из квадранта «дойная корова» при умеренных издержках, чтобы обеспечить увеличение доли рынка, темпа роста рынка, рентабельности и размера финансовых ресурсов для товаров из квадранта «собаки».

В конце необходимо оценить эффективность каждого стратегического портфеля предложенного в данной курсовой работе для фирмы «Фарма-мебель».

Успешное проведение политики расширения позволяет занять или сохранить лидирующее положение продуктов «звезда». Такая политика требует определенных финансовых вливаний, но они намного меньше, чем при вложении средств для развития «диких кошек», т.к. все таки «звезды» добились пика жизненного цикла товаров и вложения будут оправдываться, и будет обеспечиваться минимальный финансовый риск.

А, если рассматривать стратегический портфель, объединяющий товары из «диких кошек» и товар «дойная корова», то для развития «диких кошек» требуются значительная финансовая наличность, превышающая финансовые вливания в «звезды». И инвестиции в них не всегда могут быть обратными, т.е. развитие товаров из квадранта «дикая кошка» стоит под знаком «вопрос». Вследствие этого увеличивается риск потери финансовых средств при вложении их в развитие «диких кошек» и может возникнуть нехватка денежного капитала, который извлекается из «дойной коровы», вкладываемого в совершенствование «диких кошек».

В стратегическом портфеле объединяющим товары «собаки» и товар «дойная корова» можно попытаться увеличить прибыль от «собак» за счет проникновения на специальные ниши. Также можно извлекать некоторые финансовые средства от «дойной коровы» для повышения доли на рынке продуктов из квадранта «собака», за счет вложения их в определенную маркетинговую политику в отношении этих продуктов. Таким образом, можно вкладывать в собаку определенные средства, ведь «собака» вполне оправдывает название, защищая свою территорию и покупателей фирмы, предупреждая вторжении конкурентов и таким образом охраняет «дойную корову» и «звезд».

Отсюда видно, что самым эффективным является первый портфель, т.е. кооперация стратегий «звезда» и «дойная корова». На втором месте можно расположить стратегический портфель «дойная корова» и «дикие кошки», а на третьем, «дойная корова» и «собаки». Остальные стратегические портфели, не рассмотренные в данной курсовой работе, даже не стоит анализировать, т.к. они не конкурентоспособны.