Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное Агентство по образованию

ГОУ ВПО «Московский Государственный Университет ЛЕСА»

Факультет Международная школа управления и бизнеса

Кафедра Стратегического маркетинга

Направление подготовки 080500.68

Специализация 080500.68-25 «Маркетинг»

Реферат

по дисциплине «Методы стратегического менеджмента»

на тему «Устойчивое конкурентное преимущество»

Москва, 2008



Содержание

Введение

1. Интеллектуальный капитал организации

2. Конкурентные преимущества фирмы

3. Устойчивое конкурентное преимущество

4. Типы конкурентных преимуществ

5. Источники конкурентных преимуществ фирмы

6. Бренд как устойчивое конкурентное преимущество на примере истории успеха Эсте Лаудер

Заключение

Список использованных источников



Введение

Период «новой» экономики, по-другому ее еще называют экономикой знаний, наступил не так давно, но изменения связанные с новым этапом экономического развития затронули все сферы ведения бизнеса.

Движущими силами такой экономики стали: способность к изменениям, знания - интеллектуальный капитал, глобализация во всем - глобальная конкуренция, взаимозависимый бизнес.

В результате этих перемен на сегодняшнем рынке стали доминировать абсолютно новые фирмы.

Фирмы, которые действуют по так называемому сценарию новой экономики:

· сокращение жизненного цикла продуктов и услуг;

· рынок управляется покупателями (они ищут альтернативы, сравнивают, выбирают лучшее);

· быстро меняющаяся среда действия бизнеса (сейчас не крупный съедает мелкого, а быстрый медленного);

· перенос акцента с индустриальной экономики на предпринимательскую, движимую знаниями и инновациями.

Эти фирмы уже осознали, что обеспечить себе долгосрочный успех в новой экономической среде можно путем использования нематериальных ресурсов. В первую очередь к ним относится интеллектуальный капитал.



1. Интеллектуальный капитал организации

конкурентный преимущество ресурсный бренд

Под интеллектуальным капиталом понимается совокупность нематериальных ресурсов фирмы, которые могут быть использованы для создания стоимости.

Интеллектуальный капитал состоит из человеческого, организационного и потребительского капитала (клиентского капитала отношений), которые находятся в тесном взаимодействии с друг другом: знания и способности персонала воплощаются в организационные процессы и связи с деловыми партнерами, которые в свою очередь создают основу для устойчивых отношений с клиентами; а сотрудничество с клиентами и партнерами ведет к накоплению опыта, обогащению знаний и способностей работников предприятия.

По мнению многих ученых, одним из наиболее перспективных направлений в исследовании нематериальных ресурсов фирмы является концепция интеллектуального капитала.

«Интеллектуальный капитал в большей мере, чем физические активы или финансовый капитал становится устойчивым конкурентным преимуществом».

Возрастающий в настоящее время интерес ученых к интеллектуальному капиталу фирмы обусловлен тем, что современные условия требуют от фирмы не копирования модели поведения конкурентов, а развития оригинальной комбинации материальных и нематериальных ресурсов для предложения потребителю уникального продукта (см. рис.3).

Рис. 1. Развитие конкурентного преимущества фирмы

2. Конкурентные преимущества фирмы

Источники формирования конкурентных преимуществ можно рассматривать с позиций трех концепций: институциональной, рыночной и ресурсной.

Институциональная концепция предполагает, что источником конкурентного преимущества является интеграция фирмы в окружающую ее бизнес-среду, ее информационное поле и систему отраслевых и рыночных связей.

Рыночная концепция основана на том, что успешность фирмы в конкурентной борьбе зависит от специфики отрасли, вида и масштаба конкуренции, а так же от поведения самой фирмы на рынке.

Ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на уникальном сочетании материальных и нематериальных ресурсов фирмы и управления ими, поэтому в качестве источника конкурентных преимуществ выступает уникальная комбинация его оригинальных и труднокопируемых специфических видов ресурсов.

Согласно последним исследованиям рост бизнеса и конкурентоспособности российских компаний все меньше зависит от конъюнктуры, внешней среды и все больше от эффективности использования внутренних ресурсов, главным из которых является интеллектуальный капитал.

Впервые в научной литературе категориальный аппарат данной концепции был сформулирован Р.М. Грантом.

По его мнению, ресурсы являются факторами производственного процесса.

Для производительной деятельности требуются объединение и координация групп ресурсов. Потенциал группы ресурсов в осуществлении определенной задачи или деятельности называется «способностью».

Т.е. ресурсы выступают источником способностей фирмы, а способности являются основным источником его конкурентного преимущества. Сама способность представляет организационную рутину или набор взаимосвязанных рутин.

Организационные рутины - это регулярные и предсказуемые модели деятельности, которые состоят из последовательности скоординированных действий индивидов. Ресурсы и способности создают ренты, т.е. доходы фирм от их использования.

На рис. 2 представлена модель ресурсного подхода к устойчивому конкурентному преимуществу.

Рис. 2. Ресурсный взгляд на устойчивое конкурентное преимущество

В рамках ресурсной трактовки конкурентных преимуществ Р.М. Грант выделяет четыре основных характеристики ресурсов и способностей, являющихся особенно важными детерминантами устойчивости конкурентного преимущества, - это долговечность, прозрачность, мобильность и воспроизводимость (см. рис.3).

Рис. 3. Детерминанты устойчивости конкурентного преимущества

Долговечность конкурентного преимущества зависит от скорости, с которой обесцениваются или устаревают те ресурсы и способности, на которых оно основано.

Причем способности фирмы более долговечны, нежели ее ресурсы, так как фирма может осуществлять поддержание способностей путем замены некоторых ресурсов по мере их износа или выбытия.

Прозрачность преимущества связана с возможностью конкурентов выявить способности, лежащие в основе данного конкурентного преимущества, а после этого определить ресурсы, которые необходимы для воспроизведения данных способностей.

Несовершенная мобильность ресурсов и способностей обуславливает то, что перемещение большинства ресурсов и способностей от одной фирме к другой весьма затруднительно и, следовательно, приобретение конкурентами на равных условиях ресурсов, необходимых для воспроизведения конкурентных преимуществ устоявшихся фирм, маловероятно.

А сложность воспроизведения самих ресурсов и способностей позволяет фирме удерживать свое конкурентное преимущество в течение длительного периода времени.

Оригинальное, особо эффективное сочетание уникальных ресурсов и способностей фирмы называется ключевой компетенцией.

В ресурсной концепции происходит изменение сути конкурентной стратегии фирмы - переход от реактивной стратегии к проактивной, т. е. фирма больше не адаптируется к специфике внешней среды, а опережает конкурентов путем создания, удержания и развития специфических, трудно имитируемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ - ключевых компетенций.

Концепция ключевых компетенций была предложена Г. Хамелом и К.К. Прахаладом. Все материальные и нематериальные ресурсы фирмы могут быть трансформированы в ключевые компетенции.

Под ключевыми компетенциями организации обычно понимают оригинальную комбинацию ресурсов (материальных и человеческих), которые позволяют компании добиваться рыночного успеха, или предоставлять потребителям фундаментальные выгоды.

Уникальное сочетание материальных и нематериальных ресурсов фирмы (технических, финансовых, маркетинговых, человеческих, информационных), определяет ее ключевые компетенции, которые, в свою очередь, являются основой для создания устойчивых конкурентных преимуществ.

По Г. Хамелу и К.К. Прахаладу, ключевые компетенции - это области деятельности организации, которые наиболее важны для нее, в которых она добилась относительного совершенства, и которые создают фундаментальную ценность для клиентов; это комплексы способностей и технологий, позволяющие предприятию обеспечить ценность для потребителей и являющихся основой для развития и расширения деятельности.

Рис. 4. Взаимосвязь интеллектуального капитала и ключевых компетенций

Носителем ключевых компетенций является персонал фирмы, обладающий соответствующими знаниями, умениями, навыками, мотивацией, то есть человеческий капитал компании.

Необходимой инфраструктурой развития ключевых компетенций выступает совокупность человеческого и организационного капитала: взаимосвязь особых навыков, умений персонала и инновационных технологий, коммуникационных и информационных систем предприятия, корпоративной культуры и других факторов.

Критериями развития ключевых компетенций фирмы является рост потребительского капитала, удовлетворенность и лояльность клиентов, инвестиционная привлекательность компании.

Итак, с точки зрения нематериальных ресурсов (интеллектуального капитала) ключевые компетенции основываются на совокупности человеческого и организационного капитала и результируются в потребительском капитале фирмы.

И в то же время человеческий, организационный и потребительский капитал являются составными частями интеллектуального капитала фирмы, то есть, ключевые компетенции как базируются на интеллектуальном капитале фирмы, так и вносят свой вклад в его развитие.

3. Устойчивое конкурентное преимущество

Таким образом, после всего вышесказанного можно перейти непосредственно к самому определению понятия устойчивого конкурентного преимущества.

Устойчивое конкурентное преимущество - это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентами.

Устойчивое конкурентное преимущество - это результат рационального сочетания исключительных ресурсов и возможностей, представляющих ценность, которые крайне ограничены и трудно воспроизводимы (повторяемы).

На рис. 5 представлены пять основных критериев конкурентного преимущества.

Рис.5. Критерии конкурентного преимущества



Устойчивое конкурентное преимущество дает возможность бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени.

Процесс формирования конкурентных преимуществ на основе нематериальных ресурсов (интеллектуального капитала) выглядит следующим образом (см. рис.6).

Рис. 6. Формирование конкурентных преимуществ фирмы

4. Типы конкурентных преимуществ

Согласно Майклу Портеру, основой эффективности на уровне выше среднего в отрасли является устойчивое конкурентное преимущество.

На рис. 7 представлена его модель Конкурентного преимущества.

Два основных типа конкурентного преимущества по Портеру:

1. Лидерство по затратам (Cost Leadership) (низкие затраты)

2. Дифференциация (Differentiation)

Эти два вида можно рассматривать в широком или узком форматах, результатом чего является третий вид жизнеспособной конкурентной стратегии:

3. Фокусирование (Focus)

Рис. 7. Модель Конкурентного преимущества Портера

Конкурентное преимущество Лидерство по затратам (Cost Leadership) предполагает:

· Достижение Лидерства по затратам означает, что фирма намеревается стать производителем с низкой себестоимостью в своей отрасли.

· Лидер по затратам должен достигнуть паритета или, по крайней мере, приблизиться к основе дифференциации, даже если он полагается на лидерство по затратам в качестве конкурентного преимущества.

· Если больше чем одна компания пытаются достичь Лидерства по затратам, это обычно пагубно для отрасли.

· Часто достигается благодаря экономии от масштаба.

Дифференциация (Differentiation) как вид конкурентного преимущества предполагает:

· Достижение Дифференциации означает, что фирма стремится к тому, чтобы быть уникальной в своей отрасли по ряду параметров, которые высоко ценятся покупателями.

· Такая компания не может игнорировать свою ситуацию с издержками. Во всех областях, которые не влияют на ее дифференциацию, она должна пытаться снизить затраты; в области дифференциации затраты должны быть, по крайней мере, ниже, чем ценовая премия, которую она получает от покупателей.

· Областями дифференциации могут быть: продукт, дистрибуция, продажи, маркетинг, сервисные услуги, имидж, и т.д.

Фокусирование (Focus) как вид конкурентного преимущества предполагает:

· Достижение Фокуса означает, что фирма намеревается стать лучшей в сегменте или группе сегментов.

· Существует 2 варианта фокусирования: Фокус на затратах и Фокус на дифференциации.

Застрявший по середине (Stuck in the middle) :

· Обычно характеризуется прибыльностью на уровне ниже среднего в сравнении с отраслью.

· Все же, привлекательные доходы возможны, если и до тех пор, пока отрасль в целом сохраняет большую привлекательность.

· Проявление отсутствия выбора.

· Особенно опасно для Focusers, которые достигли успеха и после этого начали пренебрегать своим фокусом. Они должны изыскивать другие фокус ниши. А не компрометировать свою фокус стратегию.

5. Источники конкурентного преимущества фирмы

В этой части работы рассмотрим несколько источников конкурентного преимущества на примерах конкретных организаций.

Начнем с уникального торгового предложения.

I. Уникальное торговое предложение (Unique Selling Proposition - USP) - определяет конкурентное преимущество фирмы.

Необходимо определить, что отличает фирму от конкурентов в глазах покупателя, и сделать упор на этих преимуществах в маркетинговой стратегии.

Максимальный объем уникального торгового предложения (УТП) одна страница.

Содержание УТП:

§ Название

§ Описание уникальной дифференцированной выгоды для потребителя

§ Эмоционально заряженный маркетинговый слоган

§ Составные части предложения

§ Почему нужно покупать именно у вас

§ Почему нужно купить именно сейчас

§ Подробности предложения (цены, условия, и т.п.)

§ Благодарность за внимание

§ Контактная информация.

Некоторые правила составления уникального торгового предложения:

Первое - самое крепкое впечатление - первое, и оно создается за первые 30 секунд.

Если начальная части УТП (макс. 5 строчек) не вызовет интереса у потенциального покупателя, переубедить его потом будет очень трудно.

В начальной части должны содержаться название предложения, лаконичное описание уникальной выгоды для покупателя и эмоционально заряженный маркетинговый слоган.

Описание уникальных выгод должно создавать потребность в предлагаемом товаре. Оно также должно дифференцировать товар от прочих подобных предложений, т.е. потенциальный покупатель, прочитав предложение, должен сразу понять, чем ваше предложение в выгодную сторону отличается от предложений конкурентов.

Маркетинговый слоган должен создавать эмоциональный импульс, подталкивая к покупке.

Сила простоты. Описание уникального торгового предложения должно быть простым.

II. Инновация как основа устойчивого конкурентного преимущества

Долгосрочный успех организации неразрывно связан с ее способностью непрерывно вводить инновации.

Если фирма первой выйдет на рынок с новым товаром в своей категории, она получит большое конкурентное преимущество. Гораздо проще стать лидером, если опередишь конкурентов и первым предложишь покупателю нечто новое.

Маркетинг - борьба не товаров, а покупательских мнений о них. Гораздо проще завоевать место в мозгу покупателя, выйдя первым на рынок с новым товаром, чем появиться на нем вторым или третьим и потом пытаться убедить покупателя, что твой товар лучше. Первый всегда оставляет более прочный след в памяти.

III. Эффективное лидерство как источник конкурентного преимущества

Лидерство необходимо для того, чтобы превратить группу людей в команду и превращения их силу, которая является устойчивым конкурентным преимуществом.

Лидеры знают, как сделать так, чтобы люди начали работать сообща, и как их мотивировать, чтобы они старались полностью раскрыть свои способности.

Лидеры также знают, как уравновешивать индивидуальные устремления членов команды с нацеленностью на создание синергии - общего результата, который намного превышает сумму индивидуальных вкладов членов команды.

Подобно дирижеру оркестра или тренеру футбольной команды эффективный лидер добивается от игроков того, чтобы они в первую очередь стремились к достижению наивысшего командного результата, а не личного.

IV. Бренд как основа устойчивого конкурентного преимущества

Брендинг заключается в нахождении или создании конкурентного преимущества, оповещении о нем и его использовании.

Брендинг становится преимуществом, когда он идентифицирует и использует операционное совершенство, близость с покупателем или лидирующее положение товара с точки зрения покупателя и на основе его предыдущего опыта.

Определение устойчивого конкурентного преимущества бренда делается на основе исследований потребностей рынка, сильных сторон твоей фирмы и слабых сторон твоих конкурентов. Там, где они пересекаются, и находится стратегическое и устойчивое преимущество твоей фирмы.

6. Бренд как устойчивое конкурентное преимущество на примере истории успеха Эсте Лаудер

Эсте Лаудер хотела, чтобы ее бренд видели в руках у тех, у кого всегда самое лучшее, а баночки с ее кремом - надеждой на вечную молодость - гармонировали с ванной большинства покупательниц и стояли у женщин на самом видном месте.

Эсте Лаудер ходила по дамским комнатам элегантных домов, отелей и ресторанов, примеряя образцы своих баночек к обоям и ища наилучшее сочетание. Так появился фирменный голубовато зеленый цвет упаковки Estee Lauder.

Эсте Лаудер разъезжала по стране, устраивая презентации своих продуктов, сама продавала их, делала макияж. Она старалась оказывать как можно больше персонального внимания клиенткам.

Покупатели проникались благодарностью к Эсте Лаудер и доверием к ее продукции. В результате продажи Эсте Лаудер с каждом годом росли все стремительней.



Рис.8. История успеха Estee Lauder

Эсте Лаудер изобрела много новых дешевых и эффективных способов завоевания покупателей. На заре своей деловой деятельности, чтобы познакомить больше покупателей со своим кремом, она предложила управляющим ряда салонов ввести бесплатную услугу - нанесение увлажняющего крема по желанию клиентки.

Имея на маркетинг своей продукции всего 50 тыс. долл., Эсте Лаудер отказалась от традиционных методов продвижения товаров на рынок.

В частности, они изобрела бесплатные пробники и другие оригинальные мини-подарки и начала индивидуально приглашать женщин на презентации.

Тогдашние лидеры рынка смеялись над ее нетрадиционными приемами, но Эсте в результате их победила, заняв лидирующее положение на американском рынке.

Завоевав Америку, Эсте Лаудер решила завоевывать Европу. И тут она проявила изобретательность: на глазах у многочисленной публики она "уронила" на пол большой флакон своих новых духов. Изумительный аромат наполнил зал. Публика была завоевана очень оригинальным и очень дешевым способом.



Рис.9. Препятствия продвижения товара на рынок компании Estee Lauder



Заключение

Таким образом, в процессе формирования конкурентных преимуществ фирмы участвуют как материальные, так и нематериальные ресурсы фирмы. Степень устойчивости конкурентного преимущества возрастает при переходе от преимущества, основанного на материальных ресурсах к преимуществу на основе совокупности нематериальных ресурсов - интеллектуального капитала фирмы.

Составные части интеллектуального капитала находятся в тесной взаимосвязи: на совокупности человеческого и организационного капитала основываются ключевые компетенции, результирующиеся в потребительском капитале.

В основе ключевых компетенций лежит оригинальное сочетание уникальных ресурсов и способностей, которые позволяют компании добиться рыночного успеха, предоставить потребителям фундаментальные выгоды.

С точки зрения ресурсного подхода преимущество фирмы может быть устойчивым ввиду наличия у нее уникальных ресурсов и организационных способностей, обладающих свойствами долговечности, мобильности, воспроизводимости, и прозрачности, которые приносят экономическую ренту и в тесной взаимосвязи с ключевыми компетенциями определяют конкурентные преимущества.



Список использованных источников

1. Формирование устойчивого конкурентного преимущества фирмы - Электронн. дан. - Режим доступа: http://zhurnal.ape.relarn.ru/articles/2007/122.pdf, свободный. - Заглавие с экрана. - Яз. рус., англ. (Интернет-источник)

2. Competitive Advantage - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.12manage.com/methods_porter_competitive_advantage_ru.html, свободный. - Заглавие с экрана. - Яз. рус., англ. (Интернет-источник)

3. Ресурсное управление - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.cecsi.ru/coach/mgmt_strategic_resource-based.html, свободный. - Заглавие с экрана. - Яз. рус., англ. (Интернет-источник)

4. Устойчивое конкурентное преимущество - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.cecsi.ru/coach/sca.html, свободный. - Заглавие с экрана. - Яз. рус., англ. (Интернет-источник)

5. Бренд и стратегическое управление брендом- Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.cecsi.ru/coach/sca.html, свободный. - Заглавие с экрана. - Яз. рус., англ. (Интернет-источник)

Размещено на Allbest.ru