При определении потребности в персонале в среднесрочном периоде значительную роль имеет размер бюджетных средств, выделяемых на оплату труда государственных служащих. Омская область является дотационным регионом и поэтому уровень поступлений держится на минимальном уровне, вследствие чего штат сотрудников в последнее время постоянно сокращается. Также немаловажным фактором является изменение структуры Министерства.

Факторами, определяющими численность персонала в краткосрочном периоде, являются такие как социальная обстановка в регионе, разработка и введение новых программ локального уровня, и эффективность их реализации.

2.2 Методика исследования эффективности системы оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития

Целью данной работы является исследование эффективности системы оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития. В связи с этим был поставлен следующий ряд задач:

* рассмотреть технологию оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития;

* выявить цели и задачи оценки кадрового резерва;

* установить достижение и выполнение установленных целей и задач оценки кадрового резерва;

* определить потребности к оценке кадрового резерва со стороны работников отдела управления персоналом;

* определить требования к оценке кадрового резерва со стороны работников, состоящих в кадровом резерве;

* рассчитать эффективность оценки кадрового резерва.

Исходя из цели данного исследования, объектом является оценка кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития. Предметом исследования является её эффективность.

Гипотезы исследования:

Основная:

· система оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области является малоэффективной.

Второстепенные:

· система оценки кадрового резерва реализует не все поставленные перед ней цели;

· система оценки кадрового резерва носит фрагментарный характер, а не комплексный;

· система оценки кадрового резерва носит формальный характер.

В настоящее время эффективность любой социально-экономической системы оценивается с помощью либо затратных моделей (и рассчитывается как отношение результата к затратам), либо беззатратных (определяется как соотношение результата к потребностям, целям и т.д.) [33].

Придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению; отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т.д.), а употребление термина "эффективность" предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные. Поэтому представляется целесообразным перейти к совмещению взаимодополняющих форм выражения эффективности и производить анализ с целевой, потребностной и экономической позиций.

Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. То есть, если в целевых ориентирах системы оценки персонала учтены потребности субъектов и объектов оценки, а также в результатах функционирования системы реализованы потребности всех ее элементов, то ее можно считать эффективной.

Таким образом оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии и т.д.).

На основе анализа степени реализации интересов четырех названных групп определяют эффективность системы оценки, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетности потребностей и оптимального их сочетания. Для полного и всестороннего анализа эффективности оценки персонала следует обращаться одновременно к трем ее формам. Интегральное выражение категории эффективности системы было представлено Апенько С.Н. в следующем виде [14]:

Э = Ц/П * Р/Ц * Р/З, (1)

где Э - эффективность системы оценки персонала;

Ц - цель оценки;

П - потребность субъектов и объектов оценки;

Р - результат оценочного процесса;

З - затраты на оценку;

Ц/П - "потребностная" форма эффективности;

Р/Ц - целевая форма эффективности;

Р/З - экономическая форма эффективности.

Если цель системы оценки персонала отображает потребности всех ее субъектов и объектов, то первое отношение (потребностная эффективность) оказывается равным единице. Аналогично, если результат полностью реализует цель, то второе отношение (целевая эффективность) равно единице. При этих условиях мы получаем традиционное выражение экономической эффективности - сопоставление результата и затрат. То есть с точки зрения комплексного понимания сущности эффективности максимально продуктивной оказывается та система, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности при минимальных (или заданных) затратах.

В описании своей методики Апенько С.Н. также добавляет, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к целевой и потребностной формам выражения эффективности. Так как рассматривая оценку кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития рассчитать совокупные затраты в денежном выражении достаточно трудно, и ещё сложнее рассчитать её экономический результат, то мы корректируем формулу, которая принимает в конечном итоге следующий вид:

Э = Ц/П * Р/Ц. (2)

Так как в научной работе Апенько С.Н. далее не рассматривается методология расчёта таких элементов формулы как Ц, П и Р, то мы вынуждены установить её самостоятельно.

Таким образом значение Ц (цели) будет определяться посредством анализа нормативно-правовой базы касающейся службы управления персоналом, работы с кадровым резервом и непосредственно самой оценки кадрового резерва. В случае отсутствия данных, цели и их количество будет выяснено у сотрудников отдела управления персоналом методом интервьюирования начальника отдела управления персоналом и всех его подчиненных, которые заняты работой с кадровым резервом. Данный порядок обоснован тем, что в документах содержится объективная информация, а сотрудники отдела управления персоналом могут сформировать цели своеобразным образом, а также есть вероятность того, что будут названы не все цели, либо указаны неверные. Однако во взаимосвязи два данных метода позволят получить более точную информацию.

Значение П (потребность субъектов и объектов оценки) будет установлено в результате интервьюирования начальника отдела управления персоналом и всех его подчиненных, которые заняты работой с кадровым резервом. Использование метода свободного интервьюирования обосновано тем, что количество единиц сбора составляет всего 4 человека, а вопросы и ответы на них не носят строгий характер. Аналогичным образом, чтобы установить потребность со стороны объектов оценки, будут опрошены все 5 государственных гражданских служащих Министерства, состоящих в кадровом резерве.

Значение Р (результаты оценочного процесса) будет установлено в результате группового интервьюирования сотрудников отдела управления персоналом, а также подкреплено материалами в результате анализа документов.

2.3 Анализ результатов исследования системы оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития

В результате сбора и обработки полученной информации были установлены значения показателей Ц, П и Р.

Основными целями оценки кадрового резерва являются:

· прием в кадровый резерв только соответствующих требованиям кандидатов;

· определение потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров, находящихся в резерве на замещение конкретных государственных должностей государственной службы;

· формирование банка кадровой информации о кандидатах в резерв на замещение государственных должностей государственной службы;

· организация служебного продвижения персонала и планирования карьеры государственного служащего;

· применение систем стимулирования и мотивации труда.

Основными потребностями субъектов и объектов оценки являются:

· минимальные временные затраты на процедуру оценки;

· достоверность (объективность) получаемых данных;

· определение сильных и слабых сторон резервиста, перспективы его роста;

· актуальность данных о резервистах;

Основными результатами оценки кадрового резерва являются:

· в кадровый резерв поступают только соответствующие выдвигаемым требованиям;

· определение потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров, находящихся в резерве на замещение конкретных государственных должностей государственной службы проводится не в результате оценки кадрового резерва;

· банк кадровой информации о кандидатах в резерв на замещение государственных должностей государственной службы сформирован, но имеет низкую актуальность данных;

· имеются проблемы с организацией служебного продвижения персонала и планирования карьеры государственного служащего именно на основе оценки кадрового резерва;

· оценка кадрового резерва в действительности не выполняет стимулирующей и мотивирующей функций;

· оценка кадрового резерва занимает минимальные временные ресурсы.

На основе полученных данных были составлены пропорции в числовом выражении по следующему принципу: в знаменателе учитывался каждый элемент, а в числителе лишь тот, который имел положительное отношение к знаменателю. Так как, например, наличие цели, которая никак не соответствует потребностям субъекта и объектов оценки кадрового резерва не может нести позитивного влияния именно при учёте потребительной эффективности.

Таким образом, было установлено, что среди 4 потребностей в целях нашли своё отражение лишь две (см. табл. 4):

Таблица 4

Степень соответствия целей кадрового резерва потребностям субъектов и объектов кадрового резерва

Среди 5 результатов в целях нашли своё отражение лишь пара полностью и один частично (см. табл. 5):

Таблица 5

Степень соответствия результатов деятельности кадрового резерва его целям

По результатам сопоставления можно сделать вывод о том, что оценка кадрового резерва реализует поставленные перед ней цели лишь частично, что является подтверждением нашей первой выводной гипотезы.

В числовом выражении формула эффективности оценки кадрового резерва имеет следующий вид:

Э = 2/4 * 2,5/5 = 0,25. (3)

Полученный результат означает, что эффективность оценки кадрового резерва в Министерстве труда является низкой, что подтверждает нашу основную гипотезу.

Из полученных данных в результате проведения интервью с сотрудниками отдела по управлению персоналом выяснилось, что коллектив видит необходимость в совершенствовании текущей оценки кадрового резерва. Неудовлетворённость текущим состоянием вызывают такие моменты как несогласованность действий руководства в отношении состоящих в кадровом резерве не госслужащих, высокие затраты времени и трудового напряжения на оценку кадрового резерва в случае её комплексной реализации, отсутствие интереса среди сотрудников Министерства к кадровому резерву. Работники отдела управления персоналом не могут решить данные проблемы в связи с наличием других более приоритетных задач, в результате чего не остаётся сводного рабочего времени на разработку проекта по улучшению текущей системы оценки кадрового резерва.

Таким образом подтверждаются и остальные две гипотезы о том, что оценка кадрового резерва носит фрагментарный характер, а не комплексный и имеет формальный подход, по причине чего и не занимает большого количества времени и труда на реализацию данной функции при работе с кадровым резервом.

Глава 3. Совершенствование оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области

3.1 Анализ проблем оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области и их решение

Для того чтобы повысить эффективность оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области, нам необходимо проводить различные мероприятия по совершенствованию данных механизмов. Совершенствование механизмов оценки кадрового резерва направлено на повышение соответствия результатов оценочного процесса целям оценки, а также целей оценки - потребностям работников отдела управления персоналом и работников, состоящих в кадровом резерве. Таким образом, результатом будет реализация оценки кадрового резерва всех ее функций на должном уровне.

Для сотрудников отдела управления персоналом при оценке качества работы своей службы основным индикатором выступает федеральное законодательство. В Федеральном Законе «О государственной гражданской службе Российской Федерации» №79 чётко и ясно определяется, что работа с кадровым резервом - это основная функция кадровых служб органов власти. Однако ситуация в самом Министерстве труда и социального развития Омской области значительно разнится с данным положением закона. Таким образом, руководитель отдела управления персоналом предпринимает меры по исправлению текущего состояния и определяет основные направления для повышения эффективности кадрового резерва в целом. На этом фоне оценка кадрового резерва, являясь одним из системообразующих элементов, принимает важное значение. Работники отдела управления персоналом осознают существующие недостатки в данном секторе и готовы к внедрению обоснованных рекомендаций и изменению собственных кадровых технологий. Вместе с этим существует одно жёсткое условие для рекомендаций - в конечном итоге оценка кадрового резерва не должна занимать больше рабочего времени, чем до совершенствования существующих механизмов.

По результатам нашего исследования мы можем выделить основные направления, по которым выявлены наиболее значимые проблемы:

1. Основная проблема заключается в том, что механизмы оценки кадрового резерва носят фрагментарный характер. Они слабо взаимосвязаны между собой, что позволяет с одной стороны реализовывать их без особых напряжений по отдельности, но с другой не позволяет оценке достигать всех поставленных перед ней целей и задач, как организацией, так и персоналом. Если направить усилия на улучшение какой-либо одной составляющей, то это не даст должного эффекта. К повышению эффективности оценки кадрового резерва необходимо подходить системно, комплексно. Только при успешном решении всех направлений, можно будет достичь максимального эффекта. Нам видится, что введение карьерограмм позволит связать все механизмы в целостную систему.

2. Оценка кадрового резерва в действительности не выполняет стимулирующей и мотивирующей функций. Это выражается в крайне малом составе кадрового резерва. На 188 государственных гражданских служащих, из которых на руководящих должностях состоят 43 человека, в кадровом резерве числятся лишь 5. Разработка и введение карьерограмм для резервистов может выступить решением данной проблемы. После включения кандидата в кадровый резерв ответственный сотрудник отдела управления персоналом проводит с ним собеседование, где определяются его личные запросы, стремления и планы. На основе результатов оценки резервисту сообщается о его реальных перспективах, предлагается путь карьерного роста, где указывается необходимые требования для каждого этапа. Таким образом, работники будут заинтересованы в хороших результатах оценки, чтобы иметь более широкие перспективы. Также это позволит резервисту лучшее представить собственные карьерные перемещения, при этом нахождение в кадровом резерве будет являться очевидным и неоспоримым преимуществом по сравнению с участием в обычном конкурсе на замещение вакантной должности.

При разработке карьерограмм для каждого руководителя можно будет составить древо карьерограмм, что позволит лучше планировать сроки карьерных перемещений и практически моментально замещать вакантные должности. Данное решение полностью исключит из практики ситуацию, когда при высвобождении руководящей должности организуется конкурс на замещение новой вакантной должности, в котором принимают участие как другие работники Министерства, так и внешние соискатели. Если по итогам на вакантную должность принимается уже работающий государственный гражданский служащий, то объявляется новый конкурс и так до тех пор, пока не будет принят внешний соискатель. При таком подходе теряется много времени и ресурсов, которые могут быть сэкономлены для решения других задач.

3. Некоторые операции носят чисто формальный характер, что снижает значимость всей оценки как для отдела управления персоналом, так и для оцениваемых. К таким операциям можно отнести необходимость разработки индивидуального плана резервиста даже тогда, когда он полностью соответствует резервируемой должности и не нуждается в данное время в прохождении дополнительных программ. Также резервист в настоящее время не принимает никакого участия в составлении собственного индивидуального плана и является лишь его исполнителем. Сама процедура носит крайне централизованный характер: разработкой индивидуального плана занимается отдел управления персоналом совместно с руководителем резервиста, затем согласовывается с руководителем департамента, и после этого согласовывается с Министром. Нам видится целесообразным переложить разработку индивидуального плана на самого резервиста совместно с его руководителем, за отделом управления персоналом закрепить лишь функцию консультации и согласования. Исключить из данной цепочки руководителя департамента и Министра. Нам видится достаточным, что Министр и без того принимает участие в данном процессе тем, что утверждает Программу развития резерва руководителей государственных учреждений, а также обобщающие планы индивидуальной подготовки всех резервистов. Сами же индивидуальные планы подготовки адаптировать под карьерограмму резервиста и сделать их её вспомогательным элементом.

4. Отдел управления персоналом в настоящее время не может выявить на основе результатов оценки, насколько резервист готов в данный момент к успешному замещению основного работника. Ведение карьерограммы резервиста означает, что каждый новый его шаг будет отражён в соответствующей форме, где достаточно четко можно определить насколько близок к новому этапу работник.

5. Таким образом, сразу решается и другая проблема, которая заключается в низкой актуальности данных банка кадровой информации о кандидатах в резерв на замещение государственных должностей. Для удобства и экономии времени нам видится рациональным данный банк составлять из непосредственно самих карьерограмм резервистов, включив при необходимости в их состав необходимые прочие данные.

6. Определение потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров, находящихся в резерве на замещение конкретных государственных должностей государственной службы происходит не в результате оценки. Карьерограмма же будет содержать в себе пункты, которые требуются сотруднику для выполнения всех необходимых условий готовности к трудовому перемещению.

Форма карьерограммы нам видится следующим образом (см. табл. 6):

1. Личные данные сотрудника (ФИО, год рождения).

2. Занимаемая должность, стаж работы в занимаемой должности в Министерстве.

3. История работы сотрудника в Министерстве (прошлые трудовые перемещения).

4. Результаты аттестации, результаты оценки «Центра профессиональной ориентации и психологической поддержки населения».

5. Информация об образовании и обучении.

6. Личные карьерные ориентиры сотрудника (последовательность возможных трудовых перемещений, которые представлены как этапы с необходимыми требованиями и сроками по занятию очередной должности).

Таблица 6

Форма карьерограммы резервиста Министерства труда и социального развития Омской области

7. Навыки, знания и умения, необходимые для занятия следующей должности (отдельно отмечаются имеющиеся у работника и отдельно те, которые ещё предстоит приобрести).

8. Стажировки, с указанием должности, функционала, сроков и подразделения прохождения.

3.2 Внедрение рекомендаций по совершенствованию оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области

В предыдущем параграфе было установлено, что в качестве оптимального решения низкой эффективности оценки кадрового резерва можно рассматривать использование карьерограммы. Определив ее форму и содержание, теперь следует установить порядок внедрения нового инструмента в работу отдела управления персоналом Министерства труда и социального развития Омской области.

В первую очередь необходимо предоставить информацию о внедрении карьерограммы руководителю отдела управления персоналом. Далее он внесёт актуальные корректировки самостоятельно, либо будет организована коллективная работа по доработке предложенной технологии. Следующим шагом будет согласование проекта с руководителем правового департамента, а также с руководителями смежных отделов. После этого проект будет предоставлен на подпись Министру. Чтобы пройти весь этот путь необходимо приложить максимум усилий по разъяснению полезности новой кадровой технологии, так как большинство руководителей к подобным нововведениям относится весьма категорично.

Внедрение в Министерстве труда и социального развития Омской области такого инструмента как карьерограмма, а также адаптация уже существующих механизмов под нее, потребует изменений и дополнений в нормативно-правовых актах. В первую очередь необходимы правки в Положении Главы Администрации (Губернатора) области «О порядке формирования резерва кадров на замещение государственных должностей государственной службы»:

1. Пункт «5.1. После формирования состава резерва на замещение должностей государственной службы в органах государственной власти области кандидаты, зачисленные в резерв, ежегодно составляют индивидуальные планы подготовки (приложение 3)» следует исправить на следующий: «После формирования состава резерва на замещение должностей государственной службы в органах государственной власти области кандидаты, зачисленные в резерв, составляют карьерограмму резервиста (приложение 4);

2. Пункт «5.3. Индивидуальные планы подготовки согласовываются кадровыми службами, затем утверждаются непосредственным руководителем кандидата, зачисленного в резерв. Планы готовятся в трех экземплярах, которые затем находятся у кандидата на замещение должности, его непосредственного руководителя и в кадровой службе для контроля за выполнением» следует исправить на следующий: «Карьерограммы и индивидуальные планы подготовки согласовываются кадровыми службами, затем утверждаются непосредственным руководителем кандидата, зачисленного в резерв. Планы готовятся в трех экземплярах, которые затем находятся у кандидата на замещение должности, его непосредственного руководителя и в кадровой службе для контроля за выполнением».

3. Добавить в Положение Приложение 4 «Форма карьерограммы резервиста Министерства труда и социального развития Омской области».

Данные мероприятия позволят внедрить карьерограмму как технологию при работе с кадровым резервом в Министерстве труда и социального развития Омской области, а также предотвратить обязательное ежегодное и лишь формальное обновление индивидуальных планов резервистов, в результате чего их содержание теряло свое значение, как для резервистов, так и для самого отдела управления персоналом. Индивидуальный план в итоге должен выступать как вспомогательный элемент карьерограммы.

Также требуются корректировки в 4 и 5 разделах «Положения о порядке формирования резерва руководителей государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства труда и социального развития Омской области» (см. приложение 5), где вопросы работы с индивидуальными планами и карьерограммами рассматриваются более углублено.

1. Содержание пункта 18 заменить на следующее: «Карьерограмма составляется с участием трех сторон - самого резервиста, руководителя государственного учреждения - непосредственного руководителя резервиста и специалистов отдела по управлению персоналом Министерства с момента включения государственного гражданского служащего в кадровый резерв и ежегодно актуализируется». Данной правкой мы внедряем карьерограмму как инструмент работы с кадровым резервом.

2. Содержание пункта 19 заменить на следующее: «Индивидуальные планы подготовки резервистов готовятся на основе необходимости в приобретении отсутствующих знаний, умений и навыков для успешного замещения вышестоящей должности, обозначенной в карьерограмме резервиста». В результате этой корректировки мы адаптируем индивидуальные планы под карьерограмму, тем самым сделав их вспомогательным инструментом. Также мы убираем необходимость ежегодного составления индивидуального плана.

3. Содержание пункта 20 заменить на следующее: «Карьерограмма резервиста представляет собой предполагаемый путь профессионального продвижения государственного гражданского служащего в Министерстве на основе его личных предпочтений и возможностей. Карьерограмма содержит:

1) личные данные сотрудника;

2) историю трудовых перемещений в Министерстве;

3) информацию об образовании;

4) личные карьерные ориентиры резервиста;

5) отсутствующие знания, умения и навыки, необходимые для замещения следующей должности и мероприятия по их приобретению;

6) стажировки с указанием подразделения, функционала и сроков прохождения;

7) в виде приложений подкрепляются копии результатов аттестации и оценки «Центра профессиональной ориентации и психологической поддержки населения».

Данным изменением мы вводим описание карьерограммы, на основе которого будет формироваться её форма.

4. Содержание пункта 21 заменить на следующее: «Индивидуальный план подготовки представляет собой комплекс мероприятий по следующим направлениям:

1) овладение узкоспециализированными знаниями, выработка необходимых навыков;

2) получение базовых экономических, юридических и других знаний;

3) изучение передового опыта и перспективных направлений работы;

4) выработка управленческих навыков, изучение теории управления;

5) совершенствование деловых качеств.

Программа подготовки разбивается на законченные блоки, соответствующие этапам карьерограммы».

Здесь мы продолжаем взаимоувязывать карьерограмму и индивидуальные планы.

5. Содержание пункта 24 заменить на следующее: «Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистом совместно с руководителем государственного учреждения - непосредственного руководителя резервиста и согласовываются с кадровой службой. Планы готовятся в трех экземплярах, которые затем находятся у резервиста, его непосредственного руководителя и в отделе по управлению персоналом Министерства для контроля за его выполнением».

В результате данного изменения снимается нагрузка на отдел управления персоналом, руководителя правового департамента и Министра по составлению индивидуальных планов. Ответственность перекладывается на работника.

6. Пункт 25 в нижеследующем изложении следует исключить, так как при введении карьерограммы у сотрудников будет только целевая подготовка. «Подготовка молодых сотрудников с управленческим потенциалом не носит целевого характера, их готовят к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще.

Подготовка этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д. При подготовке специалистов с управленческим потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства».

Таким образом, в результате выполнения вышеперечисленных пунктов отдел управления персоналом получит возможность использования в своей работе такого инструмента как карьерограмма. Это позволит решить выявленные проблемы оценки кадрового резерва и тем самым повысит её эффективность.

Вместе с тем существуют некоторые недостатки и определенные риски. Во-первых, сложность разработки и внедрения карьерограмм в рамках государственной гражданской службы. Это обусловлено тем, что деятельность отдела управления персоналом строго регламентирована нормативно-правовыми актами, и работники должны им строго следовать. Для внедрения нововведения необходимо пройти сложную процедуру создания удовлетворительного нормативно-правового акта, соответствующего всем другим, его согласования и принятия. Для этого потребуется много времени и воздействия на руководителей, которые принимают в этом участие.

Во-вторых, существует вероятность того, что, при условии выполнения основных формальных требований, человек по своим личностным характеристикам не сможет соответствовать более высокой должности. Таким образом, его карьерограмма может быть ограничена, а его дальнейший рост в Министерстве будет невозможен. Со стороны работника это может привести ухудшению его отношения к труду, снижению мотивации и т.п. Из этого следует, что необходимо в самом начале достаточно чётко описать резервисту его возможный путь карьеры и её границы.

В-третьих, проблемы могут возникнуть и тогда, когда сотрудник, выполнивший все формальные требования, не может занять новую должность из-за отсутствия соответствующей вакансии. В этом случае долгое ожидание неприемлемо, иначе тогда инструмент теряет смысл. Но вместе с тем в сфере государственной гражданской службы движение персонала происходит не так быстро как в бизнесе и жесткая регламентация деятельности Министерства не позволяет сделать этот аспект более гибким. Единственным выходом в данной ситуации может быть лишь детальное и внимательное отношение к срокам при планировании карьеры.

В-четвертых, введение карьерограмм является достаточно трудоёмким процессом, что может быть причиной негативного отношения работников отдела управления персоналом к данной технологии. Однако вследствие вышеописанных мероприятий (освобождение от разработки индивидуальных планов для резервистов, сокращение конкурсов на замещение вакантных должностей, банк информации о резервистах состоит теперь из данных карьерограмм) для них освобождается достаточно большой объем рабочих часов.

Таким образом, внедрение карьерограмм для работников, состоящих в кадровом резерве, позволит решить основные проблемы оценки резервистов, придать ей системный характер и повысить в итоге ее эффективность.

Заключение