Практика аутсорсинга в деятельности современных организаций. Аутсорсинг в управлении персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты аутсортинга в современных организациях

1.1 Понятие и сущность аутсортинга

1.2 Методология аутсортинга

1.3 Аутсортинг в сфере управления персоналом

2. Анализ использования аутсортинга на примере предприятия P&G

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ социально-экономического состояния организации в области аутсортинга персонала

2.3 Разработка предложений по решению проблемы использования аутсортинга

3. Статистика аутсортинга в мире

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловливается тем, что в современных условиях организации и предприятия должны обладать высокой степенью конкурентоспособности, постоянно улучшать качество производимой продукции и услуг, при этом требуется минимизация их себестоимости. Данные обстоятельства требуют разнообразить взаимоотношения с субъектами экономических отношений. Так, в качестве одного из способов, который позволяет достигнуть качественных результатов, выступает аутсортинг. Причиной популярности аутсорсинга является то, что предприятия видят в нем способ получения дополнительной стоимости. Широкое использование аутсорсинговых схем компаниями развитых стран и в России, порождает проблемы, связанные с зависимостью коммерческой организации от деятельности сторонних структур.

Не всем компаниям выгоден аутсорсинг, и его недостатки могут повлечь серьезные проблемы, если руководство не осуществляет управление на должном уровне. Передавая в управление отдельные функции или бизнес-процессы, компания может утратить контроль над функциями, переданными на аутсорсинг. Если компании не хватает знаний и опыта для уверенного проведения переговоров и грамотного заключения контракта, ее зависимость от фирмы-поставщика может привести к дополнительным издержкам или потере контроля над собственным капиталом. Это определяет необходимость регулирования процесса передачи предприятием отдельных функций на аутсорсинг. В российской экономическое литературе данное понятие появилось только в конце 90-х годов XX столетия, поэтому многие проблемы, касающиеся аутсорсинга, особенно применительно к российским предприятиям, малоизученны. Этим еще раз подтверждается актуальность темы курсовой работы.

Степень разработанности темы курсовой работы. Значительный вклад в исследование проблем, касающихся аутсорсинга, внесли российские ученые Б.А. Аникин, Г.Л. Азоев, В.И. Данилин, Е.Г. Гинзбург, С.О. Календжян, Г.А. Морозов, С.И. Паринов, З.П. Румянцев, Д. Михайлов, И.Л. Рудая и др.

Объект и предмет курсовой работы. Объектом курсовой работы является предприятие ООО «Маяк». Предметом курсовой работы является аутсортинг, целесообразность его использования на предприятиях, аутсортинг в управлении персоналом, анализ деятельности фирмы.

Цель и задачи курсовой работы. Цель курсовой работы заключается в исследовании практики аутсортинга в современных организациях и использования аутсортинга в управлении персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить такие задачи:

- раскрыть сущность аутсортинга;

- определить целесообразность использования аутсортинга на предприятиях;

- выявить особенности аутсортинга в сфере человеческих ресурсов.

Информационная база курсовой работы. Использовались различные источники, среди которых нормативно-правовые документы, экономическая литература, учебные пособия, материалы Интернета и периодических изданий по изучаемому вопросу, а также научные статьи и публикации. Также при написании курсовой работы широко изучалась научная литература, проанализированы материалы периодической печати.

Методологическая база курсовой работы. Представленное курсовое исследование основывается на общенаучной методологии. В процессе курсового исследования использовались такие методы: наблюдательный (эмпирический), статистический, причинно-следственный (каузальный), моделирования (научной абстракции). Также использовались такие общенаучные методы как анализ, синтез, сравнение и обобщение, и другие методы.

1. Теоретические аспекты аутсортинга в современных организациях

1.1 Понятие и сущность аутсортинга

Термин «аутсорсинг» (outsourcing) происходит от английских слов «outsideresourceusing» - «использование внешних ресурсов». В международной бизнес-практике этот термин определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней организации или, как принято говорить, «третьей стороне».

Аутсорсинг является формой организации деятельности компании непосредственно связанной с процессом глобализации. Либерализация торговли и сферы услуг, диффузия технологий, ноу-хау и продуктов труда людей, вовлеченных в процесс производства продуктов и услуг вне зависимости от национальных границ, формируют не только новую среду современного бизнеса, но и создают определенные проблемы во взаимоотношениях экономических субъектов.

Если называть аутсорсингом привлечение услуг и ресурсов специализированной фирмы для решения отдельных вопросов, связанных с деятельностью компании, то с этой точки зрения первым опытом аутсорсеров можно считать услуги юридических фирм в США и Великобритании еще в начале XX в. В странах, законодательство которых основано на прецедентном праве, решение вопросов юридического характера исторически передается специалистам, имеющим высокую квалификацию и необходимый опыт.

Истоки практического аутсорсинга как метода производственной кооперации и высокой технологии управления в промышленности относятся к периоду «великого противостояния» двух великих менеджеров - Генри Форда (1863-1947) и Альфреда Слоуна-мл. (1875-1966) и возглавляемых ими гигантов автомобильной промышленности - компаний Fordи GeneralMotors.

Введение термина «аутсорсинг» в теорию менеджмента связано с использованием ресурсов внешних организаций или провайдеров (от англ, toprovide - «предоставлять услуги») в области информационных технологий. Многие специалисты полагают, что аутсорсинг получил распространение в связи с развитием информационных систем и технологий, и относят начало «эпохи аутсорсинга» к 60-м гг. XXв., а именно к 1962 г., дате основания Electronic Data System Corporation (EDS). С 80-х гг. XX в. аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг) является сферой внимания и стратегических интересов крупных корпораций, ставших признанными мировыми лидерами в области электронной обработки данных. Деятельность специализированных компаний, взявших на себя сопровождение информационных потоков крупных, средних и малых предприятий, сформировала новый, быстро развивающийся сектор бизнеса.

Современный бизнес невозможно представить без аутсорсинга. Для этого существуют минимум две причины:

1. Большинство современных компаний стремится к использованию всех новейших достижений науки, техники и технологии, чтобы выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию, наилучшим образом отвечающую потребностям покупателей.

2. Современные технологии, знания и опыт находятся, как правило, в руках специалистов, которые с выгодой для себя и клиента предоставляют необходимые услуги компаниям на условиях аутсорсинга. Это удобно для обеих сторон, так как каждая из них может сосредоточить собственные ресурсы на развитии своих сильных сторон и перспективных направлений деятельности. Это приводит к существенному сокращению расходов на производство конечного продукта, так как каждая сторона выполняет именно ту работу, которую лучше всего умеет делать, не прикладывая дополнительных усилий и не вкладывая дополнительных средств в освоение новых видов деятельности. Наконец, это соответствует интересам потребителей, так как они получают продукт наилучшего качества по доступной цене. В современном менеджменте под аутсорсингом понимают выполнение отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) или бизнес-процессов (организационных, финансово-экономических, производственно-технологических, маркетинговых) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения. В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции трех экономических центров, сложившихся к началу XXI в. в мире, - США, Японии и Европы.

Аутсорсинг - продукт современных тенденций развития мировой экономики, противоположных тенденциям монополизации. Это методология адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, а в отдельных случаях и ресурсы конкурентов.

Аутсорсинг является необходимой составной частью современных концепций менеджмента, действенным инструментом экономической практики и предметом изучения экономической науки.

1.2 Методология аутсортинга

Множество примеров практического использования методологии аутсорсинга сформировали целый ряд определений, по-разному характеризующих ее содержание. Вот только некоторые из них:

- оказание услуг или снабжение продукцией внешними поставщиками или производителями для уменьшения издержек (The American Heritage, Dictionary Of The English Language);

- перевод внутреннего подразделения предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене (Хейвуд Д.В.);

- передача определенных вспомогательных функций третьему лицу, специализирующемуся в этой области (Айвазян З.С.);

- привлечение ресурсов извне. Пример: компания-заказчик заключает договор со сторонней фирмой, имеющей большой опыт в важных для заказчика направлениях, но не являющихся предметом его профессиональной деятельности (Рыбаков Н.);

- продажа собственных мощностей по осуществлению каких-либо бизнес-процессов (ремонт, бухгалтерский учет, отливка заготовки);

- переход на приобретение соответствующей продукции или услуг на стороне (Календжян С.О.);

- делегирование прав на представление непрофильных услуг сторонним компаниям. Означает глубокую специализацию внутри дружественных компаний для повышения эффективности работы каждой из них (Лазарев А.);

- организационное решение, оптимизирующее конфигурацию бизнес системы, исходя из параметров «качество - издержки - обладание».

Аутсорсинг - это заимствование на стороне (Ивлев А). Все эти определения в той или иной степени приближают нас к пониманию общих черт различных вариантов организации аутсорсинг-проекта: аутсорсинг всегда означает привлечение ресурсов специализированных организаций вместо развития собственных компетенций в конкретных видах и направлениях деятельности.

Аутсорсинг как методология бизнеса не ставит границ в выборе партнера, кроме одной - результат реализации аутсорсинг-проекта должен способствовать повышению эффективности и конкурентоспособности бизнес-системы в целом. Поскольку в процесс создания новой стоимости - единственный, имеющий смысл для потребителя - вовлечены ресурсы обеих организаций-партнеров, каждая из них должна стремиться к получению максимальных выгод от такого сотрудничества.

Классификация форм и видов аутсорсинга не является в настоящий момент устоявшейся и окончательной, так как партнерские отношения в рамках конкретных соглашений об аутсорсинге могут иметь значительные различия. Причиной этого являются быстрые темпы развития этого сектора бизнеса, возникновение новых форм взаимоотношений в условиях экономической глобализации, законодательные ограничения ряда стран и пр.

Форма партнерских взаимоотношений выбирается заказчиком и зависит, в первую очередь, от желания и возможности контролировать и координировать выполнение работы аутсорсером. Степень такой координации определяется правами на владение теми ресурсами, которые задействованы в реализации аутсорсинг-проекта с обеих сторон. Условия соглашения могут предусматривать различные с экономической и юридической точки зрения формы организации деятельности.

Рисунок 1.1 - Формы организации деятельности в рамках аутсорсинг-проекта

В зависимости от формы организации совместной деятельности выделяют внутренний и внешний виды аутсорсинга. Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределении функций внутри бизнес-системы с целью сохранения контроля над качеством их выполнения.

При внешнем аутсорсинге выполнение отдельных или взаимосвязанных функций передается внешнему исполнителю-аутсорсеру, при этом сокращаются доля компании в стоимости готового продукта, а также уровень налогообложения.

Чем выше степень иерархической координации взаимоотношений между партнерами в аутсорсинг-проекте, тем менее задействованы рыночные механизмы. Чем выше степень рыночной координации взаимоотношений, тем вероятнее разрыв партнерских отношений, например, при возможности заключить соглашение об аутсорсинге на более выгодных условиях с другим партнером.

Использование внешнего аутсорсинга приводит в этом случае к следующим положительным результатам:

- экономия собственных ресурсов (сокращение затрат при снижении стоимости услуг аутсорсера за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба);

- получение услуги высокого качества;

- повышение имиджа компании при использовании услуг известного поставщика (имидж аутсорсера «работает» и на компанию-клиента).

Однако аутсорсер предлагает готовое решение и может обеспечить выгоды от его использования в ситуации, когда руководство компании уже определило стратегические перспективы, возможности и ограничения развития собственных ресурсов. Аутсорсинг - следствие выбранного пути развития компании, а не причина. Никто, кроме высшего менеджмента компании, не выбирает ее стратегию.

В зависимости от конкретных видов деятельности, в которых специализируется аутсорсер, можно выделить отдельные виды аутсорсинга. К самостоятельным видам аутсорсинга можно, например, отнести:

- аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг);

- аутсорсинг научно-производственной деятельности;

- аутсорсинг логистических функций;

- аутсорсинг функций управления организацией;

- аутсорсинг финансовых и банковских операций;

- аутсорсинг корпоративного обучения;

- аутсорсинг человеческих ресурсов и пр.

1.3 Аутсортинг в сфере управления персоналом

Аутсорсинг человеческих ресурсов (Human Resource Outsourcing или HR-Outsourcing) приобретает для организации первостепенное значение в связи с распространением современных технологий менеджмента человеческих ресурсов (Human Resource Management). Функции управления человеческими ресурсами (наем/увольнение, обучение и аттестация персонала, планирование карьеры, разработка политики мотивации и пр.) передаются в ведение специального подразделения организации. Аутсорсинг этих функций позволяет существенно снизить расходы на содержание соответствующих отделов и подразделений, а также обеспечить повышение качества менеджмента человеческих ресурсов и общего уровня корпоративной культуры.

Аутсорсинг человеческих ресурсов логически дополняет другие сферы применения аутсорсинга, так как среди рисков, связанных с использованием аутсорсинга, немаловажную роль играют: сокращение рабочих мест (важнейший социальный аспект, определяющий отношение к аутсорсингу как к элементу глобализации в большинстве экономически развитых стран); «размывание» имиджа организации; ослабление корпоративной культуры. Внимание, уделяемое эффективному менеджменту человеческих ресурсов западными специалистами, вызвано тесной Взаимосвязью проблемы эффективности и конкурентоспособности с политическими, демографическими, социально-культурными факторами внешней среды организации.

Аутсорсинг человеческих ресурсов позволяет найти приемлемое решение в случае изменения структуры организации вследствие стратегических решений, связанных с сокращением и децентрализацией.

Аутсорсинг представляет собой следующий процесс. Если нужны новые люди или необходимо сохранить старых сотрудников, организация находит кадровое агентство, специализирующееся на аутсорсинге, и заключает с ним гражданско-правовой договор на оказание услуг.

Агентство подбирает необходимый персонал или переводом принимает к себе лишний персонал организации на постоянную работу. При этом оно несет полную юридическую ответственность за нанятых людей, тогда как организация-клиент никаких обязанностей перед сотрудниками не имеет.

Юридически они в ней не работают. Клиент, таким образом, не платит зарплату сотрудникам, не платит за них ни подоходный, ни социальный налоги. Организация-клиент лишь раз в месяц платит агентству-провайдеру за услуги, например, секретарей на телефоне или уборщиц. При этом организация может относить эти услуги к производственным затратам. Есть и еще одно достоинство. Если человека берут на временный договор, а он работает долго, то, обратившись в суд, он может доказать постоянный характер своей работы. И суд может обязать организацию взять сотрудника в штат. А в случае аутсорсинга это просто невозможно.

Все возможные заботы с расчетом зарплаты, уплатой налогов и социальных сборов, проблемы с больничными и отпусками, судебные разбирательства с персоналом агентства берут на себя.

Наряду с расширением спектра услуг кадровых агентств, необходимость в эффективном управлении человеческими ресурсами сформировала новые предложения на рынке аутсорсинга: привлечение персонала (человеческих ресурсов) внешней организации (или professional employeror ganization). Эта технология менеджмента человеческих ресурсов получила название «аутстаффинг» (outstaffing, от staff-кадры, штат служащих). Аутстаффинг в том числе позволяет использовать персонал внешней организации для решения проблем кадрового обеспечения. Появление на рынке аутсорсинга человеческих ресурсов специализированных фирм-провайдеров, предлагающих свои услуги для поиска эффективных решений в отношении персонала организации, будет способствовать дальнейшему распространению методологии аутстаффинга, а также и аутплейсмента(outplacement) - трудоустройства уволенного персонала организации-клиента силами специализированных агентств.

2. Анализ использования аутсортинга на примере предприятия P&G

2.1 Общая характеристика предприятия

Компания "Проктер энд Гэмбл" (Procter and Gamble) является одной из крупных транснациональных корпораций. Данная компания имеет представительства в десятках стран мира. Компании занимает лидирующие позиции на рынке потребительских товаров не только по объемам продаж, но и целому ряду иных показателей.

Компания Procter and Gamble в качестве основы хозяйственной деятельности считает производство товаров, имеющих высокие потребительские свойства в 5 ключевых категориях: косметические и парфюмерные средства и товары личной гигиены, товары для ухода за домом, товары для заботы о здоровье, товары семейного пользования и средства для ухода за ребенком, а также корма для животных.. Procter and Gamble входит в систему сбыта крупных промышленных компаний.

Компания выступает как открытое акционерное общество. Акции компании обращаются на Нью-Йоркской фондовой бирже и принимаются при расчёте промышленного индекса Доу-Джонса. Рыночная капитализация P&G на 25 сентября 2012 г. -- около $196 млрд. По данному показателю анализируемая компания входит в первую двадцатку компаний мира.

Председателем совета директоров, генеральным директором и президентом компании является А. Лафли (Alan G. Lafley).

P&G с 1837 года компания накопила богатый опыт того, как быть рядом со своими потребителями при помощи брэндов, которые делают жизнь немного лучше каждый день. Компанию P&G данная достаточно простая цель сделала одним из лидеров на рынке и продолжает задавать направление развития и роста в сторону поиска путей усовершенствования жизни людей в данное время и для будущих поколений.

У. Проктер и Дж. Гэмбл могли бы никогда и не встретиться, если бы они не женились на сестрах - Оливии и Элизабет Норрис, чей отец уговорил их стать партнерами по бизнесу. Так в 1837 родилась небольшая, но энергичная компания, которая получила название Procter&Gamble. Предприятие, которое начиналось как маленькое семейное предприятие по производству мыла и свечей, росло и развивалось, вдохновляемое Целью P&G - обеспечить людей товарами и услугами наивысшего качества и потребительской ценности.

Цель компании P&G - это тот самый мощнейший фактор (среди иных главных факторов), который в первую очередь обеспечил столь длительную историю развития компании. Компания заботится о людях, каждый день, делая их жизнь немного лучше. Также компания заботится о детях и животных. Компания помогаем сделать ежедневные заботы, к примеру, стирку, легче и проще. Компания помогает миллиардам людей по всему миру выглядеть и чувствовать себя лучше каждый день.

Ряд эпизодов из истории компании показывает, как с самого начала основатели и сотрудники P&G стремились быть рядом с потребителями и улучшать качество их жизни каждый день. Цель компании - это неотъемлемая часть того, кто мы есть, кем мы были и кем мы будем для будущих поколений.

В компании P&G много внимания уделяется тому, чтобы быть рядом с потребителями, которые пользуются товарами компании, с внешними партнерами, которые помогают воплощать цель P&G в жизнь, и тому, чтобы быть ближе друг к другу.

1887 P&G по своей инициативе вводит в действие не имевшую аналогов программу участия своих работников в капитале Компании. Данная программа была призвана помочь рабочим осознать свою ключевую роль в успехе Компании.

1924 P&G стала первой компанией, которая проводит тщательно спланированное исследование рынка и потребителей. Данный передовой подход дает возможность лучшим образом понять потребителей, проанализировать их привычки и пристрастия и в ответ на их запросы создать товары, которые сделают их жизнь легче и лучше.

1941 P&G стала одной из первых компаний, которая официальным образом ответила на письмо от покупателя от имени нового отдела - Службы Потребителей. Чтобы предоставить потребителю более обширные возможности связаться с нами, в 1973 году были установлены бесплатные телефонные номера, а в 1980-ых появился адрес электронной почты. Все эти данные можно найти на каждой упаковке товара, производимого P&G.

1955 Совместно с университетом штата Индианы разработана новая зубная паста Crest. Это сотрудничество привело к созданию инновационного продукта со фтором, который помогает защищать зубы от кариеса, второго по распространенности заболевания полости рта в то время.

2002 P&G разрабатывает женские гигиенические прокладки Naturella специально для женщин с небольшим доходом из стран Латинской Америки. Глубокое понимание нужд потребительниц позволило разработчикам включить в состав продукта уникальный ингредиент, который ранее не использовался в средствах женской гигиены, чтобы эти средства обеспечивали потребительницам свежесть ромашки, удовлетворив тем самым их пожелания.

2005 Магазины шаговой доступности - самый большой канал сбыта в развивающихся странах. 20 миллионов магазинов по всему миру - исключительная возможность для развития компании на быстрорастущих рынках небогатых стран. Работая через этот канал сбыта, мы предлагаем покупателям доступные товары, которые продаются в специальной, подходящей для их нужд, упаковке.

Компания P&G стремится быть лидером. Мы стремимся к тому, чтобы наши бренды были лидерами в своих категориях. Мы хотим, чтобы наша компания была лидером в своей отрасли, а также в тех регионах и сообществах, где мы работаем. И мы хотим, чтобы компания P&G неизменно занимала лидирующие места в списке лучших работодателей.

1882 Мыло Ivory стало первой пробой сил P&G в продвижении товаров на потребительском рынке с помощью длительной рекламной кампании. Этот инновационный подход к построению брендов первоначально был использован в печатной рекламе, где подчеркивалась белизна мыла Ivory, что помогло закрепить связь между потребителем и товаром. Эта первая рекламная кампания дала толчок к дальнейшему изменению всей системы продвижения товаров, области, в которой P&G продолжает оставаться новатором и лидером и по сей день.

1915 Сын основателя компании Джеймс Н. Гэмбл помогает в создании первого фонда для сбора средств для благотворительных организаций. Этот фонд, получивший название The United Way, и сегодня остается ведущей благотворительной организацией в США.

1961 P&G, стремясь решить вековые проблемы марлевых подгузников, такие как протекание, грязь и раздражение кожи, представляет Pampers, первые недорогие и качественные одноразовые подгузники. Сегодня большинство детей во всем мире пользуются комфортом и сухостью подгузника Pampers.

1984 Компания P&G впервые вошла в список 100 лучших компаний-работодателей, составляемый Институтом `Great Place to Work' (`Отличное место для работы'). Это одна из множества наград, которые получает компания каждый год за внимание к нуждам своих сотрудников, а также за помощь тем сообществам, где мы работаем.

1996 P&G получает Национальную медаль за технологию от правительства США. Эта награда - признание компании за создание, разработку и внедрение инновационных технологий в товары широкого потребления, которые помогают улучшить качество жизни миллиардов людей во всем мире.

2002 `The Iams Imaging Centre' - первый в своем роде центр, в котором применяется современная магнитно-резонансная технология для ранней диагностики и лечения домашних животных. Ветеринары могут бесконтактным методом определить болезнь у питомцев, и лечение проходит более рационально и эффективно, без применения диагностической хирургии.

Со времени открытия своего первого представительства в 1991 г. российское подразделение P&G стало одним из самых динамично развивающихся в мировой системе P&G. Сегодня компания продает в России более 70 торговых марок (в том числе Ariel, Tide, Fairy, Blend-a-med, Pampers, Always, Pantene, Head & Shoulders, Wella, Olay, Gillette, Braun, Duracell) и имеет лидирующие доли рынка в 3/4 категорий товаров.

В настоящее время Procter & Gamble в России имеет головной офис в Москве (в том числе подразделения, занимающиеся профессиональными средствами для ухода за волосами и престижной парфюмерией) и 4 региональных представительства (в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Ростове-на-Дону и Екатеринбурге). Производство продукции компании в России осуществляется на 3 заводах (в Новомосковске, Дзержинске и Санкт-Петербурге).

Компания Procter & Gamble уделяет достаточно серьезное внимание процессу развития местного производства. Больше 50% продукции, которая реализуется на рынке России, производится в России на таких производственных объектах:

- ООО «Проктер энд Гэмбл - Новомосковск» в г. Новомосковскe Тульской области, специализирующееся на производстве чистящих и моющих средств Ariel, Tide, Миф, Tix, Ace, Lenor, Comet, Fairy, Mr.Proper, Dreft, а также детских одноразовых подгузников Pampers,

- P&G в Нижегородской области, производящее средства для ухода за волосами - средства для мытья волос Shamtu, краски для волос и средства для укладки волос линий Wella и Londa,

- ЗАО «Петербург Продактс Интернешнл» в г. Санкт-Петербургe, специализирующееся на производстве одноразовых бритвенных станков, сменных картриджей и традиционных двусторонних лезвий Gillette.

Объем инвестиций P&G в российскую экономику постоянно растет и уже превышает 300 миллионов долларов США, они охватывают Тульскую и Нижегородскую области и г. Санкт-Петербург в России P&G имеет постоянные трудовые договоры с более чем 4000 человек. Большинство ключевых позиций в компании занимают российские граждане, фактически управляя бизнесом компании. В целом, P&G создает 14000 рабочих мест в компаниях-поставщиках и компаниях - деловых партнерах. В частности, региональные компании, занимающиеся распространением продукции, обеспечивают работой около 10000 россиян.

Более 25% продукции, производимой компанией P&G в России, экспортируется по всему миру.

Со времени начала своего бизнеса в России в бюджеты всех уровней P&G уплатила в виде налогов и сборов более 2,5 миллиардов долларов США.

Внимание P&G сосредоточено на пяти слагаемых, от которых зависит успех работающей в индустрии потребительской продукции компании. Компания должна завоевать лидирующие позиции по всем этим направлениям.

Рисунок 2.1 - Ключевые преимущества компании P&G

Ни одна компания в мире не может сравниться с P&G по показателю инвестиций в изучение рынка. Каждый год P&G взаимодействует более чем с 5 млн. потребителей в 100 странах. Ежегодно проводится более 20 000 исследований и тратится свыше 400 млн. долларов на то, чтобы компания лучше понимала своих покупателей. На основании полученных представлений компания P&G выявляет возможности для инноваций и улучшает обслуживание потребителей и процесс коммуникации с ними.

Компания P&G является инновационным лидером в своей отрасли. P&G заняла пятое место в списке «Наиболее достойных восхищения компаний мира» по версии журнала Fortune в 2011 г. По состоянию на апрель 2011 г. P&G стала 22-кратным лауреатом премии «Продукт года», присуждаемой по результатам голосования потребителей в США, Великобритании, Франции, Нидерландах, Италии, Испании и Южной Африке.

P&G в своей отрасли является лидером по построению брендов. Компания создала мощнейший портфель отраслевых брендов, 50 из которых входят в число наиболее известных в мире наименований хозяйственно-бытовой продукции; именно на их долю приходится 90% продаж и более 90% прибыли P&G. 24 из этих 50 брендов обеспечивают нам ежегодный объем продаж в размере свыше 1 млрд. долларов.

В плане способности выхода на рынок компания P&G завоевала лидирующие позиции в своей отрасли. Ведущие компании розничной торговли в своих отраслевых обзорах постоянно включают P&G в число предпочтительных поставщиков. Компания P&G также часто называется лидером отрасли по целому ряду показателей, включая ясность стратегии, важность брендов для компаний розничной торговли, прочность основы бизнеса и инновационность маркетинговых программ.

P&G добивается преимущества в плане масштаба, обеспечивая интеграцию в рамках предприятия и настойчиво стремясь действовать как одна Компания, органично объединяющая многочисленные бизнес-единицы, действующие на различных рынках. Умело используя сильные стороны наших брендов и потенциал корпоративного единства, P&G может предложить потребителям по всему миру более высокий стандарт обслуживания. Слаженное функционирование брендов, бизнес-единиц и отдельных сотрудников компании P&G позволяет извлекать выгоды из масштаба деятельности и демонстрировать показатели эффективности и стратегической целесообразности распределения ресурсов, недостижимые для отдельно взятого предприятия.

Перейдем к анализу показателей анализируемого предприятия (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Обеспеченность предприятия основными производственными средствами и эффективность их использования

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г. в % к 2011 г.
Объем выручки от реализации продукции, тыс. руб.	30195	32462	32491	107,6
Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.	29630	30451	28540	96,32
Среднесписочная численность работающих, чел.	120	135	140	116,67
Фондовооруженность, тыс. руб.	246,92	225,56	203,86	82,57
Фондоотдача, тыс. руб.	1,02	1,067	1,14	111,76
Фондоемкость, тыс. руб.	0,98	0,94	0,88	0,009

Обеспеченность анализируемого предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г. в % к 2011 г.
Всего работников,	120	135	140	116,67
в том числе:
- промышленно-производственный персонал	70	72	75	107,14
-работники управления	20	26	32	160
-работники торговли	30	37	33	110
Произведено в расчете на 1 промышленно-производственного работника:
Товарной продукции, тыс. руб.	431,35	450,86	433,21	100,43
Отработано человеко-дней одним работником за год	223	225	240	107,62
Коэффициент использования годового фонда рабочего времени	0,62	1,6	1,5	241,94
Производительность труда, руб.	251,63	240,46	232,08	92,23
Фонд заработной платы, тыс. руб.	8112	9180	9660	119,08
Среднегодовая заработная плата одного работника, руб.	67600	68000	69000	102,07

Эффективность использования оборотных средств анализируемого предприятия представим в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Эффективность использования оборотных средств

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Изменение за год (+.-)
Объем реализованной продукции, работ, услуг (выручка от реализации товаров, работ, услуг за минусом НДС), тыс. руб.	32462	32491	29
Число дней в отчетном периоде	360	360	360
Однодневный оборот по реализации продукции, работ, услуг (однодневная реализация), тыс. руб.	90,2	90,3	0,1
Средняя стоимость остатков оборотных средств, тыс. руб.	7284	9927	2643
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	4,45	3,27	-1,19
Коэффициент закрепления оборотных средств	0,22	0,30	0,08
Длительность одного оборота средств, дни	80,75	109,9	29,15
Сумма высвобожденных (-) или дополнительных привлеченных (+) всех оборотных средств по сравнению с предыдущим годом, тыс. руб.		2632,3

Рассмотрим рентабельность предприятия.

R₁ - рентабельность от продаж =

R₂ - общая рентабельность периода =

R₃ - рентабельность собственного капитала =

R₄ - фондорентабельность =

R₅ - экономическая рентабельность =

R₆ - рентабельность основной деятельности =

R₇ - рентабельность перманентного капитала =

R₈ - период окупаемости ОС =

Таблица 2.4 - Рентабельность деятельности предприятия, %

Показатель	2012г.	2013 г.	Отклонение, (+,-)
Прибыль от продаж, тыс. руб.	10520	10230	-290
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	5754	6017	+263
Выручка, тыс. руб.	32462	32491	+29
Собственный капитал, тыс. руб.	230160	230160	-
Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	8996	9036	+40
Итог актива, тыс. руб.	359625	360121	+496
Внереализационные активы, тыс. руб.	4603	4814	+211
Себестоимость реализуемой продукции, тыс. руб.	85000	80000	+5000
Рентабельность продаж (R1),%	32,41	31,49	-0,92
Общая рентабельность отчетного периода (R2), %	17,73	18,52	+0,79
Рентабельность собственного капитала (R3)	2,5	2,61	+1,044
Экономическая рентабельность (R4), %	1,6	1,67	+0,07
Фондорентабельность (R5)	125,01	124,99	-0,02
Рентабельность основной деятельности (R6), %	12,38	12,79	+0,41
Рентабельность вложенного капитала (R7), %	4,4	4,28	-0,12
Период окупаемости собственного капитала (R8), д	4000	3825,16	-174,84

P&G спланировала организационную структуру P&G таким образом, чтобы она стала важной составляющей нашей способности к росту. Она сочетает в себе преимущества глобальности масштаба деятельности компании, показатель выручки которой достигает 83 млрд. долларов, с локальным вниманием к потребителям и розничным клиентам во всех странах, в которых реализуется продукция P&G (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Организационная структура компании P&G как одно из ключевых преимуществ

При построении организационной структуры компании P&G удалось избежать большинства накладок и отрицательно отражающихся на степени эффективности изъянов, традиционно присущих для большей части крупных компаний.

Внимание Global Business Units (GBUs) адресно устремлено на клиентов, бренды и конкурентов в мировом масштабе. Данное отделение отвечает за процесс внедрения инноваций, а также обеспечение прибыльности и получения акционерами дохода от подконтрольных им предприятий.

Market Development Organizations (MDOs) проводит анализ предприятий и потребителей розничной торговли на каждом определенном рынке конкурентного присутствия P&G и интеграция инициируемых GBUs инноваций в бизнес-планы, которые реализуются в каждой определенной стране.

Global Business Services (GBS) предоставляют услуги поддержки бизнесу, при себестоимость услуг минимально возможная.

Lean Corporate Functions обеспечивают непрерывность процесса функционального усовершенствования и накопления потенциала способностей.

Отметим, что в России организационная структура анализируемой компании имеет такую структуру (см. рис. 2.3).

Рисунок 2.3 - Организационная структура компании P&G в России

В своей структуре организация имеет два подразделения, являющиеся юридическими лицами - ООО «Procter & Gamble Distribution Company» и ООО«Procter & Gamble Services». Анализируемая компания предоставляет некоторую степень самостоятельности для своих подразделений и использует дивизионольную структуру управления. Данное обстоятельство обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия в сравнении с линейной и линейно-штабной. Данный тип структур комбинирует централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением.

Деятельность подразделения «Procter&Gamble Services» распространяется на несколько регионов, где требуется применение разных стратегий, сформирована дивизиональная структура управления по территориальному принципу, то есть дивизионально-региональная структура. Данное обстоятельство помогает более результативно учитывать особенности местного законодательства, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Эта структура подразделения значительно ускоряет реакцию предприятия на изменение внешней среды.

Приведем основные итоги деятельности анализируемого предприятия за последние три года в табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Основные показатели деятельности предприятия

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г. в % к 2011 г.
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	29630	30451	28540	96,32
Стоимость товарной продукции в действующих ценах, тыс. руб.	124500	124302	125145	100,52
Денежная выручка, тыс. руб.	30195	32462	32491	107,60
Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	82500	85000	80000	96,97
Затраты на 100 руб. товарной продукции, руб.	66,27	68,38	63,93	96,47
Всего работников	120	135	140	116,67
Фонд заработной платы, тыс. руб.	8112	9180	9660	119,08
Среднемесячная зарплата одного работника, руб.	5633,33	5666,67	5750	102,07
Прибыль от реализации, тыс. руб.	9850	10520	10230	103,86
Балансовая прибыль, тыс. руб.	4985	5754	6017	120,70
Рентабельность основной деятельности, %	11,94	12,38	12,79	107,12

Итак, в данном параграфе нами были проанализированы основные технико-экономические показатели предприятия. В следующем параграфе работы проведем анализ использования трудового персонала, так как нам необходимо проанализировать целесообразность использования аутсортинга на предприятии.

2.2 Анализ социально-экономического состояния организации в области аутсортинга персонала

Отметим, что персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как в отличие от вещественных факторов производства выступает как «одушевленный», обладает возможностью самостоятельным образом разрешать, давать критическую оценку предъявляемым к нему требованиям, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

Так как анализируемая компания включает в себя достаточно большое количество различных предприятий, заводов, расположенных по всему миру, для анализа возьмем одно из подразделений компании P&G - завод по производству средств для ухода за волосами, расположенный в г. Москва. Проанализируем основные характеристики персонала предприятия. По мнению автора дипломной работы необходимо произвести анализ персонала по категориям, по образованию, по стажу работы, по возрасту; рассчитать коэффициенты движения кадров: коэффициент выбытия кадров, коэффициент приема кадров, коэффициент текучести кадров.

Таблица 2.5 - Состав и структура персонала по характеру трудовых функций в P&G за 2011-2013 годы

Категория персонала	2011 год	2012 год	2013 год
	чел.	доля, %	чел.	доля, %	чел.	доля, %
Промышленно-производственный персонал	70	58,33	72	53,33	75	53,57
Работники управления	20	16,67	26	19,26	32	22,86
Работники торговли	30	25	37	27,41	33	23,57
Всего	120	100,00	135	100,00	140	100,00

Согласно таблице 2.5 численность работников подразделения P&G увеличилась, что связано, в первую очередь с увеличением управленческого состава организации, а также работников торговли. Численность промышленно-производственного персонала по отношению к 2011 году увеличилась, а его доля в общем количестве человек уменьшилась.

Таблица 2.6 - Состав и структура персонала по стажу работы в P&G за 2011-2013 годы

Стаж	2011 год	2012 год	2013 год
	чел.	доля, %	чел.	доля, %	чел.	доля, %
менее 1 года	5	4,17	6	4,44	10	7,14
1 -5	15	12,5	16	11,85	17	12,14
6 -10	60	50	62	45,93	65	46,43
11 -15	22	18,33	25	18,52	23	16,43
больше 15 лет	18	15	26	19,26	25	17,86
Всего	120	100,00	135	100,00	140	100,00

Из таблицы 2.6 следует, что большая доля сотрудников имеют стаж работы в компании более 6 лет. Кроме того, в 2013 г. наблюдается увеличение числа сотрудников, стаж которых составил менее 1 года в сравнении с 2011 г., в связи с увеличением штата рабочих в 2013 году. Помимо того, на предприятие идут молодые специалисты, окончившие учебные заведения, большая доля работников предприятия до 30 лет.

Одним из показателей эффективности деятельности предприятия является текучесть кадров. Для этого рассчитаем коэффициенты выбытия, приема и текучести кадров (таблица 2.7). Необходимые данные для расчета представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.7 - Движение кадров в P&G за 2011-2013 годы

Кадровый показатель	2011 год	2012 год	2013 год	Отклонение показателей, в %
Среднесписочная численность персонала, чел	120	135	140	116,67
Принято за год, чел	5	8	10	200
Уволено за год, чел	14	15	20	142,86
В том числе:
- по собственному желанию, чел	10	12	18	180
- в связи с выходом на пенсию, чел	4	3	2	50

По данным таблицы 2.7, на предприятии P&G наблюдается тенденция по оптимизации численности персонала. Количество принятых на работу сотрудников перекрывает число уволенных, так в 2013 году было принято 56 человека (116,7% по отношению к 2011 году), уволено - 23 человека (17,69%), из них 8 человек в связи с выходом на пенсию. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что кадровая политика организации нацелена на сохранение рабочих мест.

Таблица 2.8 - Показатели движения кадров P&G за 2011-2013 годы

Показатели	2011 год	2012 год	2013 год
Коэффициент выбытия, %	11,67	11,11	14,29
Коэффициент приема, %	4,2	5,9	7,1
Коэффициент текучести, %	8,33	8,89	12,86

По данным таблицы 2.8 коэффициент приема кадров по отношению к 2012 году увеличился, что говорит о приеме работников. Коэффициент текучести, сильно увеличился с 8,33% в 2011 году до 12,86% в 2013 году. Основными (уважительными) причинами увольнения являются неудовлетворенность условиями труда, заработной платой и неблагоприятными санитарно-гигиеническими условиями. Можно отметить, что показатель текучести кадров достаточно сильно превышает норму.

Как видно из проведенного анализа состава и структуры кадров предприятия, коллектив общества достаточно молодой, большая доля работников имеют среднее специальное и высшее образование. Как и в любой организации, у общества есть свои проблемы, об этом говорят и получившиеся показатели текучести и оборота кадров.

2.3 Разработка предложений по решению проблемы использования аутсортинга

Таким образом, проведенный выше анализ персонала показал, что существует определенная проблема с персоналом, что дает основания использовать аутсортинг.

Практика аутсорсинга процессов управления персоналом широко распространена в России. Примерами компаний, предоставляющих услуги по набору и найму персонала, являются различные кадровые агентства. Поставщиков комплексных услуг аутсорсинга в сфере управления персоналом и кадрового администрирования в России значительно меньше.

Выведение персонала за штат -- кадровое агентство (или иная структура) оформляет сотрудников компании в свой штат, при этом сотрудник остается на своем рабочем месте и выполняет прежние обязанности. В зависимости от особенностей налогообложения это может существенно снизить реальную стоимость найма или позволит получить специальные льготы для организаций с малым штатом. Развитием этой ситуации является направление временно свободного персонала на работу в разные предприятия.

Для анализируемого предприятия предлагает передать на аутсортинг такие функции:

- Тренинги и обучение;

- Наем персонала;

- Кадровое делопроизводство.

Аутсорсинг данных функций позволяет собственной кадровой службе компании в большей степени сосредоточиться на стратегических задачах, таких как административное управление и планирование, совершенствование организационной структуры, управление персоналом. Помимо этого, кадровый аутсорсинг позволяет компании экономить значительную часть средств на оплату сотрудников, а также предоставляет доступ к лучшей мировой практике в области HR услуг.

Типичная схема распределения функций HR при привлечении аутсорсера (рис. 2.4).

Рисунок 2.4 - Типичная схема распределения функций HR при привлечении аутсорсера

Аутсорсинг позволяет получить как материальные, так и нематериальные выгоды. Во-первых, многие аутсорсеры работают по упрощенной системе налогообложения, что позволяет сэкономить на ЕСН и, соответственно, снизить прямые затраты клиента. Во-вторых, в некоторых ситуациях предприятиям необходимо по налоговым или иным соображениям удержаться в пределах определенной численности сотрудников. В-третьих, выгода от аутсорсинга персонала возникает при удаленном использовании сотрудников - тем же ИT-компаниям не требуется оборудовать рабочие места, покупать компьютеры, платить за аренду дополнительных рабочих площадей. Да и call-центры часто физически располагаются совершенно отдельно от компании - клиента, что также дает экономию. И, конечно, при аутсорсинге дополнительные выгоды связаны с отсутствием затрат на поиск и обучение сотрудников, на оформление трудовых отношений.

Нематериальные выгоды также достаточно очевидны - это и возможность сосредоточиться на решении основных производственных задач, и право не ограничиваться нормами Трудового кодекса при выстраивании отношений с сотрудниками, и сокращение времени поиска нужного сотрудника.

3. Статистика аутсортинга в мире

Компании пришли к тому, что управление кадровыми ресурсами, будучи несомненно важным звеном бизнеса, не влияет на эффективность компании в условиях современной бизнес среды. Кадровые службы будут приносить больше ценности компании, занимаясь стратегическими задачами, которые в большей степени влияют на конкурентоспособность, в то время как специализированные подрядчики будут выполнять неключевые, учетно-операционные, функции HR. На рост спроса на данные услуги также повлияла ослабленная мировая экономика - компании активно сокращали издержки и персонал.

Структура затрат на HR аутсорсинг в мире представлена на рис. 3.1.

Рисунок 3.1 - Структура затрат на HR аутсорсинг в мире

В начале 2000-х годов на мировом рынке услуг HR аутсорсинга присутствовало несколько крупных игроков, расположенных преимущественно в развитых странах и предлагающих довольно ограниченный спектр услуг. Цены на услуги были фиксированными, а конкретные условия договоров согласовывались уже только после их заключения.

На сегодняшний день рынок HR аутсорсинга характеризуется наличием большого числа игроков в разных странах, предлагающих широкий спектр различных услуг.

Существуют как узкоспециализированные компании, так и подрядчики, работающие в различных отраслях. Тенденция последних лет - привлечение оффшорных ресурсов для оказания услуг, в основном из Индии. Цены на услуги стали более гибкими.

Согласно американской исследовательской компании Everest Group, около 68% компаний стран Северной Америки и Европы пользуются услугами HR аутсорсинга.

Традиционно США были лидерами по объему заключенных контрактов, однако в последнее время услуги набирают популярность в Европе, странах Азии и Тихоокеанского региона. Начиная с 2005 года, рынок HR аутсорсинга в Европе рос быстрее, чем рынки США и Канады. По данным британского рекрутингового агентства CIPD, в 2012 году в Великобритании 29% компаний пользовались услугами аутсорсеров.

Мировыми лидерами оказания услуг HR аутсорсинга являются компании из США и Великобритании. Это Accenture, Aon Hewitt, IBM и NorthgateArinso, на долю которых в 2011 году пришлось 53% рынка по размеру годовых контрактов.

По оценкам экспертов рынок HR аутсорсинга продолжит рост в течение ближайших нескольких лет. Основными драйверами роста останутся стремление компаний сократить издержки, получить доступ к лучшим мировым практикам, а также сосредоточить собственную службу HR на стратегических задачах. На рынок также продолжают выходить в качестве заказчиков средние компании, что приводит к увеличению его объема.

Аутсорсинг персонала не только упрощает процесс деятельности той или иной организации, но и экономически эффективен, так как позволяет избежать многих рисков, связанных с интеграцией.

Таким образом, аутсорсинг - это ответ на требования максимальной гибкости, адаптивности к переменчивой рыночной конъюнктуре и современный элемент эффективного менеджмента.

Заключение

Цель курсовой работы заключалась в исследовании практики аутсортинга в современных организациях и использования аутсортинга в управлении персоналом.

В ходе выполнения работы для достижения поставленной цели были решены такие задачи:

- раскрыта сущность аутсортинга;

- определена целесообразность использования аутсортинга на предприятиях;

- выявлены особенности аутсортинга в сфере человеческих ресурсов.

Подводя итоги проделанной работы, приведем такие методы.

Аутсорсинг человеческих ресурсов логически дополняет другие сферы применения аутсорсинга, так как среди рисков, связанных с использованием аутсорсинга, немаловажную роль играют: сокращение рабочих мест (важнейший социальный аспект, определяющий отношение к аутсорсингу как к элементу глобализации в большинстве экономически развитых стран); «размывание» имиджа организации; ослабление корпоративной культуры. Внимание, уделяемое эффективному менеджменту человеческих ресурсов западными специалистами, вызвано тесной взаимосвязью проблемы эффективности и конкурентоспособности с политическими, демографическими, социально-культурными факторами внешней среды организации.

Аутсорсинг человеческих ресурсов позволяет найти приемлемое решение в случае изменения структуры организации вследствие стратегических решений, связанных с сокращением и децентрализацией.