Управление рисками девелоперского проекта на стадии разработки

Анализ деятельности ООО "АКРОН Менеджмент". Характеристика прединвестиционной стадии девелоперского проекта на примере строительства бизнес-центра "Садовая-Кудринская, 3". Разработка мероприятий по внедрению процесса управления рисками в проекте.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 09.11.2010
Размер файла 1,5 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Но эта сфера слишком тесно связана с таким понятием как «риск», особенно в эпоху экономического кризиса. Важнейшее значение имеют такие особенности рынка недвижимости, как локальность, высокая зависимость от состояния региональной экономики, долгосрочный характер инвестиций, низкая ликвидность товара на рынке. Накладываясь на высокую капиталоемкость объектов недвижимости и значительный уровень издержек сделок с недвижимостью, эти обстоятельства ставят проблему возникновения рисковых событий на одно из первых мест в девелопменте. И тут на помощь девелоперам приходит управление рисками -- специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, математических методов оптимизации экономических задач и пр. Управление риском - новое для российской экономики явление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования.

Риски в области девелопмента носят достаточно специфический характер - это и подрядные риски, и риски проектирования, и юридические риски, связанные с правом собственности, обременениями и пр. В этой связи актуальной становится задача учета специфики рисков при разработке и реализации девелоперского проекта

ГЛАВА 2.

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АКРОН МЕНЕДЖМЕНТ»

2.1 ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ

AKRON GROUP представляет группу компаний, занимающуюся инвестициями в недвижимость, созданную в 1995 году.

AKRON GROUP разрабатывает, приобретает и управляет офисными и логистическими зданиями, а также торговыми центрами в Восточной и Западной Европе.

AKRON GROUP предлагает институциональным инвесторам и состоятельным частным клиентам высокую прибыль от дохода с недвижимости.

Российское отделение AKRON GROUP (ООО «АКРОН Менеджмент») открылось в Москве в начале 2008 года. Компания находится в начале своего пути, на стадии развития, полным ходом идет работа по укреплению позиций в Москве, Санкт-Петербурге, регионах.

Краткие сведения о компании приведены в табл. 1.

Таблица 1

Краткие сведения о группе компаний AKRON GROUP

Год и место создания компании

1995, Вена

Начало деятельности в России и СНГ

2008

Количество стран присутствия

8

Количество офисов

10

Количество сотрудников

200 человек

Управляющий директор фирмы

Кристиан Тальхаммер, Вена

Куратор московского офиса

Райнер Лой, Вена

Сотрудники московского офиса

15

Количество проектов в портфеле

57

Сайт

www.akron-group.com

Основными принципами компании являются:

· сосредоточение на коммерческой недвижимости. AKRON GROUP управляет офисными зданиями, логистическими центрами и торговыми центрами в Нидерландах, Австрии, Венгрии, Польше, Германии, Украине и России, одновременно исследуя новые рынки в Западной, Центральной и Восточной Европе.

· увеличение ценности. Компания, которая была основана Гюнтером Клоймюллером и Кристианом Тальхаммером в 1995 году, сегодня является одной из наибольших групп частного акционерного капитала Австрии, занимающихся управлением коммерческой недвижимостью. С 1995 года активы компании возросли в 200 раз.

· инвестиционная гибкость. Институциональные инвесторы и частные инвесторы могут вложить капитал в открытые, закрытые или специальные инвестиционные фонды в зависимости от частных приоритетов и наличия инвестиционных возможностей. Минимальные инвестиции для частных инвесторов составляют 200 000€.

· высокая доходность при видимых рисках. AKRON GROUP реализует достаточно высокую доходность проектов при небольших рисках. Более чем 50 объектов общей стоимостью 1,1 миллиардов € в настоящее время находятся под управлением.

· управление портфелем на высшем уровне. AKRON GROUP сосредотачивается на объектах высшего качества с ключевым местоположением. Эффективное управление недвижимостью гарантирует, что здания остаются современными, с оптимальной арендаторской структурой для повышения стоимости.

В настоящий момент компания присутствует в восьми странах Западной и Восточной Европы:

· Австрия

· Германия

· Венгрия

· Нидерланды

· Польша

· Украина

· Россия

· Хорватия

Также рассматриваются страны для будущих инвестиций: Бельгия, Болгария, Чехия, Румыния, Словения, Словакия, Сербия, выход в которые отложился из-за экономического кризиса.

Перечисленные ниже принципы стоят в основе философии компании:

· Финансовый успех как фундамент. Финансовый успех обеспечивает жизнеспособность AKRON GROUP и таким образом рассматривается как ценность и делится справедливо между инвесторами, менеджментом, работниками и другими лицами.

· Обязательства перед профессиональной деятельностью. Членам управления разрешено и желательно непосредственно участвовать в AKRON GROUP. Таким образом они вкладывают часть их собственного капитала и сами участвуют в деятельности компании.

· Реализация как гарант выдающейся работы. Рост качества в AKRON GROUP основан на личном развитии каждого человека в компании. Результат - выдающаяся работа, которая стоит далеко за пределами профессиональной компетентности и технических и организационных способностей.

· Командный дух. Наше сотрудничество и командный дух основаны на нашем взаимном уважении друг друга и наших различных ролях в пределах команды. Чувство лояльности также играет большую роль в AKRON GROUP.

· Баланс как высший порядок. Только надежный баланс между деловой и частной жизнью обеспечивает долгосрочное использование доступных ресурсов. Сохранение физического и духовного здоровья каждого человека - является нашей заботой.

· Преемственность порождает доверие. Компетентная профессиональная деятельность привела нас к получению высочайших доходов. Преемственность, которая выросла из комбинации надежной оценки и высоких доходов и привела к доверию, заставляет наши отношения с клиентами развиваться в долгосрочное сотрудничество.

Для AKRON GROUP словосочетание «социальная ответственность бизнеса» не является пустым звуком - организация постоянно участвует в социально-значимых проектах, например:

· Bйtonsalon. В 2005, проект Bйtonsalon был создан как инициатива Георга Лейнтера, куратора и консультанта по финансированию в искусство, и AKRON GROUP как проект продвижения очень одаренных, современных художников, которые главным образом молоды и неизвестны. AKRON GROUP принимает участие в художественных предварительных просмотрах четыре раза в год в качестве главного спонсора.

· Лучшее будущее для “Детей Бабочки“. В продолжение давней традиции AKRON GROUP будет еще раз участвовать в проекте поддержки детей в 2007. Наши пожертвования будут использоваться для финансирования проекта исследований кожного заболевания с затратами 50 000€.

· Люди для людей. В 2006 AKRON GROUP продвинула школьный проект в Эфиопии. Финасирование в сумме 50 000 € было предоставлено для проекта “Люди для людей” в Эфиопии. Также в 2005году 25 000 € были предоставлены для школьного проекта в Тибете.

· Пожертвования для ликвидации потерь от наводнений. В 2005 году два пожертвования в сумме 5 000 € были предоставлены жертвам наводнения. В 2003 больше чем 3 000 € были пожертвован району Gerasdorf, пострадавшему от наводнения.

· Центр Терапии Bienenhaus. 4 000 € было пожертвовано центру терапии Bienenhaus пострадавшим детским деревням с 1997 года.

Общее руководство компании осуществляют партнеры AKRON GROUP:

· Гюнтер Клоймюллер (председатель Наблюдательного совета)

· Кристиан Тальхаммер основал вместе с Гюнтером Клоймюллером AKRON GROUP в 1995 году. Сегодня он - Председатель Правления AKRON GROUP. В начале карьеры он работал личным секретарем австрийского Министра транспорта и Промышленности. После пяти лет работы коммерческим директором Alcatel Austria, Кристиан Тальхаммер начал в 1992 году работу в сфере недвижимости в качестве акционера и Председателя Правления Getina Immobilien Management AG (Австрия).

· Стефан Ауш. Перед тем как начать работу в AKRON GROUP в 2003 году Стефан Ауш получил колоссальный опыт в девелопменте эксклюзивных жилых и первоклассных офисных центров Австрии и Венгрии. Успешно проработав в области коммерческой недвижимости в различных странах Центральной и Восточной Европы в течение 10 лет, Стефан Ауш в настоящее время возглавляет работу AKRON в Центральной и Восточной Европе.

· Роман Шмидт. Следом за должностью управляющего консультанта в автомобильной промышленности, Роман Шмидт присоединился к AKRON GROUP в 1998 году. Как финансовый директор Роман Шмидт возглавляет всю финансовую и административную деятельность AKRON GROUP.

Стефан Ауш и Роман Шмидт формируют Правление AKRON Development Opportunities CEE I AG, действия которого контролируются Наблюдательным советом под управлением Кристиана Тальхаммера. Правление AKRON Development Opportunities назначило ответственным за оперативное и коммерческое управление деятельностью компанию AKRON Services BV, основываясь на соглашении возмездного оказания услуг по управлению. Ответственным за приобретение, управление и руководство девелоперскими проектами назначили AKRON Management CEE GmbH или же его представительства в разных странах (на основе соглашений возмездного оказания услуг по управлению).

В общем виде структуру деятельности AKRON GROUP можно представить на рис. 5:

Рис. 5. Структура деятельности AKRON GROUP

Структура управления компании представлена на рис. 6.

Рис. 6. Структура управления группы компаний

Организационная структура управления ООО «АКРОН Менеджмент» представлена на рис. 7.

Рис. 7. Организационная структура управления ООО «АКРОН Менеджмент»

Перечислим основные продукты компании:

1. Открытый инвестиционный фонд. AKRON GROUP в настоящее время управляет двумя открытыми компаниями по управлению недвижимостью общей стоимостью приблизительно 400 миллионов евро.

· AKRON Investment BV вкладывает капитал главным образом в Нидерландах и владеет портфелем в 18 объектов. На ближайшее будущее запланировано расширение присутствия в Бельгии.

· AKRON Investment CEE NV - большая часть инвестиций в Польше и Венгрии с 11 объектами. Запланировано расширение на Украину и Россию.

И частные, и институциональные инвесторы могут участвовать в этих открытых компаниях по работе с недвижимостью с вкладом от 200 000 евро.

2. Закрытый инвестиционный фонд. В сотрудничестве с AIB (Allied Irish Banks), закрытые инвестиционные фонды с собственностью в Нидерландах запущены для частного инвестирования состоятельных клиентов банка AIB в Ирландии. Эти фонды созданы с учетом пожеланий ирландских инвесторов касательно налоговой и коммерческой перспективы. Вплоть до сих пор, три из этих фондов общей стоимостью приблизительно 100 миллионов Евро были размещены. AKRON GROUP структурирует закрытые инвестиционные фонды для голландских частных инвесторов под фирменным знаком AKRONNED. В феврале 2006 года AKRONNED VIII был закрыт.

3. Закрытые специальные фонды. Закрытые специальные фонды созданы в соответствии с пожеланиями инвесторов по налогообложению, рискам и доходам. AKRON GROUP управляет этими закрытыми специальными фондами с инвестициями в Нидерландах, Польше, Германии и Австрии для международных частных инвесторов.

Полный перечень текущих инвестиционных продуктов компании представлен на рис. 8.

Рис. 8. Текущие инвестиционные продукты AKRON GROUP

Что касается финансовых результатов деятельности - в зависимости от профиля риска, AKRON GROUP достиг внутренней доходности (IRR) от 9% до 50%. Структуру деятельности AKRON по двум направлениям - инвестиции в готовую недвижимость и девелопмент - можно представить в следующем виде (табл. 2):

Таблица 2

Структура деятельности AKRON GROUP

В Западной Европе основным направлением деятельности для AKRON является инвестирование в готовую недвижимость, в Восточной Европе же еще есть площади для развития и ставка делается на девелопмент, соотношение этих двух направлений деятельности представлено на рис. 9.

Рис. 9. Соотношение инвестирования и девелопмента (млн. евро)

Доходность отдельных продуктов AKRON можно увидеть на рис. 10.

Рис. 10. Финансовые показатели продуктов AKRON GROUP

В Приложении 1 приведена оборотно-сальдовая ведомость ООО «АКРОН Менеджмент» за 2008 год, анализ которой приводит к выводу о том, что компания находится на стадии своего становления и 2008 год не принес ей выдающихся финансовых результатов. Сумма нераспределенной прибыли на конец периода составляет порядка 37 млн. руб., ее сформировали заключенные договора на управление объектами недвижимости и на управление девелоперским проектом «Садовая-Кудринская, 3». Расходная же часть гораздо больше, что связано с началом функционирования компании - заключен договор на аренду офиса площадью 550 кв.м., в арендуемом здании выполнен ремонт, отвечающий европейским офисным стандартам, выплачивается заработная плата сотрудникам, оплачиваются различные консультационные услуги, связанные с непосредственной деятельностью и пр.

Корпоративные коммуникации AKRON GROUP построены следующим образом:

1. Внутренние коммуникации:

· Использование новейших IT-технологий для создания единого коммуникативного пространства всех офисов AKRON GROUP. В компании используется внутрикорпоративная сеть, корпоративная почта, система видеоконференций, различные интеграционные программные продукты Manhattan ILS, Braintribe и др.

· Еженедельные совещания. Для обсуждения рабочих вопросов, расстановки приоритетов деятельности, обратной связи еженедельно проводятся совещания управленческого аппарата и команд проекта.

· Корпоративные внутренние мероприятия. Один раз в год все сотрудники приглашаются на международную встречу AKRON GROUP, каждый раз проходящую в различных европейских городах. В приятной обстановке менеджмент AKRON GROUP представляет видение, деловые цели и события в пределах компании. Кроме того, team-building и неформальное взаимодействие сотрудников также являются важной частью повестки дня.

2. Внешние коммуникации:

· Обязательства. AKRON GROUP успешно развивается 14 лет. Клиенты, партнеры и сотрудники совместно способствуют этому успеху. Это является причиной, по которой партнеры решили отдавать часть прибыли обществу. Таким образом, AKRON GROUP поддерживает благотворительные проекты, такие как ассоциация «Люди для людей» обеспечивающая помощь в Эфиопии; проект «Дети бабочки» и школьный проект в Тибете. AKRON GROUP также поддерживает молодых талантливых художников.

· Мероприятия. Наряду с социальными проектами AKRON GROUP регулярно проводит эксклюзивные мероприятия.

· PR и СМИ / стандарты AKRON GROUP

o все запросы на интервью местных журналистов отправляются в департамент Корпоративных Коммуникаций на согласование.

o Департамент корпоративных коммуникаций необходимо информировать в случае проведения любых местных мероприятий.

o Любые статье в СМИ с упоминанием AKRON GROUP должны направляться в Департамент Корпоративных Коммуникаций.

o Департаментом Корпоративных Коммуникаций выполняется обзор конкурентов.

· Стандартные инструменты коммуникаций:

o Корпоративным языком является английский. Все важные документы должны быть переведены.

o Для создания документов необходимо использовать шаблоны (презентации, письма и проч.).

2.2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

В условиях экономической нестабильности и непредсказуемости наибольшую долю рисков несут организации, выполняющие функции заказчиков (инвесторов), поскольку на свой страх и риск оценивают конъюнктуру рынка, определяют объекты вложения капитала и организуют инвестиционно-строительную деятельность. Организациям необходимо рассчитывать вероятность рисков, предвидеть их, планировать и осуществлять все возможные мероприятия по их предупреждению и минимизации, в идеальном случае - до полной ликвидации.

В ООО «АКРОН Менеджмент» подсистема управления рисками находится в стадии становления, так же как и сама компания. Риски проекта отслеживаются до вхождения в тот или иной девелоперский проект. При выборе проекта осуществляется технический, финансовый и юридический due diligence, после проведения которых и надлежащей оценки всех рисков топ-менеджментом принимается решение - входить или нет в проект. В дальнейшем же, на стадии детальной разработки и реализации проекта, за риск-менеджмент отвечает менеджер проекта. Но, как правило, у менеджеров проекта не хватает времени на надлежащее управление рисками и оно носит более интуитивный, «эфемерный» характер.

В целом уровень зрелости системы управления рисками в ООО «АКРОН Менеджмент», также как и всей системы управления проектами, можно идентифицировать как «начальный». На этом уровне в организации обычно процессы не обладают необходимой стабильностью. Технология и методология выполнения процессов не определены и подвержены ситуационным изменениям и корректировкам. Успех проекта зависит целиком и полностью от личных способностей менеджера проекта и самоотверженности членов команды проекта. Но даже сильные руководители и команды не могут противостоять давлению случайностей и беспорядка, и недостатков в процессах, вытекающих из них. В такой ситуации использование эффективных организационных решений по процессам будет невозможно по причине отсутствия четких управленческих навыков организации. Производительность процессов, также как и календарные графики, бюджеты и результаты проекта, непредсказуема. Выполнение работ зависит от личных способностей сотрудников, их профессионализма, знаний, опыта и мотивации. Общей характеристикой организации является отсутствие стабильности в технологии выполнения работ и управлении проектами.

2.3 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТА

На данный момент основным девелоперским проектом в Москве для ООО «АКРОН Менеджмент» является проект бизнес-центра на Садовой-Кудринской улице (презентацию проекта см. в Приложении 2). Объект располагается в престижном месте - на Садовом кольце, в непосредственной близости от метро Баррикадная и Московского государственного зоопарка. Для AKRON GROUP этот проект является «имиджевым» - это своего рода дверь для входа на местный рынок.

Проект состоит из исторического здания, подлежащего реконструкции, и нового здания, запланированного к строительству. Весь комплекс площадью 26 000 мІ состоит из офисных площадей, зоны розничной торговли, ресторанов и подземной стоянки автомашин. Общая площадь застройки составляет 25 660 кв. м., в том числе:

· Регинерируемое здание (согласно Акту разрешенного использования земельного участка - АРИ) - 20 450 кв.м., 4-х этажное, с подземной (в четыре уровня) автостоянкой на 277м/м.

· Реставрируемое здание согласно (согласно АРИ) - 5 210 кв.м. 3-х этажное.

Характер стандартов на здание и оборудование соответствует уровню качества для зданий Международного класса А. Сдаваемые в аренду площади будут переданы арендаторам «без отделки».

Строительный участок расположен на Садовой-Кудринской улице в центре Москвы и занимает примерно 0.5 гектара. Рассматриваемый участок расположен в Центральной деловой зоне, в Пресненском районе. Район расположен на западе Центрального административного округа. Основные магистрали района - ул. Красная Пресня, ул. 1905 года, Звенигородское шоссе, Краснопресненская набережная, Большая Садовая, Садовая-Кудринская, Мантулинская, Большая и Малая Никитские и 2-я Брестская улицы.

Существующее здание конца 19-ого столетия обращено главным фасадом на Садовую-Кудринскую улицу. Оно естественным образом становится главным входом комплекса зданий. Существующее здание является бывшей женской гимназией и вполне пригодно для реконструкции.

На юге от объекта расположен Московский зоопарк. Знаменитый вход в Зоопарк находится в непосредственной близости к старому зданию, а по южной границе объекта на территории Зоопарка находится несколько небольших зданий.

С северной стороны исторического здания расположено высотное жилое здание высотой приблизительно в 7 этажей. Между этим объектом и историческим зданием по его северной границе проходит эстакада, ведущая к планетарию, расположенному к западу от объекта.

План участка приведен на рис. 12.

Рис. 12. План участка

Типовая планировка этажа приведена на рис. 13.

Рис. 13. Типовая планировка этажа

Организация торговых площадей целесообразна в существующем здании на первом и минус первом этажах. Для улучшения конфигурации торгового пространства рекомендуется рассмотреть возможность организации арок в несущих стенах. При размещении офисных площадей на 2 и 3 этажах старого здания необходимо предусмотреть доступ в торговую часть для офисных сотрудников внутри здания. Офисные помещения в существующем здании предполагается расположить на втором и третьем этажах, общая площадь офисных помещений будет составлять около 1900 кв. м. Организация складских помещений в существующем здании не является целесообразной.

В новом здании целесообразно будет размещение так называемой инфраструктурной торговли сервисной направленности, которая делает пребывание офисных арендаторов более комфортным: пресса, кафе, салон красоты, турагентство, химчистка и т.д. Более крупные торговые форматы могут быть не востребованы арендаторами, поскольку видимость нового Объекта со стороны основных транспортных и пешеходных потоков - Садового кольца, фактически, отсутствует, таким образом, круг потенциальных покупателей будет ограничен только сотрудниками офисной части, что сделает торговлю в комплексе для магазинов иных категорий нерентабельной.

Запланированный в архитектурной концепции список площадей по целевому назначению представлен в табл. 3.

Таблица 3

Список площадей по их целевому назначению

Состояние проекта и перечень выполненных предыдущим Заказчиком работ можно посмотреть в Приложении 3. Менее чем за год управления проектом компания ООО «АКРОН Менеджмент» добилась:

· Концепция офисного центра была полностью переработана совместно с австрийской архитектурной компанией Zechner&Zechner и российским отделением Colliers, организована локализация проекта;

· Была организована адаптация проектной документации. Комплект новой проектной документации готов на 25%.

· Разработан новый бюджет проекта, график и финансовая модель.

· Заново сформирована команда основных исполнителей - заменён генпроектировщик, выбран проектировщик по реставрационной части, заменены технические заказчики. AKRON привлёк к проекту консультантов по технической эксплуатации и управлению зданием.

· В полном объёме внедрены процедуры управления проектом, бюджетирования и отчётности по проекту.

· Организована работа по изменению АРИ и прочей исходно-разрешительной документации.

· Был восстановлен в полном объёме и организован на новом уровне бухгалтерский и финансовый учёт проектной компании. Организация Застройщика подготовлена к аудиту в соответствии с европейскими стандартами.

· Площадка полностью подготовлена к стройке (все коммуникации вынесены из пятна застройки, старые здания во дворе снесены, площадка огорожена).

Проект «Садовая-Кудринская, 3» является очень сложным для реализации проектом, что подтверждается проблемами, с которыми столкнулся предыдущий Застройщик. Проблемы связаны, в первую очередь, с реставрируемым зданием, являющимся выявленным памятником архитектуры, объектом культурного наследия «Здание 4-ой женской гимназии, 1887-1888 гг., арх. М.К. Геппенер». Также многочисленные проблемы возникли с течением времени с выпуском различных распорядительных документов города Москвы, ограничивающих строительство административных комплексов в центре Москвы, в связи с тесным соседством с Московским Планетарием и Московским Зоопарком, местоположением на Садовом кольце и т.д.

Предпроектные проработки начались еще в 2004 году и только после вхождения в проект ООО «АКРОН Менеджмент» в начале 2008 года дело сдвинулось с мертвой точки.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

ООО «АКРОН Менеджмент», занимающееся девелоперской и инвестиционной деятельностью, является «дочкой» уже давно существующей на рынке группы компаний AKRON Group и это молодая динамично развивающаяся организация. На сегодняшний момент основным, «пилотным» девелоперским проектом является офисный комплекс класса «А» «Садовая-Кудринская, 3», расположенный на Садовом кольце. Проект включает в себя два здания - первое, являющееся историческим памятником и подлежащее реставрации, и второе - вновь возводимое здание.

ООО «АКРОН Менеджмент» является проектно-ориентированной организацией, так как её основной вид деятельности - реализация девелоперских проектов, где прослеживаются основные черты проектного управления.

Что касается системы управления рисками, проектное управление в этой сфере находится на стадии становления, как и сама компания. Эта деятельность в основном осуществляется при решении - приобретать проект или нет. В процессе же разработки и реализации проекта она негласно возложена на менеджера проекта, у которого часто просто физически не хватает времени на выполнение этой задачи. Таким образом, вся система управления проектами не является проработанной с точки зрения планирования продолжительности и трудозатрат, что может привести к серьезным потерям в ходе реализации проекта, а возможно и краху всего проекта.

За время прохождения практики мной были выявлены следующие существенные факты в работе компании, влияющие на ход реализации проекта:

1. Отсутствие четкого распределения обязанностей между сотрудниками организации;

2. Нерегламентированность процессов управления проектами, что связано с начальным этапом развития организации. Правила и процедуры риск-менеджмента так же не задокументированы. Для опытных сотрудников это не представляет проблемы, так как они имеют большой опыт работы в строительстве, девелопменте, инвестициях в недвижимость. Но подобная практика создает неблагоприятные условия для новых неопытных сотрудников и не позволяет им обучаться в процессе работы;

3. Ненормированный рабочий день сотрудников организации. Подобная ситуация характерна в целом для большинства девелоперских компаний, а особенно для тех, кто только начинает свой путь в недвижимости;

4. Отсутствие профессионального сотрудника, отвечающего за управление рисками проектов, что может привести к серьезным потерям для организации. Функции управления рисками негласно возложены на менеджера проекта и им воспринимаются как «обременение» к основному виду деятельности. В этой области он выполняет чисто консультативную функцию. Т.е. ответственность за риск-менеджмент - делегированная функция, каких-либо четких положений в отношении ответственности членов высшего исполнительного руководства в компании нет;

5. Принципы толерантности к рискам четко не сформулированы; создается впечатление, что они меняются в зависимости от ситуации;

6. Термины «риск» и «риск-менеджмент» употребляются на заседаниях Совета директоров или совещаниях по проекту только в связи с понесенным убытком;

7. Информация, касающаяся управления рисками и мероприятий по управлению рисками, распространяется среди тех, кому «положено» знать;

8. Для руководства риск-менеджмент - это комплекс неприятных ограничений и расходов, навязанный извне;

9. Отсутствие постоянного мониторинга законодательства в сфере строительства, недвижимости, инвестиций;

10. Бюрократия и недоверие в отношениях с главным партнером-соинвестором по всем девелоперским проектам - ООО «Газпромбанк-Инвест», что создает существенные задержки в коммуникации, зачастую недопонимание, перекладывание ответственности и, как следствие, удлиняет сроки реализации проектов;

Эти узкие места в системе управления проектами ООО «АКРОН Менеджмент», а в частности в управлении рисками, нуждаются в серьезной проработке и планировании.

ГЛАВА 3.

РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ В ДЕВЕЛОПЕРСКОМ ПРОЕКТЕ

На основе выявленных во второй главе проблем можно предложить следующие рекомендации по управлению рисками девелоперского проекта «Садовая-Кудринская, №»:

1. При вхождении в девелоперский проект проводить due-diligence (экспертизу) проекта;

2. Назначение ответственного лица за выполнение функций по управлению риском.

3. Постоянный мониторинг законодательства в сфере строительства, недвижимости, девелопмента, отслеживание обновлений и немедленное реагирование в случае необходимости.

4. Составление, регламентирование и соблюдение постоянного процесса управления рисками проекта.

5. На еженедельных совещаниях по проекту обязательно уделение внимания вопросу управления рисками проекта.

6. Включение всех участников команды проекта в процесс управления рисками (по их зонам ответственности).

7. Постоянное совершенствование комплекса методов управления рисками.

Подробнее данные меры будут рассмотрены в пункте 3.8 дипломного проекта.

А теперь рассмотрим прединвестиционную стадию проекта «Садовая-Кудринская, 3» с применением методологии проджект-менеджмента.

3.1 РАЗРАБОТКА ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТИ ПРОЕКТА

Для дальнейшей проработки возьмем прединвестиционную стадию девелоперского проекта «Садовая-Кудринская, 3» - до момента начала строительно-монтажных работ. Разработка предметной области проекта включает в себя определение целей и задач проекта, а также состав работ, необходимых для их реализации. Наиболее важным направлением в разработке модели управления проектом является качественный анализ исходных данных, необходимый для определения того перечня единичных работ, выполнение которых позволит достичь желаемый результат.

Основной целью преинвестиционной стадии девелоперского проекта является полная готовность для начала выполнения строительно-монтажных работ - это и наличие всей необходимой исходно-разрешительной и проектной документации, и подписанный договор с генеральным подрядчиком, и подготовка к строительству и т.д.

Доступным для восприятия и часто применяемым на практике методом выявления единичных работ является построение структурной декомпозиции работ (СДР) по проекту. Полученная структурная декомпозиция работ представлена на рис. 14.

На нижнем уровне декомпозиции представлен перечень единичных работ, которые целесообразно использовать в качестве базы для дальнейшего проектирования - в данном случае это четвертый уровень СДР.

Рис. 14. Структурная декомпозиция работ прединвестиционной стадии проекта «Садовая-Кудринская, 3»

Продолжение Рис. 14

Продолжение Рис. 14

Продолжение Рис. 14

3.2 ПЛАНИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

На прединвестиционной стадии структуру функций основных участников проекта можно представить в виде четырех основных функциональных блоков (рис. 15):

· блок Заказчика, представленный двумя управляющими компаниями - ООО «АКРОН Менеджмент» и ООО «Газпромбанк-Инвест» (они же выполняют роль инвесторов);

· блок управления работами по всему комплексу, представленный техническим заказчиком строительства ООО «ПроектКомплекс» и генеральным проектировщиком Моспроект-2, мастерская №5;

· блок управления реставрацией, представленный техническим заказчиком по реставрируемому зданию ООО «СТС инжениринг» и проектировщиком ООО «ЦИГИ»;

· консультационный блок, представленный архитектурным бюро Zechner&Zechner, разработавшим архитектурную концепцию проекта, и двумя консультантами по технической эксплуатации здания: ООО «ЕДС» и Sawatzky Property Management.

Более подробно функции основных участников проекта рассмотрены в Приложении 4.

Состав команды проекта представлен на рисунке 16.

Сформированная слаженная команда проекта является огромным достижением ООО «АКРОН Менеджмент», она состоит из высококлассных специалистов и организаций с отличной репутацией и огромным опытом. В команде четко распределены все функции, в отдельный блок выделена реставрация, ставшая «слабым местом» проекта и т.д. От эффективности функционирования команды проекта зависит успех всего проекта в целом. И данная команда создает идеальный и очень надежный фундамент проекта.

Для распределения работ по ответственным исполнителям составим матрицу распределения административных задач управления (Таблица 4). Матрица РАЗУ позволяет обосновано разделить функции и задачи по участникам команды проекта, а также на её основе рассчитать загруженность участников команды проекта.

Рис. 15. Организации-участники проекта на прединвестиционной стадии

Рис. 16. Состав команды проекта «Садовая-Кудринская, 3»

Таблица 4

Матрица РАЗУ

№ п/п

Подразделение

Работы

Мен. проекта

Помощн. Мен. проекта

Администратор проекта (ГПБИ)

Техн. Заказчик (ПроектКомплекс)

Технический заказчик (СТС)

Архитектор (Моспроект-2)

Архитектор (ЦИГИ)

Консультанты по эксплуатации

Финансист

1

2

3

4

5

6

7

8

9

11

12

1

Проведение тендера на выполнение функций Технического Заказчика для сопровождения проекта реставрации

!ПА

ОТ

РИК

Р

2

Подписание договора с Техническим Заказчиком на сопровождение проекта реставрации

!ПА

Т

РОК

РК

3

Проведение тендера на выполнение функций проектировщика (проект реставрации)

!ПА

ОТ

РИК

РМ

Р

4

Подписание договора с проектировщиком (проект реставрации)

!ПА

Т

РОК

ЗК

5

Получение согласований на реставрационные работы

!ПА

Т

РОК

РТ

РМ

6

Выпуск проекта реставрации существующего здания

!ПА

РК

РОИ

ТМ

СМ

7

Проведение тендера на выполнение функций Технического Заказчика на весь комплекс работ

!ПА

ОТ

РИК

Р

8

Подписание договора с Техническим Заказчиком на весь комплекс работ

!ПА

Т

РОК

C

РК

9

Проведение тендера на выполнение функций генерального проектировщика

!ПА

ОТ

РИК

Р

10

Подписание договора с генеральным проектировщиком

!ПА

ОТ

РК

РТ

С

РК

11

Передача ИРД для проектирования стадии "П"

ЯА

Т

К

ПОТ

Т

12

Техническое задание на проектирование усиления фундаментов

!АС

МИ

РОК

РПТ

РТ

СМ

13

Проект приспособления

!КА

ИО

Р

РПТ

РТ

СМ

СМ

14

Выпуск альбома для разработки ТУ по противопожарным мероприятиям

!КА

ИМ

РП

РОТ

РТ

СМ

15

Выпуск документации стадии "П"

!КА

ИП

Р

РОТ

РТ+

СМ

16

Выпуск тендерной документации

!КА

ИП

Р

РОТ

РТ

СМ

17

Подготовка и согласование с ФАУФИ текста дополнительного соглашения к инвестиционному договору

!АХ

ОТ

РК

РПТ

РТ

РКТ

18

Подписание дополнительного соглашения к инвестиционному договору по продлению сроков

!ПА

Т

РОК

РК

19

Выбор здания и согласование с Академией им. Сеченова

!ПА

И

РОК

Т

РК

20

Проведение сделки по покупке здания

!ПИ

Т

РОК

РТ

21

Замещение федеральной доли и подтверждения исполнения инвестиционного договора

!ПА

Т

РОК

РКТ

22

Продление Акта разрешенного использования участка

!КА

МИ

РКМ

ПОТ

СМ

23

Выпуск постановления Правительства Москвы ППМ

!КА

И

РПМ

ОТМ

СМ

24

Заключение краткосрочного договора аренды федеральной земли на компанию-Заказчика

!ПА

МИ

РК

ОТМ

СМ

РТ

25

Прохождение Госэкспертизы

!КА

ОИ

РК

ТПМ

РТ

26

Получение технических условий на присоединение к коммуникациям

!КА

И

РК

ПОТ

СМ

27

Проведение тендера на проектирование усиления фундаментов и стены в грунте

!ПА

ОТ

РИК

Р

28

Рабочее проектирование усиления фундаментов, стены в грунте и подземных конструкций

!КА

И

РК

ПОТ

РТМ

29

Прохождение Госкспертизы Рабочей документации по усилению фундаментов

!КА

И

РК

ПОТ

РТМ

30

Подготовка всех необходимых документов для получения разрешения в Москомнаследии на реставрационные работы

!КА

И

РК

ПОТ

РТ

31

Получение разрешения в Москомнаследии на реставрационные работы

!КА

И

РК

ПОТ

М

32

Выбор и подписание договора с подрядчиком по усилению фундаментов

!ПА

ОТ

РИК

РК

33

Получение ордера на усиление фундаментов

!ПА

И

РК

РОТ

М

СМ

34

Проведение работ по усилению фундаментов

!ПА

И

РК

РОТ

М

35

Проведение тендера на генподряд

!ПА

ОТ

РИК

Т+

РК

36

Заключение договора генподряда

!ПА

ОТ

РКТ

РК

37

Подготовка всех необходимых документов для получения разрешения на строительство

!КА

И

РК

ПОТ

М

38

Получение ордера на производство работ

!КА

МИ

РК

ПОТ

СМ

39

Подготовка документов для рассмотрения в банке

!КА

ОТ

РПТ

40

Открытие кредитной линии

!КА

ОТ

РПТ

Чтобы определить значимость каждого символа матрицы РАЗУ, необходимо построить матрицу предпочтения символов (Таблица 5), которая позволяет определить сравнительный (относительный) вес каждого символа. Сравнение происходит следующим образом: в каждые две клетки матрицы по сравнению двух символов ставятся соответственно цифры «0», «1» или «2» (т.е. менее предпочтительный, эквивалентный, более предпочтительный). При сравнении символа самого с самим, т.е. по диагонали матрицы, ставится «1».

Таблица 5

Матрица предпочтения символов

Я

Х

К

О

М

Т

С

А

!

Р

П

И

У

Voi*

%

Я

1

2

1

2

2

1

2

2

0

2

1

1

17

0,118

12

Х

0

1

0

0

1

0

2

2

0

1

0

0

7

0,049

5

К

1

2

1

1

2

1

2

1

1

2

1

1

16

0,111

11

О

0

2

1

1

2

1

1

2

1

2

2

1

16

0,111

11

М

0

1

0

0

1

0

1

1

1

1

0

1

7

0,049

5

Т

1

2

1

1

2

1

2

1

0

1

1

1

14

0,097

10

С

0

0

0

1

1

0

1

0

0

1

0

0

4

0,028

3

А

0

0

1

0

1

1

2

1

0

1

0

1

8

0,056

5

!

2

2

1

1

1

2

2

2

1

2

1

1

18

0,125

12

Р

0

1

0

0

1

1

1

1

0

1

0

1

7

0,049

5

П

1

2

1

0

2

1

2

2

1

2

1

1

16

0,111

11

И

1

2

1

1

1

1

2

1

1

1

1

1

14

0,097

10

У

7

17

8

8

17

10

20

16

6

17

8

10

144

1,000

100

* - Примечание: Voi - весовой коэффициент i-ой строки.

Проверка правильности заполнения таблицы:

1. Количество символов N=12 => 12І = 144 (сумма всех элементов матрицы).

2. Сумма по столбцу и строке равна удвоенному числу символов. Для проверки возьмем 1-ю строку и 1-й столбец: 17+7=24 (24= 12*2).

Для расчета коэффициента трудоемкости Кт воспользуемся матрицей предпочтения управленческих задач (Таблица 6), в которой все задачи данного проекта обозначены символами К1, К2…Кn. (то есть допустим, что работа «1» = К1 и т.д.) Зная рассчитанные сравнительные веса операций каждого символа Voi и коэффициента трудоемкости каждой задачи, можно определить общую трудоемкость решаемой задачи, а, следовательно, и загруженность структурных подразделений.

Формулы по определению следующих показателей:

Свj = УKti*Voi - загруженность структурных подразделений.

Сtj = Kti*УVoi - трудоемкость управленческих задач.

Таблица 6

Матрица предпочтения управленческих задач

Теперь определим коэффициенты трудоемкости управленческих задач по следующей формуле (таблица 7):

Сti = Kti * ?Vti.

Таблица 7

Коэффициенты трудоемкости управленческих задач

Kti

?Vti

Cti

1

0,203

80,6%

16,315

2

0,544

81,9%

44,603

3

0,203

90,3%

18,284

4

0,544

81,9%

44,603

5

0,785

88,9%

69,761

6

0,544

101,4%

55,186

7

0,203

80,6%

16,315

8

0,722

84,7%

61,129

9

0,203

80,6%

16,315

10

0,646

97,9%

63,212

11

0,063

79,9%

5,055

12

0,418

110,4%

46,123

13

0,544

113,2%

61,612

14

0,316

110,4%

34,942

15

0,848

105,6%

89,522

16

0,063

105,6%

6,681

17

0,418

125,7%

52,505

18

0,911

81,9%

74,684

19

0,646

91,7%

59,177

20

0,646

87,5%

56,487

21

1,000

91,7%

91,667

22

0,949

104,2%

98,892

23

0,975

93,1%

90,700

24

0,785

107,6%

84,476

25

0,848

106,3%

90,111

26

0,544

94,4%

51,406

27

0,203

80,6%

16,315

28

0,316

106,3%

33,623

29

0,418

106,3%

44,383

30

0,063

101,4%

6,417

31

0,911

91,7%

83,544

32

0,418

91,7%

38,291

33

0,418

93,1%

38,871

34

0,316

85,4%

27,031

35

0,203

86,8%

17,581

36

0,722

93,1%

67,141

37

0,063

91,7%

5,802

38

0,722

99,3%

71,651

39

0,063

75,7%

4,791

40

0,848

75,7%

64,197

Cti = 1936

Следующий этап расчетов - определение загруженности должностных лиц и структурных подразделений (Таблица 8):

Сtj = Vtj* ?Kti.

Таблица 8

Загруженность должностных лиц и структурных подразделений

Мен. проекта

Помощн. Мен. проекта

Kti

Vtj

Ctj

Kti

Vtj

Ctj

1

0,203

29,2%

5,91

1

0,203

20,8%

4,22

2

0,544

29,2%

15,88

2

0,544

9,7%

5,29

3

0,203

29,2%

5,91

3

0,203

20,8%

4,22

4

0,544

29,2%

15,88

4

0,544

9,7%

5,29

5

0,785

29,2%

22,89

5

0,785

9,7%

7,63

6

0,544

29,2%

15,88

6

0,544

0,00

7

0,203

29,2%

5,91

7

0,203

20,8%

4,22

8

0,722

29,2%

21,04

8

0,722

9,7%

7,01

9

0,203

29,2%

5,91

9

0,203

20,8%

4,22

10

0,646

29,2%

18,83

10

0,646

20,8%

13,45

11

0,063

17,4%

1,10

11

0,063

9,7%

0,62

12

0,418

20,8%

8,70

12

0,418

14,6%

6,09

13

0,544

29,2%

15,88

13

0,544

20,8%

11,34

14

0,316

29,2%

9,23

14

0,316

14,6%

4,61

15

0,848

29,2%

24,74

15

0,848

20,8%

17,67

16

0,063

29,2%

1,85

16

0,063

20,8%

1,32

17

0,418

22,9%

9,57

17

0,418

20,8%

8,70

18

0,911

29,2%

26,58

18

0,911

9,7%

8,86

19

0,646

29,2%

18,83

19

0,646

9,7%

6,28

20

0,646

33,3%

21,52

20

0,646

9,7%

6,28

21

1,000

29,2%

29,17

21

1,000

9,7%

9,72

22

0,949

29,2%

27,69

22

0,949

14,6%

13,84

23

0,975

29,2%

28,43

23

0,975

9,7%

9,48

24

0,785

29,2%

22,89

24

0,785

14,6%

11,45

25

0,848

29,2%

24,74

25

0,848

20,8%

17,67

26

0,544

29,2%

15,88

26

0,544

9,7%

5,29

27

0,203

29,2%

5,91

27

0,203

20,8%

4,22

28

0,316

29,2%

9,23

28

0,316

9,7%

3,08

29

0,418

29,2%

12,18

29

0,418

9,7%

4,06

30

0,063

29,2%

1,85

30

0,063

9,7%

0,62

31

0,911

29,2%

26,58

31

0,911

9,7%

8,86

32

0,418

29,2%

12,18

32

0,418

20,8%

8,70

33

0,418

29,2%

12,18

33

0,418

9,7%

4,06

34

0,316

29,2%

9,23

34

0,316

9,7%

3,08

35

0,203

29,2%

5,91

35

0,203

20,8%

4,22

36

0,722

29,2%

21,04

36

0,722

20,8%

15,03

37

0,063

29,2%

1,85

37

0,063

9,7%

0,62

38

0,722

29,2%

21,04

38

0,722

14,6%

10,52

39

0,063

29,2%

1,85

39

0,063

20,8%

1,32

40

0,848

29,2%

24,74

40

0,848

20,8%

17,67

Ct =

586,57

Ct =

280,82

Продолжение Таблицы 8

Адм. проекта (ГПБИ)

Техн.Заказчик(ПроектКомпл)

Kti

Vtj

Ctj

Kti

Vtj

Ctj

1

0,203

25,7%

5,20

1

0,203

0,00

2

0,544

27,1%

14,74

2

0,544

0,00

3

0,203

25,7%

5,20

3

0,203

0,00

4

0,544

27,1%

14,74

4

0,544

0,00

5

0,785

27,1%

21,26

5

0,785

0,00

6

0,544

16,0%

8,69

6

0,544

0,00

7

0,203

25,7%

5,20

7

0,203

0,00

8

0,722

27,1%

19,54

8

0,722

2,8%

2,00

9

0,203

25,7%

5,20

9

0,203

0,00

10

0,646

16,0%

10,31

10

0,646

14,6%

9,41

11

0,063

11,1%

0,70

11

0,063

31,9%

2,02

12

0,418

27,1%

11,31

12

0,418

25,7%

10,73

13

0,544

4,9%

2,65

13

0,544

25,7%

13,99

14

0,316

16,0%

5,05

14

0,316

25,7%

8,13

15

0,848

4,9%

4,12

15

0,848

25,7%

21,79

16

0,063

4,9%

0,31

16

0,063

25,7%

1,63

17

0,418

16,0%

6,67

17

0,418

25,7%

10,73

18

0,911

27,1%

24,68

18

0,911

0,00

19

0,646

27,1%

17,48

19

0,646

9,7%

6,28

20

0,646

27,1%

17,48

20

0,646

0,00

21

1,000

27,1%

27,08

21

1,000

0,00

22

0,949

20,8%

19,78

22

0,949

31,9%

30,33

23

0,975

20,8%

20,31

23

0,975

25,7%

25,04

24

0,785

16,0%

12,54

24

0,785

25,7%

20,17

25

0,848

16,0%

13,55

25

0,848

25,7%

21,79

26

0,544

16,0%

8,69

26

0,544

31,9%

17,39

27

0,203

25,7%

5,20

27

0,203

0,00

28

0,316

16,0%

5,05

28

0,316

0,00

29

0,418

16,0%

6,67

29

0,418

0,00

30

0,063

16,0%

1,01

30

0,063

0,00

31

0,911

16,0%

14,56

31

0,911

0,00

32

0,418

25,7%

10,73

32

0,418

0,00

33

0,418

16,0%

6,67

33

0,418

0,00

34

0,316

16,0%

5,05

34

0,316

0,00

35

0,203

25,7%

5,20

35

0,203

9,7%

1,97

36

0,722

25,7%

18,54

36

0,722

0,00

37

0,063

16,0%

1,01

37

0,063

31,9%

2,02

38

0,722

16,0%

11,52

38

0,722

31,9%

23,05

39

0,063

0,00

39

0,063

0,00

40

0,848

0,00

40

0,848

0,00

Ct =

393,75

Ct =

228,47

Продолжение Таблицы 8

Технический заказчик (СТС)

Архитектор (Моспроект-2)

Kti

Vtj

Ctj

Kti

Vtj

Ctj

1

0,203

0,00

1

0,203

0,00

2

0,544

0,00

2

0,544

0,00

3

0,203

9,7%

1,97

3

0,203

0,00

4

0,544

0,00

4

0,544

0,00

5

0,785

14,6%

11,45

5

0,785

0,00

6

0,544

25,7%

13,99

6

0,544

0,00

7

0,203

0,00

7

0,203

0,00

8

0,722

0,00

8

0,722

0,00

9

0,203

0,00

9

0,203

0,00

10

0,646

0,00

10

0,646

2,8%

1,79

11

0,063

0,00

11

0,063

9,7%

0,62

12

0,418

0,00

12

0,418

14,6%

6,09

13

0,544

0,00

13

0,544

14,6%

7,94

14

0,316

0,00

14

0,316

14,6%

4,61

15

0,848

0,00

15

0,848

14,6%

12,37

16

0,063

0,00

16

0,063

14,6%

0,92

17

0,418

14,6%

6,09

17

0,418

0,00

18

0,911

0,00

18

0,911

0,00

19

0,646

0,00

19

0,646

0,00

20

0,646

0,00

20

0,646

0,00

21

1,000

0,00

21

1,000

0,00

22

0,949

0,00

22

0,949

0,00

23

0,975

0,00

23

0,975

0,00

24

0,785

0,00

24

0,785

0,00

25

0,848

0,00

25

0,848

14,6%

12,37

26

0,544

0,00

26

0,544

0,00

27

0,203

0,00

27

0,203

0,00

28

0,316

31,9%

10,11

28

0,316

0,00

29

0,418

31,9%

13,34

29

0,418

0,00

30

0,063

31,9%

2,02

30

0,063

0,00

31

0,911

31,9%

29,11

31

0,911

0,00

32

0,418

0,00

32

0,418

0,00

33

0,418

25,7%

10,73

33

0,418

4,9%

2,03

34

0,316

25,7%

8,13

34

0,316

4,9%

1,54

35

0,203

0,00

35

0,203

0,00

36

0,722

0,00

36

0,722

0,00

37

0,063

0,00

37

0,063

4,9%

0,31

38

0,722

0,00

38

0,722

0,00

39

0,063

0,00

39

0,063

0,00

40

0,848

0,00

40

0,848

0,00

Ct =

106,94

Ct =

50,59

Продолжение Таблицы 8

Архитектор (ЦИГИ)

Консультанты по эксплуатации

Kti

Vtj

Ctj

Kti

Vtj

Ctj

1

0,203

0,00

1

0,203

0,00

2

0,544

0,00

2

0,544

0,00

3

0,203

0,00

3

0,203

0,00

4

0,544

0,00

4

0,544

0,00

5

0,785

9,7%

7,63

5

0,785

0,00

6

0,544

14,6%

7,94

6

0,544

7,6%

4,16

7

0,203

0,00

7

0,203

0,00

8

0,722

0,00

8

0,722

0,00

9

0,203

0,00

9

0,203

0,00

10

0,646

0,00

10

0,646

0,00

11

0,063

0,00

11

0,063

0,00

12

0,418

0,00

12

0,418

7,6%

3,19

13

0,544

7,6%

4,16

13

0,544

7,6%

4,16

14

0,316

0,00

14

0,316

7,6%

2,42

15

0,848

0,00

15

0,848

7,6%

6,48

16

0,063

0,00

16

0,063

7,6%

0,48

17

0,418

0,00

17

0,418

0,00

18

0,911

0,00

18

0,911

0,00

19

0,646

0,00

19

0,646

0,00

20

0,646

0,00

20

0,646

0,00

21

1,000

0,00

21

1,000

0,00

22

0,949

0,00

22

0,949

7,6%

7,25

23

0,975

0,00

23

0,975

7,6%

7,45

24

0,785

0,00

24

0,785

7,6%

6,00

25

0,848

0,00

25

0,848

0,00

26

0,544

0,00

26

0,544

7,6%

4,16

27

0,203

0,00

27

0,203

0,00

28

0,316

19,4%

6,15

28

0,316

0,00

29

0,418

19,4%

8,12

29

0,418

0,00

30

0,063

14,6%

0,92

30

0,063

0,00

31

0,911

4,9%

4,43

31

0,911

0,00

32

0,418

0,00

32

0,418

0,00

33

0,418

0,00

33

0,418

7,6%

3,19

34

0,316

0,00

34

0,316

0,00

35

0,203

0,00

35

0,203

0,00

36

0,722

0,00

36

0,722

0,00

37

0,063

0,00

37

0,063

0,00

38

0,722

0,00

38

0,722

7,6%

5,51

39

0,063

0,00

39

0,063

0,00

40

0,848

0,00

40

0,848

0,00

Ct =

39,35

Ct =

54,44

Продолжение Таблицы 8

Финансист

Kti

Vtj

Ctj

1

0,203

4,9%

0,98

2

0,544

16,0%

8,69

3

0,203

4,9%

0,98

4

0,544

16,0%

8,69

5

0,785

0,00

6

0,544

0,00

7

0,203

4,9%

0,98

8

0,722

16,0%

11,52

9

0,203

4,9%

0,98

10

0,646

16,0%

10,31

11

0,063

0,00

12

0,418

0,00

13

0,544

0,00

14

0,316

0,00

15

0,848

0,00

16

0,063

0,00

17

0,418

25,7%

10,73

18

0,911

16,0%

14,56

19

0,646

16,0%

10,31

20

0,646

14,6%

9,41

21

1,000

25,7%

25,69

22

0,949

0,00

23

0,975

0,00

24

0,785

14,6%

11,45

25

0,848

0,00

26

0,544

0,00

27

0,203

4,9%

0,98

28

0,316

0,00

29

0,418

0,00

30

0,063

0,00

31

0,911

0,00

32

0,418

16,0%

6,67

33

0,418

0,00

34

0,316

0,00

35

0,203

16,0%

3,23

36

0,722

16,0%

11,52

37

0,063

0,00

38

0,722

0,00

39

0,063

25,7%

1,63

40

0,848

25,7%

21,79

Ct =

171,15

Ранжирование загруженности должностных лиц и структурных подразделений при осуществлении проекта приведена в таблице 9.

Таблица 9

Ранжирование загруженности должностных лиц и структурных подразделений

1

Менеджер проекта

586,57

2

Помощник Менеджера проекта

280,82

3

Администратор проекта (ГПБИ)

393,75

4

Технический Заказчик (Проект Комплекс)

228,47

5

Технический заказчик (СТС)

106,94

6

Архитектор (Моспроект-2)

50,59

7

Архитектор (ЦИГИ)

39,35

8

Консультанты по эксплуатации

54,44

9

Финансист

171,15

Таким образом, самая загруженная структурная единица в данном проекте - менеджер проекта.

3.3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ВРЕМЕННЫМ ПАРАМЕТРАМ

Для определения технологической взаимосвязи между работами воспользуемся методами структурной декомпозиции работ и формирования оценок продолжительности работ. Далее приведена таблица 10, в которой отражены единичные работы и их продолжительность, которая определяется экспертным методом:

t нв = [3*t опт + 2*t пес] / 5,

где t пес - максимально допустимое для выполнения i-j работы, t опт - минимально допустимое для выполнения i-j работы, t нв - наиболее вероятное время выполнения i-j работы.

Таблица 10

Оценка продолжительности выполнения работ по проекту

№ п/п

Содержание работы

(i-j)

Продолжительность

t опт

t пес

t нв

1

2

3

4

5

1

Проведение тендера на выполнение функций Технического Заказчика для сопровождения проекта реставрации

8

12

10

2

Подписание договора с Техническим Заказчиком на сопровождение проекта реставрации

10

15

12

3

Проведение тендера на выполнение функций проектировщика (проект реставрации)

8

12

10

4

Подписание договора с проектировщиком (проект реставрации)

8

12

10

5

Получение согласований на реставрационные работы

17

24

20

6

Выпуск проекта реставрации существующего здания

57

64

60

7

Проведение тендера на выполнение функций Технического Заказчика на весь комплекс работ

17

19

18

8

Подписание договора с Техническим Заказчиком на весь комплекс работ

9

11

10

9

Проведение тендера на выполнение функций генерального проектировщика

8

12

10

10

Подписание договора с генеральным проектировщиком

9

11

10

Продолжение Таблицы 10

11

Передача ИРД для проектирования стадии "П"

1

3

2

12

Техническое задание на проектирование усиления фундаментов

17

24

20

13

Проект приспособления

57

64

60

14

Выпуск альбома для разработки ТУ по противопожарным мероприятиям

34

48

40

15

Выпуск документации стадии "П"

110

135

120

16

Выпуск тендерной документации

34

48

40

17

Подготовка и согласование с ФАУФИ текста дополнительного соглашения к инвестиционному договору

27

34

30

18

Подписание дополнительного соглашения к инвестиционному договору по продлению сроков

12

19

15

19

Выбор здания и согласование с Академией им. Сеченова

34

48

40

20

Проведение сделки по покупке здания

40

65

50

21

Замещение федеральной доли и подтверждения исполнения инвестиционного договора

17

24

20

22

Продление Акта разрешенного использования участка

34

48

40

23

Выпуск постановления Правительства Москвы ППМ

60

85

70

24

Заключение краткосрочного договора аренды федеральной земли на компанию-Заказчика

40

65

50

25

Прохождение Госэкспертизы

41

51

45

26

Получение технических условий на присоединение к коммуникациям

51

61

55

27

Проведение тендера на проектирование усиления фундаментов и стены в грунте

13

18

15

28

Рабочее проектирование усиления фундаментов, стены в грунте и подземных конструкций

27

34

30

29

Прохождение Госкспертизы Рабочей документации по усилению фундаментов

17

24

20

30

Подготовка всех необходимых документов для получения разрешения в Москомнаследии на реставрационные работы

8

12

10

31

Получение разрешения в Москомнаследии на реставрационные работы

27

34

30

Продолжение Таблицы 10

32

Выбор и подписание договора с подрядчиком по усилению фундаментов

9

11

10

33

Получение ордера на усиление фундаментов

13

18

15

34

Проведение работ по усилению фундаментов

80

105

90

35

Проведение тендера на генподряд

41

51

45

36

Заключение договора генподряда

27

34

30

37

Подготовка всех необходимых документов для получения разрешения на строительство

9

11

10

38

Получение ордера на производство работ

17

24

20

39

Подготовка документов для рассмотрения в банке

4

6

5

40

Открытие кредитной линии

4

6

5

Далее составим график работ с учетом длительности работ и их зависимости. Расчет критического пути проведем методом потенциалов (см. рис. 17).

По проведенным расчетам получаем 1 критический путь, длительность каждого составляет 348 дней.

Для календарного планирования работ по проекту воспользуемся программным продуктом Microsoft Project и построим график Ганта (см. Приложение 5).

Рис. 17. Сетевой график, рассчитанный методом потенциалов

3.4 ПЛАНИРОВАНИЕ СТОИМОСТИ ПРОЕКТА

Стоимость вхождения в проект для AKRON Group составила 13 000 000 $.

Расходная статья бюджета для его реализации составляет 63 421 696 $ (см. приложение 6).

Также предполагаемая стоимость замены федеральной доли составляет 22 000 000 $.

Т.е. cуммарно необходимая сумма инвестиций (без затрат на финансирование) составляет 98 421 696 $. Из них долевое участие двух инвесторов составит 42 000 000 $, остальные же средства (56 421 696 $) будут привлечены за счет банковского займа.

Доходная часть бюджета в виде арендных платежей представлена в таблице 11.

Таблица 11

Ежегодный доход по проекту

Срок окупаемости проекта - 11 лет, расчет чистого дисконтированного дохода на 12-й год приведен в таблице 12 (ставка дисконтирования 16%).

Таблица 12

Расчет чистого дисконтированного дохода по проекту, тыс. $

3.5 ПЛАНИРОВАНИЕ КАЧЕСТВА ПРОЕКТА

Важной подсистемой управления проектом является управление качеством, позволяющее контролировать процесс разработки и создания продукта проекта, тем самым осуществлять входной, текущий и выходной контроль продукции для удовлетворения предполагаемых потребностей. В данном случае, под продуктом проекта мы понимаем готовый для эксплуатации комплекс зданий (отреставрированное и вновь построенное здание).

Основными аспектами качества для данного проекта будут являться:

1. Соответствие проекта европейским офисным стандартам класса «А» - характеризуются высоким качеством отделки и инженерии, автоматизированными системами жизнеобеспечения, наличием подземного паркинга, высоким уровнем сервиса, удобным местоположением. Данный класс предполагает современную свободную планировку, дорогую отделку, подвесные потолки и многое другое.

2. Высокая занятость площадей, а, следовательно, соответствие результатов проекта рыночным потребностям и ожиданиям.

3. Соответствие проведенных работ действующим нормам (ГОСТам, СНИПам и пр.) и разработанной проектной документации.

4. Качество материально-технического обеспечения проекта.

Для обеспечения контроля качества при реализации проекта необходимо предусмотреть:

1. Обязательное соответствие состава и содержания всех работ действующим нормам (ГОСТам, СНиПам и пр., например, ГОСТ 24369-86 «Объекты стандартизации в строительстве. Общие положения», ГОСТ 23838-89 «Здания предприятий. Параметры», СТ СЭВ 1407-78 «Надежность строительных конструкций и оснований. Нагрузки и воздействия. Основные положения», СНиП 2.03.01-84 «Бетонные и железобетонные конструкции», СНиП 2.08.02-89 «Общественные здания и сооружения», СНиП 11-03-2001 «Типовая проектная документация», СНиП 12-03-2001 «Безопасность труда в строительстве» и т.д.), а также европейским офисным стандартам класса «А».

2. Согласование документации с государственными органами должно осуществляться в рамках существующего законодательства (Постановление Правительства РФ № 145 от 05.03.2007 «О порядке организации и проведения государственной экспертизы проектной документации и результатов инженерных изысканий»; Распоряжение мэра Москвы № 378-РМ от 11.04.2000 «О положении о едином порядке предпроектной и проектной подготовки строительства в г. Москве»; Постановление Правительства Москвы №500-ПП от 11.07.2006 «Об упрощении процесса согласования проектной документации в организации строительства»; Постановление Правительства Российской РФ № 315 от 26.04.2008 «Об утверждении положения о зонах охраны объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) народов РФ» и пр.).


Подобные документы

  • Сущность, понятие и основные виды управления проектами развития недвижимости. Понятие девелоперского проекта и основные особенности управления коммерческой недвижимостью. Финансово-экономическое обоснование проекта. Анализ рынка торговой недвижимости.

    курсовая работа [2,0 M], добавлен 25.03.2011

  • Понятие и виды рисков инновационного проекта. Риск как экономическая категория. Роль государства в управлении рисками, основные процедуры. Инструментарий управления рисками для менеджеров предприятий, ориентированных на инновационную деятельность.

    курсовая работа [68,5 K], добавлен 28.08.2011

  • Планирование управления рисками проекта. Идентификация, качественная и количественная оценка рисков. Планирование реагирования на риски, мониторинг и контроль. Факторы внешней среды. Активы организационного процесса. Распределение ролей и ответственности.

    реферат [468,0 K], добавлен 29.01.2015

  • Краткий анализ деятельности предприятия. Маркетинговое исследование, определения целевых показателей проекта, структуризация. Оценка стоимости, управление рисками при его реализации. Показатели экономической эффективности проекта, результаты разработки.

    методичка [58,2 K], добавлен 04.08.2009

  • Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.

    реферат [57,0 K], добавлен 14.02.2011

  • Понятие риска, его классификация и основные разновидности, методы объективной оценки. Анализ путей организации управления рисками на предприятии, методика их минимизации. Разработка мероприятий по совершенствованию управления рисками в ООО "Рада".

    курсовая работа [73,3 K], добавлен 01.08.2009

  • Понятие и сущность рисков современного предприятия. Процесс управления рисками. Оценка стабильности и эффективности деятельности предприятия ТОО "Полиолефин-ТЛК". Модели управления рисками. Превентивные меры организации в процессе управления рисками.

    курсовая работа [746,9 K], добавлен 28.10.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.