Управление рисками девелоперского проекта на стадии разработки

3. Осуществление уполномоченными представителями организации-заказчика текущего контроля соблюдения установленных в п.1 требований и внесения замечаний в случае их несоблюдения.

4. Текущий контроль должен осуществляться не менее чем 1 раз в неделю и по результатам выполненных этапов работ, а в случае работы специалистов организации-исполнителя на местности - текущий контроль обеспечивается обязательным и постоянным присутствием представителей заказчика вне зависимости от сроков, периодичности и видов проведения работ.

5. Прописание указанных в п.п. 1-3 положений в договорах между заказчиком и организациями-исполнителями.

3.6 ПЛАНИРОВАНИЕ КОММУНИКАЦИЙ В ПРОЕКТЕ

Управление коммуникациями является важнейшим аспектом проектного управления. В сочетании с распределением административных задач управления и планированием административного ресурса, система управления коммуникациями позволяет спроектировать единую систему управления проектом в рамках конкретной деятельности по девелоперскому проекту посредством проектирования модели документооборота, позволяющей наглядно представить систему взаимодействия между участниками проекта.

Наиболее эффективным способом отображения системы коммуникаций в проекте является проектирование так называемой информационно-технологической модели (ИТМ). Это модель процессов управления проектом, содержащая стандартизированное описание порядка и условий решения управленческих задач по проекту, которая четко определяет, какое структурное подразделение (или конкретное должностное лицо), в какие сроки и в каких условиях решает те или иные задачи и несет ответственность за их исполнение.

Разработка и внедрение ИТМ обеспечивает:

· создание условий в системе управления, при которых промежуточные результаты производства надежно обеспечивали бы конечный результат;

· последовательность выполнения необходимых задач по управлению проектом и определение условий их разрешения;

· объективные и научные условия процесса управления проектом и исключает субъективные факторы;

· четкое разделение и специализацию труда;

· координацию решения взаимосвязанных задач управления проектом;

· оптимальное взаимодействие с внешней средой;

· адресацию конкретных документов отдельным подсистемам;

· стандартизацию приемов и методов решения однотипных задач;

· определение трудоемкости и оценку качества решаемых задач;

· организацию мотивации участников управления проектом.

Для построения информационно-технологической модели необходимо предварительно составить информационную таблицу (см. таблицу 13).

В результате сводная информационно-технологическая модель управления проектом (см. Приложение 7) на основе наглядного отображения работ, их исполнителей, взаимодействия этих исполнителей позволяет проанализировать выполнение всех целевых функций управления.

Таблица 13

Информационная таблица

№	Задачи	Входящая информация	Исполнитель	Результирующий документ	Срок	Потребитель
1	Проведение тендера на выполнение функций Технического Заказчика для сопровождения проекта реставрации	Архитектурная концепция проекта	Помощник менеджера проекта, Менеджер проекта	Тендерная документация	10 дней	Менеджер проекта
				Сводная тендерная таблица		Менеджер проекта, финансист
		Условия тендера
2	Подписание договора с Техническим Заказчиком на сопровождение проекта реставрации	Решение по тендеру	Менеджер проекта, Адм. проекта (ГПБИ), Технический заказчик по реставрации (СТС)	Подписанный договор	12 дней	Менеджер проекта, Тех. заказчик по реставрации (СТС)
		Ключевые условия договора
3	Проведение тендера на выполнение функций проектировщика (проект реставрации)	Архитектурная концепция проекта	Помощник менеджера проекта, Менеджер проекта	Тендерная документация	10 дней	Менеджер проекта
				Сводная тендерная таблица		Менеджер проекта, финансист
		Условия тендера
4	Подписание договора с проектировщиком (проект реставрации)	Решение по тендеру	Менеджер проекта, Адм. проекта (ГПБИ), Архитектор, проект реставрации (СТС)	Подписанный договор	10 дней	Менеджер проекта, Архитектор, проект реставрации (ЦИГИ)
		Ключевые условия договора
5	Получение согласований на реставрационные работы	Архитектурная концепция проекта	Технический заказчик по реставрации (СТС)	Согласования на реставрационные работы	20 дней	Архитектор, проект реставрации (ЦИГИ)
		Предпочтения Заказчика
6	Выпуск проекта реставрации существующего здания	Архитектурная концепция проекта	Архитектор, проект реставрации (СТС), Технический заказчик по реставрации (СТС)	Проект реставрации существующего здания	60 дней	Менеджер проекта
		Предпочтения Заказчика
Продолжение таблицы 13
7	Проведение тендера на выполнение функций Технического Заказчика на весь комплекс работ	Архитектурная концепция проекта	Помощник менеджера проекта, Менеджер проекта	Тендерная документация	18 дней	Менеджер проекта
				Сводная тендерная таблица		Менеджер проекта, финансист
		Условия тендера
		Информация о проделанной по проекту работе
8	Подписание договора с Техническим Заказчиком на весь комплекс работ	Решение по тендеру	Менеджер проекта, Адм. проекта (ГПБИ), Технический заказчик на весь комплекс работ	Подписанный договор	10 дней	Менеджер проекта, Тех. заказчик на весь комплекс работ
		Ключевые условия договора
9	Проведение тендера на выполнение функций генерального проектировщика	Архитектурная концепция проекта	Помощник менеджера проекта, Менеджер проекта	Тендерная документация	10 дней	Менеджер проекта
				Сводная тендерная таблица		Менеджер проекта, финансист
		Условия тендера
		Информация о проделанной по проекту работе
10	Подписание договора с генеральным проектировщиком	Решение по тендеру	Менеджер проекта, Адм. проекта (ГПБИ), Генеральный проектировщик	Подписанный договор	10 дней	Менеджер проекта, Генеральный проектировщик
		Ключевые условия договора
11	Передача ИРД для проектирования стадии "П"	Список передаваемой ИРД	Пом. менеджера проекта	Акт приема-передачи документации	2 дня	Менеджер проекта, Тех. заказчик на весь комплекс работ
Продолжение таблицы 13
12	Техническое задание на проектирование усиления фундаментов	Архитектурная концепция проекта	Генеральный проектировщик	Техническое задание на проектирование усиления фундаментов	20 дней	Тех. заказчик по реставрации (СТС)
		ИРД
13	Проект приспособления	Проект реставрации	Арх., проект реставрации	Проект приспособления	60 дней	Тех. заказчик по реставрации (СТС), Мен. проекта
14	Выпуск альбома для разработки ТУ по противопожарным мероприятиям	ИРД	Генеральный проектировщик	Альбом для разработки ТУ по противопожарным мероприятиям	40 дней	Тех. заказчик на весь комплекс работ
15	Выпуск документации стадии "П"	Архитектурная концепция проекта	Генеральный проектировщик, Тех. заказчик на весь комплекс работ, Менеджер проекта	Проект	120 дней	Тех. заказчик на весь комплекс работ, Тех. заказчик по реставрации (СТС), Мен. проекта
		Предпочтения Заказчика
		ИРД
16	Выпуск тендерной документации	Архитектурная концепция проекта	Генеральный проектировщик, Тех. заказчик на весь комплекс работ	Пакет тендерной документации	40 дней	Тех. заказчик на весь комплекс работ, Тех. заказчик по реставрации (СТС), Мен. проекта
		Предпочтения Заказчика
		ИРД
17	Подготовка и согласование с ФАУФИ текста дополнительного соглашения к инвестиционному договору	Предварительный текст	Мен. Проекта, Адм. проекта (ГПБИ)	Согласованный текст дополнительного соглашения к инвестиционному договору	30 дней	Мен. Проекта, Адм. Проекта (ГПБИ)
18	Подписание дополнительного соглашения к инвестиционному договору по продлению сроков	Согласованный текст дополнительного соглашения к инвестиционному договору	Мен. Проекта, Адм. проекта (ГПБИ)	Подписанное дополнительное соглашение	15 дней	Тех. заказчик на весь комплекс работ, Мен. Проекта, Адм. Проекта (ГПБИ)
Продолжение таблицы 13
19	Выбор здания и согласование с Академией им. Сеченова	Бюджет на приобретение здания	Мен. Проекта, Адм. проекта (ГПБИ)	Сравнительная таблица предлагаемых зданий	40 дней	Адм. Проекта (ГПБИ)
20	Проведение сделки по покупке здания	Решение о приобретении здания, согласование Академии им. Сеченова	Мен. Проекта, финансист	Документы, подтверждающие права собственности на здание	50 дней	Мен. Проекта, адм. Проекта (ГПБИ), финансист
21	Замещение федеральной доли и подтверждения исполнения инвестиционного договора	Документы, подтверждающие права собственности на здание	Мен. Проекта, финансист, Адм. проекта (ГПБИ)	Акт реализации инвестиционного договора	20 дней	Тех. заказчик на весь комплекс работ, Мен. Проекта, Адм. Проекта (ГПБИ)
22	Продление Акта разрешенного использования участка	ИРД	Тех заказчик по всему комплексу работ	АРИ	40 дней	Тех. заказчик на весь комплекс работ, Мен. Проекта, Адм. Проекта (ГПБИ)
23	Выпуск постановления Правительства Москвы ППМ	ИРД	Тех заказчик по всему комплексу работ	ППМ	70 дней	Тех. заказчик на весь комплекс работ, Мен. Проекта, Адм. Проекта (ГПБИ)
		АРИ
24	Заключение краткосрочного договора аренды федеральной земли на компанию-Заказчика	ИРД	Тех заказчик по всему комплексу работ	Подписанный краткосрочный договор аренды федеральной земли	50 дней	Тех. заказчик на весь комплекс работ, Мен. Проекта, Адм. Проекта (ГПБИ)
		ППМ
25	Прохождение Госэкспертизы	Проект	Ген. Проектировщик, Тех заказчик по всему комплексу работ	Заключение государственной экспертизы проектной документации	45 дней	Тех. заказчик на весь комплекс работ, Мен. Проекта
26	Получение технических условий на присоединение к коммуникациям	Документы, необходимые для получения ТУ	Тех заказчик по всему комплексу работ	ТУ	55 дней	Тех. заказчик на весь комплекс работ, Мен. Проекта
Продолжение таблицы 13
27	Проведение тендера на проектирование усиления фундаментов и стены в грунте	Условия тендера	Менеджер проекта, помощник менеджера проекта	Подписанный договор	15 дней	Мен. Проекта, подрядчик
28	Рабочее проектирование усиления фундаментов, стены в грунте и подземных конструкций	Проект приспособления	Тех. заказчик по реставрации (СТС)	Рабочая документация	30 дней	Тех. заказчик на весь комплекс работ
		Техническое задание на проектирование усиления фундаментов
29	Прохождение Госкспертизы Рабочей документации по усилению фундаментов	Рабочая документация по усилению фундаментов	Архитектор, проект реставрации, Тех. заказчик по реставрации (СТС)	Заключение государственной экспертизы проектной документации	20 дней	Тех. заказчик на весь комплекс работ, Мен. Проекта
30	Подготовка всех необходимых документов для получения разрешения в Москомнаследии на реставрационные работы	Проект приспособления	Тех. заказчик по реставрации (СТС)	Пакет документов	10 дней	Тех. заказчик на весь комплекс работ
		Проект реставрации
31	Получение разрешения в Москомнаследии на реставрационные работы	Проект приспособления	Тех. заказчик по реставрации (СТС)	Разрешение Москомнаследия	30 дней	Тех. заказчик на весь комплекс работ
		Проект реставрации
32	Выбор и подписание договора с подрядчиком по усилению фундаментов	Условия тендера	Менеджер проекта, Администратор проекта (ГПБИ)	Подписанный договор	10 дней	Мен. Проекта, подрядчик
33	Получение ордера на усиление фундаментов	Разрешение Москомнаследия	Тех. заказчик по реставрации (СТС)	Ордер на усиление фундаментов	15 дней	Тех. заказчик по реставрации (СТС), Тех. заказчик на весь комплекс работ
		Рабочая документация по усилению фундаментов
Продолжение таблицы 13
34	Проведение работ по усилению фундаментов	Ордер на усиление фундаментов	Тех. заказчик по реставрации (СТС)	Исполнительная документация	90 дней	Тех. заказчик по реставрации (СТС), Тех. заказчик на весь комплекс работ, Мен. проекта
		Рабочая документация по усилению фундаментов
35	Проведение тендера на генподряд	Тендерная документация	Пом. Менеджера проекта, Менеджер проекта, Тех заказчик по всему комплексу работ	Тендерная документация	45 дней	Менеджер проекта
				Сводная тендерная таблица		Менеджер проекта, финансист
36	Заключение договора генподряда	Решение по тендеру	Менеджер проекта, Адм. проекта (ГПБИ)	Подписанный договор	30 дней	Менеджер проекта, финансист, генподрядчик
		Ключевые условия договора
37	Подготовка всех необходимых документов для получения разрешения на строительство	Пакет документов	Тех заказчик по всему комплексу работ	Пакет документов	10 дней	Тех. заказчик на весь комплекс работ, Мен. Проекта
38	Получение ордера на производство работ	Разрешение на строительство	Тех заказчик по всему комплексу работ	Ордер на производство работ	20 дней	Тех. заказчик на весь комплекс работ, Мен. Проекта, Адм. проекта
39	Подготовка документов для рассмотрения в банке	Исходная информация по финансированию	Финансист, пом. Менеджера проекта	Пакет документов	5 дней	Финансист
40	Открытие кредитной линии	Пакет документов для откр-я финансирования	Финансист, пом. Менеджера проекта	Договор открытия кредитной линии	5 дней	Менеджер проекта, финансист

3.7 УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА НА СТАДИИ РАЗРАБОТКИ

3.7.1 ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКОВ ПРОЕКТА «САДОВАЯ-КУДРИНСКАЯ, 3»

Для идентификации рисков проекта «Садовая-Кудринская, 3» построим иерархичную структуру рисков, которая помогает их классифицировать (рис. 18).

Рис. 18. Иерархичная структура рисков проекта «Садовая-Кудринская, 3»

Основные риски проекта - задержка с подготовкой и получением исходно-разрешительной документации (особенно, Акта разрешенного использования земельного участка и Постановления Правительства Москвы), задержка подготовки и согласования проектной документации, а также различные риски, связанные с инвестиционным договором - это его непродление, несогласование Академией им. Сеченова нового здания для замены Федеральной доли и пр. Все эти риски могут привести к сдвигу времени начала строительства здания и реставрации, а соответственно скорректирует планы по строительству. Это способно повлиять на затягивание сроков реализации всего проекта, тем самым, приведет к снижению прибыли и растягиванию периода финансирования.

3.7.2 КАЧЕСТВЕННЫЙ И КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ РИСКОВ ПРОЕКТА «САДОВАЯ-КУДРИНСКАЯ, 3»

Для анализа рисков проекта воспользуемся методом качественной оценки рисков - «Розой» (звездой) рисков. Для этого проведем балльную оценку рисков (от 1 до 10 баллов) и построим розу рисков (рис. 19):

1. Риски проектирования и согласования - 6,

2. Рыночная конъюнктура - 5,

3. Подрядные риски - 7,

4. Законодательные риски - 5,

5. Получение ИРД - 10,

6. Соблюдение временных рамок проекта - 9,

7. Инвестиционный договор - 10,

8. Финансирование - 8,

9. Оценка проекта- 5,

10. Планирование - 4,

11. Коммуникации, мотивация команды - 4,

12. Соблюдение стоимостных рамок проекта - 9.



Рис. 19. Роза рисков проекта «Садовая-Кудринская, 3»

Можно выделить три основные группы приоритета негативных моментов (рисков), способных повлиять на доходность вложения инвестиций (Таблица 14).

Таблица 14

Риски реализации проекта «Садовая-Кудринская, 3»

Риски Si (i = 1….n)	Отрицательное влияние	Группа приоритета
S1. Риски, связанные с исполнением инвестиционного договора	Отказ ФАУФИ от пролонгации инвестиционного договора, а следовательно срыв всего проекта, несогласование Академией им. Сеченова здания для замены федеральной доли.	1
S2. Риски, связанные с получением ИРД (задержки и пр.)	Значительное увеличение продолжительности этапа получения ИРД и незапланированные затраты
S3. Соблюдение временных рамок проекта	Увеличение расходной статьи бюджета и увеличение продолжительности работ
S4. Соблюдение стоимостных рамок проекта	Увеличение расходной статьи бюджета
S5. Проблемы с финансированием	Несоблюдение графика платежей, отказ банка от продолжения кредитования, недополучение прибыли.	2
S6. Подрядные риски	Увеличение расходной статьи бюджета и увеличение продолжительности работ, невыполнение условий договоров (сроков, качества и пр.)
S7. Риски проектирования и согласования	Увеличение сроков проектирования и согласования, затраты по доработке проектной документации
S8. Рыночная конъюнктура	Падение рентабельности	3
S9. Законодательные риски	Увеличение продолжительности этапа получения ИРД, согласования проектной документации и связанные с этим возможные дополнительные расходы. Как крайний вариант - срыв реализации проекта.
S10. Ненадлежащая оценка проекта	Увеличение расходной статьи бюджета и увеличение продолжительности работ, возможность утраты права собственности, появление невыявленных ранее обременений проекта и пр.
S11. Ненадлежащее планирование проекта	Увеличение расходной статьи бюджета и увеличение продолжительности работ
S12. Проблемы с коммуникациями, мотивацией команды	Задержки в передаче информации, работа не в полную силу, а, следовательно, увеличение сроков реализации проекта

Значимость рисков оценивается по формуле: WК = 2/[К*(f+1)]. Предполагается, что первая приоритетная группа в 5 раз весомее последней, т.е. f=5. Таким образом, удельный вес группы с наименьшим приоритетом (т.е. К = 3) найдется следующим образом:

W3 = 2/ (3*(5+1)) = 0,1111.

Из этого следует:

W1 = 5*W3 = 0,5555;

W2 = 0,3333.

В связи с этим можно сделать вывод, что удельный вес каждого риска из первой приоритетной группы составит 0,1389; удельный вес рисков из второй группы приоритета будет равен 0,1111; пяти оставшихся рисков - 0,0222.

Для оценки вероятности наступления рисков использовались мнения трех экспертов (Таблица 15).

Таблица 15

Оценка вероятности наступления рисков, %

Риск	Мнения экспертов	Вероятность
	А	В	С
S1	30	40	35	35
S2	60	65	75	67
S3	50	65	70	62
S4	30	50	45	42
S5	25	30	35	30
S6	30	20	40	30
S7	55	70	50	58
S8	30	25	30	28
S9	50	65	75	63
S10	20	15	30	22
S11	30	50	45	42
S12	30	25	10	22

Общая оценка рисков проекта выглядит следующим образом (Таблица 16):

Таблица 16

Оценка рисков проекта

Риск	Удельный вес	Вероятность	Балл
S1	0,1389	35	4,8615
S2	0,1389	67	9,3063
S3	0,1389	62	8,6118
S4	0,1389	42	5,8338
S5	0,1111	30	3,3330
S6	0,1111	30	3,3330
S7	0,1111	58	6,4438
S8	0,0222	28	0,6216
S9	0,0222	63	1,3986
S10	0,0222	22	0,4884
S11	0,0222	42	0,9324
S12	0,0222	22	0,4884
Итого:	45,6526

На основании этих данных можно сделать вывод, что оценить с высокой степенью точности, наступит риск или нет, не представляется возможным, хотя в целом уровень риска не превышает значения 46%, что свидетельствует о малом влиянии факторов риска и позволяет сказать, что проект в меньшей степени зависим от наступления рисковых факторов. Однако целесообразным считается разработать определенную стратегию противорисковых мероприятий к тем факторам риска, которые являются наиболее реальными. Таким образом, под наше внимание подпадают пять рисковых событий:

1. Риски, связанные с исполнением инвестиционного договора,

2. Риски, связанные с получением ИРД (задержки и пр.),

3. Соблюдение временных рамок проекта,

4. Соблюдение стоимостных рамок проекта,

5. Риски проектирования и согласования.

Теперь воспользуемся количественным методом анализа рисков - анализом чувствительности. Сначала необходимо определить рейтинг факторов проекта, подлежащих рискам (см. табл. 17):

Таблица 17

Рейтинг факторов проекта, проверяемых на риски

№	Переменные	Изменение переменных, %	Изменение ЧДД по отношению к базе, %	% отн-е изм-я ЧДД к % изм-ю переменной	Рейтинг
1	Процент за кредит	4	7	1,75	2
2	Объем продаж (арендуемых площадей)	20	40	2	1
3	Цена возможной реализации проекта	10	20	2	1
4	Инвестиционные затраты	15	30	2	1
5	Индекс инфляции	5	8	1,5	3
6	Задержки платежей	6	8	1,3	3

Теперь необходимо определить построить матрицу показателей чувствительности и прогнозируемости переменных в проекте (табл. 18) (при помощи экспертного определения степени чувствительности по шкале «высокая-низкая»):

Таблица 18

Показатели чувствительности и прогнозируемость переменных

№	Переменные	Чувствительность	Возможность прогноза
1	Объем продаж (арендуемых площадей)	Высокая	Средняя
2	Цена возможной реализации проекта	Высокая	Высокая
3	Инвестиционные затраты	Высокая	Высокая
4	Процент за кредит	Средняя	Низкая
5	Задержки платежей	Низкая	Средняя
6	Индекс инфляции	Низкая	Низкая

И, наконец, итоговая таблица по чувствительности к рискам (табл. 19):

Таблица 19

Матрица чувствительности проекта к рискам

Прогнозируемость изменений	Чувствительность
	высокая	средняя	низкая
низкая	I	I	II
средняя	I	II	III
высокая	II	III	III

Итак, в зону I попадают факторы, которые подлежат детальному обследованию:

· Процент за кредит,

· Объем продаж (арендуемых площадей).

В зону II попадают:

· Индекс инфляции,

· Цена возможной реализации проекта,

· Инвестиционные затраты.

И, наконец, к группе III мы относим факторы, которые менее всего подвержены рискам, в данном случае это задержки платежей.

3.7.3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СНИЖЕНИЮ РИСКОВ ПРОЕКТА «САДОВАЯ-КУДРИНСКАЯ, 3»

На основе данных, полученных в результате качественного и количественного анализа рисков, в зону нашего особого внимания попали несколько рисков. Попробуем их проанализировать и дать рекомендации по снижению негативных последствий данных рисков на девелоперский проект:

1. Риски, связанные с исполнением инвестиционного договора. Исполнение инвестиционного договора и замещение федеральной доли - это достаточно рисковое и массивное обременение проекта. На данном этапе проекта существует трехсторонний инвестиционный договор - между организацией-заказчиком, Академией им. Сеченова и Федеральным агентством по управлению имуществом (ФАУФИ), который необходимо продлить. На основании этого договора 5000 кв.м. из вновь построенного здания будет принадлежать государству. Но существует внутренняя договоренность, что организация-заказчик приобретет в собственность другое здание (не в центре Москвы), проведет его капитальный ремонт и передаст в собственность ФАУФИ, тем самым, заменив государственную долю. Если же доля не будет заменена, то реализация проекта становится нерентабельной для организации-заказчика и ставит под угрозу весь проект. Инвесторы, входя в проект, осознавали возможные последствия от наступления данного рискового события. Возможный способ решения проблемы - это письменное закрепление достигнутых договоренностей, а также установление «неформальных» отношений с властями.

2. Риски, связанные с получением ИРД (задержки и пр.). К сожалению, эти риски достаточно типичны при реализации девелоперских проектов в России. Особенное внимание тут нужно уделить продлению АРИ выпуску ППМ и подписанию договора аренды земли. Необходимо отметить, что эти риски связаны с внутренними задержками в системе внешних участников проекта и не могут быть объектом управления со стороны организации-заказчика. Именно в этой категории риска принцип взаимодействия может носить неформальный характер, провоцируя. Единственный реальный способ обезопасить себя от данных - это предусмотреть в расходной части бюджета возможные дополнительные затраты, а также создать дополнительные резервы времени.

3. Соблюдение временных рамок проекта. Данного вида рисков достаточно тяжело избежать даже при реализации краткосрочных и несложных проектов, а тем более - при реализации проектов девелопмента. Мероприятия, которые могут снизить вероятность наступления рискового события: проведение еженедельных проектных совещаний для контроля за сроками реализации поставленных перед участниками задач, применение метода освоенного объема в процессе реализации проекта, применение различных программных продуктов для отслеживания сроков реализации (в т.ч. Microsoft Project) и т.д.

4. Соблюдение стоимостных рамок проекта. Как показывает практика реализации девелоперских проектов, в связи с быстро меняющейся средой, затраты на предпроектные, проектные, строительно-монтажные работы, материалы, консультационные услуги могут измениться в сторону увеличения. Кроме того, изменение стоимости этих работ, выполняемых привлеченными организациями по договору, может быть связано с внутренними потребностями этих организаций в дополнительном увеличении доходов. В строительной отрасли, такие моменты связаны обычно с тем фактом, что крупные строительные компании, реализующие несколько проектов, как правило, привлекают проверенные организации, с которыми они уже имели положительный опыт сотрудничества. Данные организации, пользуясь этим, часто в процессе сотрудничества завышают стоимость таких работ (зная, что тендер не будет проводиться и конкурировать не с кем). При этом заказчик соглашается на такие условия, так как поиск новой организации окажется более затратным. Во избежание возникновения таких рисковых ситуаций необходимо учитывать при подписании подрядных договоров наличие фиксированной цены. В случае, если это не представляется возможным, главной задачей становится минимизация последствий рисков, связанных с увеличением стоимости данных работ. Для этого необходимо заранее предусмотреть резервный фонд денежных средств, который можно использовать в случае удорожания. На этапе разработки проекта необходимо уделить особое внимание планированию стоимости проекта, как можно более детально проработать бюджет. Также на протяжении всего жизненного цикла проекта необходимо отслеживать всю затратную часть проекта, применять, к примеру, метод освоенного объема для контроля стоимости, анализировать причины удорожания и т.д.

5. Проблемы с финансированием. Для минимизации данного вида рисков необходимо сочетать различные виды финансирования - долевое участие, кредиты банков, «натуральное финансирование, - для предотвращения срывов финансирования.

6. Подрядные риски. Сюда относятся, к примеру, неудовлетворительное качество работ, выполняемых организациями по договору, и увеличение сроков проведения работ. К сожалению, это часто встречающаяся проблема в отрасли девелопмента. Причина её появления - сотрудничество с малоизвестными компаниями-партнерами, которые берутся выполнять работы по договору, не имея достаточного опыта. Необходимо ответственнее подходить к выбору организаций-подярдчиков - проводить тендеры, торги, конкурсы. Главным критерием в подборе кандидатов должны являться не дешевизна и явно заниженные сроки выполнения работ, а ее опыт в данной сфере и рекомендации этой организации, способные аргументировано подтвердить её компетенцию. Еще одним действенным инструментом минимизации рисков, например, при заключении договора генпордяда служит страхование.

7. Риски проектирования и согласования. Этот риск во многом перекликается с рисками по получению ИРД и связан с внутренними задержками в системе внешних участников проекта и не может быть объектом управления со стороны организации-заказчика. В результате наступления данного вида рисковых событий также может возникать взяточничество. Застраховаться от этого строительной компании невозможно, так как местные, региональные и федеральные органы, с которыми она сотрудничает, могут оказывать определенное давление, выраженное в задержке подготовки и согласования документов и т.д. Единственный реальный способ обезопасить себя от таких «ситуаций» - это предусмотреть в смете возможные дополнительные расходы, связаннее с доработкой проектной документации.

8. Законодательные риски. Очень серьезной проблемой, если не сказать «бедой», в рамках законодательства является «текучка законов». Этот термин крепко прижился в российской юридической практике. Появление новых и изменение существующих нормативных актов на федеральном или региональном уровне влекут за собой не только дополнительные нагрузки по тому или иному аспекту оформления девелоперских проектов, но иногда заставляют вносить кардинальные изменения в проектную документацию или даже заново проходить те же этапы согласований, но уже по новому принципу или в других организациях. В данном случае единственным способом защититься от негативных последствий является работа по оперативному выявлению изменений в законодательстве и нормативной базы с целью наиболее быстрой адаптации к новым изменениям. Необходимо назначить ответственного за отслеживание изменений.

9. Колебание процента за кредит. Данный вид риска особенно актуален в период финансового кризиса. Его достаточно тяжело спрогнозировать, но возможно застраховать. При реализации проекта желательно комбинировать привлекаемые средства, например, кредиты банков и долевое участие инвесторов.

10. Объем продаж (арендуемых площадей). В данном случае особое внимание следует уделить маркетинговым исследованиям на этапе разработки проекта и созданию архитектурной концепции проекта, в которой необходимо предусмотреть наиболее выгодное использование территории. В последнее время особое внимание инвесторов привлекают многофункциональные комплексы, в которых предусмотрены площади различного функционального предназначения. В процессе реализации проекта необходимо обратить внимание на его позиционирование и рекламное сопровождение. Во время кризиса стало популярно заключение договоров аренды с плавающей арендной ставкой, зависящей от прибыли, получаемой арендатором, что является эффективным инструментом для уменьшения процента незанятых площадей.

3.8 ПРОЕКТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ДЕВЕЛОПЕРСКОГО ПРОЕКТА

Как уже было сказано, риски девелоперского проекта достаточно специфичны и могут повлечь за собой плачевные результаты вплоть до срыва реализации проекта. Для того чтобы этого избежать, необходимо придерживаться следующего алгоритма действий:

1. При вхождении в девелоперский проект проводить due-diligence (экспертизу) проекта с привлечением внешних организаций-специалистов в данной конкретной области:

· Финансовый и налоговый,

· Технический,

· Юридический.

2. Далее следует назначение ответственного лица за выполнение функций по управлению риском. Поскольку в структуре ООО «АКРОН Менеджмент» не существует штатной единицы «риск-менеджер» и ее введение значительно увеличит фонд оплаты труда, то следует назначить ответственного из существующей команды проекта. На основании данных таблицы 9 (см. пункт 3.2) получилось, что 4 и 5 места по загруженности должностных лиц при осуществлении проекта занимают соответственно Технический Заказчик по всему комплексу работ (ПроектКомплекс) и Технический Заказчик по проекту реставрации (СТС). Эти специалисты, во-первых, имеют достаточный потенциал по загруженности для выполнения этой функции, а, во-вторых, обладают достаточным опытом и знаниями в сфере получения различных согласований, что для проекта «Садовая-Кудринская, 3» составляет основную зону риска. Их основной задачей будет организовать постоянный и непрерывный процесс управления рисками проекта на всех стадиях его жизненного цикла и привлечь всех участников команды проекта к данному процессу.

3. К менеджеру проекта стекается вся информация по рискам, а он в свою очередь отвечает за ее передачу Совету директоров проекта.

4. Постоянный мониторинг законодательства в сфере строительства, недвижимости, девелопмента, отслеживание обновлений и немедленное реагирование в случае необходимости.

5. Составление, регламентирование и соблюдение постоянного процесса управления рисками проекта:

· Для каждого конкретного проекта составление плана управления рисками (в результате проведение совещаний, мозговых штурмов).

· Идентификация рисков (результат - иерархичная структура рисков).

· Качественный анализ рисков, результатом которого станет обновленный реестр рисков.

· Количественный анализ рисков, результатом которого станет обновленный реестр рисков:

· Планирование реагирования на риски, основным результатом которого станет обновленный план управления рисками:

o перечень рисков, от которых организация уклоняется;

o перечень рисков, которые организация снижает;

o перечень рисков, которые организация передает;

o перечень рисков, которые организация принимает;

o методы управления, применяемые к принимаемым рискам;

o методы управления, применяемые к передаваемым рискам;

o план превентивных мероприятий с выделением соответствующих рисков;

o оценка затрат, связанных с реализацией выбранного метода управления (для всех видов рисков);

o величина эффекта от внедрения выбранного метода управления;

o распределение потерь (значения вероятности наступления потерь и возможный размер потерь) до проведения рекомендуемых мероприятий и после их реализации;

o перечень мер и методов покрытия возможных убытков организации.

· Мониторинг и управление рисками, основным результатом которого станет перечень рекомендованных корректирующих и предупреждающих действий.

· Определение принципов толерантности к рискам, которые согласуются с целями и ресурсами проекта, а также ожиданиями членов Совета директоров по проекту.

6. На еженедельных совещаниях по проекту обязательно уделение внимания вопросу управления рисками проекта.

7. Включение всех участников команды проекта в процесс управления рисками (по их зонам ответственности).

8. Уделение особенного внимания следующим аспектам, которые могут повлечь за собой наступление рисковых событий для девелоперского проекта:

· вопросы права собственности,

· обременения проекта,

· обновления в законодательстве, которые могут повлечь за собой наступление рисковых событий,

· наличие исходно-разрешительной документации,

· сроки получения различной исходной-разрешительной документации и согласований,

· финансовые аспекты реализации проекта,

· маркетинговые исследования рынка недвижимости и пр.

9. Установление верхнего порога, лимита на суммы и виды рисков, которые ООО «АКРОН Менеджмент» готово допустить или сохранить (то есть покрыть при формировании фондов самострахования).

10. Постоянное совершенствование комплекса методов управления рисками.

Результатом данных мер должно стать обеспечение такого управления рисками, при котором основная деятельность по проекту будет осуществляться с высокой устойчивостью и надежностью от внутренних и внешних видов рисков.

3.9 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ ДЕВЕЛОПЕРСКОГО ПРОЕКТА

Оценка эффективности применения того или иного метода управления риском зависит от критерия, который положен в основу сравнения. Есть два наиболее употребляемых подхода к выработке критериев:

· выбор критического параметра, который не должен выходить за допустимые пределы;

· экономическая выгода.

Первый подход тесно связан с соблюдением установленных норм и обеспечением устойчивости работы предприятия. В рамках данного подхода различные мероприятия по управлению риском оцениваются исходя из предположения, что все они снижают уровень критического параметра до требуемой величины.

Чисто финансовые механизмы, такие, как страхование и самострахование, направлены прежде всего на компенсацию последствий неблагоприятных событий. Сравнение их с другими методами управления риском возможно, если в качестве критерия выбран определенный финансовый параметр, например предельный размер убытков, ведущий к разорению предприятия.

Предприятие может получить экономическую выгоду за счет повышения уровня собственной безопасности. В этом случае различные варианты организации мероприятий по управлению риском оцениваются по тому же принципу, что и инвестиционные проекты: вначале определяют затраты, а затем - абсолютную прибыль или норму прибыли на единицу затрат. Достигаемый при этом уровень безопасности не играет особой роли, он определяется выбранным наиболее экономически выгодным вариантом.

Применение любого из методов управления риском приводит к перераспределению текущих и ожидаемых финансовых потоков внутри предприятия или финансового проекта. Например, при страховании часть собственных средств отвлекается на уплату страховых взносов, в результате чего происходит недоинвестирование проекта и потеря прибыли. С другой стороны, возникает ожидаемый в будущем приток средств в виде компенсации убытков при наступлении страхового случая.

Перераспределение финансовых потоков приводит к изменению стоимости чистых активов предприятия или проекта, рассчитанной с учетом ожидаемых денежных поступлений. Таким образом, в качестве критерия экономической эффективности применения методов управления риском можно использовать оценку их влияния на изменение стоимости предприятия, рассчитанной на начало и окончание финансового периода. Для инвестиционного проекта критерием служит влияние методов управления риском на изменение чистой текущей стоимости проекта.

Риски инвестиционного проекта учитываются в составе ставки дисконта для собственного капитала, которая используется для расчета чистой текущей стоимости проекта (NPV - чистая текущая стоимость). Страхование уменьшает риски, тем самым снижая ставку дисконта и увеличивая NPV. С другой стороны, страхование подразумевает дополнительные затраты на уплату страховой премии в течение срока реализации проекта, которые в итоге приводят к снижению прибыли проекта.

Результирующее влияние этих двух противоположно действующих факторов приводит либо к увеличению, либо к снижению NPV , позволяя тем самым, судить об эффективности применения страхования.

Однако инвесторы могут потребовать снижения рисков проекта до необходимых пределов. В этом случае отправной точкой для оценки эффективности методов управления риском будет сравнение затрат на их осуществление при обеспечении одинакового требуемого уровня риска.

В практическом плане для сравнительной оценки эффективности различных способов управления риском можно воспользоваться методом их попарного сравнения и затем построить иерархию результатов, основанную на применении выбранных критериев.

Проанализируем эффективность предложенных мероприятий по снижению рисков и проектных предложений по управлению рисками на примере 3-х выявленных рисков для проекта:

· увеличение процента за кредит,

· снижение объема продаж,

· риск, связанный с исполнением инвестиционного договора (отказ ФАУФИ от подписания дополнительного соглашения к инвестиционному договору или же отказ от замены Федеральной доли).

В случае увеличения процента за кредит на 5 пунктов, ставка дисконтирования увеличится до 21 пункта. И тогда финансовый поток по проекту будет выглядеть следующим образом:

Таблица 20

Чистый дисконтированный доход, ставка дисконта 21%, тыс $

Т.е. в данном случае срок окупаемости проекта удлиняется почти на 4 года, что является абсолютно неприемлемым для инвестора. Если же этот риск вовремя идентифицировать и применить мероприятия, описанные в пункте 3.7.3, то таких значительных финансовых потерь можно избежать (например, страхование и сочетание различных способов финансирования).

Теперь рассмотрим риск снижения объема продаж, а в нашем случае - снижения объема арендуемых площадей. В случае 80-ти% заполненности площадей получим следующий финансовый результат (таблица 21):

Таблица 21

Чистый дисконтированный доход, объем арендуемых площадей 80%, тыс $

Т.е. в данном случае срок окупаемости проекта удлиняется почти на 2 года, что также является неприемлемым для инвестора. Если же этот риск вовремя идентифицировать и применить мероприятия, описанные в пункте 3.7.3, то таких значительных финансовых потерь можно избежать (маркетинговые исследования, рекламные акции и пр.).

Что касается риска, связанного с исполнением инвестиционного договора, то в случае его наступления AKRON Group понесет потери в размере уже вложенных в реализацию проекта средств, к примеру на момент 31.12.2009 эта сумма составит 52 764 000 $. Но этого можно избежать при помощи внедрения системы управления рисками, описанной в пункте 3.8 дипломного проекта, и применения мероприятий, описанных в пункте 3.7.3 (письменное закрепление договоренностей сторон).

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3

Таким образом, нам стало ясно, что введение эффективного процесса управления рисками в компании позволяет обезопасить ее основную деятельность, застраховать от наступления рисковых событий.

Эффективность всего процесса риск-менеджмента в компании определяется прежде всего культурой риск-менеджмента. Последняя зависит от того, в какой степени факторы «риск» и «риск-менеджмент» учитываются в процессах выработки решений по самым разным аспектам деятельности компании. «Философия» компании в отношении рисков и толерантности к рискам, управление подразделением риск-менеджмента и его организационная структура, полнота раскрытия информации о рисках и системе управления рисками сотрудникам компании и внешним лицам, а также уровень понимания и степень участия в процессе риск-менеджмента всего коллектива компании - все это относится к культуре риск-менеджмента.

В данном случае в ООО «АКРОН Менеджмент» культура управления рисками совершенно не развита, находится на стадии становления, как и сама компания. Но предлагаемые проектные предложения создадут достаточный фундамент для ее становления. Фактически внедрение процесса управления рисками сделает процесс принятия рисков более контролируемым. Если компания имеет систему риск-менеджмента, ее руководство не должно считать, что оно защищено от каких бы то ни было рисков. Однако наличие такой системы должно позволить менеджерам принимать риски, которые они считают допустимыми, более осознанно, понимая при этом, что потери возможны. По сути дела, система управления рисками должна позволять компании обоснованно рассчитывать на то, что ей удастся справиться с любыми неблагоприятными ситуациями и потерями, если те не выйдут за заранее установленные рамки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сфера девелопмента слишком тесно связана с таким понятием как «риск», особенно в эпоху экономического кризиса. Важнейшее значение имеют такие особенности рынка недвижимости, как локальность, высокая зависимость от состояния региональной экономики, долгосрочный характер инвестиций, низкая ликвидность товара на рынке. Накладываясь на высокую капиталоемкость объектов недвижимости и значительный уровень издержек сделок с недвижимостью, эти обстоятельства ставят проблему возникновения рисковых событий на одно из первых мест в девелопменте. И тут на помощь девелоперам приходит управление рисками - специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, математических методов оптимизации экономических задач и пр. Управление риском - новое для российской экономики явление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования.

Риски в области девелопмента носят достаточно специфический характер - это и подрядные риски, и риски проектирования, и юридические риски, связанные с правом собственности, обременениями и пр. В этой связи актуальной становится задача учета специфики рисков при разработке и реализации девелоперского проекта

ООО «АКРОН Менеджмент», занимающееся девелоперской и инвестиционной деятельностью, является «дочкой» уже давно существующей на рынке группы компаний AKRON Group и это молодая динамично развивающаяся организация. На сегодняшний момент основным, «пилотным» девелоперским проектом является офисный комплекс класса «А» «Садовая-Кудринская, 3», расположенный на Садовом кольце.

Что касается системы управления рисками, проектное управление в этой сфере находится на стадии становления, как и сама компания. В процессе прохождения преддипломной практики выявлен ряд недочетов в работе компании, влияющих на ход реализации проекта (см. главу 2).

Описанные узкие места в системе управления проектами ООО «АКРОН Менеджмент», а в частности в управлении рисками, нуждаются в проработке и их возможно решить при помощи комплекса мер, направленного на создание непрерывного процесса управления рисками, описанного в главе 2 дипломного проекта.

Предлагаемые проектные предложения создадут минимальный, но достаточный на данном этапе фундамент для становления культуры риск-менеджмента. Фактически внедрение процесса управления рисками сделает процесс принятия рисков более контролируемым и поможет избежать возможных финансовых убытков.

Для эффективного функционирования системы риск-менеджмента на предприятии необходимо создание априорного методического задела, определяющего основные понятия и функции системы. Без определения задач управления рисками, параметров анализируемой генеральной выборки (целесообразного для рассмотрения и анализа информационного пространства, лимитированного параметрами и задачами системы управления рисками), самих требований к информационному пространству риск-менеджмента, характеристик разрабатываемых решений в организации невозможно создать дееспособную структуру управления рисками в условиях девелоперского проекта, связанного с повышенной рискованностью. Эти базисные определения должны являться неизменным остовом структуры управления рисками.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Модульная программа для менеджеров №8: управление программами и проектами. Учебное пособие. Под ред. М.Л. Разу. - М.: Инфра-М, 1999. - 392 с.

2. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. Авт.; под ред. Проф. М.Л. Разу - М.: КНОРУС, 2006. - 768 с.

3. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Третье издание. - М. Project Management Institute, 2004. - 238 с.

4. Девелопмент. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге - М.: Экономика, 2004. - 521 с.

5. Управление организацией. Энциклопедический словарь. А.Г. Поршнев - М.: ИНФРА-М 2001. - 822 с.

6. Управление проектами. Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. -- 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - 664с.

7. Риск инвестиционных проектов. Э. Островская - М.: Экономика, 2004. - 269 с.

8. Основы предпринимательской деятельности на рынке недвижимости. С.Н. Максимов - СПб.: Питер, 2000 - 272с.

9. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / под ред. В.В. Кондратьева - М.: Эксмо, 2007. - 832 с.

10. Экономика строительства: Учебник / Под общей ред. И.С. Степанова. - 3-е изд., доп. И перераб. - М.: Юрайт-Издат, 2004. - 620 с.

11. Девелопмент. Развитие недвижимости. Организация. Управление. Финансирование. С.Н. Максимов - СПб.: Питер, 2003 - 256 с.

12. Современное управление проектом в строительстве. Учебное пособие. А.Ю. Лукин - Архангельск: Издательство АГТУ, 1999 - 85 с.

13. Официальный сайт Московского отделения Института управления проектами: http://www.pmi.ru.

14. Сайт, посвященный управлению рисками в России: http://www.risk-manage.ru.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.

СТАТУС ДЕВЕЛОПЕРСКОГО ПРОЕКТА «САДОВАЯ-КУДРИНСКАЯ, 3» НА НАЧАЛО 2008 ГОДА

2004 -2005 год

1. Во исполнении инвестиционного договора был выполнен наглядный буклет предпроектного предложения комплекса зданий и согласован со следующими службами города:

· ГлавАПУ- зам начальника,

· Управа пресненского района - зам. Главы Управы.

2. получен ответ на наше письмо о согласовании от первого зам. Префекта ЦАО.

3. В части компоновки проектируемого здания получены заключения:

· НИиПИ генерального плана Москвы,

· Центра визуально-ландшафтного анализа и градостроительного регламента,

· УПСП Москомархитектуры,

· Объединенной экспертной рабочей группы Москомархитектуры, Москомнаследия и ЭКОСа,

Замечания и предложения этих организаций направлены проектировщикам для учета в работе над предпроектным предложением.

4. Закончены работы по обследованию сотрудниками ООО «НПФ Фундаментстройпроект» строения №1 с учетом надстройки дополнительного этажа над существующем зданием.

5. Выполнены наружные плановые и высотные обмеры здания № 3 стр.1 с вычерчиванием планов и разрезов.

6. Выполнена «Мосгоргеотрестом» подеревная съемка на объекте. На основании съемки.

7. Выполнен дендроплан.

8. В связи с открывшимися обстоятельствами, обусловленными принятой схемойрегулирования градостроительной деятельности на исторических территориях г. Москвы, возникли трудности по реализации инвестиционного проекта и ООО «Проектстройинвест» был вынужден в июне 2005 г. заключить договор с ООО «МЕТС - ЦЕНТР», зарекомендовавший себя на рынке строительства как высокий профессионал, о выполнении комплекса предпроектных, проектных работ и услуг для строительства комплекса зданий по ул. Садовая-Кудринская, д. № 3 стр.1. С учетом замечаний и предложений служб города выполнен новый вариант наглядного буклета предпроектного предложения по реставрации и новому строительству комплекса зданий по ул. Садовая-Кудринская, д. № 3 с предварительным сносом пяти строений 2, 3,4,5,6. Новое предпроектное предложение проходит согласование в службах города, выдавших замечания.

9. Выполнен проект границ территории объекта культурного наследия существующего здания.

10. Получено заключение экспертной комиссии по охранным зонам Комитета Москомнаследия.

11. Завершена разработка раздела проекта по эколого-градостроительному обоснованию предпроектного предложения будущего комплекса.

12. Завершены работы по расчету инсоляции зданий будущего комплекса.

2006 г.

1. Новый вариант наглядного буклета предпроектного предложения по регенерации (новому строительству комплекса зданий) территории по ул. Садовая-Кудринская, д. № 3 согласован в службах города выдавших замечания:

· НИиПИ генерального плана г. Москвы,

· ОПС Мосгоргеотреста,

· СЭС г. Москвы.

2. Проект границ территории объекта культурного наследия существующего здания согласован со службами города.

3. Получено заключение экспертной комиссии по охранным зонам Комитета Москомнаследия.

4. Получены заключения на эколого-градостроительное обоснование от:

· НИиПИ генерального плана г. Москвы,

· Департамента природопользования,

· Государственной экологической экспертизы.

5. Согласованы с заинтересованными службами города предпроектные материалы по регенерации территории по адресу Садовая-Кудринская улица, д. 3., представленные ООО «Проектстройинвестом» на регламентную комиссию при главном архитекторе г. Москвы,

6. обследованы существующие инженерные коммуникации - тепловые, водопроводные и канализационные сети, узлы ввода;

7. проанализированы имеющиеся геоподосновы прилегающих к стройплощадке территорий.

8. Представленный ООО «Проектстройинвест», на технический Совет «Мосводоканала», проект трассы перекладываемого канализационного коллектора в границах существующей застройки территории рассмотрен и согласован.

9. Последний вариант наглядного буклета предпроектного предложения по регенерации (новому строительству комплекса зданий) территории по ул. Садовая-Кудринская, д. № 3 рассмотрен членами Архитектурного совета г. Москвы и согласован главным архитектором города.

10. Проект границ территории объекта культурного наследия существующего здания утвержден экспертной комиссии по охранным зонам Комитета Москомнаследия.

11. Осуществлен вывод регенерируемой территории из охранной зоны объекта культурного наследия.

12. Согласованные с заинтересованными службами города предпроектные материалы по регенерации территории по адресу Садовая-Кудринская улица, д. 3., представленные ООО «Проектстройинвест» на регламентную комиссию при главном архитекторе г. Москвы, были рассмотрены и направлены для рассмотрения Большим архитектурным

Советом.

13. Большой архитектурный Совет г. Москвы согласился с представленными предпроектными материалами по регенерации застройки с размещением на месте сносимых ветхих строений (стр.2, стр.3, стр.4, стр.5, стр.6) четырех этажного Административного комплекса Московской медицинской академии им. Сеченова с четырьмя подземными уровнями, на трех из которых расположены автостоянки на 294 м/места.

14. Повторным решением регламентная комиссия ГЛАВАПУ Москомархитектуры одобрила архитектурную концепцию, предусматривающую строительство и регенерацию застройки участка по адресу: Садовая-Кудринская ул., д. 3 в объеме 25660 кв.м, из которых 13210 кв.м надземная часть и 12450 кв.м подземная часть (паркинги и торговые площади).

15. Заключен договор с институтом Мосинжпроект о проектировании выноса из пятна застройки канализационного коллектора.