Управление рисками девелоперского проекта на стадии разработки

Но эта сфера слишком тесно связана с таким понятием как «риск», особенно в эпоху экономического кризиса. Важнейшее значение имеют такие особенности рынка недвижимости, как локальность, высокая зависимость от состояния региональной экономики, долгосрочный характер инвестиций, низкая ликвидность товара на рынке. Накладываясь на высокую капиталоемкость объектов недвижимости и значительный уровень издержек сделок с недвижимостью, эти обстоятельства ставят проблему возникновения рисковых событий на одно из первых мест в девелопменте. И тут на помощь девелоперам приходит управление рисками -- специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, математических методов оптимизации экономических задач и пр. Управление риском - новое для российской экономики явление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования.

Риски в области девелопмента носят достаточно специфический характер - это и подрядные риски, и риски проектирования, и юридические риски, связанные с правом собственности, обременениями и пр. В этой связи актуальной становится задача учета специфики рисков при разработке и реализации девелоперского проекта

ГЛАВА 2.

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АКРОН МЕНЕДЖМЕНТ»

2.1 ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ

AKRON GROUP представляет группу компаний, занимающуюся инвестициями в недвижимость, созданную в 1995 году.

AKRON GROUP разрабатывает, приобретает и управляет офисными и логистическими зданиями, а также торговыми центрами в Восточной и Западной Европе.

AKRON GROUP предлагает институциональным инвесторам и состоятельным частным клиентам высокую прибыль от дохода с недвижимости.

Российское отделение AKRON GROUP (ООО «АКРОН Менеджмент») открылось в Москве в начале 2008 года. Компания находится в начале своего пути, на стадии развития, полным ходом идет работа по укреплению позиций в Москве, Санкт-Петербурге, регионах.

Краткие сведения о компании приведены в табл. 1.

Таблица 1

Краткие сведения о группе компаний AKRON GROUP

Год и место создания компании	1995, Вена
Начало деятельности в России и СНГ	2008
Количество стран присутствия	8
Количество офисов	10
Количество сотрудников	200 человек
Управляющий директор фирмы	Кристиан Тальхаммер, Вена
Куратор московского офиса	Райнер Лой, Вена
Сотрудники московского офиса	15
Количество проектов в портфеле	57
Сайт	www.akron-group.com

Основными принципами компании являются:

· сосредоточение на коммерческой недвижимости. AKRON GROUP управляет офисными зданиями, логистическими центрами и торговыми центрами в Нидерландах, Австрии, Венгрии, Польше, Германии, Украине и России, одновременно исследуя новые рынки в Западной, Центральной и Восточной Европе.

· увеличение ценности. Компания, которая была основана Гюнтером Клоймюллером и Кристианом Тальхаммером в 1995 году, сегодня является одной из наибольших групп частного акционерного капитала Австрии, занимающихся управлением коммерческой недвижимостью. С 1995 года активы компании возросли в 200 раз.

· инвестиционная гибкость. Институциональные инвесторы и частные инвесторы могут вложить капитал в открытые, закрытые или специальные инвестиционные фонды в зависимости от частных приоритетов и наличия инвестиционных возможностей. Минимальные инвестиции для частных инвесторов составляют 200 000€.

· высокая доходность при видимых рисках. AKRON GROUP реализует достаточно высокую доходность проектов при небольших рисках. Более чем 50 объектов общей стоимостью 1,1 миллиардов € в настоящее время находятся под управлением.

· управление портфелем на высшем уровне. AKRON GROUP сосредотачивается на объектах высшего качества с ключевым местоположением. Эффективное управление недвижимостью гарантирует, что здания остаются современными, с оптимальной арендаторской структурой для повышения стоимости.

В настоящий момент компания присутствует в восьми странах Западной и Восточной Европы:

· Австрия

· Германия

· Венгрия

· Нидерланды

· Польша

· Украина

· Россия

· Хорватия

Также рассматриваются страны для будущих инвестиций: Бельгия, Болгария, Чехия, Румыния, Словения, Словакия, Сербия, выход в которые отложился из-за экономического кризиса.

Перечисленные ниже принципы стоят в основе философии компании:

· Финансовый успех как фундамент. Финансовый успех обеспечивает жизнеспособность AKRON GROUP и таким образом рассматривается как ценность и делится справедливо между инвесторами, менеджментом, работниками и другими лицами.

· Обязательства перед профессиональной деятельностью. Членам управления разрешено и желательно непосредственно участвовать в AKRON GROUP. Таким образом они вкладывают часть их собственного капитала и сами участвуют в деятельности компании.

· Реализация как гарант выдающейся работы. Рост качества в AKRON GROUP основан на личном развитии каждого человека в компании. Результат - выдающаяся работа, которая стоит далеко за пределами профессиональной компетентности и технических и организационных способностей.

· Командный дух. Наше сотрудничество и командный дух основаны на нашем взаимном уважении друг друга и наших различных ролях в пределах команды. Чувство лояльности также играет большую роль в AKRON GROUP.

· Баланс как высший порядок. Только надежный баланс между деловой и частной жизнью обеспечивает долгосрочное использование доступных ресурсов. Сохранение физического и духовного здоровья каждого человека - является нашей заботой.

· Преемственность порождает доверие. Компетентная профессиональная деятельность привела нас к получению высочайших доходов. Преемственность, которая выросла из комбинации надежной оценки и высоких доходов и привела к доверию, заставляет наши отношения с клиентами развиваться в долгосрочное сотрудничество.

Для AKRON GROUP словосочетание «социальная ответственность бизнеса» не является пустым звуком - организация постоянно участвует в социально-значимых проектах, например:

· Bйtonsalon. В 2005, проект Bйtonsalon был создан как инициатива Георга Лейнтера, куратора и консультанта по финансированию в искусство, и AKRON GROUP как проект продвижения очень одаренных, современных художников, которые главным образом молоды и неизвестны. AKRON GROUP принимает участие в художественных предварительных просмотрах четыре раза в год в качестве главного спонсора.

· Лучшее будущее для “Детей Бабочки“. В продолжение давней традиции AKRON GROUP будет еще раз участвовать в проекте поддержки детей в 2007. Наши пожертвования будут использоваться для финансирования проекта исследований кожного заболевания с затратами 50 000€.

· Люди для людей. В 2006 AKRON GROUP продвинула школьный проект в Эфиопии. Финасирование в сумме 50 000 € было предоставлено для проекта “Люди для людей” в Эфиопии. Также в 2005году 25 000 € были предоставлены для школьного проекта в Тибете.

· Пожертвования для ликвидации потерь от наводнений. В 2005 году два пожертвования в сумме 5 000 € были предоставлены жертвам наводнения. В 2003 больше чем 3 000 € были пожертвован району Gerasdorf, пострадавшему от наводнения.

· Центр Терапии Bienenhaus. 4 000 € было пожертвовано центру терапии Bienenhaus пострадавшим детским деревням с 1997 года.

Общее руководство компании осуществляют партнеры AKRON GROUP:

· Гюнтер Клоймюллер (председатель Наблюдательного совета)

· Кристиан Тальхаммер основал вместе с Гюнтером Клоймюллером AKRON GROUP в 1995 году. Сегодня он - Председатель Правления AKRON GROUP. В начале карьеры он работал личным секретарем австрийского Министра транспорта и Промышленности. После пяти лет работы коммерческим директором Alcatel Austria, Кристиан Тальхаммер начал в 1992 году работу в сфере недвижимости в качестве акционера и Председателя Правления Getina Immobilien Management AG (Австрия).

· Стефан Ауш. Перед тем как начать работу в AKRON GROUP в 2003 году Стефан Ауш получил колоссальный опыт в девелопменте эксклюзивных жилых и первоклассных офисных центров Австрии и Венгрии. Успешно проработав в области коммерческой недвижимости в различных странах Центральной и Восточной Европы в течение 10 лет, Стефан Ауш в настоящее время возглавляет работу AKRON в Центральной и Восточной Европе.

· Роман Шмидт. Следом за должностью управляющего консультанта в автомобильной промышленности, Роман Шмидт присоединился к AKRON GROUP в 1998 году. Как финансовый директор Роман Шмидт возглавляет всю финансовую и административную деятельность AKRON GROUP.

Стефан Ауш и Роман Шмидт формируют Правление AKRON Development Opportunities CEE I AG, действия которого контролируются Наблюдательным советом под управлением Кристиана Тальхаммера. Правление AKRON Development Opportunities назначило ответственным за оперативное и коммерческое управление деятельностью компанию AKRON Services BV, основываясь на соглашении возмездного оказания услуг по управлению. Ответственным за приобретение, управление и руководство девелоперскими проектами назначили AKRON Management CEE GmbH или же его представительства в разных странах (на основе соглашений возмездного оказания услуг по управлению).

В общем виде структуру деятельности AKRON GROUP можно представить на рис. 5:

Рис. 5. Структура деятельности AKRON GROUP

Структура управления компании представлена на рис. 6.

Рис. 6. Структура управления группы компаний

Организационная структура управления ООО «АКРОН Менеджмент» представлена на рис. 7.



Рис. 7. Организационная структура управления ООО «АКРОН Менеджмент»

Перечислим основные продукты компании:

1. Открытый инвестиционный фонд. AKRON GROUP в настоящее время управляет двумя открытыми компаниями по управлению недвижимостью общей стоимостью приблизительно 400 миллионов евро.

· AKRON Investment BV вкладывает капитал главным образом в Нидерландах и владеет портфелем в 18 объектов. На ближайшее будущее запланировано расширение присутствия в Бельгии.

· AKRON Investment CEE NV - большая часть инвестиций в Польше и Венгрии с 11 объектами. Запланировано расширение на Украину и Россию.

И частные, и институциональные инвесторы могут участвовать в этих открытых компаниях по работе с недвижимостью с вкладом от 200 000 евро.

2. Закрытый инвестиционный фонд. В сотрудничестве с AIB (Allied Irish Banks), закрытые инвестиционные фонды с собственностью в Нидерландах запущены для частного инвестирования состоятельных клиентов банка AIB в Ирландии. Эти фонды созданы с учетом пожеланий ирландских инвесторов касательно налоговой и коммерческой перспективы. Вплоть до сих пор, три из этих фондов общей стоимостью приблизительно 100 миллионов Евро были размещены. AKRON GROUP структурирует закрытые инвестиционные фонды для голландских частных инвесторов под фирменным знаком AKRONNED. В феврале 2006 года AKRONNED VIII был закрыт.

3. Закрытые специальные фонды. Закрытые специальные фонды созданы в соответствии с пожеланиями инвесторов по налогообложению, рискам и доходам. AKRON GROUP управляет этими закрытыми специальными фондами с инвестициями в Нидерландах, Польше, Германии и Австрии для международных частных инвесторов.

Полный перечень текущих инвестиционных продуктов компании представлен на рис. 8.

Рис. 8. Текущие инвестиционные продукты AKRON GROUP

Что касается финансовых результатов деятельности - в зависимости от профиля риска, AKRON GROUP достиг внутренней доходности (IRR) от 9% до 50%. Структуру деятельности AKRON по двум направлениям - инвестиции в готовую недвижимость и девелопмент - можно представить в следующем виде (табл. 2):

Таблица 2

Структура деятельности AKRON GROUP

В Западной Европе основным направлением деятельности для AKRON является инвестирование в готовую недвижимость, в Восточной Европе же еще есть площади для развития и ставка делается на девелопмент, соотношение этих двух направлений деятельности представлено на рис. 9.



Рис. 9. Соотношение инвестирования и девелопмента (млн. евро)

Доходность отдельных продуктов AKRON можно увидеть на рис. 10.

Рис. 10. Финансовые показатели продуктов AKRON GROUP

В Приложении 1 приведена оборотно-сальдовая ведомость ООО «АКРОН Менеджмент» за 2008 год, анализ которой приводит к выводу о том, что компания находится на стадии своего становления и 2008 год не принес ей выдающихся финансовых результатов. Сумма нераспределенной прибыли на конец периода составляет порядка 37 млн. руб., ее сформировали заключенные договора на управление объектами недвижимости и на управление девелоперским проектом «Садовая-Кудринская, 3». Расходная же часть гораздо больше, что связано с началом функционирования компании - заключен договор на аренду офиса площадью 550 кв.м., в арендуемом здании выполнен ремонт, отвечающий европейским офисным стандартам, выплачивается заработная плата сотрудникам, оплачиваются различные консультационные услуги, связанные с непосредственной деятельностью и пр.

Корпоративные коммуникации AKRON GROUP построены следующим образом:

1. Внутренние коммуникации:

· Использование новейших IT-технологий для создания единого коммуникативного пространства всех офисов AKRON GROUP. В компании используется внутрикорпоративная сеть, корпоративная почта, система видеоконференций, различные интеграционные программные продукты Manhattan ILS, Braintribe и др.

· Еженедельные совещания. Для обсуждения рабочих вопросов, расстановки приоритетов деятельности, обратной связи еженедельно проводятся совещания управленческого аппарата и команд проекта.

· Корпоративные внутренние мероприятия. Один раз в год все сотрудники приглашаются на международную встречу AKRON GROUP, каждый раз проходящую в различных европейских городах. В приятной обстановке менеджмент AKRON GROUP представляет видение, деловые цели и события в пределах компании. Кроме того, team-building и неформальное взаимодействие сотрудников также являются важной частью повестки дня.

2. Внешние коммуникации:

· Обязательства. AKRON GROUP успешно развивается 14 лет. Клиенты, партнеры и сотрудники совместно способствуют этому успеху. Это является причиной, по которой партнеры решили отдавать часть прибыли обществу. Таким образом, AKRON GROUP поддерживает благотворительные проекты, такие как ассоциация «Люди для людей» обеспечивающая помощь в Эфиопии; проект «Дети бабочки» и школьный проект в Тибете. AKRON GROUP также поддерживает молодых талантливых художников.

· Мероприятия. Наряду с социальными проектами AKRON GROUP регулярно проводит эксклюзивные мероприятия.

· PR и СМИ / стандарты AKRON GROUP

o все запросы на интервью местных журналистов отправляются в департамент Корпоративных Коммуникаций на согласование.

o Департамент корпоративных коммуникаций необходимо информировать в случае проведения любых местных мероприятий.

o Любые статье в СМИ с упоминанием AKRON GROUP должны направляться в Департамент Корпоративных Коммуникаций.

o Департаментом Корпоративных Коммуникаций выполняется обзор конкурентов.

· Стандартные инструменты коммуникаций:

o Корпоративным языком является английский. Все важные документы должны быть переведены.

o Для создания документов необходимо использовать шаблоны (презентации, письма и проч.).

2.2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

В условиях экономической нестабильности и непредсказуемости наибольшую долю рисков несут организации, выполняющие функции заказчиков (инвесторов), поскольку на свой страх и риск оценивают конъюнктуру рынка, определяют объекты вложения капитала и организуют инвестиционно-строительную деятельность. Организациям необходимо рассчитывать вероятность рисков, предвидеть их, планировать и осуществлять все возможные мероприятия по их предупреждению и минимизации, в идеальном случае - до полной ликвидации.

В ООО «АКРОН Менеджмент» подсистема управления рисками находится в стадии становления, так же как и сама компания. Риски проекта отслеживаются до вхождения в тот или иной девелоперский проект. При выборе проекта осуществляется технический, финансовый и юридический due diligence, после проведения которых и надлежащей оценки всех рисков топ-менеджментом принимается решение - входить или нет в проект. В дальнейшем же, на стадии детальной разработки и реализации проекта, за риск-менеджмент отвечает менеджер проекта. Но, как правило, у менеджеров проекта не хватает времени на надлежащее управление рисками и оно носит более интуитивный, «эфемерный» характер.

В целом уровень зрелости системы управления рисками в ООО «АКРОН Менеджмент», также как и всей системы управления проектами, можно идентифицировать как «начальный». На этом уровне в организации обычно процессы не обладают необходимой стабильностью. Технология и методология выполнения процессов не определены и подвержены ситуационным изменениям и корректировкам. Успех проекта зависит целиком и полностью от личных способностей менеджера проекта и самоотверженности членов команды проекта. Но даже сильные руководители и команды не могут противостоять давлению случайностей и беспорядка, и недостатков в процессах, вытекающих из них. В такой ситуации использование эффективных организационных решений по процессам будет невозможно по причине отсутствия четких управленческих навыков организации. Производительность процессов, также как и календарные графики, бюджеты и результаты проекта, непредсказуема. Выполнение работ зависит от личных способностей сотрудников, их профессионализма, знаний, опыта и мотивации. Общей характеристикой организации является отсутствие стабильности в технологии выполнения работ и управлении проектами.

2.3 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТА

На данный момент основным девелоперским проектом в Москве для ООО «АКРОН Менеджмент» является проект бизнес-центра на Садовой-Кудринской улице (презентацию проекта см. в Приложении 2). Объект располагается в престижном месте - на Садовом кольце, в непосредственной близости от метро Баррикадная и Московского государственного зоопарка. Для AKRON GROUP этот проект является «имиджевым» - это своего рода дверь для входа на местный рынок.

Проект состоит из исторического здания, подлежащего реконструкции, и нового здания, запланированного к строительству. Весь комплекс площадью 26 000 мІ состоит из офисных площадей, зоны розничной торговли, ресторанов и подземной стоянки автомашин. Общая площадь застройки составляет 25 660 кв. м., в том числе:

· Регинерируемое здание (согласно Акту разрешенного использования земельного участка - АРИ) - 20 450 кв.м., 4-х этажное, с подземной (в четыре уровня) автостоянкой на 277м/м.

· Реставрируемое здание согласно (согласно АРИ) - 5 210 кв.м. 3-х этажное.

Характер стандартов на здание и оборудование соответствует уровню качества для зданий Международного класса А. Сдаваемые в аренду площади будут переданы арендаторам «без отделки».

Строительный участок расположен на Садовой-Кудринской улице в центре Москвы и занимает примерно 0.5 гектара. Рассматриваемый участок расположен в Центральной деловой зоне, в Пресненском районе. Район расположен на западе Центрального административного округа. Основные магистрали района - ул. Красная Пресня, ул. 1905 года, Звенигородское шоссе, Краснопресненская набережная, Большая Садовая, Садовая-Кудринская, Мантулинская, Большая и Малая Никитские и 2-я Брестская улицы.

Существующее здание конца 19-ого столетия обращено главным фасадом на Садовую-Кудринскую улицу. Оно естественным образом становится главным входом комплекса зданий. Существующее здание является бывшей женской гимназией и вполне пригодно для реконструкции.

На юге от объекта расположен Московский зоопарк. Знаменитый вход в Зоопарк находится в непосредственной близости к старому зданию, а по южной границе объекта на территории Зоопарка находится несколько небольших зданий.

С северной стороны исторического здания расположено высотное жилое здание высотой приблизительно в 7 этажей. Между этим объектом и историческим зданием по его северной границе проходит эстакада, ведущая к планетарию, расположенному к западу от объекта.

План участка приведен на рис. 12.

Рис. 12. План участка

Типовая планировка этажа приведена на рис. 13.

Рис. 13. Типовая планировка этажа

Организация торговых площадей целесообразна в существующем здании на первом и минус первом этажах. Для улучшения конфигурации торгового пространства рекомендуется рассмотреть возможность организации арок в несущих стенах. При размещении офисных площадей на 2 и 3 этажах старого здания необходимо предусмотреть доступ в торговую часть для офисных сотрудников внутри здания. Офисные помещения в существующем здании предполагается расположить на втором и третьем этажах, общая площадь офисных помещений будет составлять около 1900 кв. м. Организация складских помещений в существующем здании не является целесообразной.

В новом здании целесообразно будет размещение так называемой инфраструктурной торговли сервисной направленности, которая делает пребывание офисных арендаторов более комфортным: пресса, кафе, салон красоты, турагентство, химчистка и т.д. Более крупные торговые форматы могут быть не востребованы арендаторами, поскольку видимость нового Объекта со стороны основных транспортных и пешеходных потоков - Садового кольца, фактически, отсутствует, таким образом, круг потенциальных покупателей будет ограничен только сотрудниками офисной части, что сделает торговлю в комплексе для магазинов иных категорий нерентабельной.

Запланированный в архитектурной концепции список площадей по целевому назначению представлен в табл. 3.

Таблица 3

Список площадей по их целевому назначению

Состояние проекта и перечень выполненных предыдущим Заказчиком работ можно посмотреть в Приложении 3. Менее чем за год управления проектом компания ООО «АКРОН Менеджмент» добилась:

· Концепция офисного центра была полностью переработана совместно с австрийской архитектурной компанией Zechner&Zechner и российским отделением Colliers, организована локализация проекта;

· Была организована адаптация проектной документации. Комплект новой проектной документации готов на 25%.

· Разработан новый бюджет проекта, график и финансовая модель.

· Заново сформирована команда основных исполнителей - заменён генпроектировщик, выбран проектировщик по реставрационной части, заменены технические заказчики. AKRON привлёк к проекту консультантов по технической эксплуатации и управлению зданием.

· В полном объёме внедрены процедуры управления проектом, бюджетирования и отчётности по проекту.

· Организована работа по изменению АРИ и прочей исходно-разрешительной документации.

· Был восстановлен в полном объёме и организован на новом уровне бухгалтерский и финансовый учёт проектной компании. Организация Застройщика подготовлена к аудиту в соответствии с европейскими стандартами.

· Площадка полностью подготовлена к стройке (все коммуникации вынесены из пятна застройки, старые здания во дворе снесены, площадка огорожена).

Проект «Садовая-Кудринская, 3» является очень сложным для реализации проектом, что подтверждается проблемами, с которыми столкнулся предыдущий Застройщик. Проблемы связаны, в первую очередь, с реставрируемым зданием, являющимся выявленным памятником архитектуры, объектом культурного наследия «Здание 4-ой женской гимназии, 1887-1888 гг., арх. М.К. Геппенер». Также многочисленные проблемы возникли с течением времени с выпуском различных распорядительных документов города Москвы, ограничивающих строительство административных комплексов в центре Москвы, в связи с тесным соседством с Московским Планетарием и Московским Зоопарком, местоположением на Садовом кольце и т.д.

Предпроектные проработки начались еще в 2004 году и только после вхождения в проект ООО «АКРОН Менеджмент» в начале 2008 года дело сдвинулось с мертвой точки.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

ООО «АКРОН Менеджмент», занимающееся девелоперской и инвестиционной деятельностью, является «дочкой» уже давно существующей на рынке группы компаний AKRON Group и это молодая динамично развивающаяся организация. На сегодняшний момент основным, «пилотным» девелоперским проектом является офисный комплекс класса «А» «Садовая-Кудринская, 3», расположенный на Садовом кольце. Проект включает в себя два здания - первое, являющееся историческим памятником и подлежащее реставрации, и второе - вновь возводимое здание.

ООО «АКРОН Менеджмент» является проектно-ориентированной организацией, так как её основной вид деятельности - реализация девелоперских проектов, где прослеживаются основные черты проектного управления.

Что касается системы управления рисками, проектное управление в этой сфере находится на стадии становления, как и сама компания. Эта деятельность в основном осуществляется при решении - приобретать проект или нет. В процессе же разработки и реализации проекта она негласно возложена на менеджера проекта, у которого часто просто физически не хватает времени на выполнение этой задачи. Таким образом, вся система управления проектами не является проработанной с точки зрения планирования продолжительности и трудозатрат, что может привести к серьезным потерям в ходе реализации проекта, а возможно и краху всего проекта.

За время прохождения практики мной были выявлены следующие существенные факты в работе компании, влияющие на ход реализации проекта:

1. Отсутствие четкого распределения обязанностей между сотрудниками организации;

2. Нерегламентированность процессов управления проектами, что связано с начальным этапом развития организации. Правила и процедуры риск-менеджмента так же не задокументированы. Для опытных сотрудников это не представляет проблемы, так как они имеют большой опыт работы в строительстве, девелопменте, инвестициях в недвижимость. Но подобная практика создает неблагоприятные условия для новых неопытных сотрудников и не позволяет им обучаться в процессе работы;

3. Ненормированный рабочий день сотрудников организации. Подобная ситуация характерна в целом для большинства девелоперских компаний, а особенно для тех, кто только начинает свой путь в недвижимости;

4. Отсутствие профессионального сотрудника, отвечающего за управление рисками проектов, что может привести к серьезным потерям для организации. Функции управления рисками негласно возложены на менеджера проекта и им воспринимаются как «обременение» к основному виду деятельности. В этой области он выполняет чисто консультативную функцию. Т.е. ответственность за риск-менеджмент - делегированная функция, каких-либо четких положений в отношении ответственности членов высшего исполнительного руководства в компании нет;

5. Принципы толерантности к рискам четко не сформулированы; создается впечатление, что они меняются в зависимости от ситуации;

6. Термины «риск» и «риск-менеджмент» употребляются на заседаниях Совета директоров или совещаниях по проекту только в связи с понесенным убытком;

7. Информация, касающаяся управления рисками и мероприятий по управлению рисками, распространяется среди тех, кому «положено» знать;

8. Для руководства риск-менеджмент - это комплекс неприятных ограничений и расходов, навязанный извне;

9. Отсутствие постоянного мониторинга законодательства в сфере строительства, недвижимости, инвестиций;

10. Бюрократия и недоверие в отношениях с главным партнером-соинвестором по всем девелоперским проектам - ООО «Газпромбанк-Инвест», что создает существенные задержки в коммуникации, зачастую недопонимание, перекладывание ответственности и, как следствие, удлиняет сроки реализации проектов;

Эти узкие места в системе управления проектами ООО «АКРОН Менеджмент», а в частности в управлении рисками, нуждаются в серьезной проработке и планировании.

ГЛАВА 3.

РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ В ДЕВЕЛОПЕРСКОМ ПРОЕКТЕ

На основе выявленных во второй главе проблем можно предложить следующие рекомендации по управлению рисками девелоперского проекта «Садовая-Кудринская, №»:

1. При вхождении в девелоперский проект проводить due-diligence (экспертизу) проекта;

2. Назначение ответственного лица за выполнение функций по управлению риском.

3. Постоянный мониторинг законодательства в сфере строительства, недвижимости, девелопмента, отслеживание обновлений и немедленное реагирование в случае необходимости.

4. Составление, регламентирование и соблюдение постоянного процесса управления рисками проекта.

5. На еженедельных совещаниях по проекту обязательно уделение внимания вопросу управления рисками проекта.

6. Включение всех участников команды проекта в процесс управления рисками (по их зонам ответственности).

7. Постоянное совершенствование комплекса методов управления рисками.

Подробнее данные меры будут рассмотрены в пункте 3.8 дипломного проекта.

А теперь рассмотрим прединвестиционную стадию проекта «Садовая-Кудринская, 3» с применением методологии проджект-менеджмента.

3.1 РАЗРАБОТКА ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТИ ПРОЕКТА

Для дальнейшей проработки возьмем прединвестиционную стадию девелоперского проекта «Садовая-Кудринская, 3» - до момента начала строительно-монтажных работ. Разработка предметной области проекта включает в себя определение целей и задач проекта, а также состав работ, необходимых для их реализации. Наиболее важным направлением в разработке модели управления проектом является качественный анализ исходных данных, необходимый для определения того перечня единичных работ, выполнение которых позволит достичь желаемый результат.

Основной целью преинвестиционной стадии девелоперского проекта является полная готовность для начала выполнения строительно-монтажных работ - это и наличие всей необходимой исходно-разрешительной и проектной документации, и подписанный договор с генеральным подрядчиком, и подготовка к строительству и т.д.

Доступным для восприятия и часто применяемым на практике методом выявления единичных работ является построение структурной декомпозиции работ (СДР) по проекту. Полученная структурная декомпозиция работ представлена на рис. 14.

На нижнем уровне декомпозиции представлен перечень единичных работ, которые целесообразно использовать в качестве базы для дальнейшего проектирования - в данном случае это четвертый уровень СДР.



Рис. 14. Структурная декомпозиция работ прединвестиционной стадии проекта «Садовая-Кудринская, 3»

Продолжение Рис. 14



Продолжение Рис. 14



Продолжение Рис. 14

3.2 ПЛАНИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

На прединвестиционной стадии структуру функций основных участников проекта можно представить в виде четырех основных функциональных блоков (рис. 15):

· блок Заказчика, представленный двумя управляющими компаниями - ООО «АКРОН Менеджмент» и ООО «Газпромбанк-Инвест» (они же выполняют роль инвесторов);

· блок управления работами по всему комплексу, представленный техническим заказчиком строительства ООО «ПроектКомплекс» и генеральным проектировщиком Моспроект-2, мастерская №5;

· блок управления реставрацией, представленный техническим заказчиком по реставрируемому зданию ООО «СТС инжениринг» и проектировщиком ООО «ЦИГИ»;

· консультационный блок, представленный архитектурным бюро Zechner&Zechner, разработавшим архитектурную концепцию проекта, и двумя консультантами по технической эксплуатации здания: ООО «ЕДС» и Sawatzky Property Management.

Более подробно функции основных участников проекта рассмотрены в Приложении 4.

Состав команды проекта представлен на рисунке 16.

Сформированная слаженная команда проекта является огромным достижением ООО «АКРОН Менеджмент», она состоит из высококлассных специалистов и организаций с отличной репутацией и огромным опытом. В команде четко распределены все функции, в отдельный блок выделена реставрация, ставшая «слабым местом» проекта и т.д. От эффективности функционирования команды проекта зависит успех всего проекта в целом. И данная команда создает идеальный и очень надежный фундамент проекта.

Для распределения работ по ответственным исполнителям составим матрицу распределения административных задач управления (Таблица 4). Матрица РАЗУ позволяет обосновано разделить функции и задачи по участникам команды проекта, а также на её основе рассчитать загруженность участников команды проекта.



Рис. 15. Организации-участники проекта на прединвестиционной стадии



Рис. 16. Состав команды проекта «Садовая-Кудринская, 3»

Таблица 4

Матрица РАЗУ

№ п/п	Подразделение Работы	Мен. проекта	Помощн. Мен. проекта	Администратор проекта (ГПБИ)	Техн. Заказчик (ПроектКомплекс)	Технический заказчик (СТС)	Архитектор (Моспроект-2)	Архитектор (ЦИГИ)	Консультанты по эксплуатации	Финансист
1	2	3	4	5	6	7	8	9	11	12
1	Проведение тендера на выполнение функций Технического Заказчика для сопровождения проекта реставрации	!ПА	ОТ	РИК						Р
2	Подписание договора с Техническим Заказчиком на сопровождение проекта реставрации	!ПА	Т	РОК						РК
3	Проведение тендера на выполнение функций проектировщика (проект реставрации)	!ПА	ОТ	РИК		РМ				Р
4	Подписание договора с проектировщиком (проект реставрации)	!ПА	Т	РОК						ЗК
5	Получение согласований на реставрационные работы	!ПА	Т	РОК		РТ		РМ
6	Выпуск проекта реставрации существующего здания	!ПА		РК		РОИ		ТМ	СМ
7	Проведение тендера на выполнение функций Технического Заказчика на весь комплекс работ	!ПА	ОТ	РИК						Р
8	Подписание договора с Техническим Заказчиком на весь комплекс работ	!ПА	Т	РОК	C					РК
9	Проведение тендера на выполнение функций генерального проектировщика	!ПА	ОТ	РИК						Р
10	Подписание договора с генеральным проектировщиком	!ПА	ОТ	РК	РТ		С			РК
11	Передача ИРД для проектирования стадии "П"	ЯА	Т	К	ПОТ		Т
12	Техническое задание на проектирование усиления фундаментов	!АС	МИ	РОК	РПТ		РТ		СМ
13	Проект приспособления	!КА	ИО	Р	РПТ		РТ	СМ	СМ
14	Выпуск альбома для разработки ТУ по противопожарным мероприятиям	!КА	ИМ	РП	РОТ		РТ		СМ
15	Выпуск документации стадии "П"	!КА	ИП	Р	РОТ		РТ+		СМ
16	Выпуск тендерной документации	!КА	ИП	Р	РОТ		РТ		СМ
17	Подготовка и согласование с ФАУФИ текста дополнительного соглашения к инвестиционному договору	!АХ	ОТ	РК	РПТ	РТ				РКТ
18	Подписание дополнительного соглашения к инвестиционному договору по продлению сроков	!ПА	Т	РОК						РК
19	Выбор здания и согласование с Академией им. Сеченова	!ПА	И	РОК	Т					РК
20	Проведение сделки по покупке здания	!ПИ	Т	РОК						РТ
21	Замещение федеральной доли и подтверждения исполнения инвестиционного договора	!ПА	Т	РОК						РКТ
22	Продление Акта разрешенного использования участка	!КА	МИ	РКМ	ПОТ				СМ
23	Выпуск постановления Правительства Москвы ППМ	!КА	И	РПМ	ОТМ				СМ
24	Заключение краткосрочного договора аренды федеральной земли на компанию-Заказчика	!ПА	МИ	РК	ОТМ				СМ	РТ
25	Прохождение Госэкспертизы	!КА	ОИ	РК	ТПМ		РТ
26	Получение технических условий на присоединение к коммуникациям	!КА	И	РК	ПОТ				СМ
27	Проведение тендера на проектирование усиления фундаментов и стены в грунте	!ПА	ОТ	РИК						Р
28	Рабочее проектирование усиления фундаментов, стены в грунте и подземных конструкций	!КА	И	РК		ПОТ		РТМ
29	Прохождение Госкспертизы Рабочей документации по усилению фундаментов	!КА	И	РК		ПОТ		РТМ
30	Подготовка всех необходимых документов для получения разрешения в Москомнаследии на реставрационные работы	!КА	И	РК		ПОТ		РТ
31	Получение разрешения в Москомнаследии на реставрационные работы	!КА	И	РК		ПОТ		М
32	Выбор и подписание договора с подрядчиком по усилению фундаментов	!ПА	ОТ	РИК						РК
33	Получение ордера на усиление фундаментов	!ПА	И	РК		РОТ	М		СМ
34	Проведение работ по усилению фундаментов	!ПА	И	РК		РОТ	М
35	Проведение тендера на генподряд	!ПА	ОТ	РИК	Т+					РК
36	Заключение договора генподряда	!ПА	ОТ	РКТ						РК
37	Подготовка всех необходимых документов для получения разрешения на строительство	!КА	И	РК	ПОТ		М
38	Получение ордера на производство работ	!КА	МИ	РК	ПОТ				СМ
39	Подготовка документов для рассмотрения в банке	!КА	ОТ							РПТ
40	Открытие кредитной линии	!КА	ОТ							РПТ

Чтобы определить значимость каждого символа матрицы РАЗУ, необходимо построить матрицу предпочтения символов (Таблица 5), которая позволяет определить сравнительный (относительный) вес каждого символа. Сравнение происходит следующим образом: в каждые две клетки матрицы по сравнению двух символов ставятся соответственно цифры «0», «1» или «2» (т.е. менее предпочтительный, эквивалентный, более предпочтительный). При сравнении символа самого с самим, т.е. по диагонали матрицы, ставится «1».

Таблица 5

Матрица предпочтения символов

	Я	Х	К	О	М	Т	С	А	!	Р	П	И	У	Voi*	%
Я	1	2	1	2	2	1	2	2	0	2	1	1	17	0,118	12
Х	0	1	0	0	1	0	2	2	0	1	0	0	7	0,049	5
К	1	2	1	1	2	1	2	1	1	2	1	1	16	0,111	11
О	0	2	1	1	2	1	1	2	1	2	2	1	16	0,111	11
М	0	1	0	0	1	0	1	1	1	1	0	1	7	0,049	5
Т	1	2	1	1	2	1	2	1	0	1	1	1	14	0,097	10
С	0	0	0	1	1	0	1	0	0	1	0	0	4	0,028	3
А	0	0	1	0	1	1	2	1	0	1	0	1	8	0,056	5
!	2	2	1	1	1	2	2	2	1	2	1	1	18	0,125	12
Р	0	1	0	0	1	1	1	1	0	1	0	1	7	0,049	5
П	1	2	1	0	2	1	2	2	1	2	1	1	16	0,111	11
И	1	2	1	1	1	1	2	1	1	1	1	1	14	0,097	10
У	7	17	8	8	17	10	20	16	6	17	8	10	144	1,000	100

* - Примечание: Voi - весовой коэффициент i-ой строки.

Проверка правильности заполнения таблицы:

1. Количество символов N=12 => 12І = 144 (сумма всех элементов матрицы).

2. Сумма по столбцу и строке равна удвоенному числу символов. Для проверки возьмем 1-ю строку и 1-й столбец: 17+7=24 (24= 12*2).

Для расчета коэффициента трудоемкости Кт воспользуемся матрицей предпочтения управленческих задач (Таблица 6), в которой все задачи данного проекта обозначены символами К1, К2…Кn. (то есть допустим, что работа «1» = К1 и т.д.) Зная рассчитанные сравнительные веса операций каждого символа Voi и коэффициента трудоемкости каждой задачи, можно определить общую трудоемкость решаемой задачи, а, следовательно, и загруженность структурных подразделений.

Формулы по определению следующих показателей:

Свj = УKti*Voi - загруженность структурных подразделений.

Сtj = Kti*УVoi - трудоемкость управленческих задач.

Таблица 6

Матрица предпочтения управленческих задач

Теперь определим коэффициенты трудоемкости управленческих задач по следующей формуле (таблица 7):

Сti = Kti * ?Vti.

Таблица 7

Коэффициенты трудоемкости управленческих задач

	Kti	?Vti	Cti
1	0,203	80,6%	16,315
2	0,544	81,9%	44,603
3	0,203	90,3%	18,284
4	0,544	81,9%	44,603
5	0,785	88,9%	69,761
6	0,544	101,4%	55,186
7	0,203	80,6%	16,315
8	0,722	84,7%	61,129
9	0,203	80,6%	16,315
10	0,646	97,9%	63,212
11	0,063	79,9%	5,055
12	0,418	110,4%	46,123
13	0,544	113,2%	61,612
14	0,316	110,4%	34,942
15	0,848	105,6%	89,522
16	0,063	105,6%	6,681
17	0,418	125,7%	52,505
18	0,911	81,9%	74,684
19	0,646	91,7%	59,177
20	0,646	87,5%	56,487
21	1,000	91,7%	91,667
22	0,949	104,2%	98,892
23	0,975	93,1%	90,700
24	0,785	107,6%	84,476
25	0,848	106,3%	90,111
26	0,544	94,4%	51,406
27	0,203	80,6%	16,315
28	0,316	106,3%	33,623
29	0,418	106,3%	44,383
30	0,063	101,4%	6,417
31	0,911	91,7%	83,544
32	0,418	91,7%	38,291
33	0,418	93,1%	38,871
34	0,316	85,4%	27,031
35	0,203	86,8%	17,581
36	0,722	93,1%	67,141
37	0,063	91,7%	5,802
38	0,722	99,3%	71,651
39	0,063	75,7%	4,791
40	0,848	75,7%	64,197

Cti = 1936

Следующий этап расчетов - определение загруженности должностных лиц и структурных подразделений (Таблица 8):

Сtj = Vtj* ?Kti.

Таблица 8

Загруженность должностных лиц и структурных подразделений

	Мен. проекта			Помощн. Мен. проекта
	Kti	Vtj	Ctj		Kti	Vtj	Ctj
1	0,203	29,2%	5,91	1	0,203	20,8%	4,22
2	0,544	29,2%	15,88	2	0,544	9,7%	5,29
3	0,203	29,2%	5,91	3	0,203	20,8%	4,22
4	0,544	29,2%	15,88	4	0,544	9,7%	5,29
5	0,785	29,2%	22,89	5	0,785	9,7%	7,63
6	0,544	29,2%	15,88	6	0,544		0,00
7	0,203	29,2%	5,91	7	0,203	20,8%	4,22
8	0,722	29,2%	21,04	8	0,722	9,7%	7,01
9	0,203	29,2%	5,91	9	0,203	20,8%	4,22
10	0,646	29,2%	18,83	10	0,646	20,8%	13,45
11	0,063	17,4%	1,10	11	0,063	9,7%	0,62
12	0,418	20,8%	8,70	12	0,418	14,6%	6,09
13	0,544	29,2%	15,88	13	0,544	20,8%	11,34
14	0,316	29,2%	9,23	14	0,316	14,6%	4,61
15	0,848	29,2%	24,74	15	0,848	20,8%	17,67
16	0,063	29,2%	1,85	16	0,063	20,8%	1,32
17	0,418	22,9%	9,57	17	0,418	20,8%	8,70
18	0,911	29,2%	26,58	18	0,911	9,7%	8,86
19	0,646	29,2%	18,83	19	0,646	9,7%	6,28
20	0,646	33,3%	21,52	20	0,646	9,7%	6,28
21	1,000	29,2%	29,17	21	1,000	9,7%	9,72
22	0,949	29,2%	27,69	22	0,949	14,6%	13,84
23	0,975	29,2%	28,43	23	0,975	9,7%	9,48
24	0,785	29,2%	22,89	24	0,785	14,6%	11,45
25	0,848	29,2%	24,74	25	0,848	20,8%	17,67
26	0,544	29,2%	15,88	26	0,544	9,7%	5,29
27	0,203	29,2%	5,91	27	0,203	20,8%	4,22
28	0,316	29,2%	9,23	28	0,316	9,7%	3,08
29	0,418	29,2%	12,18	29	0,418	9,7%	4,06
30	0,063	29,2%	1,85	30	0,063	9,7%	0,62
31	0,911	29,2%	26,58	31	0,911	9,7%	8,86
32	0,418	29,2%	12,18	32	0,418	20,8%	8,70
33	0,418	29,2%	12,18	33	0,418	9,7%	4,06
34	0,316	29,2%	9,23	34	0,316	9,7%	3,08
35	0,203	29,2%	5,91	35	0,203	20,8%	4,22
36	0,722	29,2%	21,04	36	0,722	20,8%	15,03
37	0,063	29,2%	1,85	37	0,063	9,7%	0,62
38	0,722	29,2%	21,04	38	0,722	14,6%	10,52
39	0,063	29,2%	1,85	39	0,063	20,8%	1,32
40	0,848	29,2%	24,74	40	0,848	20,8%	17,67
	Ct =	586,57			Ct =	280,82

Продолжение Таблицы 8

	Адм. проекта (ГПБИ)		Техн.Заказчик(ПроектКомпл)
	Kti	Vtj	Ctj		Kti	Vtj	Ctj
1	0,203	25,7%	5,20	1	0,203		0,00
2	0,544	27,1%	14,74	2	0,544		0,00
3	0,203	25,7%	5,20	3	0,203		0,00
4	0,544	27,1%	14,74	4	0,544		0,00
5	0,785	27,1%	21,26	5	0,785		0,00
6	0,544	16,0%	8,69	6	0,544		0,00
7	0,203	25,7%	5,20	7	0,203		0,00
8	0,722	27,1%	19,54	8	0,722	2,8%	2,00
9	0,203	25,7%	5,20	9	0,203		0,00
10	0,646	16,0%	10,31	10	0,646	14,6%	9,41
11	0,063	11,1%	0,70	11	0,063	31,9%	2,02
12	0,418	27,1%	11,31	12	0,418	25,7%	10,73
13	0,544	4,9%	2,65	13	0,544	25,7%	13,99
14	0,316	16,0%	5,05	14	0,316	25,7%	8,13
15	0,848	4,9%	4,12	15	0,848	25,7%	21,79
16	0,063	4,9%	0,31	16	0,063	25,7%	1,63
17	0,418	16,0%	6,67	17	0,418	25,7%	10,73
18	0,911	27,1%	24,68	18	0,911		0,00
19	0,646	27,1%	17,48	19	0,646	9,7%	6,28
20	0,646	27,1%	17,48	20	0,646		0,00
21	1,000	27,1%	27,08	21	1,000		0,00
22	0,949	20,8%	19,78	22	0,949	31,9%	30,33
23	0,975	20,8%	20,31	23	0,975	25,7%	25,04
24	0,785	16,0%	12,54	24	0,785	25,7%	20,17
25	0,848	16,0%	13,55	25	0,848	25,7%	21,79
26	0,544	16,0%	8,69	26	0,544	31,9%	17,39
27	0,203	25,7%	5,20	27	0,203		0,00
28	0,316	16,0%	5,05	28	0,316		0,00
29	0,418	16,0%	6,67	29	0,418		0,00
30	0,063	16,0%	1,01	30	0,063		0,00
31	0,911	16,0%	14,56	31	0,911		0,00
32	0,418	25,7%	10,73	32	0,418		0,00
33	0,418	16,0%	6,67	33	0,418		0,00
34	0,316	16,0%	5,05	34	0,316		0,00
35	0,203	25,7%	5,20	35	0,203	9,7%	1,97
36	0,722	25,7%	18,54	36	0,722		0,00
37	0,063	16,0%	1,01	37	0,063	31,9%	2,02
38	0,722	16,0%	11,52	38	0,722	31,9%	23,05
39	0,063		0,00	39	0,063		0,00
40	0,848		0,00	40	0,848		0,00
	Ct =	393,75			Ct =	228,47

Продолжение Таблицы 8

	Технический заказчик (СТС)		Архитектор (Моспроект-2)
	Kti	Vtj	Ctj		Kti	Vtj	Ctj
1	0,203		0,00	1	0,203		0,00
2	0,544		0,00	2	0,544		0,00
3	0,203	9,7%	1,97	3	0,203		0,00
4	0,544		0,00	4	0,544		0,00
5	0,785	14,6%	11,45	5	0,785		0,00
6	0,544	25,7%	13,99	6	0,544		0,00
7	0,203		0,00	7	0,203		0,00
8	0,722		0,00	8	0,722		0,00
9	0,203		0,00	9	0,203		0,00
10	0,646		0,00	10	0,646	2,8%	1,79
11	0,063		0,00	11	0,063	9,7%	0,62
12	0,418		0,00	12	0,418	14,6%	6,09
13	0,544		0,00	13	0,544	14,6%	7,94
14	0,316		0,00	14	0,316	14,6%	4,61
15	0,848		0,00	15	0,848	14,6%	12,37
16	0,063		0,00	16	0,063	14,6%	0,92
17	0,418	14,6%	6,09	17	0,418		0,00
18	0,911		0,00	18	0,911		0,00
19	0,646		0,00	19	0,646		0,00
20	0,646		0,00	20	0,646		0,00
21	1,000		0,00	21	1,000		0,00
22	0,949		0,00	22	0,949		0,00
23	0,975		0,00	23	0,975		0,00
24	0,785		0,00	24	0,785		0,00
25	0,848		0,00	25	0,848	14,6%	12,37
26	0,544		0,00	26	0,544		0,00
27	0,203		0,00	27	0,203		0,00
28	0,316	31,9%	10,11	28	0,316		0,00
29	0,418	31,9%	13,34	29	0,418		0,00
30	0,063	31,9%	2,02	30	0,063		0,00
31	0,911	31,9%	29,11	31	0,911		0,00
32	0,418		0,00	32	0,418		0,00
33	0,418	25,7%	10,73	33	0,418	4,9%	2,03
34	0,316	25,7%	8,13	34	0,316	4,9%	1,54
35	0,203		0,00	35	0,203		0,00
36	0,722		0,00	36	0,722		0,00
37	0,063		0,00	37	0,063	4,9%	0,31
38	0,722		0,00	38	0,722		0,00
39	0,063		0,00	39	0,063		0,00
40	0,848		0,00	40	0,848		0,00
	Ct =	106,94			Ct =	50,59

Продолжение Таблицы 8

	Архитектор (ЦИГИ)			Консультанты по эксплуатации
	Kti	Vtj	Ctj		Kti	Vtj	Ctj
1	0,203		0,00	1	0,203		0,00
2	0,544		0,00	2	0,544		0,00
3	0,203		0,00	3	0,203		0,00
4	0,544		0,00	4	0,544		0,00
5	0,785	9,7%	7,63	5	0,785		0,00
6	0,544	14,6%	7,94	6	0,544	7,6%	4,16
7	0,203		0,00	7	0,203		0,00
8	0,722		0,00	8	0,722		0,00
9	0,203		0,00	9	0,203		0,00
10	0,646		0,00	10	0,646		0,00
11	0,063		0,00	11	0,063		0,00
12	0,418		0,00	12	0,418	7,6%	3,19
13	0,544	7,6%	4,16	13	0,544	7,6%	4,16
14	0,316		0,00	14	0,316	7,6%	2,42
15	0,848		0,00	15	0,848	7,6%	6,48
16	0,063		0,00	16	0,063	7,6%	0,48
17	0,418		0,00	17	0,418		0,00
18	0,911		0,00	18	0,911		0,00
19	0,646		0,00	19	0,646		0,00
20	0,646		0,00	20	0,646		0,00
21	1,000		0,00	21	1,000		0,00
22	0,949		0,00	22	0,949	7,6%	7,25
23	0,975		0,00	23	0,975	7,6%	7,45
24	0,785		0,00	24	0,785	7,6%	6,00
25	0,848		0,00	25	0,848		0,00
26	0,544		0,00	26	0,544	7,6%	4,16
27	0,203		0,00	27	0,203		0,00
28	0,316	19,4%	6,15	28	0,316		0,00
29	0,418	19,4%	8,12	29	0,418		0,00
30	0,063	14,6%	0,92	30	0,063		0,00
31	0,911	4,9%	4,43	31	0,911		0,00
32	0,418		0,00	32	0,418		0,00
33	0,418		0,00	33	0,418	7,6%	3,19
34	0,316		0,00	34	0,316		0,00
35	0,203		0,00	35	0,203		0,00
36	0,722		0,00	36	0,722		0,00
37	0,063		0,00	37	0,063		0,00
38	0,722		0,00	38	0,722	7,6%	5,51
39	0,063		0,00	39	0,063		0,00
40	0,848		0,00	40	0,848		0,00
	Ct =	39,35			Ct =	54,44

Продолжение Таблицы 8

	Финансист
	Kti	Vtj	Ctj
1	0,203	4,9%	0,98
2	0,544	16,0%	8,69
3	0,203	4,9%	0,98
4	0,544	16,0%	8,69
5	0,785		0,00
6	0,544		0,00
7	0,203	4,9%	0,98
8	0,722	16,0%	11,52
9	0,203	4,9%	0,98
10	0,646	16,0%	10,31
11	0,063		0,00
12	0,418		0,00
13	0,544		0,00
14	0,316		0,00
15	0,848		0,00
16	0,063		0,00
17	0,418	25,7%	10,73
18	0,911	16,0%	14,56
19	0,646	16,0%	10,31
20	0,646	14,6%	9,41
21	1,000	25,7%	25,69
22	0,949		0,00
23	0,975		0,00
24	0,785	14,6%	11,45
25	0,848		0,00
26	0,544		0,00
27	0,203	4,9%	0,98
28	0,316		0,00
29	0,418		0,00
30	0,063		0,00
31	0,911		0,00
32	0,418	16,0%	6,67
33	0,418		0,00
34	0,316		0,00
35	0,203	16,0%	3,23
36	0,722	16,0%	11,52
37	0,063		0,00
38	0,722		0,00
39	0,063	25,7%	1,63
40	0,848	25,7%	21,79
	Ct =	171,15

Ранжирование загруженности должностных лиц и структурных подразделений при осуществлении проекта приведена в таблице 9.

Таблица 9

Ранжирование загруженности должностных лиц и структурных подразделений

1	Менеджер проекта	586,57
2	Помощник Менеджера проекта	280,82
3	Администратор проекта (ГПБИ)	393,75
4	Технический Заказчик (Проект Комплекс)	228,47
5	Технический заказчик (СТС)	106,94
6	Архитектор (Моспроект-2)	50,59
7	Архитектор (ЦИГИ)	39,35
8	Консультанты по эксплуатации	54,44
9	Финансист	171,15

Таким образом, самая загруженная структурная единица в данном проекте - менеджер проекта.

3.3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ВРЕМЕННЫМ ПАРАМЕТРАМ

Для определения технологической взаимосвязи между работами воспользуемся методами структурной декомпозиции работ и формирования оценок продолжительности работ. Далее приведена таблица 10, в которой отражены единичные работы и их продолжительность, которая определяется экспертным методом:

t нв = [3*t опт + 2*t пес] / 5,

где t пес - максимально допустимое для выполнения i-j работы, t опт - минимально допустимое для выполнения i-j работы, t нв - наиболее вероятное время выполнения i-j работы.

Таблица 10

Оценка продолжительности выполнения работ по проекту

№ п/п	Содержание работы (i-j)	Продолжительность
		t опт	t пес	t нв
1	2	3	4	5
1	Проведение тендера на выполнение функций Технического Заказчика для сопровождения проекта реставрации	8	12	10
2	Подписание договора с Техническим Заказчиком на сопровождение проекта реставрации	10	15	12
3	Проведение тендера на выполнение функций проектировщика (проект реставрации)	8	12	10
4	Подписание договора с проектировщиком (проект реставрации)	8	12	10
5	Получение согласований на реставрационные работы	17	24	20
6	Выпуск проекта реставрации существующего здания	57	64	60
7	Проведение тендера на выполнение функций Технического Заказчика на весь комплекс работ	17	19	18
8	Подписание договора с Техническим Заказчиком на весь комплекс работ	9	11	10
9	Проведение тендера на выполнение функций генерального проектировщика	8	12	10
10	Подписание договора с генеральным проектировщиком	9	11	10
Продолжение Таблицы 10
11	Передача ИРД для проектирования стадии "П"	1	3	2
12	Техническое задание на проектирование усиления фундаментов	17	24	20
13	Проект приспособления	57	64	60
14	Выпуск альбома для разработки ТУ по противопожарным мероприятиям	34	48	40
15	Выпуск документации стадии "П"	110	135	120
16	Выпуск тендерной документации	34	48	40
17	Подготовка и согласование с ФАУФИ текста дополнительного соглашения к инвестиционному договору	27	34	30
18	Подписание дополнительного соглашения к инвестиционному договору по продлению сроков	12	19	15
19	Выбор здания и согласование с Академией им. Сеченова	34	48	40
20	Проведение сделки по покупке здания	40	65	50
21	Замещение федеральной доли и подтверждения исполнения инвестиционного договора	17	24	20
22	Продление Акта разрешенного использования участка	34	48	40
23	Выпуск постановления Правительства Москвы ППМ	60	85	70
24	Заключение краткосрочного договора аренды федеральной земли на компанию-Заказчика	40	65	50
25	Прохождение Госэкспертизы	41	51	45
26	Получение технических условий на присоединение к коммуникациям	51	61	55
27	Проведение тендера на проектирование усиления фундаментов и стены в грунте	13	18	15
28	Рабочее проектирование усиления фундаментов, стены в грунте и подземных конструкций	27	34	30
29	Прохождение Госкспертизы Рабочей документации по усилению фундаментов	17	24	20
30	Подготовка всех необходимых документов для получения разрешения в Москомнаследии на реставрационные работы	8	12	10
31	Получение разрешения в Москомнаследии на реставрационные работы	27	34	30
Продолжение Таблицы 10
32	Выбор и подписание договора с подрядчиком по усилению фундаментов	9	11	10
33	Получение ордера на усиление фундаментов	13	18	15
34	Проведение работ по усилению фундаментов	80	105	90
35	Проведение тендера на генподряд	41	51	45
36	Заключение договора генподряда	27	34	30
37	Подготовка всех необходимых документов для получения разрешения на строительство	9	11	10
38	Получение ордера на производство работ	17	24	20
39	Подготовка документов для рассмотрения в банке	4	6	5
40	Открытие кредитной линии	4	6	5

Далее составим график работ с учетом длительности работ и их зависимости. Расчет критического пути проведем методом потенциалов (см. рис. 17).

По проведенным расчетам получаем 1 критический путь, длительность каждого составляет 348 дней.

Для календарного планирования работ по проекту воспользуемся программным продуктом Microsoft Project и построим график Ганта (см. Приложение 5).

Рис. 17. Сетевой график, рассчитанный методом потенциалов

3.4 ПЛАНИРОВАНИЕ СТОИМОСТИ ПРОЕКТА

Стоимость вхождения в проект для AKRON Group составила 13 000 000 $.

Расходная статья бюджета для его реализации составляет 63 421 696 $ (см. приложение 6).

Также предполагаемая стоимость замены федеральной доли составляет 22 000 000 $.

Т.е. cуммарно необходимая сумма инвестиций (без затрат на финансирование) составляет 98 421 696 $. Из них долевое участие двух инвесторов составит 42 000 000 $, остальные же средства (56 421 696 $) будут привлечены за счет банковского займа.

Доходная часть бюджета в виде арендных платежей представлена в таблице 11.

Таблица 11

Ежегодный доход по проекту

Срок окупаемости проекта - 11 лет, расчет чистого дисконтированного дохода на 12-й год приведен в таблице 12 (ставка дисконтирования 16%).

Таблица 12

Расчет чистого дисконтированного дохода по проекту, тыс. $

3.5 ПЛАНИРОВАНИЕ КАЧЕСТВА ПРОЕКТА

Важной подсистемой управления проектом является управление качеством, позволяющее контролировать процесс разработки и создания продукта проекта, тем самым осуществлять входной, текущий и выходной контроль продукции для удовлетворения предполагаемых потребностей. В данном случае, под продуктом проекта мы понимаем готовый для эксплуатации комплекс зданий (отреставрированное и вновь построенное здание).

Основными аспектами качества для данного проекта будут являться:

1. Соответствие проекта европейским офисным стандартам класса «А» - характеризуются высоким качеством отделки и инженерии, автоматизированными системами жизнеобеспечения, наличием подземного паркинга, высоким уровнем сервиса, удобным местоположением. Данный класс предполагает современную свободную планировку, дорогую отделку, подвесные потолки и многое другое.

2. Высокая занятость площадей, а, следовательно, соответствие результатов проекта рыночным потребностям и ожиданиям.

3. Соответствие проведенных работ действующим нормам (ГОСТам, СНИПам и пр.) и разработанной проектной документации.

4. Качество материально-технического обеспечения проекта.

Для обеспечения контроля качества при реализации проекта необходимо предусмотреть:

1. Обязательное соответствие состава и содержания всех работ действующим нормам (ГОСТам, СНиПам и пр., например, ГОСТ 24369-86 «Объекты стандартизации в строительстве. Общие положения», ГОСТ 23838-89 «Здания предприятий. Параметры», СТ СЭВ 1407-78 «Надежность строительных конструкций и оснований. Нагрузки и воздействия. Основные положения», СНиП 2.03.01-84 «Бетонные и железобетонные конструкции», СНиП 2.08.02-89 «Общественные здания и сооружения», СНиП 11-03-2001 «Типовая проектная документация», СНиП 12-03-2001 «Безопасность труда в строительстве» и т.д.), а также европейским офисным стандартам класса «А».

2. Согласование документации с государственными органами должно осуществляться в рамках существующего законодательства (Постановление Правительства РФ № 145 от 05.03.2007 «О порядке организации и проведения государственной экспертизы проектной документации и результатов инженерных изысканий»; Распоряжение мэра Москвы № 378-РМ от 11.04.2000 «О положении о едином порядке предпроектной и проектной подготовки строительства в г. Москве»; Постановление Правительства Москвы №500-ПП от 11.07.2006 «Об упрощении процесса согласования проектной документации в организации строительства»; Постановление Правительства Российской РФ № 315 от 26.04.2008 «Об утверждении положения о зонах охраны объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) народов РФ» и пр.).