Анализ и совершенствование функционирования системы управления г. Новосибирска (на примере швейного предприятия)

Анализ функциональной системы управления ателье "Заря", оценка существующего планирования, руководства, контроля и анализа как функций управления. Оценка управляющей деятельности руководителя. Рекомендации по совершенствованию структуры управления.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 10.02.2012
Размер файла 98,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Ряд вопросов носит уточняющий характер: «Назовите, пожалуйста, совещания, которые Вы проводите. Кого Вы приглашаете на эти совещания? Как часто? На выполнение, каких функций направлено совещание». «Назовите, пожалуйста, совещания, на которые вас приглашают. Кто проводит совещания? Как часто? На выполнение, каких функций направлено совещание?». Два первых вопроса устанавливают отношения на группе элементов. анализируя внутренние связи в системе управления, мы в ходе работы отказались от вопросов, касающихся связей руководителей с другими предприятиями и вышестоящими организациями.

Таблица 2. Бальная шкала оценок связей руководителей

Тип контакта

Периодичность

Систематически

Периодически

Редко

Выдача и получение заданий

9

6

3

Подача отчёта

9

6

3

Участие в совещании

6

4

2

Согласование респондента

8

5

1

Начальники и подчиненные

10

Согласование оценок, первоначально взятое из соображений здравого смысла, неоднократно проверялось в расчётах, которые дали удовлетворительные результаты.

Используя балльную шкалу оценок связей руководителей построим матрицу деловых взаимосвязей:

Таблица 3. Матрица деловых взаимосвязей.

Должностные позиции

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Директор

Х

39

27

45

22

26

16

35

2

Главный инженер

42

Х

49

49

22

33

13

35

3

Заместитель директора по коммерции

45

56

Х

35

18

9

39

39

4

Начальник производственного цеха

44

47

47

Х

44

11

0

35

5

Начальник коммерческого отдела

16

15

8

38

Х

45

45

35

6

Начальник отдела по дизайну

33

45

11

11

45

Х

31

11

7

Начальник отдела по приёмке тканей для пошива

16

16

36

16

45

36

Х

16

8

Главный бухгалтер

51

39

34

34

29

20

12

Х

Если элемент матрицы больше 25, то связь существенная и равна 1, если элемент матрицы меньше или равен 24, то связь несущественная и равна 0. Когда элемент а12= 27, то эта связь является существенной, поэтому в таблице существенных связей против данной связи ставите 1. Если а17 = 16, то связь не существенная, поэтому в таблице существенных связей против данной связи ставим 0. То есть матрица существенных связей является ноль - единичной матрицы и показывает наличие существенных и несущественных связей.

Таблица 4. Матрица существенных связей.

Должностные позиции

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Директор

Х

1

1

1

0

1

0

1

2

Главный инженер

1

Х

1

1

1

0

0

1

3

Заместитель директора по коммерции

1

1

Х

1

0

0

0

1

4

Начальник производственного цеха

1

1

1

Х

0

0

0

1

5

Начальник коммерческого отдела

0

1

0

0

Х

1

1

1

6

Начальник отдела по дизайну

0

1

0

0

1

Х

0

0

7

Начальник отдела по приёмке тканей для пошива

0

0

0

0

1

0

Х

0

8

Главный бухгалтер

0

0

0

0

1

1

1

Х

2.2 Методы формирования системы функций управления

Все сведения, которые могут быть получены из анкеты руководителя, можно подразделить на следующие группы:

1. определение целей и критериев оценки работы предприятия или подразделения.

2. перечень факторов, влияющих на результаты работы подразделения.

3. перечень функций управления, выполняемых должностными лицами, распределение функций (в резерве объекта управления и периодичности).

4. контакты респондента с другими руководителями, их интенсивность и функциональная направленность.

5. социально-демографический статус анкетируемого.

6. дополнительные характеристики.

Остановимся на группе вопросов, которые обрабатываются с использованием формальных методов. Информация о характере выполняемых руководителем функций получается при ответе на закрытый вопрос анкеты, «Какие функции управления Вам фактически приходится выполнять в Вашей должности?». Предлагается отметить функции по предложенной классификации.

В нашей классификации присутствуют четыре основные стадии управления:

1. планирование.

2. руководство.

3. контроль.

4. анализ.

Выделено семь сфер управленческой деятельности, на которые направленно управление ([9], с.104).

1. управление научно-техническим развитием и технической подготовки производства.

2. управление основным и вспомогательным производством.

3. управление кадрами и социальным развитием коллектива.

4. управление материально-техническим снабжением.

5. управление сбытом.

6. управление реконструкций и капитальным строительством.

7. организация управления.

В анкете мы применяем другие функции, связанные с изменением функциональной системы управления:

1. Обновление продукции и техническая подготовка производства.

2. Основное и вспомогательное производство.

3. Сбыт, реализация.

4. Маркетинг.

5. Материально-техническое обеспечение.

6. Труд, кадры, системы оплаты труда.

7. Организация управления

8. Экономическая работа.

Для каждой сферы деятельности сформулированы свои области и объекты управления, общее число которых составляет 48. Полная классификация функций управления представлена в анкете. В качестве объекта управления выделяются своё подразделение, другие подразделения и завод в целом. Предусматриваются три градации периодичности, аналогичные используемым при характеристике контакта. Чтобы дать возможность респондентам высказать свои дополнительные замечания и комментарии, в перечень альтернатив предусмотрена альтернатива типа «другие» (или «прочие») - другие факторы, прочие функции. Типы контактов, направление, периодичность и связи с функциями устанавливаются специальными вопросами. Для выявления периодичности контакта включено уточнение: «Как часто происходит контакт?». Для установления функции, реализующейся через контакт, анкета содержит уточнение: «На выполнение, каких функций направлен контакт?».

Функции управления - это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления. Функции управления подразделяются следующим образом:

· Общие - присущи всем социальным системам управления: это планирование, организация, координация, мотивация и контроль;

· Специальные - связаны с осуществлением миссии фирмы, они доминируют в деятельности отдельных организаций;

· Частные - имеют определённую специфику и связаны с осуществлением непрофильной деятельности.

Планирование можно определить как начальную стадию всего процесса управления. Планирование в широком понимании этого вида деятельности включает:

· Определение предназначения организации или её миссию;

· Формирование основных целей организации;

· Разработку планов организации по основным направлениям её деятельности.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с состоянием планов организации и её подразделений. Как правило, выделяют три вида планирования.

1. Стратегическое, или перспективное, планирование, цель которого - комплексное обоснование проблем организации в процессе её развития. На этой основе определяются показатели развития организации на перспективу. Стратегические планы рассчитаны на срок от 5 до 20 и более лет. Следует отметить, что стратегическое, или перспективное, планирование в настоящее время осуществляется в России в основном на государственном уровне или в крупных производственных компаниях и в меньшей степени в торговли. Однако в перспективе стратегические планы будут иметь все предприятия и организации.

2. Среднесрочные планы, как правило, охватывают пятилетний период. В них отражаются количественные показатели по распределению ресурсов, сведения по производству и технологическим процессам, капиталовложениям и источником финансирования, потребностям в трудовых ресурсах и т.д.

3. Текущее планирование охватывает детальные разработки годовых оперативных планов для организации в целом и её отдельных подразделений. Текущие планы состоят из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами.

Маркетинг как частная функция фирмы помогает расширять поле деятельности предприятия и улучшать его экономические показатели, создавать новые рабочие места и полнее удовлетворять спрос покупателей.

Функции управления в организации деятельности торговой фирмы классифицируются, во-первых, по уровням управления, во-вторых, с точки зрения носителей функций управления, в-третьих, по содержанию.

В настоящее время в России можно выделить три уровня управления торговлей: 1. Федеральный, отраслевой (Министерство экономического развития и торговли РФ), 2. Региональный - муниципальные органы управления торговлей. 3. Уровень предприятия - торговые предприятия разнообразных организационно-правовых форм и различных форм собственности.

На первом уровне управления торговлей основными функциями являются прогнозирование развития отрасли, координация и финансирование научных отраслевых исследований и подготовки кадров для отрасли, разработка и контроль за соблюдением правил торговли, инспекция качества товаров и др.

На втором уровне управления торговлей основными функциями являются планирование, координация и контроль развития торговли в регионе, разработка и контроль правил торговли с учётом местных условий, координация и контроль рынка товаров народного потребления и услуг для обеспечения местных потребителей и др.

На третьем уровне управления торговлей, который составляют как отдельные предприятия торговли, так и их объединения, функции управления связаны с решением конкретных задач по коммерции, маркетингу, материально-техническому обеспечению деятельности предприятия, трудовым и финансовым ресурсам и др.

В соответствии со вторым признаком классификации носителями функций управления являются конкретные работники аппарата управления

В частности, в крупных предприятиях торговли и объединениях предприятий можно выделить три основные группы работников: 1. Руководители, 2. Специалисты, 3. Вспомогательные работники.

1. Руководители выполняют общие функции по управления предприятием, объединением, организацией, к которым можно отнести такие функции, как планирование (в том числе постановка целей предприятия), организация, координация, мотивация и контроль.

2. Специалисты торговых организаций выполняют специальные и частные функции управления, которые во многом определяются видом деятельности торгового предприятия. Можно выделить ряд частных функций, которые характерны для специалистов почти всех торговых предприятий - коммерция, маркетинг, финансы, учёт, кадры, инновационная деятельность и др.

3. К вспомогательным работникам относятся специалисты и технические работники, которые выполняют функции обслуживания предприятия, такие, как материально-техническое снабжение, строительство, ремонт, обеспечение связи, инженерно-техническое обслуживание, в том числе охрана предприятия, хозяйственное обслуживание, организация делопроизводства и т.п.

Стратегическое планирование включает разработку ряда альтернативных стратегий и обоснование оптимальной из них на основе выбранного критерия.

Наиболее типичными стратегиями являются:

1. увеличение деловой активности (более глубокое проникновение на рынок, вывод нового товара, внедрение на новый рынок).

2. уменьшение деловой активности (сокращение производства товаров, находящихся на завершающих стадиях жизненного цикла);

3. диверсификация товаров.

4. специализация товаров (стратегия концентрированного маркетинга).

5. совершенствования организационной структуры.

6. совершенствование производственного процесса (внедрение современных техники и технологий, интенсификация производства).

Тактическое планирование в отличие от стратегии отражает конъюнктурные соображения. Отличаясь большей детализацией, тактика предлагает методы решения конкретных проблем в конкретных условиях.

К тактическим задачам относятся:

1. учёт колебаний спроса.

2. организация распределения.

3. организация рекламы и стимулирования сбыта в соответствии со стадией жизненного цикла товара.

4. определение времени и принципов вывода на рынок нового товара.

5. точные оценки объёма ресурсов, которые могут быть использованы предприятием.

6. установление сроков поступления ресурсов из различных источников.

К основным принципам планирования относят следующие:

Гибкость (адаптивность)- реакция на изменение условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта.

Непрерывность - внесение изменений в процесс составления и реализации планов и его продление, чтобы обеспечить достижение намеченной цели, что находит отражение в принципе «скользящего горизонта». Непрерывность планирования проявляется в органической связи перспективных и текущих планов.

Оптимальность - выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия.

Комплексность - взаимосвязь и взаимозависимость всех элементов системы планирования.

Вариантность - рассмотрение возможных альтернатив развития для достижения поставленных целей.

Целенаправленность - разработка планов для достижения намеченных целей.

Научность - изучение, использование объективно действующих экономических законов, а также научное обоснование принятого варианта развития. Кроме того, принцип научности предполагает, что процесс планирования должен осуществляться специалистами, владеющими современной методологией.

Различают три философии планирования, в рамках которых можно выделить следующие виды планирования:

1. формальное.

2. инкрементальное.

3. системное.

Формальное планирование предполагает сужение области проблем с тем, чтобы использовать экономико-статистические, экономико-математические методы, формулы, вычислительную технику.

Инкрементальное планирование предусматривает качественные рассуждения для проведения плановых расчётов. Инкрементальное планирование позволяет отразить, предвидеть и учесть при составлении плана те ситуации и проблемы, которые нельзя количественно измерить.

При системном планировании главное внимание уделяется созданию альтернативных сценариев будущего на базе изучения настоящих действий и процессов, а не путём простого приспособления к тому, что принесёт будущее. При этом процессе планирования понимается не как дискретная деятельность, а как непрерывно развивающийся процесс.

По характеру планирование бывает:

1. директивным.

2. индикативным.

Директивное планирование предусматривает, что государственные планы имеют силу закона, все уровни планового руководства несут ответственность за выполнение плановых заданий. Пересмотр и корректировка планов возможны в исключительных случаях.

Индикативное планирование - это система, которая опирается на выявление желательных целей, а не на приказы для их достижения. В основе индикативного планирования лежит предсказания будущего развития, а не его трансформация. Индикативное планирование предусматривает косвенное воздействие на предприятия через систему регуляторов.

По длительности временного интервала выделяют планирование:

1. долгосрочное

2. среднесрочное

3. краткосрочное

Долгосрочное планирование в основном характерно для крупных организаций и насыщенного рынка. Долгосрочные планы разрабатываются на срок от 3 лет.

Среднесрочное планирование рассчитано на срок от 2 до 3 лет. В рамках среднесрочного плана конкретизируются прогнозируемые на перспективу показатели. Среднесрочный план предполагает детализацию разделов и показателей плана (план по труду, план маркетинга, финансовый план, план товарооборота, план снабжения сырьём и товарами, план доходов и прибыли и т.д.). Краткосрочное планирование охватывает период до 1 года. Краткосрочные планы реализуются через составление календарных программ при контроле за их исполнением. Тактическое планирование представляет собой конкретизацию стратегического. Оно призвано направлять текущую деятельность фирмы на достижение стратегических целей, выбирать оптимальные пути для их достижения, обеспечивать согласованную работу структурных подразделений. Оперативное планирование базируются на планах конкретных действий, мероприятий, акций, которые обеспечивают достижение намеченных целей. В рамках оперативного планирования предприятие намечает конкретные задачи для каждого из направлений и участников работы.

Задачи - это конкретные количественно измеряемые ориентиры, описание совокупности рабочих функций, определяющих форму и время выполнения заданий.

Роль и значение экономического анализа в процессе планирования.

Экономический анализ представляет собой совокупность методов формирования и обработки данных о деятельности организации, определение тенденций развития, выявление резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности. Стратегический анализ направлен на выявление возможных шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия. Он даёт в основном качественные характеристики. Оперативный анализ направлен на оценку результатов деятельности предприятия. Он служит эффективным средством управления ресурсами, играет важную роль в оптимизации затрат.

Методы планирования представляют собой способы преобразования экономической информации с целью определения темпов и оптимальных пропорций развития объекта планирования, а также путей наиболее эффективного использования ресурсов.

Выбор методов планирования определяются рядом факторов:

1. степенью сложности самого планируемого показателя и его взаимосвязей.

2. протяженностью планируемого периода (методы текущего и перспективного планирования различаются).

3. обеспеченностью исходной информацией, возможностью её получения, обработки и использования в плановых расчётах и др.

Основными методами планирования являются балансовый, нормативный (метод технико-экономических расчётов), индексный, расчётно-аналитический (экономико-статистический), экономико-математическое моделирование и др.

Сущность балансового метода заключается в том, что он позволяет путём построения соответствующих балансов взаимно увязывать имеющиеся в наличии ресурсы (материальные, трудовые финансовые) и фактические потребности.

В планировании также применяют нормативный метод, предполагающий использование при расчёте показателей плана технико-экономических нормативов, которые позволяют обосновать величину этих показателей. При планировании используют различные индексные построения, которые представляют собой определенные расчётные операции, основанные на использовании существующих зависимостей между некоторыми индексами. В практике планирования широко применяется расчётно-аналитический (экономико-аналитический) метод. Он заключается в том, что при разработке плана экономические явления и процессы изучаются путём анализа их отдельных частей и совокупности в целом, выявления взаимосвязи и взаимообусловленности. Анализ позволяет установить зависимость между показателями и наметить в плане изменения в соответствии с имеющимися ресурсами.

Экономико-математическая модель - это выражение существенного в изучаемом процессе в математической форме. Модель должна выразить главное - закономерности и основные взаимосвязи, решающие факторы и условия.

В процессе разработки прогнозов используются такие методы, как логический, нормативный, эвристический, исследовательский.

Логический метод предполагает теоретическое описание цели, условий, факторови этапов развития сектора сферы услуг в перспективе (по одному или совокупности экономических показателей).

Эвристический метод заключается в опросе компетентных лиц и специалистов и обработке его результатов по определённой методике.

Исследовательский метод предполагает анализ элементов, зависимостей и факторов, выбор экономико-математической модели прогнозирования того или иного экономического показателя, разработку программы и расчёт прогноза с использованием ЭВМ.

Функции управления, эволюция их состава и содержания.

Функции управления - это особый вид управленческой деятельности, продукт разделения и специализации труда в сфере управления представляющий собой часть этого процесса, выделенную по определённому признаку.

В соответствии с ней на любом предприятии осуществляются следующие шесть основных функций:

1. техническая (производство, выделка и обработка).

2. коммерческая (покупка, продажа и обмен).

3. финансовая (привлечение средств и распоряжение ими).

4. страховая (страхование и охрана имущества и лиц).

5. учётная (бухгалтерия, калькуляция, учёт, статистика и т.д.).

6. административная (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Основным, на наш взгляд, является деление функций управления на конкретные и общие:

1. Конкретные функции управления выделяются или по стадиям производственного процесса (техническая подготовка производства, его организация, управление технологическими процессами, оперативное управление производством, технологический контроль и испытания, сбыт продукции), или по направленности на отдельные факторы производства (организация работы с кадрами, организация труда и заработной платы, материально-техническое снабжение, капитальное строительство, финансовая деятельность).

2. Общие функции управления выделяются исходя из содержания процесса управления по его этапам (стадиям). Перечень этих функций, исследуемых в современных учебниках по менеджменту российских и зарубежных авторов.

Планирование - это процесс определения целей и путей их достижения.

Сущность планирования заключается:

1. конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности.

2. определении хозяйственных задач, способов их решения, сроков и последовательности реализации.

3. выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Различают следующие формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

1. перспективное (долгосрочное).

2. среднесрочное.

3. краткосрочное (текущее, бюджетное, оперативное).

Уровень и качество планирования в организации зависят от комплектности руководства фирмы на всех уровнях, квалификации специалистов, работающих в функциональных подразделениях, наличиям информационной базы и обеспеченности компьютерной техникой.

Организация - это распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними, определение порядка и условий функционирования фирмы. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, обеспечение взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности работников аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утверждённым планом.

Мотивация как основная функция менеджемента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определённой последовательности взаимозависимых категорий: потребности - интересы - мотивы деятельности - действия людей.

Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учёт), изучением данных о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностики и оценки процессов разработки и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчётов в использовании средств и методов управления.

Контроль бывает:

1. предварительный.

2. текущий.

3. заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определённой политики, процедур и правил.

Текущий контроль проводится, когда работа уже идёт и обычно заключается в проверке работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведённое для её выполнения время.

Товарный ассортимент организации, занимающейся розничной торговлей, должен соответствовать представлениям целевых покупателей. Всё чаще ассортимент становится ключевым элементом конкурентной борьбы между схожими компаниями. Необходимо принять решение о широте товарного ассортимента и его глубине. Основная проблема заключается в разработке дифференцированной товарной стратегии.

Вот некоторые из возможных стратегий:

· Специализация на эксклюзивных национальных марках, недоступных конкурирующим розничным предприятиям.

· Специализация в основном на товарах под частной торговой маркой.

· Организация продаж товаров особым нестандартным образом.

· Организация «сюрпризов» или постоянное обновление ассортимента.

· Всегда первыми представлять последние новинки.

· Изготовление товара на заказ.

· Обслуживание узкого целевого рынка.

Решения относительно продвижения. Для привлечения покупателей и стимулирования продаж розничные организации применяют целый арсенал средств. Публикуются рекламные объявления, проводятся специальные распродажи, выпускаются купоны, позволяющие покупателю немного сэкономить. В последнее время всё чаще практикуются программы «постоянных покупателей», предоставляется возможность попробовать продукты питания прямо в магазине, купоны распространяют у прилавков или у касс. Для поддержания и укрепления своего имиджа каждый розничный продавец должен применять те или иные средства продвижения. Например, элитные американские магазины публикуют «ароматную» рекламу размером в целую страницу в таких журналах, как «Vogue» и «Harper,s». Они обучают персонал методам общения с покупателями, учат понимать их потребности, работать с жалобами. В магазинах, торгующих по низким ценам, товар располагают так, чтобы подчеркнуть идею значительной экономии. При этом торговому предприятию удаются снизить затраты за счёт меньшего количества услуг и сокращения числа сотрудников.

Таблица 5. Выполнение руководителем функций управления.

Должностные позиции

Функции управления

1

2

3

4

5

6

7

8

1.

Техническая подготовка производства.

1

1

0

1

1

1

1

1

2.

Основное и вспомогательное производство.

1

0

0

1

1

1

1

1

3.

Сбыт, реализация.

1

0

1

1

1

1

0

0

4.

Маркетинг.

1

0

1

0

0

0

0

1

5.

Материально-техническое обеспечение.

0

0

1

1

1

1

0

1

6.

Труд, кадры, системы оплаты труда.

1

1

1

0

1

1

1

1

7.

Организация управления.

1

1

0

1

1

1

1

1

8.

Экономическая работа.

1

1

0

1

1

1

1

1

Решения, связанные с продвижением. В проведении мероприятий по продвижению товаров оптовые компании, как правило, полагаются на собственный торговый персонал. К сожалению, многие менеджеры компаний оптовой торговли рассматривают заключение сделок отнюдь не как командные усилия по обеспечению продаж основным клиентам, укреплению отношений с ними, обслуживанию их запросов, а лишь как переговоры продавца с покупателем. А ведь при использовании некоторых активно применяемых в розничной торговле методов формирования положительного имиджа компании оптовики только выиграют. Необходима разработка общей стратегии продвижения, включающей рекламу деятельности оптовой компании, стимулирование сбыта, паблисити. Кроме того, компании должны активно использовать рекламные материалы и программы, предоставляемые поставщиками товаров.

3.Формирование структур управления

3.1 Формирование деловых связей

Предметом анализа в данной работе является формирование структур управления и производственного объединения. В дальнейшем изложении термин «промышленное предприятие» используется как по отношению к производственному объединению, в состав которого входят производственные единицы, так и к заводам, прямо подчинённым промышленным объединениям или главным управлениям министерств и работающим на основе положения о социалистическом промышленным предприятии. Понятие структур управления будем использовать для выражения органического единства двух сторон - организационно-производственной структуры и организационной структуры управления. Под структурой управления будем понимать совокупность элементов или подсистем, на которые расчленяется система, и совокупность отношений, связей между данными элементами. При этом имеем в виду, что система может быть расчленена различными способами в зависимости от целей анализа, а также до различных уровней; в результате получаются различные структуры. Если выбраны принцип и уровень расчленения, структура представляется всей совокупностью отношений между элементами системы.

Таким образом, формирование структур управления представляется как некоторый набор рабочих мест, определённым образом связанных между собой технологическими взаимодействиями. Определяется такая структура избранным вариантом технологии и - в части количественных соотношений разнородных элементов - заданными объёмами производства изделий и относительной трудоёмкостью технологических операций. Следующим логическим шагом является переход от системы машин к производственной организации и от производственно-технологической структуры к формированию структуре производства. Он осуществляется разбиением исходного множества рабочих мест на подмножества, образующие иерархическую систему производственных подразделений, например цехи и участки. Решение по конкретному виду производственной организации (т.е. по формированию её структуры) принимается, как известно, с учётом множества факторов и их весьма сложного взаимодействия. Рассматривать эти факторы в рамках наших целей нет нужды. Обратимся теперь к понятию формированию структур управления. В сфере управления нет надёжной вещественной основы такой, как система машин, нет и столь чёткой регламентации трудовых процессов, фиксирующих пооперационное разделение труда, как технологическая документация. И всё же в сфере управления можно провести ту же логическую цепочку, ведущую от разделения труда между работниками управления к организации управляющей системы и структуре этой организации. Но в управлении разделение труда развивается по двум различным направлениям. Первое является непосредственным следствием развития производственной организации и точно следует её структуре: образование производственных подразделений означает появление руководителей этих подразделений, производственной иерархии - иерархии линейных её руководителей. Второе направление - функциональное, происходящие при обособлении отдельных функций управления в качестве видов деятельности специальных работников. Под функциями управления будем понимать особые виды управленческой деятельности, отличающиеся конкретными целями, на достижения которых они направлены, характером работ и способами их выполнения. Совокупность определённых официальной документацией элементов системы, рассмотренных в реальном, действительном взаимодействии друг с другом, образует фактическую, или действующую, структуру. Выявление фактических связей, действительно сложившийся на данный момент отношений, вскрывает действительную роль отдельных элементов и их групп в исследуемой системе - в отличие от предписанной, предполагаемой роли. Разграничение понятий официальной и фактической структуры позволяет уточнить направление анализа формирование структур промышленного предприятия: в качестве непосредственного предмета исследования выступают фактически сложившиеся связи в производстве и управлении. Для анализа формирование структур управления выбираем в качестве элементов должностные позиции руководителей подразделений - производственных - в соответствии с уровнем анализа производственной организации; технических, экономических, административных, хозяйственных и т.п. - на уровне отделов и самостоятельных бюро и лабораторий. Использование термина должностные позиции вместо привычных «должности» и «должностные лица» вызвано тем, что при анализе оказывается возможным и целесообразным агрегированное представление нескольких должностей. В последующих разделах описываются условия и методические процедуры образования должностных позиций. Термин соответствует также и характеру связей, рассматриваемых при анализе структуры управления.

Очевидно, что описываемый подход не охватывает таких важных сторон системы управления, как мотивация поведения работников и процессы принятия решений, фиксируя в стёртой, недифференцированной форме только их результаты, поскольку они воздействуют на направление и интенсивность связей. Не исследуются внутренние структуры подразделений. Наконец, за пределами анализа остаётся и такая составляющая системы управления, как структура информационных потоков, в частности документооборот. В этом заключается одно из существенных отличий предлагаемых методов анализа формирование структур промышленного предприятия от других разработок, выполненных в данной области. Фиксируя различия в подходах к решению одной и той же задачи, мы далеки от намерения противопоставить их друг другу, наоборот, полагаем, что они дополняют друг друга, и что эксперты должны иметь возможность выбора из имеющегося арсенала средств такого или таких, которые в наибольшей степени соответствуют конкретным целям анализа. Для синтеза мы меняем официальную структуру управления:

Размещено на http://www.allbest.ru/

62

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Первый вариант структуры управления.

Существует два варианта изменения структуры управления. Вариант 1.

В этой схеме главный инженер и заместитель директора по коммерции подчинён директору. Главный бухгалтер, начальник отдела по дизайну и начальник производственного цеха подчинены: главному инженеру. Заместителю директора по коммерции подчинены: начальник коммерческого отдела и начальник отдела по приёмке тканей для пошива.

Размещено на http://www.allbest.ru/

62

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Второй вариант структуры управления.

Во втором варианте структуры управления начальник производственного цеха подчиняется заместителю директора по коммерции как это видно на втором варианте структуры управления. В этой схеме видно, что директору подчинены: главный инженер и заместитель директора по коммерции, где главному инженеру подчинены: главный бухгалтер и начальник отдела по дизайну. А заместителю директора по коммерции подчиняются: начальник коммерческого отдела, начальник отдела по приёмке тканей для пошива и начальник производственного цеха. Такая расстановка сил позволяет директору более сбалансировано оценивать возможности и проблемы предприятия. Предположим, объём продвижения товара постепенно уменьшается и директор ищет решение проблем. Начальник производственного цеха предлагает нанять больше работников в производственный цех увеличить им зарплату и посмотреть, как они будут работать, и после этого посмотреть увеличились ли продажи одежды.

3.2 Формирование функциональной структуры

Выделение и затем обособление функций управления - объективно обусловленный процесс, порождаемый развитием производства и возрастающей сложностью и трудоёмкостью управления им. При этом конкретные процессы, происходящие в тех или иных фирмах, предприятиях в определённые периоды развития, характеризуются тем, что в качестве отдельной функции выделяется и обособляется наиболее важный для данных условий вид управленческой работы - или ставший наиболее сложным, или, наконец, при относительной простоте - требующий больших затрат времени управляющего. В свою очередь, выделившаяся функция может распадаться на более узкие, более конкретные виды, затем расчленяться на подфункции и отдельные процедуры, которые, в свою очередь, состоят из совокупности или последовательности элементарных операций. Следовательно, возникает проблема управление работой группы людей, совокупные усилия которых должны обеспечить эффективное управление объектом, т.е. проблема управления самой управляющей системой. Здесь нам представляется уместной аналогия с соотношением производственно-технологической структуры и структуры производственной организации. Структуру такой системы условно назовём структурой должностных позиций в системе управления. Тогда следующим логическим шагом явится переход к управленческой организации и формирование структур управления.

Другой классификационный подход - разграничение функций по основным стадиям или этапам, в совокупности составляющим процесс управления в целом. Такие функции будем называть: 1. общими функциями управления. 2. специальная функция управления выделяемых по признаку объекта. Очевидно, что любая специальная функция управления реализуется посредством последовательного выполнения в данной конкретной области совокупности общих функций. С другой стороны, каждая общая функция - это не только теоретическое обобщение соответствующих одноимённых стадий выполнения специальных функций, но имеет и свою собственную задачу: сводное планирование, сводный учёт, системный контроль, системное регулирование, реализующие системное единство производственно-хозяйственной единицы (в том числе и методическую общность, сопоставимость и согласованность выполнения специальных функций). В реально существующих на промышленных предприятиях формирование структур управления можно наблюдать самые различные сочетания классификационных признаков. Функции группируются для закрепления за управленческими подразделениями в самых разных комбинациях и, наоборот, разделяются в тех же целях на подфункции и даже отдельные процедуры, поручаемые различным исполнителям иногда просто потому, что они считаются недостаточно загружёнными или, напротив, отличаются усердием и исполнительностью. Последствия такого рода распределения работ в аппарате управления выражаются в крайне запутанной системе деловых связей и в отсутствии чёткой организации выполнения некоторых важных функций управления.

Любая специальная или общая функция, управления, организованно оформляясь, может, вообще говоря, дорасти до собственной внутренней иерархической структуры и, следовательно, до собственной линейной организации. Формирование структур предприятия выступает как органическое единство оргструктуры производства и оргструктуры управления прежде всего по линии производственной организации, которая вне такого единства вообще немыслима, подобно тому, как не бывает реки без берегов. Дальнейшее взаимодействие двух сторон более сложно, опосредствованно и не всегда очевидно. Логическая цепочка: рост масштабов и усложнение производственно-хозяйственной деятельности - выделение и обособление функций управления - формирование структур управления - может быть выделена в качестве основной, но не единственной, так как развитие управляющей системы идёт и по собственным внутренним причинам, и под влиянием внешних для предприятия факторов самого различного свойства; разнородные факторы и причины сливаются в общий результат. Для дальнейшего изложения существенное значение имеют следующие выводы, которые можно сделать из рассмотренных соотношений.

Во-первых, различные варианты производственной организации и её структуры обусловливают уровень сложности системы управления и разную степень напряжённости управления, в связи, с чем эти варианты должны оцениваться по степени своей рациональности в смысле простоты и эффективности управления. Во-вторых, поскольку при всей взаимозависимости двух сторон формирования структур управления имеется возможность относительно самостоятельного развития каждой из сторон, возможно их накапливающееся со временем рассогласование, что понижает эффективность системы в целом. В-третьих, эволюция формирование структур управления в той и другой составляющей может происходить как в рамках, так и вне рамок официальной регламентации; в последнем случае фактически сложившаяся структура не совпадает с проектной или официально утверждённой.

Совокупность определённых официальной документацией элементов системы, рассмотренных в реальном, действительном взаимодействии друг с другом, образует фактическую, или действующую, структуру. Выявление фактических связей, действительно сложившийся на данный момент отношений, вскрывает действительную роль отдельных элементов и их групп в исследуемой системе - в отличие от предписанной, предполагаемой роли. Разграничение понятий официальной и фактической структуры позволяет уточнить направление анализа формирование структур промышленного предприятия: в качестве непосредственного предмета исследования выступают фактически сложившиеся связи в производстве и управлении. Для анализа формирование структур управления выбираем в качестве элементов должностные позиции руководителей подразделений - производственных - в соответствии с уровнем анализа производственной организации; технических, экономических, административных, хозяйственных и т.п. - на уровне отделов и самостоятельных бюро и лабораторий. Использование термина должностные позиции вместо привычных «должности» и «должностные лица» вызвано тем, что при анализе оказывается возможным и целесообразным агрегированное представление нескольких должностей. В последующих разделах описываются условия и методические процедуры образования должностных позиций. Термин соответствует также и характеру связей, рассматриваемых при анализе структуры управления.

Формирование функциональной структуры

Таблица 5. Прогноз матрицы функциональной структуры

Должностные позиции

Функции управления

1

2

3

4

5

6

7

8

1.

Техническая подготовка производства.

0

1

0

1

1

0

1

0

2.

Основное и вспомогательное производство.

0

1

0

1

1

0

0

0

3.

Сбыт, реализация.

0

0

1

1

1

0

1

0

4.

Маркетинг.

1

0

1

1

0

1

1

0

5.

Материально-техническое обеспечение.

0

0

1

1

1

1

0

0

6.

Труд, кадры, системы оплаты труда.

0

1

0

0

0

1

1

1

7.

Организация управления.

1

1

0

0

0

0

1

0

8.

Экономическая работа.

1

1

0

0

0

0

1

1

Перед тем как построить матрицу функциональной структуры мы сделали анкеты, где мы написали восемь функций управлений и четыре стадии управления. После этого мы начали строить матрицу функциональной структуры, где мы ставили 1 если элемент матрицы больше 25, а если меньше, или равен 24 то ставили 0. После проведённого анализа мы напишем, кто занимается, какими функциями. Директор на данный момент занимается тремя функциями: маркетинг, организация управления и экономическая работа. Главный инженер выполняет пять функций: техническая подготовка производства, основное и вспомогательное производство и труд кадры система оплаты труда, организация управления и экономическая работа. Заместитель директора по коммерции выполняет три функции: сбыт реализация, маркетинг и материально-техническое обеспечение. Начальник производственного цеха выполняет пять функций: техническая подготовка производства, основное и вспомогательное производство, сбыт реализация, маркетинг и материально-техническое обеспечение. Начальник коммерческого отдела выполняет четыре функции: техническая подготовка производства, основное и вспомогательное производство, сбыт реализация и материально-техническое обеспечение. Начальник отдела по дизайну выполняет три функции управления: маркетинг, материально-техническое обеспечение и труд кадры и система оплаты труда. Начальник отдела по приёмке тканей для пошива выполняет шесть функций: техническая подготовка производства, сбыт реализация, маркетинг, труд кадры система оплаты труда, организация управления и экономическая работа. Главный бухгалтер выполняет две функции: труд кадры система оплаты труда и экономическая работа.

Заключение

Для анализа системы управления исследованы система управления и функциональная система управления. В результате чего была изменена функциональная структура управления по следующим направлениям: у директора выделяются три существенные функции управления - техническая подготовка производства, организация управления и маркетинг. У подчиненных директору руководителей происходит распределение функций управления по предлагаемой функциональной структуре управления следующим образом: функции у подчинённых директора разбиваются по следующим направлениям выполнения функций управления по всем сферам. То есть разбивка функции на 2 группы, как это зафиксирована в перечне должностной инструкции конкретного должностного лица.

При выделении функций управления рассмотрены стадии управления:

- планирование,

- руководство,

- контроль,

- анализ.

Все функции управления были разбиты на 8 сфер деятельности. Рассмотрение данных видов деятельности позволило сделать три основные рекомендации по совершенствованию структуры управления. Делегирование полномочий директора на подчиненные подразделения. Переподчинение подразделения главного бухгалтера в состав главного инженера. Введение подразделения по передаче продукции по различным клиентам, в том числе обслуживаемым предприятиям.

При внедрении предлагаемых рекомендаций сделана попытка давать директору два предложения, из которых он выбирает одно. Для ателье «Заря» выдвинуты разные предложения, среди которых прошло два предложения: изменение официальной структуры управления, предложение по написанию новой должностной инструкции для нового отдела.

Список литературы

система управление руководство

1. Басовский Л.Е. М.: 2003г. Менеджмент

2. Большаков А.С. и др. Современный менеджмент СПб. 2000

3. Вачугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту. М.: 1998

4. Вершигора Е.Е. М.: ИНФРАМ, 2003г. Менеджмент

5. Виханский О.С. и др. Менеджмент М.: 2000

6. Герчинова И.Н. М.: 1997г. Менеджмент

7. Герчинова И.Н. М.: 2006г. Менеджмент

8. Глухов В.В. СПб.: 2000г. Менеджмент

9. Гренбэк Г.В. От социалистического предприятия к фирме. - Новосибирск, 1999.

10. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент СПб. 2000

11. Дафт Р.Л. Менеджмент СПб 2000

12. Драчёва Е.Л. М.: 2002г. Менеджмент

13. Ефимова О.П. - «Экономика общественного питания»

14. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес системах М.2001

15. Жафяров А.Ж., и др. - «Функции маркетинга» Новосибирск: Изд. НГПУ, 2001

16. Игнатьева А.В. М.: Единство, 2003г. Менеджмент.

17. Котлер Филипп «Маркетинг менеджмент» - СПб.: Питер, 2005

18. Лейхифф Дж. И др. Бизнес коммуникации СПб 2001

19. Лукашевича В.В., Н.И. Астаховой - «Менеджмент».

20. Менеджмент ред. Ф.М.Русинова М.: 1998

21. Мескон М. и др. Основы менеджмента М.: 1998

22. Переверзев М.П. М.: 2003г. Менеджмент

23. Платонов Д.И. М.: 2000г. Менеджмент

24. Прокофьев А.А. Современный отечественный промышленный менеджмент М. 1999

25. Пудич В.С. М.: 2003г. Введение в специальность менеджмент.

26. Рафаилович В.В. М.: 1999г. Менеджмент

27. Смирнова Г.Б. М.: 2002г. Менеджмент

28. Томилова В.В. - «Менеджмент»

29. Томпсон А.А. М.: ИНФРА-М, 2001г. Стратегический менеджмент

30. Фатхутдинов Р.А. М.: 2001г. Стратегический менеджмент

31. Цыпкин Ю.А. М.: 2001г. Менеджмент

Приложение

Приложение 1

Список сотрудников Ателье «Заря».

1. Директор Ателье «Заря».

2. Главный Инженер по техническим службам Ателье «Заря».

3. Заместитель Директора по коммерции Ателье «Заря».

4. Начальник производственного цеха Ателье «Заря».

5. Начальник коммерческого отдела Ателье «Заря».

6. Начальник отдела по дизайну Ателье «Заря».

7. Начальник отдела по приёмке тканей для пошива Ателье «Заря».

8. Главный Бухгалтер Ателье «Заря».

Анкета 1.

1.Ваша должность Директор

2. полное название и номер руководимого Вами подразделения Ателье «Заря» по пошиву одежды

3. Каковы функция, управляемых вами работников?

п\п

Размещено на http://www.allbest.ru/

62

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стадии управления

Функции

Управления

Планирование

Руководство

Контроль

Анализ

11

Обновление продукции и техническая подготовка производства.

1

3

2

2

22

Основное и вспомогательное производство.

2

1

2

3

33

Сбыт, реализация.

1

1

2

2

44

Маркетинг.

2

3

2

1

55

Материально-техническое обеспечение.

2

2

3

2

66

Труд, кадры, системы оплаты труда.

2

3

1

3

77

Организация управления.

3

1

2

2

88

Экономическая работа.

1

2

1

3

Анкета 2

1.Ваша должность Главный инженер

2. полное название и номер руководимого Вами подразделения Ателье «Заря» по пошиву одежды

3. Каковы функция, управляемых вами работников?

п\п

Размещено на http://www.allbest.ru/

62

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стадии управления

Функции

Управления

Планирование

Руководство

Контроль

Анализ

11

Обновление продукции и техническая подготовка производства.

1

1

1

1

22

Основное и вспомогательное производство.

2

0

2

3

33

Сбыт, реализация.

3

3

3

3

44

Маркетинг.

3

3

3

3

55

Материально-техническое обеспечение.

3

3

3

3

66

Труд, кадры, системы оплаты труда.

1

1

1

1

77

Организация управления.

3

2

1

2

88

Экономическая работа.

2

3

1

2

Анкета 3

1.Ваша должность Зам. Директора по коммерции

2. Полное название и номер руководимого Вами подразделения

3. Какова цель (цели) возглавляемого Вами подразделения (направления).

Сформулируйте её (их) в виде результата, а не процесса деятельности, имея в виду, что Ваше подразделение должно ориентироваться на интересы предприятия.

п\п

Размещено на http://www.allbest.ru/

62

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стадии управления

Функции

Управления

Планирование

Руководство

Контроль

Анализ

11

Обновление продукции и техническая подготовка производства.

0

0

0

3

22

Основное и вспомогательное производство.

2

0

2

3

33

Сбыт, реализация.

1

1

1

1

44

Маркетинг.

1

1

1

1

55

Материально-техническое обеспечение.

1

1

1

1

66

Труд, кадры, системы оплаты труда.

1

1

1

1

77

Организация управления.

3

2

3

2

88

Экономическая работа.

2

3

3

2

Анкета 4.

1.Ваша должность Начальник производственного цеха

2. полное название и номер руководимого Вами подразделения

3. Какова цель (цели) возглавляемого Вами подразделения (направления). Сформулируйте её (их) в виде результата, а не процесса деятельности, имея в виду, что Ваше подразделение должно ориентироваться на интересы предприятия.

п\п

Размещено на http://www.allbest.ru/

62

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стадии управления

Функции

Управления

Планирование

Руководство

Контроль

Анализ

11

Обновление продукции и техническая подготовка производства.

1

2

1

0

22

Основное и вспомогательное производство.

1

1

1

1

33

Сбыт, реализация.

1

1

1

1

44

Маркетинг.

0

0

0

0

55

Материально-техническое обеспечение.

1

2

1

1

66

Труд, кадры, системы оплаты труда.

2

1

2

0

77

Организация управления.

2

3

1

2

88

Экономическая работа.

3

2

1

2

Анкета 5

1.Ваша должность Начальник коммерческого отдела

2. полное название и номер руководимого Вами подразделения

п\п

Размещено на http://www.allbest.ru/

62

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стадии управления

Функции

Управления

Планирование

Руководство

Контроль

Анализ

11

Обновление продукции и техническая подготовка производства.

1

2

1

0

22

Основное и вспомогательное производство.

1

1

1

1

33

Сбыт, реализация.

1

1

1

1

44

Маркетинг.

0

0

0

0

55

Материально-техническое обеспечение.

1

2

1

1

66

Труд, кадры, системы оплаты труда.

2

1

2

0

77

Организация управления.

2

3

1

2

88

Экономическая работа.

3

2

1

2

Анкета 6

1.Ваша должность Начальник отдела по дизайну

2. полное название и номер руководимого Вами подразделения

3. Какова цель (цели) возглавляемого Вами подразделения (направления).

Сформулируйте её (их) в виде результата, а не процесса деятельности, имея в виду, что Ваше подразделение должно ориентироваться на интересы предприятия.

п\п

Размещено на http://www.allbest.ru/

62

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стадии управления

Функции

Управления

Планирование

Руководство

Контроль

Анализ

11

Обновление продукции и техническая подготовка производства.

1

3

2

0

22

Основное и вспомогательное производство.

2

3

1

2

33

Сбыт, реализация.

1

2

3

1

44

Маркетинг.

0

1

2

1

55

Материально-техническое обеспечение.

1

3

1

0

66

Труд, кадры, системы оплаты труда.

3

1

2

1

77

Организация управления.

1

2

1

3

88

Экономическая работа.

2

3

1

2

Анкета 7

1.Ваша должность Начальник отдела по приёмке тканей для пошива

2. полное название и номер руководимого Вами подразделения 3. Какова цель (цели) возглавляемого Вами подразделения (направления). Сформулируйте её (их) в виде результата, а не процесса деятельности, имея в виду, что Ваше подразделение должно ориентироваться на интересы предприятия.


Подобные документы

  • Исследование системы управления организации, ее краткая характеристика. Анализ целевой, управляющей, управляемой и обеспечивающей подсистем. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления. Оценка эффективности проектного мероприятия.

    курсовая работа [1,6 M], добавлен 08.10.2013

  • Теоретические понятия структур управления. Принципы проектирования структур управления. Анализ структуры управления предприятия. Анализ персонала. Анализ структуры и функций управления. Предложения по совершенствованию структуры управления.

    дипломная работа [214,5 K], добавлен 20.10.2004

  • Теоретические аспекты совершенствования системы управления организацией. Общая характеристика предприятия ООО "Сатурн-Р-Атлас", оценка персонала, структуры управления и SWOT-анализ. Разработка предложений по совершенствованию структуры управления.

    курсовая работа [83,5 K], добавлен 01.02.2015

  • Общая характеристика структуры управления предприятия ООО "РАСКО": анализ системы коммуникаций в организации, структурирование проблемного поля. Оценка эффективности системы управления персоналом компании, разработка мероприятий по ее совершенствованию.

    курсовая работа [229,4 K], добавлен 25.01.2014

  • Оценка системы управления предприятия. Построение структуры управления объекта и описание функционального управления с использованием матричного метода. Матрица распределения функций и ответственности работников управления. Деловые качества исполнителя.

    контрольная работа [237,4 K], добавлен 14.06.2010

  • Цели, функции и методы построения системы управления персоналом. Анализ функционирования системы управления персоналом в современном банке, оценка практической эффективности данной системы, разработка путей и мероприятий по ее совершенствованию.

    дипломная работа [157,8 K], добавлен 28.10.2010

  • Изучение системы управления персоналом предприятия на примере ООО "Трансстрой". Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом и оценка экономического эффекта от их внедрения. Техническое, компьютерное и правовое обеспечение.

    дипломная работа [227,5 K], добавлен 27.01.2011

  • Основные понятия, задачи и цели менеджмента как системы управления, оценка его роли и значения в экономической деятельности предприятия. Анализ системы управления в компании ОАО "МТС", ее эффективность и рекомендации по совершенствованию, их апробация.

    курсовая работа [42,3 K], добавлен 25.06.2015

  • Характеристика предприятия. Ресурсы организации. Методы и последовательность разработки концепции системы управления. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия. Структура управления и рекомендации по совершенствованию системы управления.

    курсовая работа [32,7 K], добавлен 23.03.2009

  • Анализ финансовых показателей работы предприятия. Реализация общих и специфических функций управления (планирования, организации, распорядительства, координации и контроля) в компании. Недостатки данного процесса и рекомендации по его совершенствованию.

    курсовая работа [592,7 K], добавлен 01.12.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.