Эффективность функционирования предприятия пищевой промышленности во многом определяется его системой управления. Система менеджмента, реализуя свои функции, должна обеспечить выполнение целей, поставленных перед предприятием. Оценку системы менеджмента проведем по следующим направлениям:

соответствие целей хозяйственной деятельности предприятия;

оценка существующей стратегии развития предприятия;

тип и уровень гибкости организационной структуры;

оценка существующей системы информационного обеспечения;

уровень развитости организационной культуры.

Миссия Ливенского хлебокомбината: удовлетворение потребностей общества в продуктах питания и направление полученной от продажи прибыли на развитие комбината и улучшение благосостояния его работников.

Миссия имеет следующую управленческую ценность:

она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы завода по дальнейшему процветанию;

снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

выражает цели завода и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы.

Так к основным стратегическим целям комбината следует отнести:

совершенствование технологий и организации производства;

обновление парка оборудования;

улучшение экономического положения комбината и его акционеров.

Стратегические цели являются конкретными, сформулированными четко и ясно для всех функциональных подразделений. Цели предприятия являются достижимыми, при их разработке использовался системный подход, позволяющий рассматривать ключевые цели как некоторую целостность, состоящую из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в достижение главной цели. Конкретные результаты при достижении каждой из целей количественно измеримы.

Стратегической зоной хозяйствования Ливенского хлебокомбината является в основном рынок пищевой продукции.

Зона стратегических ресурсов включает в себя:

имеющихся поставщиков сырья и оборудования;

налаживание прямых связей с ведущими поставщиками;

привлечение талантливых специалистов в области стратегического управления промышленным предприятием.

Группа стратегического влияния представлена следующими составляющими:

органы государственного контроля, налоговая инспекция;

общественные группы;

средства массовой информации.

Долгое время предприятие в качестве корпоративной стратегии реализовывало стратегию расширения границ рынка сбыта, являющуюся по сути маркетинговой. В сложившихся условиях руководство предприятия неизбежно выдвигает на первое место в качестве общей стратегии - стратегию выживания, в рамках которой от системы управления требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных программ, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисной ситуации.

Стратегическую деятельность Ливенского хлебокомбината, как одну из основных составляющих системы управления деятельности предприятия, можно кратко охарактеризовать, как недостаточно эффективную. Причиной этого является неразвитость системы стратегического управления Ливенского хлебокомбината, что в свою очередь зависит от целого ряда факторов, а именно:

недостаточность знаний и способностей сотрудников в данной области управления;

неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне);

низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля;

несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

При анализе системы управления важную роль играет оценка организационной структуры управления (рисунок Е.1). Предприятие имеет свою структуру управления: в подчинении генерального директора находятся его заместители по конкретному производственному подразделению. В свою очередь им подчиняются различного рода отделы, цеха, центры и лаборатории.

Организационная структура предприятия относится к механистическому типу структур, которые трудно поддаются изменениям, а сами организационные изменения становятся ресурсоемкими. Следует отметить, что организационная структура при сильной централизации управления сложилась достаточно стихийно на основе старых типовых конструкций.

Структура управления - линейно-функциональная. В них четко проявляется иерархия при сохранении принципа единоначалия, характерно прямое воздействие руководителя на коллектив. Важной задачей становится координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов организации.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны при выполнении рутинных, часто повторяющихся функций и задач и позволяют руководству организации добиться регулярности, согласованности действий сотрудников на всех уровнях ради осуществления целей предприятия. В то же время структура предприятия не обладает достаточной гибкостью и не обеспечивает необходимой степени коммуникаций групп между собой и внешней средой. В результате этого замедляется прохождение и переработка информации из-за множества согласований, а, следовательно, и процесс принятия управленческих решений, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, происходит аккумулирование на верхнем уровне не только стратегических полномочий, но и оперативных задач.

Распределение прав и ответственности на Ливенском хлебокомбинате осуществляется согласно системе "елочка", при которой права и ответственность выше стоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности ниже стоящего руководителя. Такая система характеризуется высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Проведем оценку эффективности системы управления организацией. Оценку будем проводить по следующим группам показателей:

показатели, характеризующие рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень (таблицы Ж.1 и Ж.2);

показатели, характеризующие эффективность системы целей организации (таблица Ж. З);

показатели, характеризующие эффективность стратегии организации (таблица Ж.4);

показатели, характеризующие эффективность работы аппарата управления организации (таблица Ж.5);

показатели, характеризующие эффективность системы информации организации (таблица Ж.6);

показатели, характеризующие эффективность (уровень) организационной культуры (таблица Ж.7);

показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления (таблицы Ж.8 и Ж.9).

В таблицах с помощью экспертного метода дана балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент системы. В роли экспертов выступили генеральный директор, зам. директора, главный бухгалтер, главный экономист, главный инженер.

Средневзвешенная оценка критерия определяется по формуле:

, (1)

где n - количество экспертов, чел.;

n _{i -} оценка эксперта (от 0 до 5);

v - вес (значимость) критерия.

При оценке организационной структуры эксперты отметили недостаточную четкость распределения прав и ответственности. В целом организационная структура получила довольно высокий балл 4,28. Данная структура является эффективной, так как аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Также посредствам жесткой системы связи обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. К недостаткам можно отнести невосприимчивость к изменениям; очень слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями, что приводит к несогласованности действий; возникает "эффект бутылочного горла" - руководитель высшего звена занят решением оперативных проблем и для стратегических решений времени не остается; возникновение системы двойной подчиненности.

При анализе эффективности системы целей организации эксперты выявили отсутствии сформированного "дерева целей организации. Интегральная оценка имеет довольно высокий уровень - 4,3 балла.

Специфика деятельности и средний размер фирмы обуславливают отсутствие специального подразделения стратегического планирования, но работа конечно ведется, в основном генеральным директором и его замами, хотя и в недостаточной степени. Стратегия, выбранная фирмой не совсем коррелируется с возможностями фирмы и в частности с системой организации и квалификацией сотрудников. Данный аспект управленческой деятельности получил оценку - 4,31 балла.

Потери рабочего времени из-за несвоевременного выполнения соответствующей функции управления минимальны, поэтому качество выполнения управленческих функций, можно оценить как высокое.

Рациональность управленческой деятельности может быть оценена как средняя, так как уровень унификации, стандартизации и типизации управленческой документации невысок. Таким образом, можно констатировать, что производительность аппарата управления, адаптивность, экономичность и надежность находятся на достаточном уровне.

Эффективность работы аппарата управления организации получила довольно высокие оценки, хотя некоторые недостатки все же имеются. Присутствуют задержки со сбором информации и реализацией решений, что на наш взгляд говорит о недостаточной надежности аппарата управления. Выяснение причин этого потребует гораздо более глубокой проработки и изучения.

Важным элементом системы управления организацией является информация. Обмен информацией на комбинате происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот. От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, принимаемых решениях и ожидаемых последствиях принятых решений, о результатах их деятельности. От вышестоящих подразделений к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, выделяемых ресурсах, условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Так обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения. Таким образом, обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

Оценивая систему информации организации, были выявлены недостатки в системе документооборота и информационного обеспечения, что наиболее остро оценено юристом, бухгалтером и менеджером. Наивысшие оценки довольно редки, что сказалось на интегральном показателе - 3,87 балла.

В ЗАО существует компьютерная сеть, которой могут пользоваться менеджеры, у которых имеется к ней доступ. Но нельзя сказать, что информационные технологии используются во всех возможных областях.

Что касается самой информации, ее можно оценить как достоверную, своевременную и ценную, но не достаточно полную. Скорость передачи информации средняя.

В целом система коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как существует некоторый информационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также отсутствует свободное распространение информации. Это способствует образованию определенных психологических барьеров у работников и ведет к недостатку информации, что негативно сказывается на общих результатах деятельности предприятия.

Организационная культура предприятия может быть исследована по различным направлениям и параметрам, которые частично рассмотрены выше. Хотелось бы отметить следующее.

Уровень организационной культуры в целом следует оценить как недостаточно высокий, однако большинство членов организации разделяет сложившуюся культуру.

Дистанция власти в исследуемой организации довольно сильная. Руководство организации придерживается авторитарного стиля, считая, что деятельность рядовых работников должна сводиться к выполнению распоряжений и соблюдению установленных правил. Ценностные установки рабочих различаются у разных возрастных групп. Сравнительно молодые хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Многие работники стремятся к работе, которая требует большей гибкости, обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Работники более старшего возраста готовы подчиняться установленному порядку.

Таким образом, степень разделяемости культуры членами организации можно считать средней, ясность приоритетов культуры - высокой.

Сильными сторонами организационной культуры Ливенского хлебокомбината можно считать:

руководство организации передает специалистам максимально необходимый набор полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

наличие четких приказов директора Ливенского хлебокомбината, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных.

Слабые стороны:

коллектив нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации и само руководство организации;

нет ни одного документа, в котором были бы прописаны духовные ценности, организационная культура организации.

Интегральная оценка уровня организации процесса управления довольно средняя (4,45), особенно сложная ситуация с аналитической функцией и с использованием, вернее с недоиспользованием, современных методов и инструментов при принятии решений.

Таким образом, по результатам анализа можно сказать, что основными недостатками "страдают" система стратегического планирования и организационная культура, процесс управления и информационная система.

Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев. Результаты интегральной оценки отражены с помощью модели, отраженной на рисунке Ж.2 - модель состояния системы менеджмента комбината.

Экономическая оценка и анализ эффективности системы управления представлена в таблице Ж.10.

Расчеты показали, что эффективность системы управления увеличивается, так как заметно снижение показателей Э_У1и Эу2-

Рост индекса эффективности менеджмента был наиболее значимым в 2007г. Эффективность менеджмента по конечному результату Э_уз имеет наибольшее значение в 2008г. и составляет 14,75 тыс. руб. /чел.

Общая характеристика элементов системы управления с указанием положительных и отрицательных моментов, представлена в таблице 2.12.

Эти недостатки по возможности старается не допустить и устранить руководство предприятия. Необходимо также проводить мероприятия для усиления взаимодействия и взаимозависимости отдельных подразделений организации.

Таблица 2.12 - Анализ системы управления предприятия

Ввиду вышеизложенного можно сделать вывод, что существующая система менеджмента является недостаточно эффективной, требующей доработок и совершенствования.

2.5 Оценка конкурентных преимуществ предприятия

Одной из важнейших целей оценки конкурентоспособности является повышение эффективности деятельности предприятия.

Наиболее распространенное направление анализа конкурентоспособности - это сравнительная оценка конкурентоспособности продукта данного предприятия. Такую оценку на практике провести наиболее легко, так как информация о потребительских свойствах и эксплуатационных характеристиках продуктов является доступной. Проводя исследование потребителей, торговых организаций, можно получить информацию о престижности торговых марок, предпочтениях потребителей, рыночной доле и т.д.

Оценка конкурентоспособности предприятия - гораздо более сложная задача. Проблемность такой оценки усугубляется невозможностью законными способами получить достоверную информацию о различных аспектах производственно-хозяйственной деятельности конкурентов.

Вследствие этого представляет определенный интерес оценка изменения конкурентоспособности фирмы во времени без учета деятельности фирм-конкурентов. Безусловно, такая оценка носит ограниченный характер. Показатели конкурентоспособности в данном случае сами по себе характеризуют только динамику изменения эффективности рыночной деятельности предприятия и не содержат информацию о ее позиции на рынке относительно позиций фирм-конкурентов.

Однако и такая неполная информация позволяет выявить сильные и слабые стороны в деятельности, проанализировать улучшение или ухудшение в целом рыночной позиции предприятия. К тому же при использовании данного подхода не требуется информация о деятельности фирм-конкурентов.

На предприятии проводится большая работа по изучению спроса на продукцию и расширения рынков её сбыта. Для повышения покупательского спроса повышается качество продукции и снижается её себестоимость.

Деятельность Ливенского хлебокомбината можно рассматривать по двум направлениям: розничная торговля продуктами питания и оказание услуг.

В этой связи целесообразно рассмотреть объем реализации в структуре оказываемых услуг.

Таблица 2.13 - Анализ динамики структуры оказываемых услуг

Показатель	2007 год	2008 год		2009 год
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Реализация продуктов питания	10862,94	71,89	8374,35	58,91	12083,31	68,89
Оказываемые услуги	4096,46	27,11	5841,15	41,09	5456,69	31,11
Итого	15110,5	100	14215,5	100	17540	100

Данные таблицы 2.13 свидетельствуют о том, что наибольший удельный вес в структуре сбыта занимает реализация продуктов питания. Доля розничной торговли составляет от 71,89 % в 2007 году до 68,89 % в 2009 году. Оказание услуг составляет порядка 27,11 - 31,11%, причем наблюдается тенденция к снижению доли оказанных услуг.

Важным моментом в деятельности предприятия является поиск потребителей. Основные потребители хлебокомбината представлены в таблице 2.14 и на рисунке 2.1.

Таблица 2.14 - Потребители мучных кондитерских изделий в тоннах

Регионы сбыта	2007 год	2008 год	2009 год
г. Орел и орловская область	76	72	80
г. Ливны	52	49	53
г. Калининград	42	40	45
г. Тула	202	185	210
г. Москва и Московская область	35	40	40
г. Обнинск, Калужская область	160	150	165
г. Брянск	10	10	12
Собственная торговля	25	20	30
Частные предприниматели	124	100	125
Итого	726	666	760

Анализ таблицы 2.14 показал, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом потребность в продукции снизилась, а в 2009 году по сравнению с 2008 ситуация значительно улучшилась, что является положительным моментом сбытовой деятельности предприятия.

Рисунок 2.1 - Потребители мучных кондитерских изделий в 2009 году

Из рисунка 2.1 видно, что основным потребителем кондитерской продукции является г. Тула (27 % кондитерских изделий) и г. Обнинск (22% кондитерских изделий).

Анализ сбытовой сети - это изучение способов наиболее эффективной доставки товара от производителя до конечного пользователя. Построение сбытовой сети - самое важное решение руководства предприятия, определяющее его успех на рынке. От размеров и эффективности работы сбытовой сети зависят общий оборот предприятия и динамика его роста, норма и размер получаемой прибыли. Сегодня от сбытовой сети зависит степень контроля предприятия над доведением своей продукции до конечного потребителя, а значит и эффективность оборотной связи между производителем и потребителем. Выбор канала распределения (кого взять в качестве посредников или осуществлять сбыт через собственную торговую сеть) влияет на коммерческий успех фирмы. На выбор канала распределения влияют следующие факторы: вид продукции, размер компании и цели деятельности компании на рынке. Товары повседневного спроса целесообразно продавать через оптово-розничную торговую сеть.

На предприятии используется две формы снабжения: транзитная и складская.

В случае транзитного снабжения (рисунок 2.2 (а)) поставка необходимых товаров производится непосредственно хлебокомбинату, минуя базы и склады оптовых организаций.

Преимущества транзитной формы снабжения:

сокращается время пребывания товаров в сфере обращения;

снижаются издержки обращения за счет уменьшения расходов на погрузочно-разгрузочные операции и хранение материалов;

сокращение запасов в промежуточных звеньях.

Применение такой формы является целесообразным для больших поставок продукции постоянного ассортимента.

При закупке продукции одной партией можно выделить следующие преимущества:

простота оформления документов;

гарантия поставки всей партией;

возможность торговых скидок.

Однако для такой формы снабжения характерно образование на предприятии излишних запасов, возникает большая потребность в складских помещениях, происходит замедление оборачиваемости капитала, т.к. не вся партия сразу расходуется. В случае транзитной формы снабжения Ливенского хлебокомбината применяет метод регулярных закупки мелкими партиями. При этом ускоряется оборачиваемость капитала, так как продукция оплачивается по мере поступления каждой партии; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты. В большинстве случаев используется складская форма снабжения (рисунок 2.2 (б)), когда осуществляется разовая поставка продукции.

К преимуществам такой формы следует отнести:

завоз товаров в нужном количестве (объем разовой партии не регламентирован);

возможность планомерного завоза товаров;

экономия от сокращения товарных запасов.

В тоже время возникают дополнительные расходы вследствие складской переработки, хранения, транспортировки, погрузочно-разгрузочных работ.

Используя складскую форму снабжения, предприятие проигрывает в ценовой политике конкурентам, так как через оптовую торговлю продукция реализуется с наценкой.

Рисунок 2.2 - Транзитная и складская формы снабжения Ливенского хлебокомбината

Для привлечения потенциальных покупателей применяется наружная реклама в виде оформленных оконных витрин. Другие средства рекламного воздействия не используются, несмотря на их широкое распространение и достаточную доступность для предприятий в настоящее время.

Обобщенные итоги деятельности предприятия представлены в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Оценка достоинств и недостатков деятельности хлебокомбината

Внутренние достоинства	Внешние возможности
- умение избежать сильного давления со стороны конкурентов; опыт торговой деятельности; экономия на товарообеспеченности. наличие высококвалифицированного персонала. эффективная система финансового планирования и анализа. уровень обслуживания потребителей	- способность обслужить дополнительные группы покупателей; расширение товарного ассортимента и номенклатуры услуг для более полного удовлетворения потребностей покупателей; стабилизация экономической ситуации; увеличение покупательской способности потребителей; увеличение активности клиентов.
Внутренние недостатки	Внешние угрозы
- устарелое оборудование; низкая прибыльность; узкий ассортимент товаров; узкая сеть поставщиков; недостаточный уровень маркетинговых коммуникаций и исследований; средний уровень имиджа в глазах общественности; фрагментарный и несистематизированный характер стратегического планирования.	- выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; растущая требовательность покупателей; изменение потребностей и вкусов покупателей; политические изменения; неблагоприятная экономическая ситуация; социальные.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о недостаточно эффективной деятельности Ливенского хлебокомбината. В тоже время можно говорить о том, что предприятие имеет резервы оптимизации.

3. Разработка модели эффективного управления конкурентоспособностью продукции исследуемого предприятия

Управление конкурентоспособностью организации представляет собой сложную систему элементов, включающую разработку механизма управления конкурентоспособностью.

Для того чтобы эффективно управлять собственной конкурентной позицией, фирме необходимо проводить анализ деятельности конкурентов. Целями такого анализа являются:

выявление существующих и возможных товаров-конкурентов;

определение настоящих и потенциальных конкурентов-производителей этих товаров;

исследование сильных и слабых сторон всех конкурирующих товаров;

разработка прогнозов вероятной стратегии конкурентов.

В итоге анализа фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную реакцию.

Функции управления конкурентоспособностью следующие:

планирование собственной стратегии для достижения высокой эффективности и конкурентных преимуществ;

организация мероприятий по выполнению сформулированной конкурентной стратегии;

воздействие на сотрудников организации различными методами стимулирования для достижения конкурентных преимуществ организации;

контроль и координирование выполнения конкурентной стратегии [18].

Производитель, создавая конкурентоспособный товар, может применить различные стратегии. Такие как:

добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;

выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке;

отыскать новое применение выпускаемым товарам;

своевременно изъять экономически неэффективный товар из сбытовой программы предприятия;

найти выход на новые рынки, как со старыми, так и с новыми товарами;

осуществить модификацию выпускаемых товаров в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;

регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров и систему стимулирования сбыта в целом.

Для понимания механизма конкуренции большое значение имеет правильная идентификация причин, за счет которых удается обойти конкурентов. В практике бизнеса в качестве таких причин принято выделять цену и неценовые факторы.

Кроме того, руководству необходимо четко понимать, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и дорогостоящим процессом [23].

Формирование системы управления конкурентоспособностью предприятия позволит ему решить следующие важные задачи:

определить свое положение на отраслевом рынке;

разработать стратегические и тактические мероприятия эффективного управления;

выбрать партнеров для организации совместного выпуска продукции;

привлечь средства в перспективное производство;

составить программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

Общая модель эффективного управления конкурентоспособностью предприятия представлена на рисунке 3.1

Рисунок 3.1 - Организационно-экономическая модель управления конкурентоспособностью предприятия

Кроме того, для оптимизации процесса управления организацией необходимо избавиться от проблемных зон, выявленных в результате интегральной оценки системы управления и рассмотренных выше. Таким образом, конкурентоспособность организации отражает продуктивность использования её ресурсов. Этот принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности, фирмы должны постоянно заботиться об имеющихся в их распоряжении, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов.

Повышению конкурентоспособности сельскохозяйственного производства будут способствовать интеграция сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий, создание инфраструктуры рынка продукции (хранилища, холодильные хозяйства, транспортное обслуживание); совершенствование региональной структуры производства (в том числе определение оптимальных зон и концентрации производства сахарной свеклы, подсолнечника, мяса, молока для удовлетворения потребностей области); государственная поддержка развития социальной сферы на селе.

Среди государственных мер особую актуальность приобретают задачи, связанные с демонополизацией промышленных перерабатывающих предприятий созданием и функционированием многоукладной экономики, ориентированной на рынок коллективных и частных производителей с развитой сетью кооперации и агросервиса. В отношении ценового регулирования и государственной финансовой поддержки аграрного сектора производства основным принципом должен быть аграрный протекционизм, обеспечивающий эквивалентность товарного обмена между сельским хозяйством и промышленностью, конкурентоспособность национальных производителей на мировом рынке и социальную защиту работников сельского хозяйства.

Заключение

1. Переход экономики Российской Федерации на рыночный путь определил возможности развития конкуренции на российском рынке. Задача повышения конкурентоспособности предприятий, обусловлена необходимостью их быстрой реакции на изменение рыночного спроса, ускоренного освоения новой и востребованной рынком продукции, всемерного сокращения времени выполнения заказа потребителя, обеспечения высокой надежности поставок. Реализация этих требований предполагает создание принципиально новых организационных условий на предприятиях, пересмотр традиционных подходов к организации производства, переход к маркетинговым методам управления производством.

В сложившихся условиях необходима разработка стратегии и тактики организации конкурентоспособного производства на предприятиях.

Одной из важнейших целей оценки конкурентоспособности является повышение эффективности деятельности предприятия.

2. Эффективность и конкурентоспособность - две тесно взаимосвязанных категории в рыночной экономике.

Эффективное финансово-экономическое и производственное функционирование является важнейшей характеристикой предпринимательской деятельности любого предприятия в условиях рыночной экономики. Если предприятие работает эффективно, то оно имеет преимущество перед другими предприятиями того же профиля и привлечений инвестиций, в получении кредитов, в выборе поставщиков ив 1 подборе квалифицированных кадров. Наконец, оно не вступает в конфликт с государством и обществом, так как выплачивает своевременно налоги в бюджет, взносы в социальные фонды, заработную плату - рабочим и служащим, дивиденды - акционерам, а банкам гарантирует возврат кредитов и уплату процентов по ним.

Чем выше эффективность работы предприятия, тем более оно независимо от неожиданного изменения рыночной конъюнктуры и, следовательно, тем меньше риск оказаться на краю банкротства.

Эффективность работы - это характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходами, свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании, бесперебойном процессе производства и реализации продукции.

Конкурентоспособность предприятия можно определить, как возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Таким образом, конкурентоспособность предприятия - это итоги его производственно-хозяйственной деятельности, в которых отражаются усилия всех без исключения служб и подразделений, а также способность реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

3. Объектом исследования являлось Ливенский хлебокомбинат филиал ОАО "Орелоблхлеб", выполняющее функцию реализации потребительских товаров и оказания услуг населению. Специфика его деятельности заключается в том, что оно является одновременно продавцом товаров и торговых услуг, качество которых определяет конкурентные позиции предприятий в сознании потребителей.

Существующая организационно-правовая форма - открытое акционерное общество, преимущество которой заключается в возможностях расширения уже действующего предприятия.

В работе дана характеристика предприятия, произведен анализ основных технико-экономических показателей деятельности.

Результаты анализа свидетельствуют, что показатели хозяйственной деятельности предприятия в 2007 - 2009 годах были стабильны, т.е. их изменение были незначительны. Увеличился объем реализации товаров, повысилась эффективность использования основных средств, возросла рентабельность продаж.

Таким образом, технико-экономическая характеристика ЗАО Ливенского хлебокомбината показала, что предприятие занимает достаточно стабильное положение на рынке и достаточно эффективно работает в условиях современной российской экономики, хотя некоторые показатели находятся на низком уровне, поэтому необходимо их совершенствование.

Анализ финансового состояния показал, что предприятие достаточно стабильно и платежеспособно. Процесс ценообразования на Ливенском хлебокомбинате основан на методе установления цены путем калькулирования себестоимости, т.е. оптимальная цена должна полностью возмещать все издержки производства, распределения и сбыта товаров, а также обеспечивать получение определенной нормы прибыли.

3. На предприятии организация маркетинговой деятельности находится на достаточно низком уровне, что не позволяет расширять рынок сбыта, привлекать новых покупателей. Исследование потребителей продукции Ливенского хлебокомбината позволяет определить и исследовать весь комплекс побудительных факторов, которыми руководствуются потребители при выборе товаров. Изучается структура потребления, тенденция покупательского спроса. Разработками здесь являются типология потребителей продукции, моделирование их поведения на рынке, прогноз ожидаемого спроса. Цель таких исследований - сегментация потребителей, выбор целевых сегментов рынка.

4. Проведенный анализ деятельности стал основой для разработки рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая, третья и четвертая) (посл. обновление от 17 июля 2009 г. N 145-ФЗ).

2. "Налоговый кодекс Российской Федерации" (НК РФ) Часть 1 от 31.07.1998 N 146-ФЗ (посл. обновления от 24.07.2009 N 213-ФЗ, от 25.11.2009 N 281-ФЗ).

3. Антикризисное управление: Учебное пособие/ под ред. И.П. Бардина. - М: ИНФРА-М, 2004-394 с.

4. Абчук, В.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/ В.А. Абчук. СПб.: СОЮЗ, 2007. - 464 с.

5. Абрамов, СИ. Менеджмент: Учебное пособие/ С.И. Абрамов. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 387 с.

6. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие/ М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 248 с.

7. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие/ Т.Б. Бердникова. - М.: ИНФРА-М, 2003-215 с.

8. Березин, И.С. Маркетинговый анализ: Принципы и практика, российский опыт. - М.: Изд-во Эксмо, 2007. - 400 с.

9. Берман, Б., Эванс Д. Маркетинг. - М.: Экономика, 2003,189 с.

10. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с англ. / Под ред. Белых Л.П. - М.: "ЮНИТИ", 2007.

11. Бухалков, М.И. Конкурентные преимущества фирмы: Учебник/ М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2004-367 с.

12. Вахрин П.И. Организация и финансирование инвестиций: Сборник практических задач и конкретных ситуаций: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2008. - 149 с.

13. Веретенникова, И.Э. Анализ собственного и привлеченного капитала // Бухгалтерский учет. - 2007. - №10. - С.36 - 38.

14. Веснин, Д.Е. Оценка конкурентоспособности предприятия: Учебное пособие/ Д.Е. Веснин, Капелина, Н.С. - М. - "Экзамен", 2005. - 576 с.

15. Жарковская, В.И. Антикризисное управление: Учебное пособие/В.И. Жарковская. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. - 560 с.

16. Зайцев, Н.Л. Экономика организации: Учебник для ВУЗов. - 2-е изд., перер. и доп. / Н.Л. Зайцев. - М.: Издательство "Экзамен", 2007. - 624 с.

17. Измалкова, С.А. Управление инвестиционной деятельностью: учебное пособие/ С.А. Измалкова, М.А. Власова, И.А. Тронина. - Орел: ОрелГТУ, 2008. - 232 с.

18. Князева, В.А. Теория организации: концепция современного менеджмента: учебное пособие / В.А. Князева, Г.И. Татенко, И.А. Тронина, Н.В. Журман. - Орел: ОрелГТУ, 2008. - 153 с.

19. Ковалёв, В.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник/ В.В. Ковалёв, О.Н. Волков - М.: ТК Велби, "Проспект", 2007-424 с.

20. Катков, В.В. Управление конкурентоспособностью организации: Учебное пособие/ В.В. Катков. - СПб. - 2005. - 479 с.

21. Ларионов, Л.К. Экономика предприятия: Учебник / Л.К. Ларионов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 487 с.

22. Лифиц, И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг Учебное пособие. - М.: Юрайт-издат, 2006. - 335 с.

23. Маркетинг: основы маркетинга, маркетинговые исследования, управления маркетингом, маркетинговые коммуникации/Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко и др.; Под общей ред.В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 241 с.

24. Мелкумов Я.С. Организация и финансирование инвестиций: Учебное пособие для вузов/ Я.С. Мелкумов. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 247 с.;

25. Моисеева, Н.К., Анискин, Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Внешторгиздат, 2007, 110 с.

26. Морозова, И.В. Антикризисный менеджмент. Часть 1. Кризисы и их диагностика (теоретико-методическая основа): учебное пособие/ И.В. Морозова, Г.И. Татенко. - Орел: ОрелГТУ, 2007. - 186 с.

27. Никитин, С.А. Менеджмент организации: учебное пособие/ С.А. Никитин, И.А. Тронина, О.В. Магомедалиева. - Орел: ОрелГТУ, 2006. - 73 с.

28. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий/ Г.В. Савицкая. - Минск: Новое знание, 2008.

29. Савкина, Ю.А. Оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. - 2005. - №6. - С.22-30.

30. Сергеев, И.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие/ И.В. Сергеев. - 2-е изд., переработанное и дополненное - М.: Финансы и статистика, 2007. - 304 с: ил.

31. Смирнов, А.Л. Основы управления качеством продукции: Учебное пособие/ А.Л. Смирнов. - М.: АО "Консалтбанкир", 2008. - 560 с.

32. Стоянова, Е. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие/ Е. Стоянова. - М.: перспектива, 2007. - 496 с.

33. Смирнов, Р.А. Оценка конкурентоспособности фирмы: Учебное пособие / Р.А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. - 544 с.

34. Современные концепции и технологии компетентностного менеджмента. Монография. Под ред. С.А. Измалковой. - Орел: ОРАГС, 2008. - 252 с.

35. Торгачев, Д.Н. Инвестиционный менеджмент: учебное пособие для вузов/ Д.Н. Торгачев, И.А. Тронина. - Орел: Орел ГТУ, 2007. - 113 с.

36. Тронина, И.А. Стратегический менеджмент Часть 1. Формирование стратегии: учебное пособие / И.А. Тронина, Г.И. Татенко, М.А. Власова. - Орел.: ОрелГТУ, 2005. - 135 с.

37. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебное пособие/ Р.А. Фатхутдинов. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2006. - 544 с.

38. Царёв, В.В. Конкуренция и конкурентоспособность: Учебник / В.В. Царев. - СПб.: Питер, 2006. - 496с: ил.

39. Экономика предприятия: учебник / под ред.А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 432 с. (Высшее образ.)

Приложения

Приложение А

Показатели социально-экономического развития России

Рисунок А.1 - Основные показатели развития российской экономики в 2009 году (темпы прироста, %)

Рисунок А.2 - Динамика безработицы в РФ (% к экономически активному населению)

Рисунок А.3 - Динамика ВВП по итогам 2009 года для стран с различным уровнем экономического развития (темпы прироста, %)

Рисунок А.4 - Динамика ВВП и внутреннего конечного спроса РФ (% к соответствующему периоду прошлого года)

Рисунок А.5 - Динамика производства пищевых продуктов, включая напитки, и табака (среднесуточное производство, среднегодовой уровень 2002 года = 100)

Рисунок А.6 - Производство мяса и мясопродуктов (среднесуточный выпуск, среднемесячный уровень 2002 года = 100)

Рисунок А.7 - Переработка и консервирование рыбо - и морепродуктов

Рисунок А.8 - Переработка и консервирование картофеля, фруктов и овощей

Рисунок А.9 - Производство молочных продуктов

Рисунок А.10 - Производство продуктов мукомольно-крупяной промышленности

Рисунок А.11 - Производство какао, шоколада и сахаристых кондитерских изделий

Рисунок А.12 - Производство макаронных изделий

Рисунок А.13 - Производство готовых к употреблению пищевых продуктов

Рисунок А.14 - Темпы прироста потребительских цен в РФ, % (к декабрю предшествующего года)

Приложение Б

Основные характеристики пищевой промышленности Орловской области

Таблица Б.1

Отрасли	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009
Число предприятий, ед.
Промышленность - всего, в т. ч.	247	233	548	486	562	707	736	771
Пищевая промышленность	75	76	101	96	105	120	131	126
Машиностроен. и металлообработка	54	57	162	162	195	259	278	290
Индексы физического объема производства, проц.
Вся промышленность	93,5	80,2	85,9	66,3	86,7	80,4	103,8	93,0
Пищевая промышленность	94,5	85,8	91,7	84,3	81,9	111,6	100,7	91,2
Машиностроен. и металлообработка	92,5	89,2	81,2	53,3	75,7	116,3	106,6	97,8
Удельный вес отраслей в общем объеме производства промышленной продукции, %
Машиностроение и металлообработка	50,2	52,3	49,3	40,9	37,8	41,1	40,6	41,1
Пищевая промышленность	14,4	14,4	15,3	20,1	20,1	21,0	19,6	18,5
Черная металлургия	11,7	8,9	8,2	6,1	6,8	5,3	4,9	6,3
Износ (в процентах от общей стоимости основных фондов на конец года)
Вся промышленность	45,1	47,2	47,3	49,5	48,9	53,0	54,0	53,5
Пищевая промышленность	34,2	42,3	43,8	53,8	46,7	50,2	50,4	46,8
Машиностроен. и металлообработка	45,4	50,0	48,9	46,6	51,1	55,5	57,3	59,5
Среднегодовая численность ППП, тыс. чел.
Вся промышленность	140,1	130,6	124,4	106,4	94,8	87,5	81,2	78,9
Пищевая промышленность	12,4	12,8	13,6	13,0	12,7	12,8	12,4	11,9
Машиностроение и металлообработка	83,0	76,5	67,5	53,9	46,5	41,1	37,0	34,3
Удельный вес численности ППП по отраслям (в процентах к общей численности занятых в промышленности)
Пищевая промышленность	8,9	9,8	10,9	12,2	13,4	14,7	15,3	15,5
Машиностроен. и металлообработка	59,2	58,6	54,2	50,6	49,0	46,9	45,6	43,3
Легкая промышленность	10,1	8,1	8,8	9,5	9,8	10,1	10,2	10,5
Черная металлургия	7,5	8,0	8,4	7,9	4,9	5,3	5,2	5,6
Прибыль (убыток) предприятий, в ценах соответствующих лет, млрд. рублей
Промышленность - всего		14,1	96,2	140,9	366,3	129,7	274,7	312,4
Машиностроен. и металлообработка		5,1	32,9	52,4	90,5	-20,5	2,4	16,4
Пищевая промышленность		2,8	19,2	7,7	48,5	76,6	22,8	33,7
Затраты на один рубль промышленной продукции, коп
Вся промышленность	78,4	76,0	79,7	87,6	87,3	97,4	93,3	94,7
Пищевая промышленность	87,5	82,1	80,8	96,3	91,8	95,3	95,6	96,9
Машиностроен. и металлообработка	75,7	68,7	81,4	84,9	88,3	101,9	98,3	99,9

Приложение В

Производство важнейших видов промышленной продукции

Таблица В.1

Показатель	Январь 2010 г.	В % к январю 2009 г.
Курская область
Цельномолочная продукция (в пересчете на молоко), тыс. тонн	2,9	95,7
Мука из зерновых культур, овощных и других растительных культур; смеси из них, тыс. тонн	15,8	98,4
Хлеб и хлебобулочные изделия, тыс. тонн	6,1	95,2
Орловская область
Масла соевое, арахисовое, оливковое, подсолнечное, сафлоровое, хлопковое, рапсовое, сурепное, горчичное нерафинированные и прочие масла растительные нерафинированные, кроме масел кукурузного и растительных тропической группы, тыс. тонн	-	99,5
Продукты молочные сгущенные, млн. усл. банок	5,4	95,5
Мука из зерновых культур, овощных и других растительных культур; смеси из них, тыс. тонн	6,4	111,4
Хлеб и хлебобулочные изделия, тыс. тонн	4,4	97,0

Приложение Г

Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Рисунок Г.1

Приложение Д

Основные показатели результатов производственно-хозяйственной деятельности Ливенского хлебокомбината филиала ОАО "Орелоблхлеб" за 2007-2009 годы

Таблица Д.1

Показатель	Ед. изм.	Годы	Темп роста, %
		2007г	2008г	2009г	2008/ 2007	2009/ 2008
А	Б	1	2	3	4	5
1. Выручка (нетто) от реализации продукции (работ, оказания услуг)	тыс. руб.	16235,2	14747,1	18946,9	91	128
2. Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции (работ, услуг)	%	87	90	88	103	98
3. Совокупные активы	тыс. руб.	4030,9	4348,7	4872,5	108	112
4. Доля основных средств в активах	%	22,6	18,9	15,8	84	84
5. Оборотные активы	тыс. руб.	2286,5	2662,2	3228,6	116,4	121,2
6. Фондоотдача (по реализованной продукции)	руб. /руб.	17,8	17,9	24,49	100,6	136,5
7. Доля материальных затрат в себестоимости продукции	%	55	60	59	109,1	98,3
8. Материалоотдача (по реализованной продукции)	руб. /руб.	2,08	1,84	1,9	88,7	103,3
9. Среднесписочная численность работников (ППП)	чел.	122	116	112	95,1	96,5
10. Производительность труда (по реализованной продукции) в расчете на одного работника (ППП)	тыс. руб. /чел.	133,07	127,13	169,16	95,5	133
11. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП)	тыс. руб.	7600	8950	12200	117,7	136,3
12. Валовая прибыль	тыс. руб.	132	265,2	472	200,9	177,9
13. Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг)	тыс. руб.	201,9	282,7	524	140	185,3
14. Чистая прибыль	тыс. руб.	153,444	214,852	398,24	140	185,3
15. Норма чистой прибыли [ (чистая прибыль / выручка от реализации продукции) * 100 %]	%	0,945	1,45	2,1	154	144
16. Рентабельность продаж (оборота) [ (прибыль от реализации продукции / выручка от реализации) * 100 %]	%	1,24	1,91	2,76	154	144
17. Рентабельность продукции [ (прибыль от реализации продукции / полная себестоимость) * 100 %]

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Управление конкурентоспособностью предприятий хлебопекарной промышленности (на материалах Ливенского хлебокомбината филиала ОАО "Орелоблхлеб")" скачать

Подобные документы

• Управление конкурентоспособностью продукции организации на примере ООО "УСПТК"

  Подходы и методы управления конкурентоспособностью продукции. Оценка внутренней и внешней среды предприятия ООО "УСПТК", расчет конкурентоспособности продукции комплексным методом. Программа по повышению эффективности управления конкурентоспособностью.
  
  дипломная работа [345,1 K], добавлен 27.08.2012
  

• Формирование стратегии развития предприятия пищевой промышленности (на материалах ЗАО "Железногорский хлебозавод")

  Проблемы и тенденции развития хлебопекарной отрасли. Понятие стратегии развития, процесс ее разработки и реализации. Анализ деятельности и оценка системы управления ЗАО "Железногорский хлебозавод". Разработка модели эффективного управления организацией.
  
  курсовая работа [214,2 K], добавлен 17.08.2011
  

• Управление инвестиционной деятельностью на предприятиях пищевой промышленности (на материалах ОАО "Завод сыродельный Ливенский")

  Инвестиционное развитие предприятий пищевой промышленности в России и Орловской области: проблемы, тенденции и перспективы. Комплексный анализ и оценка хозяйственной и инвестиционной деятельности ОАО "Завод сыродельный Ливенский" за 2007-2009 годы.
  
  дипломная работа [2,3 M], добавлен 10.08.2011
  

• Анализ конкурентоспособности предприятия с позиции системного подхода по материалам ОАО "Орелоблхлеб"

  Конкурентоспособность предприятия как фактор коммерческого успеха в рамках системного подхода. Технико-экономическая характеристика ОАО "Орелоблхлеб". Анализ его финансово-хозяйственной деятельности и оценка конкурентоспособности хлебобулочной продукции.
  
  курсовая работа [144,0 K], добавлен 17.08.2011
  

• Управление конкурентоспособностью фирмы

  Конкурентный анализ организации на рынке жилищно-коммунального хозяйства. Анализ теоретических аспектов конкурентоспособности организации. Оценка конкурентоспособности филиала ОАО "Ямалкоммунэнерго" и разработка комплекса мероприятий по ее повышению.
  
  контрольная работа [40,5 K], добавлен 11.02.2014
  

• Управление конкурентоспособностью на примере малого предприятия

  Проблемы и перспективы малого предпринимательства. Сущность конкуренции и конкурентоспособность фирмы. Система управления конкурентоспособностью. Анализ управления конкурентоспособностью предприятия малого бизнеса - производственной фирмы "Мебелин".
  
  курсовая работа [47,8 K], добавлен 16.06.2009
  

• Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью

  Разработка стратегии управления конкурентоспособностью торгового предприятия экономическими методами (на примере магазина автозапчастей "Авто-Форд"). Характеристика методов оценки конкурентоспособности предприятия, ее экономико-математическая модель.
  
  дипломная работа [760,3 K], добавлен 19.09.2015
  

• Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия

  Теоретические основы, методы и организационное обеспечение управления конкурентоспособностью предприятия. Концепция повышения конкурентоспособности. Подготовка и принятие управленческих решений с учетом методов оценки и анализа конкурентоспособности.
  
  диссертация [435,8 K], добавлен 15.10.2008
  

• Банкротство предприятий (на материалах МУЖКП Ливенского района)

  Понятие, признаки и характеристика процедур банкротства. Формирование целей и выбор механизмов антикризисного управления предприятием. Реструктурирование организационной структуры в целях снижения затрат на заработную плату, оценка его эффективности.
  
  курсовая работа [69,6 K], добавлен 06.08.2011
  

• Управление конкурентоспособностью (на примере розничного торгового предприятия X5 Retail Group в городе Ижевске Удмуртской Республики)

  Классификация и функции розничных торговых предприятий. Уровни конкуренции и типы рынка. Организационно-правовая и финансово-экономическая характеристика деятельности организации. Анализ управления конкурентоспособностью розничного торгового предприятия.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 19.09.2021
  

Другие документы, подобные "Управление конкурентоспособностью предприятий хлебопекарной промышленности (на материалах Ливенского хлебокомбината филиала ОАО "Орелоблхлеб")"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам