Оценка эффективности профессионального обучения кадров на промышленном предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Нижнетагильский государственный социально-педагогический институт (филиал)федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования

«Российский государственный профессионально-педагогический университет»

Социально-гуманитарный факультет

Кафедра социальной работы, управления и права

Выпускная квалификационная работа

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ КАДРОВ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ



Введение

Современное производство на сегодняшний день предъявляет высокие требования к кадрам и системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации в условиях рыночных взаимоотношений. В процессе научно-технического прогресса одни профессии пропадают, другие возникают. Уплотняется рабочий темп, изменяются технические ресурсы. Все это порождает потребность в новых формах подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров [35, с. 152].

Инвестирование в профессиональное обучение кадров приносит предприятию большой доход, нежели инвестирование в модернизирование производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить, как основное условие эффективности применения всех остальных ресурсов, существующих в распоряжении предприятия. Кроме того, эффективное управление формированием персонала, кроме прямого увеличения прибыли, содержит ряд других не менее значимых положительных последствий для предприятий:

· раскрытие возможностей работников, объединение и усовершенствование социально-психологического климата в коллективе;

· рост мотивации;

· укрепление преданности работников предприятия;

· обеспечение преемственности в управлении;

· привлечение новых работников;

· формирование желательных стандартов поведения и надлежащей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т. д.

Профессиональное обучение кадров - основной фактор экономического роста в стране, поэтому, от внутриорганизационного профессионального обучения выигрывает общество и государство в целом, приобретая наиболее квалифицированных кадров и более высокую производительность общественного труда [44, с. 58].

Вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров в условиях рыночных отношений приобретают особую актуальностьна российских предприятиях, в число которых входит и рассматриваемая нами организация АО ЕВРАЗНижнетагильский металлургический комбинат Коксохимическое производство, основной деятельностью, которой является производство металлургического кокса.

Анализ проблемы профессионального обучения персонала заложены в работах известных социологов О. Конта, Г. Спенсера, П. Бурдье и других. П. Бурдье выявил взаимосвязь профессионального обучения и экономических процессов. Вопросы, связанные с обучением персонала и качества рабочей силы являются одними из наиболее актуальных в современных работах в области экономики и управления. Так, общетеоретические подходы к обучению и развитию персонала широко представлены в работах Б.Н. Герасимова, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, А.И. Кочетковой, М.И. Магуры, Е.В. Маслова, М.Х. Мескона.

Вопросу оценки эффективности профессионального обучения персонала на предприятии в литературе также уделяется достаточно серьезное внимание. Среди авторов, работающих в данном направлении, можно отметить М. Армстронга, Н.В. Дворянских, Н. Дорощук, П.В. Журавлева, С.А. Карташова, Д. Киркпатрикаи других.

Объект исследования: профессиональное обучение кадров.

Предмет исследования: показатели эффективности системы профессионального обучения кадров на промышленном предприятии.

Цель: изучить особенности профессионального обучения кадров на промышленном предприятии (на примере АО ЕВРАЗНТМК, КХП).

Задачи исследования:

1. Изучить литературу по теме исследования.

2. Рассмотреть сущность и цели профессионального обучения кадров.

3. Разобрать виды и методы проведения профессионального обучения кадров на промышленном предприятии.

4. Выявить показатели эффективности профессионального обучения кадров на промышленном предприятии.

5. Рассмотреть систему профессионального обучения кадров на промышленном предприятии АОЕВРАЗНТМК, КХП.

6. Проанализировать эффективность системы профессионального обучения кадров на промышленном предприятии АОЕВРАЗ НТМК, КХП.

7. Разработать рекомендации по совершенствованию системы профессионального обучения кадров на промышленном предприятии АОЕВРАЗ НТМК, КХП.

Гипотеза: процесс эффективности организации обучения зависит не только от его форм и методов, но и от степени заинтересованности кадров.

Методы исследования: анализ литературы по теме исследования, нормативных документов, анкетирование, методика определения уровня саморазвития Е. И. Рогова, опросник для определения потребностей работников Б. Крутиера.

База исследования: Акционерное общество ЕВРАЗНижнетагильский металлургический комбинат, Коксохимическое производство (АО ЕВРАЗНТМК, КХП).



Глава 1. Теоретические аспекты изучения профессионального обучения кадров на промышленном предприятии

1.1 Сущность и цели профессионального обучения кадров

В современных условиях значимым делаются условия к образованию, так как использование новых технологий, введение сложного эффективного производственно-технологического оборудования предъявляют высокие условия к подготовке кадров. Многочисленные авторы отмечали потребность постоянного образования в связи с преобразованиями, происходящими вокруг нас: возникновением новой техники и технологий производства современной продукции, возрастающей конкуренцией на рынке товаров. В вузах подготовить специалистов конкретной профессии для работы на современных предприятиях не представляется возможным. Это обусловлено такими объективными факторами «закрытость» организаций для исследования профессии и высокая динамика изменения профессий[27, с. 105].

Руководители российских предприятий задумываются над необходимостью повышения профессионального уровня своих кадров, так как в сложившейся ситуации усиления конкурентной борьбы развитие кадров является важнейшим условием развития предприятия. Несоответствие квалификации кадров потребностям предприятия чревато низкими показателями ее деятельности.

Профессиональное развитие содействует формированию благоприятной корпоративной культуры на предприятиях, проявляет значительное воздействие на мотивацию кадров и их преданность предприятию. Одним из инструментов профессионального развития кадров является внутрифирменное профессиональное обучение [15, c. 93]. В этом случае под обучением понимается профессиональное развитие кадров, которое нацелено на потребности предприятия и на достижение установленных целей.

Достоинства внутрифирменного обучения в сравнении с внешним обучением кадров, на наш взгляд, будет состоять в следующем:

· специалисты не оставляют на длительное время своё предприятие, предприятие имеет возможность за короткое время осуществить подготовку или переподготовку значительного количества своих кадров без ущерба для работы предприятия;

· разработка образовательных программ исполняется с учетом особенностей работы предприятия (знание ее проблемных мест изнутри) и с учетом максимального удовлетворения потребностей каждого обучающегося на предприятии [34, c. 65].

Следствием внутрифирменного профессионального обучения может быть представлен формированием эффективных мероприятий, нацеленных на решение конкретных задач предприятия. Главная цель обучения - подготовка кадров предприятия к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Система внутрифирменного обучения может быть эффективной, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, определены сроки и затраты.

Исходными данными для подсистемы обучения кадров являются [39, c.101]:

· модели служебной карьеры;

· планы повышения квалификации;

· философия предприятия;

· контракт работника;

· положение об обучении кадров;

· условия приема в колледжи и вузы;

· модели рабочих мест.

Основным фактором в управлении профессиональным развитием является выявление потребности в обучении.

Существует три вида потребностей, на удовлетворение которых должно быть направлено обучение.

1. Потребности предприятия [13, c.86]. При определении потребностей предприятия речь будет идти о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должны обладать кадры предприятия для осуществления ее целей, и теми знаниями и навыками, которыми он владеет в реальности. Кроме прямого воздействия на финансовые результаты, инвестиции в обучение содействует формированию благоприятного климата на предприятии, повышает мотивацию кадров и их преданность предприятию, обеспечивает преемственность в управлении. Стратегия развития предприятия, миссия и ее видение также так же представлены основными данными о потребностях в обучении. Задача специалистов по обучению состоит в том, чтобы перевести положения стратегии на язык профессионального обучения.

2. Потребности профессии - потребности, связанные с исполнением прямых обязанностей, формируются на основе анкетирования или опроса непосредственных руководителей и специалистов, благополучно исполняющих эти обязанности, анализа результатов работы предприятия, тестирования кадров [12, c. 85]. Повышая квалификацию и получая новые навыки и знания, кадры становятся наиболее конкурентоспособными на рынке труда и приобретают дополнительный потенциал для профессионального роста.

3. Потребности личности. Обучение содействует всеобщему интеллектуальному формированию человека, расширяет его эрудицию и область общения, усиливает уверенность в себе. Внутрифирменное обучение дает возможность быстрее адаптироваться в коллективе, в профессии, ощутить приобщенность к ценностям предприятия, выявить свои сильные и слабые стороны в профессиональной деятельности и в следствии построить планы своего формирования в профессии.

Эффективное обучение приносит большую пользу и имеет огромное значение в формировании предприятия и кадров.

Можно отметить следующие основополагающие эффекты от повышения квалификации кадров для предприятия [31, с. 79]:

· повышение возможностей кадров адаптироваться к меняющимся социально-экономическим условиям и требованиями рынка, тем самым, повышается значимость человеческих ресурсов предприятия;

· позволяет предприятию наиболее благополучно поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности из-за увеличения качества и производительности труда, снижение травматизма, сокращение издержек и снижение себестоимости, а кроме того благополучно преодолевать внедрение новых направлений деятельности предприятия;

· повышение приверженности кадров к предприятию, снижение текучести кадров;

· поддержка и распространение среди кадров ценностей и приоритетов организационной культуры, продвижение новых подходов и норм поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Что касается эффекта для кадров:

· рост квалификации, компетентности;

· более высокая удовлетворенность своей работой;

· расширение профессиональных и карьерных перспектив;

· рост самооценки [43, с. 64].

Среди факторов, оказывающих влияние на качество обучения можно отметить факторы, как со стороны предприятия, так и со стороны самого обучающегося.

Факторы со стороны предприятия описываются следующими составляющими:

· качество обучения -в какой мере программа обучения предстает высокоструктурированной, содержательной, легкодоступной для понимания и соответствует ли он целям обучающихся;

· качество поддержки обучающегося после прохождения обучения, то есть уровень поддержки и помощи обучающемуся в использовании полученных знаний и навыков в трудовую деятельность;

· культура, способствующая обучению - насколько на предприятии организованы условия для прохождения обучения и насколько руководство предприятия поощряет развитие кадров.

В специальной литературе среди факторов со стороны обучающегося выделяют:

· предпочтение различных видов учебной деятельности и предыдущий опыт, направляющий на то, что предпочтительней всего усваивается обучающимися;

· мотивация, базирующая на позитивных и негативных оценках стандартов поведения, принятых на предприятии;

· личные цели - например, амбиции, желание учиться, чтобы увеличить шансы профессионального роста в своем или за пределами своего предприятия;

· личные интересы, основанные на том, что человеку нравится делать и что он хочет делать, чтобы испытать себя;

· личная ситуация обучающегося (т.е. что еще на уме у человека) - личные обстоятельства смогут воздействовать на то, насколько человек сможет сконцентрироваться на обучении и развитии;

· потенциальные и фактические знания - имеет ли обучающийся основной объем знаний, нужный в качестве предпосылки обучения;

· способности - то есть, способен ли обучающийся интеллектуально понять теорию, воспринять понятия и все то, чему его обучают [25, с. 62].

Приведенные пункты не ограничивают всех факторов, воздействующих на обучение, но и они демонстрируют, что какое бы обучение и развитие ни предполагалось и ни проводилось, действительная ситуация в области обучения и развития обуславливается наиболее различными факторами.

Для эффективного достижения целей обучения должны быть сформированы благоприятные условия обучающимся, правильно установлено содержание обучения и выбор средств, которые оптимальным способом дадут возможность урегулировать данные задачи, а кроме того следует в наибольшей степени использовать основы, которые обеспечивают высокую продуктивность учебной деятельности.

Среди принципов, осуществление которых гарантирует высокую эффективность обучения, можно выделить следующие [42, с. 149]:

· Принцип учета начального уровня знаний и опыта обучающихся. Фундаментом для эффективного обучения кадров является правильная оценка его уровня подготовки. Помимо этого, обучающиеся смогут отличаться уровнем развития возможностей требуемых для успешной профессиональной деятельности в обусловленной сфере. В случае больших отличий в уровне подготовки между слушателями, программу приходиться направлять на средний уровень, что понижает потенциальную вероятную отдачу от обучения слушателей с наиболее высоким уровнем подготовки. Корректировка учебных групп по степени общей профессиональной квалификации слушателей дает возможность увеличить эффективность обучения.

Но этому принцип отнюдь не всегда, получается, придерживаться из-за стремления реструктуризировать расходы, следовательно, не всегда может быть возможность образовывать одинаковые по уровню знаний группы для обучения.

· Принцип формирования и поддержания высокой мотивации к обучению. Значимой задачей для преподавателя является развитие у слушателей высокой мотивации к обучению, отсутствие мотивации или отсутствие желания учиться ограничивают возможности обучающихся к овладению новых знаний. Для того чтобы сгладить различия в уровне мотивации к обучению необходимо еще до начала обучения стимулировать стремление кадров к формированию профессиональных навыков и приобретению новых знаний.

· Принцип обеспечения слушателей полной и своевременной обратной связью. Предоставление обучающимся данные об успехах в обучении и о том, в какой степени эти достижения соответствуют поставленным условиям, является одним из принципов которые обеспечивают эффективное обучение. Обратная связь нужна с целью отслеживания прогресса в обучении, а также при возникновении возможных затруднений, для понимания их характера, источников и причин возникновения, и определения действий для того чтобы избежать их в будущем. Обратная связь повышает мотивацию к обучению.

· Принцип практической отработки полученных навыков. Практика - это возможность в процессе занятий исследовать приобретённые в процессе обучения знания и навыки в моментах, предельно приближенных к тем, с которыми обучающимся доведется встречаться в ходе своей профессиональной деятельности. Без практики, трудно полагаться на реальное увеличение эффективности от кадров и улучшения трудового поведения.

· Принцип переноса приобретенных знаний и навыков в рабочие условия. Основной проблемой при подготовке любой программы профессионального обучения и применения любого способа обучения кадров является вопрос применения приобретенных навыков и знаний напрямую к своей профессиональной деятельности. В случае если приобретенные знания и навыки в одних условиях разрешено благополучно использовать в других условиях, то такой перенос получил название позитивный. Нейтральным переносом называется перенос, где приобретенные знания и навыки в одних условиях не применимы в других условиях. Негативный перенос - это перенос, где приобретенные навыки и знания в одних условиях негативно сказываются на результаты деятельности в других условиях.

· Принцип востребованности результатов обучения. Этот принцип состоит не только в готовности и стремлении кадров к практическому применению результатов обучения в трудовой деятельности, но и то, в какой мере условия на рабочем месте располагают к этому. Кадры приобретают знания для того, чтобы они имели возможность их использовать своей трудовой деятельности, имели возможность лучше реализовывать те задачи и функции, которые исполняют в настоящее время или которые их ожидают исполнять в перспективе. Без соблюдения этого принципа пропадает всякий смысл обучения.

Таким образом, эффективность работы по обучению и повышению квалификации кадров, может быть повышена за счет уменьшения или устранения факторов, снижающих её эффективность, таких как плохая система контроля, низкая подготовка самих преподавателей, отсутствие заинтересованности руководства. А также выявление недостаточно полного использования методик обучения, неверно выбранных методик, незнание опыта других предприятий.

1.2 Виды и методы проведения профессионального обучения кадров на промышленном предприятии

В производственном обучении все работы, выполняемые рабочим любой профессии и квалификации, делятся на несколько групп (по принципу использования одинаковых или сходных трудовых операций или приемов). Рабочий, комбинируя типичные операции или приемы, выполняет работу по своей специальности. Этим определяется структура производственного обучения. Вначале осваиваются разрозненные типичные трудовые действия, приемы и операции, затем их комбинации.

В связи с этим профессиональное обучение на производстве состоит из трех периодов [24, c. 61]:

1. Период упражнений, когда показываются, осваиваются и закрепляются типичные приемы и операции;

2. Период выполнение учебно-производственных заданий, когда с помощью освоенных типичных приемов и операций выполняется ряд постепенно усложняющихся заданий и их комбинаций;

3. Период самостоятельной работы, когда обучаемый выполняет работы на рабочем месте, которое он займет после обучения, приучается к самостоятельной работе. Третий период заканчивается квалификационным испытанием.

Особенностью профессионального обучения является то, что оно проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. К наиболее распространенным методам профессионального обучения относятся:

· обучение на рабочих местах;

· наставничество;

· стажировка;

· рабочая ротация.

Для многих предприятий, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых кадров. Данный метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых кадров с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Данный метод обучения призван не только передать кадрам необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые предприятие предъявляет к его работе.

Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных участках или в учебных цехах [10, c. 84]. Эффективность такого обучения снижается, если производственная база, где проходит обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях.

Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит некоторые рабочие условия, например, шум, отвлечения со стороны других работников и напряженный график, ритм работы.

Обучение на рабочих местах как особый метод обучения следует шире применять в случаях, когда:

· кадры проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;

· фактически обучение на рабочем месте осуществляется стихийно, требует лишь наведение порядка и документальное и процедурное оформление этого процесса в соответствии с установленными к профессиональному обучению;

· профессиональная адаптация новых кадров может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;

· в организации уже есть люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.

Обучение на рабочих местах, как особое направление работы с кадрами, должно отвечать требованиям, предъявляемым к персонал-технологиям. При подготовке к проведению обучения на рабочих местах, в первую очередь, следует обратить внимание на следующие вопросы:

· обеспечение поддержки в реализации учебных программ, как со стороны высшего руководства, так и со стороны линейных руководителей;

· подготовка положений, инструкций, определяющих регламент работ в этом направлении, и меры по стимулированию труда преподавателей и наставников;

· обеспечение и поддержание должной заинтересованности обучающихся на время обучения (уровень оплаты, стипендии, льготные нормы);

· обеспечение условий (помещение, оборудование, время и полномочия), позволяющих преподавателям (наставникам, инструкторам) успешно решать задачи по обучению на рабочих местах.

Опыт лучших российских предприятий показывает, что эффективная организация обучения на рабочем месте предполагает учет следующих условий [24, c. 59]:

· разработка и использование эффективных и действенных оценочных процедур при проведении итогов обучения;

· проведение конкурсов и соревнований, призванных выявить лучших преподавателей, инструкторов и наставников;

· проведение совещаний для обмена опытом среди преподавателей, инструкторов и наставников, сбора предложений, направленных на выявление путей повышения эффективности обучения на рабочих местах.

Обучение на рабочих местах часто осуществляется в форме наставничества, поэтому наставничество можно рассматривать как одну из разновидностей обучения на рабочем месте. На многих российских предприятиях в 90-е годы этот вид обучения пришел в упадок из-за недостаточных возможностей финансирования и резкого сокращения притока новых кадров. Однако сейчас многие предприятия, решая задачи расширения производства, столкнулись с необходимостью обучения значительного числа новых кадров. В связи с этим появляется потребность в возрождении наставничества и повышения внимания к нему.

Сегодня наставничество обычно понимают, как обучение и развитие на рабочем месте, как систему, позволяющую организации эффективно существовать и расти. Западно-ориентированные компании с преимущественно западным менеджментом, как правило, применяют готовые, лишь слегка адаптированные к российской действительности системы, разработанные под влиянием работ К. Крама, Д. Меггинсона и Д.

Клатербака, эти системы наставничества прошли успешную проверку на практике и мало чем отличаются от традиционных для России, оставшихся со времен СССР. Внедрение системы наставничества сводит к минимуму многие риски, связанные с нежелательным поведением кадров. Она позволяет усилить сплоченность коллектива, мотивирует работников к повышению эффективности профессиональной деятельности, учит управлять изменениями [7, с. 89].

Эта форма обучения характеризуется тем, что наставник выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобождения от основной работы. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в возможности индивидуального подхода к ученикам. Наставник имеет обычно от одного до нескольких учеников, он должен обучать их профессиональному мастерству и выполнять функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя деловые качества и ответственное отношение к работе.

Этот вид профессионального обучения применяется для учебы разных категорий работников, от рабочих до руководящих должностей. Разной бывает и сама технология наставничества.

Выделим три основные области, в которых должен быть компетентен тренер - наставник [7, c. 63].

Во-первых, это знания. Следует ясно понимать, какие именно профессиональные навыки и знания необходимы работникам для эффективного выполнения работы.

Во-вторых, выделяют область компетенции - навыки общения. Наставник должен уметь передать свои знания и навыки в ясной и четкой форме. Для этого разработаны определенные методики, такие как техники активного слушания, опросов, прояснения мнения работника.

В-третьих, планирование. Системный подход к наставничеству позволяет достичь больших результатов, нежели случайные усилия, прилагаемые в этом направлении.

Наставник, имея собственное представление о том, что должен знать и уметь его подопечный к концу срока обучения, дает им знания, контролирует их работу и обеспечивает обратную связь, указывая на допущенные ошибки,

просчеты, хваля за успехи. Наставничество это и процесс формирования желательных образцов поведения обучаемого, ознакомление его с установленными стандартами работы и требованиями предприятия. Наставник закрепляется за новым сотрудником, как правило, на срок от нескольких месяцев до одного года.

Успех обучающихся по этому методу будет зависеть от опыта и квалификации наставника, его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Необходимо, чтобы наставник помог обучающемуся усвоить свои обязанности по работе, а также донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартов, в соответствии с которыми будет оцениваться работа [24, с. 68].

Таким образом, наставничество необходимо для создания специфической среды предприятия, мотивации молодых кадров и формирования кадрового резерва. Другая распространенная ситуация, в которой этот вид обучения очень помогает - необходимость быстро адаптировать большое число новых, необученных работников. Многие предприятия решают, таким образом, вопросы адаптации и профессиональной подготовленности в жатые сроки. Третья ситуация применения наставничества, когда на предприятии существует необходимость постоянного контроля над профессиональной деятельностью молодых специалистов, что может быть связанно с узкой спецификой бизнеса или растущими требованиями к качеству. Постоянный контакт наставника и опекаемого дает возможность осуществлять этот контроль более эффективно. Наконец, самое главное, когда наставничество необходимо, если предприятие начинает внедрять корпоративную культуру, основанную на управлении ценностями. Это достаточно новое для России веяние, но учитывая результативность такой культуры, ее эффективность и гуманистический подход, можно утверждать, что тенденция управления ценностями будет развиваться в России бурными темпами.

Наставничество начинается с того, что впускаешь в свою жизнь новых людей, и они делятся своим опытом. С годами они могут меняться. Благодаря наставникам приобретаешь набор моделей, алгоритмы поиска ответов, которые помогают в принятии тех или иных управленческих решений. При этом необходимо осмысленно принимать советы, давать обратную связь. Очень важно, чтобы на разных этапах развития были разные наставники. Иначе может получиться узкий горизонт видения, или опыт наставника, в какой-то момент перестанет соответствовать ситуации. Наставничество бесполезно для людей, которые не хотят сами меняться. Или по привычке, как многие руководители, начинают соревноваться с наставником. Способность слышать и воспринимать критику -- ключевые навыки в процессе наставничества [24, c. 82].

Отношения между молодым специалистом и наставником неформальные, наставник не должен быть его непосредственным руководителем. Он опекает и заботится об ученике, а не контролирует и наказывает. Наставник не отвечает за результаты деятельности своего подопечного. Он может только разделять с ним ответственность, а в случае положительных результатов не только гордиться им, но и получать определенное вознаграждение, лучше, если оно будет нематериальным.

Наставник является для молодого специалиста авторитетным и мудрым советчиком. Оценка обучаемого - практически единственный критерий качества работы наставника. Если аттестация носит формальный характер, то, как правило, и наставничество формально. Однако если работники проходят оценку с энтузиазмом, считают ее справедливой, гордятся своими достижениями, то наставничество действительно работает на предприятие [19, с. 105].

При использовании метода наставничества в системе обучения кадров организации могут встречаться трудности. Данный вид обучения требует дополнительных затрат времени и сил. Эффективность наставничества решающим образом зависит от способности предприятия создать необходимые условия и сформировать высокий уровень заинтересованности в этой деятельности работников, выполняющих функции наставников. Они не должны относиться к своим подопечным как к обузе, но трудно избежать такого отношения со стороны наставников, если на предприятии не создано условий для осуществления нормального учебного процесса, если их работа не получает должной поддержки и поощрения.

К тому же встречается формальный подход к наставничеству в масштабах предприятия. Обучение иногда осуществляется без должного понимания задач этого направления работы, лишь «для галочки».

Возможна плохая организация наставничества, отсутствие документов, которые регламентируют работу наставников. Многие предприятия работают либо по устаревшим инструкциям и положениям, либо такие инструкции вообще отсутствуют. Результатом чего является неопределенность прав и обязанностей наставника, размытые условия, связанные с профессиональной подготовкой кадров, и отсутствие четкой ответственности организации перед наставником и наставника перед предприятием.

На многих предприятиях материальное поощрение наставников является незначительным, либо отсутствует вовсе. Отсюда возникает низкая заинтересованность наставников, либо ее отсутствие.

Сегодня на многих российских предприятиях уже увидели, что без возрождения работы наставников крайне трудно добиться качественной работы по обучению новых кадров, приходящих на предприятие. При этом, с одной стороны, может быть использован опыт, накопленный ранее, а с другой, будут найдены и новые подходы, которые позволят повысить качество обучения новичков, осуществляемого с помощью наставников.

Наставничество как одна из наиболее распространенных форм обучения на рабочем месте обладает рядом преимуществ перед другими видами обучения: возможность более точного учета индивидуальных особенностей при определении темпа и содержания обучения; наставник может не только обучать выполнению профессиональных функций, но и выступать в качестве воспитателя молодого работника; наставник может выступать в качестве образца для подражания, облегчая ученику усвоение требуемых моделей рабочего поведения; широкие возможности предоставления обратной связи ученику со стороны наставника.

Помимо очевидных плюсов наставничество имеет и свои минусы [16, c.71]. В основном они порождаются формальным отношением к системе наставничества, когда наставник и молодой работник договариваются между собой: первый пишет отчеты о том, какой у него замечательный подопечный и получает премии, а второй успешно проходит аттестацию. Вопрос о дополнительной оплате труда наставника не однозначен. С одной стороны, человек тратит свое время и вкладывает силы в подопечного. С другой стороны, наставник - преданный работник предприятия и воспитанием молодых специалистов должен заниматься «по зову сердца». Отрицательным является то, что наставник не освобождается от выполнения собственной работы, это ограничивает его возможность уделять должное внимание ученикам, имеющим серьезные затруднения в освоении работы.

Из выше сказанного можно сделать вывод, чтобы организовать систему наставничества, которая бы действительно помогала и двигала предприятие вперед, необходимо связать этот вид обучения с корпоративным кодексом. Когда на предприятии развиты корпоративные ценности, тогда присутствует командный дух. Наставничество начинает проявляться само как стремление более опытных работников поделиться со своими молодыми коллегами собственными знаниями и опытом, предостеречь от возможных ошибок.

Перейдем к следующему методу обучения - стажировка. Этот метод используется для того, чтобы обучать специалистов и руководителей новым знаниям и навыкам, которые необходимы для выполнения работы. Работник, обучающийся во время стажировки, наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством. Данный метод может быть как долговременным периодом - несколько недель или месяцев, так и кратковременным периодом - несколько дней выполнении новой работы для обучающегося. По итогам данного метода обучения работник, прошедший его, и руководитель, который отвечает за стажировку, пишут отчет по установленной форме. Так данный метод является полезным средством активизации творческого потенциала кадров и пересмотра старых подходов к работе [24, c. 72]. Стажировка может входить в план работы с резервом как условие продвижения по должностной лестнице при планировании карьеры. Кроме того, является методом закрепления кадров и повышения уровня приверженности своему предприятию.

Такой метод обучения, как рабочая ротация, заключается в перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и с разными подразделениями организации. Время пребывания в подразделении может составить несколько недель.

Такая практика способствует налаживанию более прочных деловых и

личных связей. В результате полномасштабной программы ротации у работников складывается полная картина работы предприятия, что особенно полезно для кандидатов на должности в высшем руководстве.

Позитивное влияние рабочей ротации было подтверждено исследованиями. Так, специалистами по управлению Колумбийского университета было проведено исследование, которое показало, что работники всех уровней, которым постоянно поручается выполнение различных видов работ, более инициативны, их производительность выше [16, с. 57]. Они в большей степени удовлетворены своей работой, чем те работники, которые постоянно выполняют один и тот же вид работы. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию работника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте. Ротация направлена на повышение профессионального уровня работника, формирование новых взаимоотношений, лояльности к предприятию.

Ротация кадров как метод обучения решает следующие задачи [2, с. 72]:

· преодолевается профессиональная узкость знаний, стимулируется освоение новых навыков;

· обеспечивается лучшее понимание структуры предприятия, принципов ее работы, организационной культуры;

· ознакомление кадров с работой других подразделений предприятия, установление тесных внутрикорпоративных связей;

· возможность разносторонней оценки кадров, его сильные и слабые стороны, найти возможности его наилучшего использования на предприятии;

· повышение ценности людских ресурсов.

Руководитель подразделения должен помнить, что для успешного применения данного метода обучения необходимо соблюдать следующие принципы:

· может осуществляться только на добровольной основе;

· между подразделениями и участками ротация происходит только на взаимных условиях;

· кадры должны быть мотивированы на обучение [39, с. 83].

Ротация кадров должна быть хорошо продумана. Ее следует рассматривать как составную часть системы развития кадров, в которой перемещение работника носит индивидуальный характер, планируется заблаговременно и способствует разрешению производственных задач. Являясь составной частью механизма повышения квалификационных навыков кадров, данный метод обучения эффективен на протяжении 8-10 лет трудовой деятельности работника на предприятии [21, c. 92]. К 40 годам работник, как правило, достигает высокой степени профессионализма. Работники должны понимать, что перемещение с одного участка на другой это нормальный процесс развития кадров и является неотъемлемой частью жизнедеятельности предприятия. Руководитель подразделения должен предоставить максимальную информацию работнику о целях проводимого обучения, каких результатов от ротации следует ожидать сейчас и впоследствии.

Необходимо помнить, что работник, переведенный на другой участок, быстро усваивает должностные обязанности и значительно медленнее новые социальные роли, а также возможны конфликтные ситуации с новым для него коллективом. В связи с этим необходимо тщательно продумать программу адаптации обучаемого работника, возможно применение психологического сопровождения.

Ротация позволяет руководителю изучить потенциал своих подчиненных, закладывает критерии оценки их труда, а работник в свою очередь, получает возможность попробовать силы в новом коллективе, оценить свою способность к адаптации. Отметим, что ротация должна проводиться в соответствии с общим планом кадровой работы и основываться на законности, социальной справедливости, учитывать интересы, предприятия и работников. Умело используя ротацию, как метод обучения, руководители не только укрепляют кадровую структуру предприятия, но и развивают квалификационные способности работника, обеспечивая высокую эффективность труда.

Так, приведенные выше методы профессионального обучения, отличаются своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями работника, предоставляют, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.

1.3 Показатели эффективности профессионального обучения кадров на промышленном предприятии

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения кадров. Её цель состоит в том, чтобы выявить, какую пользу от обучения работников получает предприятие, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Информацию, полученную в результате оценки эффективности программы обучения, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных программ в будущем. Оценка эффективности обучения кадров предприятия позволяет постоянно работать над повышением качества обучения. Желательно данную оценку производить постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы предприятия, как производительность труда, установки работников и др. [14, с. 70].

Не всегда организация после обучения своих кадров добивается желаемого результата. Неудачи возможны по многим причинам: могут быть поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, может быть плохо организован сам процесс обучения, возможны срывы, например, болезнь наставника, поломка оборудования или ошибки людей. Выявление причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, и их анализ позволяют предпринять в будущем необходимые корректирующие меры. Оценивать эффективность обучения могут как сами обучающиеся, так и руководители, специалисты отделов обучения, преподаватели, эксперты или специально созданные целевые группы.

Для оценки эффективности данного процесса обучение необходимо подразделять на краткосрочное и долгосрочное, поскольку для разных видов обучения целесообразно использовать различные методики оценки. Так краткосрочное обучение организуется на один - пять дней, а более длительное рассматривается, как долгосрочное [23, с. 83].

Остановимся более подробно на оценке эффективности процесса обучения.

Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. При краткосрочной схеме обучения оценка базируется на информации по обратной связи, касающейся знаний и навыков, приобретаемых в результате обучения, практической ценности обучения, методик обучения, полученных от сотрудника, прошедшего обучение и непосредственного руководителя, а при долгосрочной схеме обязательно оценивается эффективность или результативность деятельности работника, прошедшего обучение.

При краткосрочном обучении используются следующие критерии [35, с. 142]:

1. Удовлетворенность работника, прошедшего обучение в приобретении необходимых знаний, навыков и качеств. Выяснение мнения персонала о программе обучения, о ее полезности, интересности является принятой практикой на многих предприятиях. Анализируются мнения по следующим вопросам:

· содержание учебной программы, то есть насколько интересно, практическая ценность, доступность для понимания;

· качество преподавания, то есть квалификация инструктора или наставника, стиль преподавания, используемые методы обучения;

· общие условия и обстановка во время обучения - физические условия, отсутствие отвлечений;

· степень достижения целей обучения, то есть обучение соответствует ожиданиям обучаемого, насколько он готов использовать результаты обучения в практике своей работы.

При оценке мнений исходят из того, что если обучение понравилось участникам, значит, программа разработана хорошо. Мнение обучающихся рассматривается как оценка экспертов, способных объективно оценить обучение на предприятии, которое можно узнать с помощью анкетирования. Другим методом выявления мнений работников предприятия о системе обучения является интервью.

2. Эффективность внесенных работником, прошедшим обучение, предложений по усовершенствованию его деятельности или выполнение работником специального задания. Предложение, поданное работником, рассматривается руководством и оценивается его эффективность. Если работник после обучения не вносит предложений по усовершенствованию, то служба персонала совместно с руководителем разрабатывают специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается определенный срок выполнения и далее проводится оценка выполненного задания.

3. Удовлетворенность руководства результатами работника после обучения.

Непосредственный руководитель заполняет анкету оценки результативности обучения, проводит оценку в баллах. Желательно проводить такую оценку через определенное время после обучения: 2 - 3 недели, месяц.

Для подведения результатов оценки по работнику можно применять

следующую методику:

1. Провести оценку сотрудника, прошедшего обучение по каждому критерию. Просчитать результативность по каждому критерию в процентах.

2. Придать вес каждому критерию, то есть степень значимости критерия для предприятия.

3. Посчитать общую результативность, полученную из расчета по всем критериям с учетом весов.

4. Просчитать эффективность обучения для данного работника. Эффективность обучения определяется как отношение общей результативности работника к затратам по обучению. Показатель эффективности - относительная величина, которая выражается в процентах затрат на обучение.

Степень общей эффективности обучения кадров предприятия устанавливается в результате оценки по всем критериям.

Проанализировав результаты, полученные при оценке эффективности обучения кадров, важно выявить причины неудовлетворенности обучением и принять меры по их устранению низких показателей.

При долгосрочном обучении дополнительно используются следующие критерии [48, с. 72]:

1. Приобретение обучающимися знаний, навыков и качеств. Для оценки кадров по приобретению знаний, возможно проведение экзамена на наличие тех или иных знаний. Оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности: для ее проведения необходимо планировать финансовые и временные ресурсы.

2. Результативность в работе. Эффективность системы обучения на предприятии можно оценить по результатам производственной деятельности тех, кто прошел обучение. Если результаты работы предприятия, подразделения или отдельного работника улучшаются, то это и есть та реальная выгода, которую получает предприятие в результате обучения.

Стимулом для того, чтобы начать обучение кадров, может быть слишком высокий уровень брака. При этом, целью обучения кадров будет сокращение брака в работе. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным.

Оценить результативность работника после обучения можно по следующим показателям:

· повышение норм выработки;

· повышение производительности;

· уменьшение времени на выполнение работ.

3. Эффективность затрат. Затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие кадров предприятия. Обучение должно быть выгодным для предприятия, то есть надо стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Таким образом, мы приходим к пониманию того, что затраты на обучение, которые в настоящее время достаточно значительны, должны быть оценены с точки зрения экономической эффективности данных вложений.

Обучение должно быть составной частью работы предприятия, неотделимой от ее основных целей. Оно стоит денег, но эти вложения окупаются через повышение производительности, качества, удовлетворенности потребителей. Кроме того, и работники высоко ценят те возможности, которые им открывает обучение.

Для измерения критериев обучения применяются следующие методы:

· социологический - анкетирование, интервью;

· экспертный, то есть оценка на основании экзамена или выполнения задания, связанного непосредственно с трудовой деятельностью работника, в качестве эксперта могут выступать руководитель, ответственные должностные лица;

· статистический, то есть математическая обработка данных.

Рассчитать показатели по оценке эффективности обучения за год можно следующим образом [36, с. 115]:

1. Общая результативность обучения работников предприятия:

Р = К₁ / К₂ * 100%(1),



где: К₁ - количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива;

К₂ - общее количество работников, прошедших обучение за данный период.

2. Эффективность обучения работников предприятия за год:

Э = К₁ / З * 100%(2),

где: К₁ - количество работников, обучение которых оценено как результативное;

З - затраты на обучение за год.

Вначале данные показатели отслеживаются в течение нескольких кварталов, для того чтобы установить норматив. Значение полученного показателя ниже норматива свидетельствует о необходимости анализа и выявления причин низкой результативности. Также важно анализировать полученные показатели в динамике.

Отчет по оценке результативности обучения включает следующее [30, с. 59]:

· список обучаемых;

· график обучения;

· критерии оценки;

· анализ собранных данных по оценке и интерпретацию результатов;

· анализ эффективности обучения с учетом затрат на обучение;

· выводы и рекомендации по совершенствованию процесса обучения.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов [27, с. 63]:

1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, то есть при определении его целей. В данном случае следует выделить следующие варианты:

· Обучение приведет к повышению производительности труда вследствие освоения новых профессиональных навыков, подходов. Данный вариант актуален, когда, например, существуют новые подходы к работе или ее организации на действующем оборудовании, которые необходимо в процессе обучения перенять. Тогда в общем виде экономический эффект будет определяться как:

S = (ДP * C) - Q(3),

где: S -- экономический эффект, руб.,

ДP -- прирост выработки продукции в единицу времени, тн.

C -- цена единицы произведенной продукции, руб./тн.

Q -- затраты на обучение, руб.

· При обучении кадров в соответствии с требованиями законодательства экономический эффект предлагается определять как экономическую оценку последствий не проведения данного обучений:

S = (H + ДP_n* C) -Q(4),

где: S -- экономический эффект, руб.

H -- штрафные санкции

ДP_n-- недовыработка готовой продукции за период времени запрета эксплуатации оборудования необученным персоналом, тн.

C -- цена единицы произведенной продукции, руб./тн.

Q -- затраты на обучение, руб.

В этих формулах левая составляющая - это доход от недопущения каких-либо затрат, а правая -- затраты на реализацию альтернативного варианта. Разница будет являться экономическим эффектом. Обращаясь к практике деятельности отечественных предприятий, можно сказать, что рассматривать экономическую эффективность обучения кадров на предприятии за период более трех лет смысла не имеет. Во-первых, достаточно быстро устаревают технологии производства и через три года, возможно, потребуется обновление техники, во-вторых, полученные после обучения теоретические знания и навыки, которые не используются каждый день, забываются достаточно быстро.

2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

· показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

· количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом - уровень производительности, финансовые показатели;

· качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом - качество выполняемой работы, удовлетворенность клиентов и самих работников компании.

3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения, осуществляемый по тем же показателям, что и до начала обучения. Можно собрать ценную информацию об их интересе к процессу обучения на предприятии, об их оценке работы инструктора или наставника, что позволяет внести необходимые корректировки самой системы обучения. Узнать мнение после обучения можно с помощью анкетирования.