Исследование системы управления производительностью труда на примере "Weatherford"

Головной офис компании ООО «ТехИнформСервис» находится в Ижевске (Удмуртия). Филиал в Ноябрьске. Более 600 скважин, включая боковые стволы, пробурено с начала образования компании. Персонал компании имеет опыт как в наклонно-направленном бурении, так и в проведении измерений во время бурения

Основные заказчики компании «ТехИнформСервис»: «ТНК-BP», «Роснефть», «ЛУКОЙЛ», «Газпром», «Рус Империал Групп», «МОЛ», «Иркутская Нефтяная Компания», «Воркутауголь», «Узбекнефтегаз».

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Основные экономические показатели деятельности организации «Weatherford» представлены в таблице 3. Показатели рассчитаны на основе Отчета о прибылях и убытках.

Таблица 3

Экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Weatherford» за 2011-2013 годы (сумма - тыс. руб., уровень - в % к выручке)

Показатели	2011	2012	2013	Отклонение, тыс. руб.	Темп роста, проценты
				2013 от 2011	2013 от 2012	2013 от 2011	2013 от 2012
Выручка от продажи, сумма	11758,9	12454,1	13208,1	1449,2	754,0	112,3	106,1
Доход от продаж, сумма	1681,3	1818,9	2246,5	565,2	427,6	133,6	123,5
Уровень	14,3	14,6	17,0	2,7	2,4	-	-
Расходы по продажам, сумма	790,0	850,0	960,0	170,0	110,0	121,5	112,9
Уровень	6,7	6,8	7,3	0,6	0,4	-	-
Прибыль от продаж, сумма	891,3	968,9	1286,5	395,2	317,6	144,3	132,8
Уровень рентабельности	7,6	7,8	9,7	2,2	2,0	-	-
Проценты к уплате, сумма	13,1	3,6	3,6	-9,5	0,0	27,5	100,0
Прочие доходы, сумма	9,2	1,4	8,6	-0,6	7,2	93,5	614,3
Прочие расходы, сумма	63,4	37,2	53,4	-10,0	16,2	84,2	143,5
Прибыль до налог-ния, сумма	824,0	929,5	1238,1	414,1	308,6	150,3	133,2
Налог на прибыль, сумма	164,8	185,9	247,6	82,8	61,7	150,2	133,2
Чистая прибыль, сумма	659,2	743,6	990,5	331,3	246,9	150,3	133,2

Выручка в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 12,3 %, что составило 1449,2 тыс. руб. В 2013 году выручка увеличилась на 6,1 % по сравнению с 2012 годом или на 754,0 тыс. руб. Рост выручки был связан с расширением деятельности организации.

На рисунке 3 представим динамику основных экономических показателей организации за 2011-2013 годы.

Рисунок 3 - Динамика основных экономических показателей организации «Weatherford» за 2011-2013 годы

Прибыль до налогообложения в 2013 году значительно увеличилась по сравнению с 2011 годом - на 414,1 тыс. руб. или на 50,3 %. В 2013 году прибыль до налогообложения также увеличилась по сравнению с 2012 годом, на 308,6 тыс. руб. или на 33,2 %.

Следует отметить, что темпы роста дохода по продажам превышают темпы роста расходов по продажам, что привело к увеличению уровня рентабельности на 2,2 % в 2013 году по сравнению с 2011 годом. Прибыль от продаж за 2013 год составила 1286,5 тыс. руб., по отношению к 2011 году наблюдается рост.

При оценке показателя рентабельности продаж можно ориентироваться на существующие в рыночном хозяйстве нормативные значения, которые следует рассматривать лишь как ориентиры практической деятельности торговой организации. Так, например, в зарубежной практике его величина колеблется от 3 до 8 % в зависимости от характера и объема деятельности фирмы. Отечественные экономисты придерживаются мнения, что минимальный уровень рентабельности продаж должен составлять 3-5 % к выручке. В исследуемой организации рентабельность продаж составляет 9,7 %, что выше рекомендуемого значения.

Для изучения влияния факторов на прибыль до налогообложения (выручка от продаж, расходов по продажам, цены) проведем факторный анализ прибыли до налогообложения в таблице 4.

Таблица 4

Влияние приведенных экономических факторов на изменение прибыли организации «Weatherford» за 2011-2013 годы

Факторы	Влияние каждого фактора на изменение размера
	2011-2012	2012-2013
	сумма, тыс. руб.	уровень, %	сумма, тыс. руб.	уровень, %
Увеличение выручки от продаж	52,696		58,661
	695,2 7,6 / 100		754,0 7,8 / 100
Увеличение среднего уровня дохода	37,362	0,3	316,994	2,4
	0,3 12 454,1 / 100		2,4 13 208,1 / 100
Увеличение затратоёмкости	12,452	0,1	52,832	0,4
	-0,1 12 454,1 / 100		-0,4 13 208,1 / 100
Уменьшение процентов к уплате	-9,500	-	-	-
Уменьшение (увеличение) прочих доходов	-7,800	-	7,200	-
Уменьшение (увеличение) прочих расходов	-26,200	-	16,200	-
Итоговое влияние важнейших факторов на прибыль до налогообложения	105,500	0,2	308,600	2,0
	52,696 + 37,362 - 12,452 + 9,5 - 7,8 + 26,2	0,3 - 0,1	58,661 + 316,994 - 52,832 + 7,2 - 16,2	2,4 - 0,4

На изменение размера прибыли до налогообложения оказали влияние приведенные факторы, одни из которых привели к позитивному воздействию, тогда же, как другие - к негативному влиянию на прибыль.

За 2011-2012 годы позитивное влияние на прибыль в исследуемом периоде оказало увеличение выручки от продаж, увеличение уровня дохода на 0,3 %, уменьшение процентов к уплате на 9,5 тыс. руб., уменьшение прочих расходов на 26,2 тыс. руб. Их влияние создало предпосылку для увеличения прибыли на 125,758 тыс. руб. Но увеличение затратоемкости на 0,1 %, уменьшение прочих доходов на 7,8 тыс. руб., в конечном итоге, сократили размер увеличения прибыли с 125,758 до 105,500 тыс. руб., то есть на 20,258 тыс. руб., что считается упущенной экономической выгодой.

Период 2011-2012 годы можно признать эффективным в деятельности организации.

За 2012-2013 годы позитивное влияние на прибыль в исследуемом периоде оказало увеличение выручки от продаж, увеличение уровня дохода на 2,4 %, увеличение прочих доходов на 7,2 тыс. руб. Но рост затратоемкости на 0,4 % и увеличение прочих расходов на 16,2 тыс. руб. снизили, в конечном итоге, размер увеличения прибыли с 382,855 до 308,600 тыс. руб., то есть на 74,255 тыс. руб., что считается упущенной экономической выгодой.

Период 2011-2012 годы был более эффективным в деятельности организации, так как величина упущенной выгоды составила 20,258 тыс. руб. против 74,255 тыс. руб. в 2012-2013 годах.

Используя информационный банк данных организации, приведем сводную систему оценочных показателей, характеризующих общую эффективность использования ресурсов и затрат за исследуемый период (таблица 5).

В результате роста выручки от продаж (на 6,1 %) и увеличения хозяйственных средств, затратоотдача уменьшилась на 6,0 % (100,0 - 94,0 = 6,0 %), а капиталоотдача возросла на 5,0 % (105,0 - 100,0 = 5,0 %). Несколько иная ситуация наблюдается в оценке коэффициентов фондорентабельности. Фондорентабельность текущих затрат и хозяйственных средств увеличилась соответственно на 18 и 32 %, что расценивается положительно.

Таблица 5

Расчет показателей экономической эффективности использования ресурсов и затрат в ООО «Weatherford» за 2011-2013 годы

Показатели	2011	2012	Темп роста, процент	2013	Темп роста, процент
I. Исходная информация:
1) Выручка от продаж, тыс. руб.	11758,9	12454,1	105,9	13208,1	106,1
2) Доходы от продаж, тыс. руб.	1681,3	1818,9	108,2	2246,5	123,5
3) Расходы по продажам, тыс. руб.	790,0	850,0	107,6	960,0	112,9
4) Прибыль от продаж, тыс. руб.	891,3	968,9	108,7	1286,5	132,8
5) Прибыль всего, тыс. руб.	824,0	929,5	112,8	1238,1	133,2
6) Хозяйственные средства, вложенные в основной и оборотный капитал, тыс. руб.	14894,0	14210,0	95,4	14289,0	100,6
7) Фонд оплаты труда, тыс. руб.	3132	3780	120,7	4560	120,6
II. Коэффициенты эффективности:
1) Коэффициенты отдачи:
А) текущих затрат (1 : 3)	14,885	14,652	0,98	13,758	0,94
Б) хозяйственных средств (1 : 6)	0,790	0,876	1,11	0,924	1,05
В) затрат живого труда (1 : 7)	3,754	3,295	0,88	2,897	0,88
2) Коэффициенты рентабельности:
А) текущих затрат (4 : 3)	1,128	1,140	1,01	1,340	1,18
Б) хозяйственных средств (5 : 6)	0,055	0,065	1,18	0,087	1,32
В) затрат живого труда (4 : 7)	0,285	0,256	0,90	0,282	1,10
3) Общий интегральный показатель эффективности		100,67		106,62
4) Коэффициент соотношения затрат к заработанным средствам (3 : 2)	0,47	0,47	0,99	0,43	0,91
5) Уровень рентабельности к полученному доходу (4 : 2)	0,53	0,53	1,01	0,57	1,08
6) Срок окупаемости затрат и ресурсов в годах и месяцах:
А) текущих затрат (1 : 2а)	0,89	0,88	0,99	0,75	0,85
Б) хозяйственных средств (1 : 2б)	18,08	15,29	0,85	11,54	0,75
В) затрат живого труда (1 : 2в)	3,51	3,90	1,11	3,55	0,91

Общая эффективность использования ресурсов и затрат в динамике за 2012-2013 годы увеличилась на 6,62 % (106,62 - 100,00 = 6,62 %).

Срок окупаемости текущих затрат не превышает одного года, что является эффективным. По хозяйственным средствам срок окупаемости в 2012-2013 годах не соответствует нормативному пределу (не более 2,5-3,0 года), что расценивается отрицательно и характеризует неэффективное использование хозяйственных средств.

Динамика показателей, характеризующих финансовую устойчивость, приведена в таблице 6. Показатели рассчитаны на основе данных Бухгалтерского баланса.

Таблица 6

Динамика основных показателей, характеризующих финансовую устойчивость организации «Weatherford», за 2011-2013 годы

Показатель	Условное обозначение	Норматив	2011	2012	2013
Коэффициент автономии	Ка		0,90	0,95	0,96
Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств	Кзс	< 1,0	0,11	0,05	0,04
Коэффициент маневренности	Км	> 0,5	0,19	0,24	0,25
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Кос	> 0,1	0,68	0,85	0,89

Коэффициент автономии рассчитывается как отношение собственного капитала к общей сумме капитала. Коэффициент должен быть больше 50 %, тогда заемный капитал может быть компенсирован собственностью ООО «Weatherford».

Ка 2011 = 13413 : 14894 = 0,90;

Ка 2012 = 13533 : 14210 = 0,95;

Ка 2013 = 13750 : 14289 = 0,96.

Коэффициент автономии соответствует нормативному значению, так как превышает 50 %, что свидетельствует о том, что заемный капитал может быть полностью компенсирован собственностью ООО «Weatherford». В динамике данный показатель увеличился, что является положительным фактом в деятельности ООО «Weatherford».

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг) - чем больше коэффициент превышает 1, тем больше зависимость торговой организации от заемных средств.

Кзс 2011 = 1481 / 13413 = 0,11,

Кзс 2012 = 677 / 13533 = 0,05,

Кзс 2013 = 539 / 13750 = 0,04.

Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг) не превышает единицу, что свидетельствует о том, что зависимость ООО «Weatherford» от заемных средств невысока, следует отметить тенденцию к сокращению данного показателя, что положительно может отразиться на деятельности ООО «Weatherford» в будущем.

Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме, и равен отношению разности между суммой всех источников собственных средств и стоимостью внеоборотных активов к сумме всех источников собственных средств.

КМ 2011 = (13413 - 10542) : 14894 = 0,19,

КМ 2012 = (13533 - 10160) : 14210 = 0,24,

КМ 2013 = (13750 - 10160) : 14289 = 0,25.

Коэффициент маневренности не соответствует нормативному значению (0,5 и выше), что свидетельствует о том, что у ООО «Weatherford» не очень высокая доля источников собственных средств находится в мобильной форме, то есть ООО «Weatherford» не в состоянии свободно маневрировать собственными средствами, что характеризует отрицательно финансовое состояние.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами равен отношению разности между суммой источников собственных оборотных средств, долгосрочных кредитов и займов и внеоборотных активов к величине запасов и затрат.

Кос 2011 = (13413 - 10542) : 4238 = 0,68,

Кос 2012 = (13533 - 10160) : 3951 = 0,85,

Кос 2013 = (13750 - 10160) : 4053 = 0,89.

Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами соответствует нормативному значению (не менее 0,1), что свидетельствует о том, что у ООО «Weatherford» очень высокая доля собственных оборотных средств.

Таким образом, организация признается финансово устойчивой.

Ликвидность организации можно оценить с помощью следующих показателей-коэффициентов, её характеризующих (таблица 7).

Таблица 7

Динамика показателей-коэффициентов ликвидности ООО «Weatherford» за 2011-2013 годы

Коэффициент	Норматив	Расчёт	2011	2012	2013
Коэффициент ликвидности при мобилизации мобильных средств	>0,5-0,7	(запасы + затраты) / краткосрочные обязательства	2,860	5,840	7,520
Коэффициент срочной ликвидности (промежуточного покрытия)	>1	(денежные средства + дебиторская задолженность) / краткосрочные обязательства	0,040	0,090	0,100
Общий коэффициент покрытия (текущей ликвидности)	>1-2	(оборотные средства) / краткосрочные обязательства	2,940	5,980	7,660
Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,2-0,5	(денежные средства) / краткосрочные обязательства	0,026	0,032	0,026

Значительный рост коэффициента ликвидности при мобилизации средств говорит в целом об ухудшении хозяйственной деятельности организации, в частности, о затоваривании продукцией.

Коэффициент срочной ликвидности также не соответствует нормативному значению, то есть ООО «Weatherford» не сможет погасить свои краткосрочные обязательства даже при условии своевременных расчетов с дебиторами и успешной реализации продукции и услуг.

Рекомендуемая величина коэффициента текущей ликвидности должна находиться в пределах от 1 до 2. Превышение оборотного капитала над краткосрочными обязательствами более чем в два раза считается нежелательным, поскольку свидетельствует о нерациональном вложении организациями своих средств и неэффективном их использовании. Коэффициент абсолютной платежеспособности в динамике сократился, и не соответствует нормативному значению, что свидетельствует о том, что ООО «Weatherford» не сможет покрыть краткосрочные обязательства, так как денежных средств у организации как таковых нет. Таким образом, ликвидность торговой организации характеризуется отрицательно. Дадим оценку степени близости организации к банкротству по формуле:

Z-счет = 1,2К1 + 1,4К2 + 3,3К3 + 0,6К4 + К5, (9)

где К1 - отношение оборотного капитала к величине всех активов;

К2 - отношение нераспределенной прибыли и фондов специального назначения к величине всех активов;

К3 - отношение финансового результата к величине всех активов;

К4 - отношение собственного капитала к заемному;

К5 - отношение выручки от продаж к величине всех активов.

Z-счет 2013 = 1,2 4129 / 14289 + 1,4 386 / 14289 + 3,3 1286,5 / 14289 + 0,6 13750 / 539 + 13208,1 / 14289 = 0,35 + 0,04 + 0,30 + 15,31 + 0,92 = 16,92.

Степень вероятности банкротства оценим по таблице 8.

Таблица 8

Степень вероятности банкротства организации «Weatherford» за 2013 год

Знания счёта	Вероятность банкротства
1,8 и менее	очень высокая
от 1,8 до 2,7	высокая
от 2,7 до 2,9	существует возможность
3,0 и выше	очень низкая

По результатам анализа можно сказать, что у ООО «Weatherford» в 2013 году вероятность банкротства была очень низкая.

Для комплексной оценки деятельности предприятия воспользуемся теорией эффективной конкуренции.

Первый этап.

Расчёт единичных показателей деятельности организации и перевод показателей в относительные величины (баллы). Для перевода показателей в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей будут выступать показатели оцениваемой организации за 2012 год. В целях перевода показателей в относительные величины используется 15-балльная шкала. При этом 5 баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 10 баллами -- на уровне базового; 15 баллами -- лучше, чем базовый. В таблице 9 представлены критерии и показатели комплексной оценки деятельности организации «Weatherford».

Таблица 9

Критерии и показатели комплексной оценки деятельности организации «Weatherford»

Критерии и показатели оценки	2012 г.	2013 г.	Оценка динамики	Оценка в баллах
1	2	3	4	5
1) Эффективность хозяйственной деятельности
1.1) издержки обращения, тыс. руб.	850,00	960,00	-	5
1.2) фондоотдача, руб.	1,23	1,30	+	15
1.3) рентабельность товара, %	9,11	11,74	+	15
1.4) производительность труда, тыс. руб.	1556,76	1320,81	-	5
2) Финансовое положение организации
2.1) коэффициент автономии	0,95	0,96	+	15
2.2) коэффициент платежеспособности	5,98	7,66	+	15
Продолжение таблицы 9
1	2	3	4	5
2.3) коэффициент абсолютной ликвидности	0,032	0,026	-	5
2.4) коэффициент оборачиваемости оборотных средств	3,08	3,20	+	15
3) Эффективность организации сбыта и продвижения товаров и услуг
3.1) рентабельность продаж, %	7,8	9,7	+	15
3.2) коэффициент затоваренности	5,58	5,71	-	5
3.3) коэффициент загрузки оборотных средств	0,32	0,31	+	15
3.4) коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	6,11	16,46	+	15

Второй этап.

Расчёт критериев оценки деятельности организации (Kкп).

Расчёт критериев производится по формуле средневзвешенной арифметической:

Kэф = 0,15 Эп + 0,29 Фп + 0,23 Эс, (10)

где Kэф - комплексный коэффициент эффективности деятельности организации;

Эп - значение критерия эффективности торговой деятельности;

Фп - значение критерия финансового положения торговой организации;

Эс - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;

0,15, 0,29, 0,23 - коэффициенты весомости критериев.

Значение критерия эффективности хозяйственной деятельности определяется по формуле:

Эп = 0,31 И + 0,19 Ф + 0,40 Рт + 0,10 П, (11)

где Эп - критерий эффективности хозяйственной деятельности;

И - относительный показатель издержек обращения;

Ф - относительный показатель фондоотдачи;

Рт - относительный показатель рентабельности товара;

П - относительный показатель производительности труда;

0,31, 0,19, 0,40, 0,10 - коэффициенты весомости показателей;

Эп = 0,31 5 + 0,19 15 + 0,40 15 + 0,10 5 = 10,9.

Значение критерия финансового положения организации определяется по формуле:

Фп = 0,29 Kа + 0,20 Kп + 0,36 Kл + 0,15 Kо, (12)

где Фп - критерий финансового положения организации;

Kа - относительный показатель автономии организации;

Kп - относительный показатель платёжеспособности организации;

Kл - относительный показатель ликвидности организации;

Kо - относительный показатель оборачиваемости оборотных средств;

0,29, 0,20, 0,36, 0,15 - коэффициенты весомости показателей;

Фп = 0,29 15 + 0,20 15 + 0,36 5 + 0,15 15 = 11,4.

Значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товаров и услуг на рынке определяется по формуле:

Эс = 0,37 Рп + 0,29 Kз + 0,21 Kм + 0,14 Kр, (13)

где Эс - критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара;

Рп - относительный показатель рентабельности продаж;

Kз - относительный показатель затоваренности готовой продукцией;

Kм - относительный показатель загрузки производственных мощностей;

Kр - относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта;

0,37, 0,29, 0,21, 0,14 - коэффициенты весомости показателей.

Эс = 0,37 15 + 0,29 5 + 0,21 15 + 0,14 15 = 12,25.

Kэф = 0,15 10,9 + 0,29 11,4 + 0,23 12,25 = 7,76.

Таким образом, комплексная оценка хозяйственной деятельности по трем элементам (эффективность торговой деятельности, финансовое положение организации и эффективность продвижения продукции) показала, что эффективность деятельности организации «Weatherford» оценивается в 7,76 балл из 15 (это максимальный балл оценки), то есть у организации имеются значительные резервы (48,3 %; 7,76 / 15 100 % = 51,73 %; 100 - 51,73 = 48,3 %) повышения эффективности.

Как видно одним из элементов эффективности хозяйственной деятельности является производительность труда персонала, которая в динамике сократилась на 235,95 тыс. руб. и составила 1320,81 тыс. руб. Поэтому целесообразным является анализ кадрового потенциала.

Таким образом, экономическая деятельность организации характеризуется положительно, так как наблюдается существенный прирост выручки и дохода от продаж, произошел рост прибыли от продаж, финансовое состояние организации устойчивое и признаков банкротства не наблюдается.

2.3 Анализ показателей и практики управления производительностью труда в компании «Weatherford»

Показателем кадрового потенциала является оптимальность структуры аппарата управления. Для расчета оптимальности структуры аппарата управления на основании данных штатного расписания составим таблицу численности штата персонала по функциональным группам (таблица 10).

Таблица 10

Численность персонала ООО «Weatherford» за 2011-2013 годы

Персонал	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Персонал аппарата управления, чел.	3	3	3
Торгово-оперативный персонал, чел.	3	5	7
Общая численность	6	8	10

Оптимальность структуры аппарата управления исчисляется как соотношение численности обслуживающего персонала к численности персонала аппарата управления по формуле:

Оау = Чо / Чау, (14)

где Чк - численность коммерческого персонала, чел.;

Чау - численность персонала аппарата управления, чел.

Оау2011 = 6 / 3 = 2;

Оау2012 = 8 / 3 = 3;

Оау2013 = 10 / 3 = 3.

Расчет оптимальности структуры управления ООО «Weatherford» показал, что оптимальность аппарата управления увеличивалась в 2013 году к 2011 году на 1 человека, а в 2013 году к 2012 году оптимальность не увеличивалась. В ООО «Weatherford» на одного работника аппарата управления условно приходится в 2011 году - 2 человека, в 2012 году - 3 человека, в 2013 году - 3 человека.

Для проведения качественной характеристики персонала ООО «Weatherford» за основу анализа были взяты такие показатели как: возраст, семейное положение, уровень образования и стаж работы.

В таблице 11 представим качественную характеристику персонала ООО «Weatherford» за 2011-2013 годы.

Таблица 11

Качественная характеристика персонала ООО «Weatherford» за 2011-2013 годы

Показатели	Среднесписочная численность, человек	Отклонение
		абс. (+/-)	относ. (%)	абс. (+/-)	относ. (%)
	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 к 2011 гг.	2013 к 2012 гг.
Возраст: от 20-25 25-30 30-35 40-45 45-50 и более	2 1 2 1 0	2 2 3 1 0	3 2 3 2 0	1 1 1 1 0	50 100 50 100 0	1 0 0 1 0	50 0 0 100 0
Итого:	6	8	10	-	-	-	-
Семейное положение: холост/холоста замужем/женат в разводе вдова/вдовец	2 3 1 0	3 4 1 0	2 5 2 1	0 2 1 1	0 66,7 100 0	-1 1 1 1	33,3 25 100 0
Итого:	6	8	10	-	-	-	-
Уровень образования: Начальное профессиональное Средне-специальное Высшее Неоконченное высшее	0 2 2 2	1 2 4 0	1 2 6 1	1 0 4 -1	0 0 50 50	0 0 2 1	0 0 50 0
Итого:	6	8	10	-	-	-	-
Стаж работы: До 1 года 1-2 года Более 2 лет	0 2 4	0 3 5	1 4 5	1 2 1	0 100 25	1 1 0	0 33,3 0
Итого:	6	8	10	-	-	-	-

Таким образом, исходя из анализа таблицы 11, можно сделать вывод о том, что в 2013 году шесть человек из десяти имеют высшее образование, при этом пять человек из десяти имеют опыт работы более двух лет и основной частью персонала являются люди в возрасте от 30 до 35 лет. Следовательно персонал ООО «Weatherford» имеет высокий квалификационный уровень, который соответствует должностным инструкциям торговой организации.

Динамика движения трудовых ресурсов (текучесть кадров) в ООО «Weatherford» представлена в таблице 12.

Таблица 12

Динамика движения трудовых ресурсов ООО «Weatherford» за 2011-2013 годы

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение
				абсолютное (+/-)
				2013 к 2011	2013 к 2012
Принято, чел.	1	2	3	2	1
Уволено, чел.	0	0	1	1	1
Общая численность	6	8	10	4	2

На основе данных таблицы 12 рассчитаем коэффициент текучести кадров по формуле:

Кт = Чу / Чобщ, (15)

где Кт - коэффициент текучести;

Чу - количество уволенных работников;

Чобщ - общая численность работников.

Кт2011 = 0 / 6 = 0.

Кт2012 = 0 / 8 = 0.

Кт2013 = 1 / 10 = 0,1.

Таким образом, на основе данных, представленных в таблице 12 и проведенных расчетов, можно сделать вывод, что коэффициент текучести в 2013 году увеличился на 0,1 (10 %), а в 2011 и 2012 году коэффициент текучести кадров был нулевым.

Коэффициент приема кадров рассчитаем по формуле:

Кп = П / Чобщ, (16)

где Кп - коэффициент приема;

П - количество принятых работников за период (человек);

Чобщ - общая численность работников.

Кп 2011 = 2 / 6 = 0,33,

Кп 2012 = 2 / 8 = 0,25,

Кп 2013 = 2 / 10 = 0,20.

Количество принятых составило два сотрудника в каждом анализируемом году. Коэффициент приема кадров в динамике сократился.

Коэффициент выбытия кадров рассчитаем по формуле:

Кв = В / Чобщ, (17)

где Кв - коэффициент выбытия;

В - количество выбывших за период работников (человек);

Чобщ - общая численность работников.

Кв 2011 = 0 / 6 = 0,

Кв 2012 = 0 / 8 = 0,

Кв 2013 = 1 / 10 = 0,10.

Коэффициенты приема и выбытия характеризуют оборот рабочей силы на торговой организации и свидетельствуют, что в 2013 году он относительно низкий, что расценивается положительно, так как в ООО «Weatherford» сохраняется костяк основных работников.

Коэффициент постоянства кадров рассчитаем по формуле:

Кпост = 1 - Кв, (18)

где Кпост - коэффициент постоянства кадров;

Кв - коэффициент выбытия.

Кпост 2011 = 1 - 0 = 1,

Кпост 2012 = 1 - 0 = 1,

Кпост 2013 = 1 - 0,1 = 0,9.

Коэффициент постоянства очень высокий, что свидетельствует о том, что кадровый состав в торговой организации меняется, но очень редко.

В таблице 13 представлены рассчитанные коэффициенты.

Таблица 13

Коэффициенты оборота персонала ООО «Weatherford» за 2011-2013 годы

Коэффициенты	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонения
				2012 от 2011	2013 от 2012
Коэффициент текучести кадров	0	0	0,10	-	0,10
Коэффициент приема	0,33	0,25	0,20	-0,08	-0,05
Коэффициент выбытия	0	0	0,10	0	0,10
Коэффициент постоянства кадров	1	1	0,90	-	-0,10

Данные коэффициенты свидетельствуют о незначительном увеличении текучести кадров, коэффициент постоянства кадров несколько сократился, однако снижение некритичное.

В таблице 14 представим анализ производительности труда и зарплаты за 2011-2013 годы.

Определим производительность труда по формуле:

П = В / Ч, (19)

где В - выручка от продаж, тыс. руб.;

Ч - численность работников, чел.

Таблица 14

Производительность труда в ООО «Weatherford» за 2011-2013 годы

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Темп роста, %
				2013 к 2011	2013 к 2012
Выручка от продаж, тыс. руб.	11758,9	12454,1	13208,1	112,3	106,1
Численность работ-ников, чел.	6	8	10	166,7	125,0
Производительность труда, тыс. руб.	1959,82	1556,76	1320,81	67,4	84,8

П2011 = 11758,9 / 6 = 1959,82 тыс. руб.

П2012 = 12454,1 / 8 = 1556,76 тыс. руб.

П2013 = 13208,1 / 10 = 1320,81 тыс. руб.

Проведем факторный анализ. Методом цепной подстановки определим влияние изменение выручки и численности на производительность труда.

П2011 = 1959,82 тыс. руб.

П' = В2012 / Ч2011 = 12454,1 / 6 = 2075,68 тыс. руб.

П2012 = 1556,76 тыс. руб.

Влияние выручки = П' - П2011 = 2075,68 - 1959,82 = 115,86 тыс. руб.

Влияние численности = П2012 - П' = 1556,76 - 2075,68 = -518,92 тыс. руб.

Производительность труда уменьшилась на 32,6 % или на 402,06 тыс. руб. На это уменьшение оказал влияние только один фактор - численность сотрудников, которая увеличившись на два человека, привела к сокращению производительности на 518,92 тыс. руб.

П2012 = 1556,76 тыс. руб.

П' = В2013 / Ч2012 = 13208,1 / 8 = 1651,01 тыс. руб.

П2013 = 1320,81 тыс. руб.

Влияние выручки = П' - П2012 = 1651,01 - 1556,76 = 94,25 тыс. руб.

Влияние численности = П2013 - П' = 1320,81 - 1651,01 = -330,20 тыс. руб.

Производительность труда уменьшилась на 15,2 % или на 235,95 тыс. руб. На это уменьшение оказал влияние один фактор - численность сотрудников, которая увеличившись на два сотрудника, привела к сокращению производительности на 330,20 тыс. руб.

Теперь проанализируем соотношение производительности труда и заработной платы.

В ООО «Weatherford» устанавливается повременно-премиальная система оплаты труда. Повременно премиальная система оплаты труда предусматривает не только оклады и тарифные ставки, но и премии по результатам определенного периода, показатели которых прописаны в Положении о премировании работников. В Положении о премировании определены размеры премий (в процентах к окладу или тарифной ставке) и условия возникновения у работника права на получение этих сумм.

Для обеспечения повышения уровня реального содержания заработной платы ежегодно производится индексация заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги, исходя из реальных возможностей работодателя.

Состав и структура расходов на оплату труда за 2011-2013 годы приведена в таблице 15.

Таблица 15

Анализ состава и структуры расходов на оплату труда по ООО «Weatherford» за 2011-2013 годы

Показатель	2011	2012	2013	Отклонение
	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %	2013 год от, тыс. руб.
							2011	2012
Расходы на оплату труда, в том числе:	1224,0	100,0	2016,0	100,0	3240,0	100,0	2016	1224
1) заработная плата	1040,4	85,0	1731,7	85,9	2796,1	86,3	1755,7	1064,4
2) выплаты стимулирующего характера	183,6	15,0	284,3	14,1	443,9	13,7	260,3	159,6

Значительных структурных изменений в фонде оплаты труда за период не выявлено. Изменения в структуре расходов на оплату труда выразились в том, что преобладающая часть выплат за 2011-2013 годы составила заработная плата за выполненную работу, доля которой фактически достигла 86,3 % в 2013 году, что больше на 1,3 % показателя за 2011 год. Около 14 % составляют выплаты стимулирующего характера.

Проведем анализ величины заработной платы в таблице 16.

Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что общий фонд заработной платы в 2013 году увеличился на 2016 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом. Средняя заработная плата на одного работника в 2013 году также увеличилась и составила 27 тыс. руб.

Заработная плата административно-управленческого персонала возросла на 14 тыс. руб. Рост произошел также и по заработной плате торгового персонала (на 10 тыс. руб.).

Таблица 16

Анализ заработной платы на ООО «Weatherford» за 2012-2013 годы

Показатель	Год	Отклонение
	2011	2012	2013	2013-2011	2013-2012
1) Заработная плата по категориям работников, руб. в мес./чел.:
Торговый персонал	14000	17000	24000	10000	7000
АУП	20000	27700	34000	14000	6300
2) Общий фонд заработной платы, тыс. руб.	1224	2016	3240	2016	1224
3) Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	17,0	21,0	27,0	10	6

Выявление «сильных» и «слабых» сторон в деятельности торговой организации произведем в таблице 17.

Таблица 17

Выявление «сильных» и «слабых» сторон в деятельности организации «Weatherford»

Сильные стороны
Содержание	Полученная выгода, тыс. руб.
	2011-2012	2012-2013
Увеличение выручки от продаж	52,696	58,661
Увеличение уровня дохода от продаж	37,362	316,994
Уменьшение процентов к уплате	9,500	0
Увеличение прочих доходов	0	7,200
Уменьшение прочих расходов	26,200	0
Итого	125,758	382,855
Слабые стороны
Содержание	«Упущенная» выгода, тыс. руб.
	2011-2012	2012-2013
Увеличение затратоёмкости	12,452	52,832
Уменьшение прочих доходов	7,800	0
Увеличение прочих расходов	0	16,200
Итого	20,252	69,032
Соотношение «упущенной» и полученной выгоды, %	16,104	18,031

За период 2011-2012 годов торговая организация получила эффект в сумме 125,758 тыс. руб. Однако, действие неблагоприятных факторов привело к «упущенному» экономическому эффекту в сумме 20,252 тыс. руб.

За период 2012-2013 годов ООО «Weatherford» получило выгоду в сумме 382,855 тыс. руб. Однако, действие неблагоприятных факторов (увеличение прочих расходов) привело к «упущенной» экономической выгоде в сумме 69,032 тыс. руб.

За период 2011-2012 годы ООО «Weatherford» действовало более эффективно, так как соотношение «упущенной» экономической выгоды и полученной выгоды ниже, чем за период 2012-2013 годов, составило 16,1 %.

ООО «Weatherford» имело возможность получить в 2013 году прибыль от продаж в сумме 1355,53 (1286,5 + 69,032) тыс. руб., если бы не влияние отрицательных факторов, которые снизили величину прибыли на 69,032 тыс. руб. Производительность труда сократилась на 32,6 %, при этом фонд оплаты труда возрос на 164,7 %. Такое соотношение темпов роста (снижения) показывает на неэффективную организацию труда в ООО «Weatherford». Эффективность труда сокращается, но при этом заработная плата растет. В связи с этим необходимо разрабатывать мероприятия по совершенствованию организации труда и росту производительности. Это в свою очередь увеличит общую эффективность ООО «Weatherford» (таблица 18).

Таблица 18

Пересчет показателей комплексной оценки деятельности организации «Weatherford» в результате роста производительности труда

Критерии и показатели оценки	2012 г.	2013 г.	Оценка динамики	Оценка в баллах
1	2	3	4	5
1) Эффективность торговой деятельности
1.1) издержки обращения, тыс. руб.	850,00	960,00	-	5
1.2) фондоотдача, руб.	1,23	1,30	+	15
1.3) рентабельность товара, %	9,11	11,74	+	15
1.4) производительность труда, тыс. руб.	1556,76	? (значение можно определить после предложения мероприятий)	+	15
2) Финансовое положение торговой организации
2.1) коэффициент автономии	0,95	0,96	+	15
2.2) коэффициент платежеспособности	5,98	7,66	+	15
2.3) коэффициент абсолютной ликвидности	0,032	0,026	-	5
2.4) коэффициент оборачиваемости оборотных средств	3,08	3,20	+	15
3) Эффективность организации сбыта и продвижения товара
3.1) рентабельность продаж, %	7,8	9,7	+	15
3.2) коэффициент затоваренности	5,58	5,71	-	5
3.3) коэффициент загрузки оборотных средств	0,32	0,31	+	15
3.4) коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	6,11	16,46	+	15

Эп = 0,31 5 + 0,19 15 + 0,40 15 + 0,10 15 = 11,9.

Фп = 0,29 15 + 0,20 15 + 0,36 5 + 0,15 15 = 11,4.

Эс = 0,37 15 + 0,29 5 + 0,21 15 + 0,14 15 = 12,25.

Kэф = 0,15 11,9 + 0,29 11,4 + 0,23 12,25 = 7,91.

Эффективность деятельности ООО «Weatherford» повысится и составит 7,91 балл, что выше, чем 7,76. Таким образом, основные направления повышения эффективности деятельности ООО «Weatherford» за счет кадрового потенциала позволят повысить эффективность деятельности организации.

2.4 Мероприятия по повышению эффективности управления производительностью труда в организации

Система стимулирования персонала, ее создание и администрирование - трудоемкая работа для предприятия. Она включает в себя комплекс организационных, технологических, экономических и социально-психологических элементов.

Без мотивированных сотрудников достичь финансовых успехов невозможно. Безусловно, достойная зарплата оказывает большое влияние на положительный имидж работодателя. Но, не менее важна нематериальная мотивация сотрудников - мощный стимул к эффективной работе, одна из ключевых составляющих корпоративной культуры.

Основное значение внедрения системы мотивации заключается в стимулировании производственного поведения, направленного на достижение конкретных результатов. Одним из элементов мотивации труда является внедрение гибкого социального пакета, которое позволит достичь следующих целей:

удержание работающих сотрудников;

стимулирование производственного поведения.

Гибкий социальный пакет повышает лояльность работников организации и позволяет им стремиться к расширению своих компетенций.

Социальный или, как его еще называют, компенсационный пакет - это вознаграждение за труд, которое получает работник компании помимо зарплаты. Стоимость социального пакета может составлять от трети до половины величины заработка. При этом каждая компания предлагает свой список компенсаций: одни ограничиваются выполнением положений трудового законодательства, оплачивая сотрудникам больничные и отпуска; другие - включают в пакет бесплатные обеды, медицинские страховки, транспортные расходы, путевки на курорт, занятия в спортивных клубах; третьи - предоставляют в пользование автомобиль, льготные кредиты, квартиры и т. д.

В настоящее время на рынке труда ощущается острый дефицит высококвалифицированных кадров. Нужного специалиста найти очень трудно, но еще труднее удержать его в условиях конкуренции. Поэтому, помимо соответствующего оклада, необходимо предложить ему что-то такое, что привлечет его в компанию на длительный срок.

Кроме того, добиваясь стабильного положения компании, работодатель не может бесконечно увеличивать зарплату, а социальный пакет можно расширять и наполнять новым содержанием, стимулируя повышение производительности труда и оптимизируя затраты на управление персоналом.

Таким образом, социальный пакет служит дополнительным рычагом административного воздействия на работников.

На предприятии ООО «Weatherford» сотрудники получают всего два базовых составляющих социального пакета: медицинскую страховку и оплату транспортных расходов. Между тем, чтобы заинтересовать сотрудника работать именно на данном предприятии, ему необходимо предложить нечто большее, нежели стандартный набор, повторяющийся практически в любой организации.

Построение системы мотивации целесообразно проводить поэтапно:

1) Принятие решения о создании системы мотивации. На этом этапе рассчитаем, какова будет стоимость социального пакета. Базовая величина и назначение социального пакета на предприятии будет составлять 500 руб. - при росте выработки на 5 %.

2) К этой величине за достижения в социальный пакет включаются дополнительные опции. Перечень опций, составляющих социальный пакет, индивидуален для каждого работника и зависит от разных факторов. Идеальным вариантом является принцип «кафетерия», когда работник сам выбирает составляющие своего социального пакета. В этом случае удовлетворенность персонала будет значительно выше, нежели при навязанном сверху перечне совершенно не нужных работнику опций социального пакета.

В таблице 19 представим список составляющих социального пакета, которыми работники ООО «Weatherford» могут воспользоваться в случае достижения ими той или иной величины выработки.

Таблица 19

Определение достижений, за которые полагается нематериальное вознаграждение на предприятии ООО «Weatherford»

Процент увеличения выработки, %	Ежемесячная стоимость соцпакета, руб.	Годовая стоимость соцпакета, руб.	Перечень составляющих социального пакета
0	-	-	Разовые поощрительные выплаты к юбилейным датам работника, вакцинация от гриппа
5	500	6000 = 500 12	Подарочные сертификаты на покупку товаров
10	500 1,1 = 550	6600 = 550 12	Детские и семейные праздники, дотации на питание
20	500 1,2 = 600	7200 = 600 12	Оплата мобильной связи, компенсация части стоимости путевки в детские лагеря
30	500 1,3 = 650	7800 = 650 12	Скидки на путешествия, бонусы на обучение, льготы учащимся
40 и более	500 1,4 = 700	8400 = 700 12	Льготное кредитование, частичная оплата спортивных абонементов

Величина социального пакета будет варьироваться в зависимости от прироста выработки. В случае, если выработка работника увеличилась менее чем на 10 %, то работнику полагается минимальная сумма социального пакета - 500 руб./мес.

С увеличением выработки - происходит увеличение стоимости социального пакета. Причем для каждого процента увеличения выработки предусмотрен определенный список составляющих социального пакета, которым может воспользоваться работник.

На рисунке 4 представим зависимость стоимости социального пакета от увеличения выработки работников ООО «Weatherford».

Рисунок 4 - Зависимость стоимости социального пакета от увеличения выработки работников ООО «Weatherford»

3) Утверждение и ознакомление персонала с социальным пакетом.

Для этого необходимо опубликовать структуру социального пакета. Также следует провести информационное совещание с начальниками ООО «Weatherford», где объяснить, каким образом формировался пакет, и как распределялись бонусы.

4) Обновление социального пакета.

Данная процедура необходима, так как социальный пакет просто не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность.

Идеальная периодичность проведения мониторинга - один раз в год. Это позволит вовремя определять актуальность принятого социального пакета.

В последнее время наблюдается рост интереса работодателей к составляющим социального пакета, направленным на членов семей работников. Это семейные и детские праздники, бонусы на обучение, льготы учащимся, частичная оплата спортивных абонементов, путевки в санаторий, оплата проезда в отпуск. Социальный пакет, охватывающий семью работника, дает ему понять, что руководство проявляет интерес к его жизни, и это побуждает его работать более эффективно.

Еще одна популярная в последнее время часть социального пакета - вакцинация от гриппа. Добавляя данную составляющую в пакет сотрудника, предприятие решит сразу две проблемы: во-первых, сократит заболеваемость сотрудников (а значит, повысится эффективность работы), во-вторых, проявит заботу о здоровье персонала.

Данный список - лишь малая часть вариантов социального пакета, которые руководители компаний пока используют недостаточно активно. Ведь гибкий социальный пакет - один из важнейших аспектов мотивации на этапе привлечения и удержания персонала. И в условиях жесткой конкурентной борьбы за квалифицированные кадры работодатель вынужден создавать комфортные условия для эффективной работы сотрудников организации.

Определим экономический эффект и экономическую эффективность в результате разработки социального пакета для ООО «Weatherford» в таблице 20.

Таблица 20

Экономическая эффективность и эффект в результате разработки социального пакета для ООО «Weatherford»

Показатели	2013 г.	2014 г.
		Процент увеличения выработки, %
		0	5	10	20	30	40
Выручка от продаж, тыс. руб.	13208,1	13208,1	13868,5	14528,9	15849,7	17170,5	18491,3
Общие затраты, тыс. руб.	11921,6	11921,6	11981,6	11987,6	11993,6	11999,6	12005,6
Экономический эффект, тыс. руб.	1286,5	1286,5	1886,9	2541,3	3856,1	5170,9	6485,7
Экономическая эффективность, %	10,8	10,8	15,7	21,2	32,2	43,1	54,0
Производительность труда, тыс. руб.	1320,81	1320,81	1386,85	1452,89	1584,97	1717,05	1849,13
Численность, чел.	10	10	10	10	10	10	10

Произведем расчет показателей в случае увеличения выработки сотрудников на 5 %.

Производительность труда составит 1386,85 тыс. руб. (1320,81 тыс. руб. 1,05).

Выручка от продаж составит 13868,5 тыс. руб. (1386,85 тыс. руб. 10 чел.).

Общие затраты увеличатся на величину стоимости социального пакета, то есть на 60 тыс. руб. (6000 руб. 10 чел.) и составят 11981,6 тыс. руб.

Экономический эффект составит 1886,9 тыс. руб. (13868,5 тыс. руб. - 11981,6 тыс. руб.).

Экономическая эффективность составит 15,7 % (1886,9 тыс. руб. / 11981,6 тыс. руб. 100 %).

Аналогичные расчеты проводятся в случае увеличения выработки на 10 и более процентов.

На рисунке 5 представим зависимость экономического эффекта от процента увеличения выработки работников ООО «Weatherford».

Рисунок 5 - Зависимость экономического эффекта от увеличения

выработки работников ООО «Weatherford»

Разработка социального пакета для ООО «Weatherford» позволит увеличить объем продаж, величина которого будет зависеть от прироста выработки. При этом затраты по предприятию возрастут на 60 тыс. руб. в случае минимального прироста выработки. В случае пессиместического прогноза (прироста выработки всего на 5 %) экономический эффект от внедрения данного мероприятия составит 1886,9 тыс. руб., экономическая эффективность - 15,7 %.

В случае оптимистического прогноза (прирост выработки на 40 и более процентов) экономический эффект от внедрения данного мероприятия составит 6485,7 тыс. руб., экономическая эффективность - 54,0 %.

Проведенные расчеты представим в таблице 21.

Таблица 21

Прогноз экономических показателей на 2014 г. в результате разработки социального пакета

Показатель	2013 г.	2014 г.	Прирост, тыс. руб.
Выручка от продаж, тыс. руб.	13208,1	13868,5	660,4
Затраты предприятия, тыс. руб.	11921,6	11981,6	60,0
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1286,5	1886,9	600,4
Экономическая эффективность, %	10,8	15,7	4,9
Производительность труда, тыс. руб.	1320,81	1386,85	66,04

На рисунке 6 представим прогнозируемые на 2014 г. показатели в результате разработки социального пакета.



Рисунок 6 - Прогноз показателей на 2014 г. в результате разработки социального пакета

Экономический эффект от мероприятия составит 1886,9 тыс. руб. Экономическая эффективность мероприятия увеличится на 4,9 %. Производительность труда увеличится на 66,04 тыс. руб.

В таблице 22 произведем пересчет коэффициента комплексной оценки деятельности предприятия в результате предложенного мероприятия.

Таблица 22

Пересчет показателей комплексной оценки эффективности деятельности организации «Weatherford» в результате роста производительности труда и экономического эффекта

Критерии и показатели оценки	2013 г.	2014 г.	Оценка динамики	Оценка в баллах
1) Эффективность торговой деятельности
1.1) издержки обращения, тыс. руб.	960,00	1020,00	-	5
1.2) фондоотдача, руб.	1,30	1,37	+	15
1.3) рентабельность товара, %	11,74	16,23	+	15
1.4) производительность труда, тыс. руб.	1320,81	1386,85	+	15
2) Финансовое положение торговой организации
2.1) коэффициент автономии	0,96	0,96	+/-	10
2.2) коэффициент платежеспособности	7,66	7,66	+/-	10
2.3) коэффициент абсолютной ликвидности	0,026	0,026	+/-	10
2.4) коэффициент оборачиваемости оборотных средств	3,20	3,36	+	15
3) Эффективность организации сбыта и продвижения товара
3.1) рентабельность продаж, %	9,7	13,6	+	15
3.2) коэффициент затоваренности	5,71	5,01	+	15
3.3) коэффициент загрузки оборотных средств	0,31	0,30	+	15
3.4) коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	16,46	17,50	+	15

Эп = 0,31 5 + 0,19 15 + 0,40 15 + 0,10 15 = 11,9.

Фп = 0,29 10 + 0,20 10 + 0,36 10 + 0,15 15 = 10,75.

Эс = 0,37 15 + 0,29 15 + 0,21 15 + 0,14 15 = 15,15.

Kэф = 0,15 11,9 + 0,29 10,75 + 0,23 15,15 = 8,39.

Эффективность деятельности ООО «Weatherford» повысится и составит 8,39 балл, что выше, чем 7,91. Таким образом, разработка и внедрение социального пакета для сотрудников предприятия позволит повысить эффективность деятельности организации. Прибыль от мероприятия увеличится на 600,4 тыс. руб., а производительность возрастет на 66,04 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог всему выше сказанному, можно отметить, что производительность труда, вне зависимости от политического устройства, является важнейшим показателем развития экономики.

Рост производительности труда обеспечивает предприятиям и всему общественному производству дальнейшее развитие и благоприятные перспективы, а в сочетании с грамотной маркетинговой и сбытовой политикой, конкурентоспособность, что является непременным условием рыночной экономики. И, в конечном счете, рост производительности труда ведет к повышению уровня жизни населения.

Под производительностью понимают эффективность использования различных ресурсов труда, капитала, земли, материалов, энергии, информации, которые применяются при производстве различных товаров и оказания услуг.

Система управления производительностью труда включает в себя

измерение и оценку производительности,

анализ факторов повышения производительности труда для стратегического и оперативного планирования с учетом потребностей бизнеса,

постоянный контроль внедрения запланированных мероприятий,

разработку программ мотивации персонала за конкретные результаты повышения производительности труда.

Суть повышения производительности труда заключается в том, что доля затрат живого труда в продуктах уменьшается, а доля затрат прошлого труда увеличивается, но при этом общая сумма затрат труда, заключенная в каждой единице продукта, уменьшается.

Практическая часть работы основана на исследовании предприятия «Weatherford» . Компания «Weatherford» - международная сервисная компания, представительства которой работают во всех крупнейших нефтегазовых регионах мира. Компания обеспечивает помочь заказчику в безопасном и рациональном решении вопросов разведки, бурения, а также эксплуатации месторождений нефти и газа. Предприятие специализируется на оценке пласта, строительстве скважин, заканчивании и добыче.

Анализируемый филиал располагается в г. Ноябрьск.

База в Ноябрьске - это две компании группы компаний «Weatherford» Int.: ЗАО «Нефтемашвнедрение» (НМВ) и ООО «ТехИнформСервис» (ТИС).

Основные экономические показатели деятельности организации «Weatherford»: выручка в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 12,3 %, что составило 1449,2 тыс. руб. В 2013 году выручка увеличилась на 6,1 % по сравнению с 2012 годом или на 754,0 тыс. руб. Рост выручки был связан с расширением деятельности организации. Прибыль до налогообложения в 2013 году значительно увеличилась по сравнению с 2011 годом - на 414,1 тыс. руб. или на 50,3 %. В 2013 году прибыль до налогообложения также увеличилась по сравнению с 2012 годом, на 308,6 тыс. руб. или на 33,2 %.

Комплексная оценка хозяйственной деятельности по трем элементам (эффективность торговой деятельности, финансовое положение организации и эффективность продвижения продукции) показала, что эффективность деятельности организации «Weatherford» оценивается в 7,76 балл из 15 (это максимальный балл оценки), то есть у организации имеются значительные резервы.

ООО «Weatherford» имело возможность получить в 2013 году прибыль от продаж в сумме 1355,53 (1286,5 + 69,032) тыс. руб., если бы не влияние отрицательных факторов, которые снизили величину прибыли на 69,032 тыс. руб. Производительность труда сократилась на 32,6 %, при этом фонд оплаты труда возрос на 164,7 %. Такое соотношение темпов роста (снижения) показывает на неэффективную организацию труда в ООО «Weatherford». Эффективность труда сокращается, но при этом заработная плата растет. В связи с этим необходимо было разрабатывать мероприятия по совершенствованию организации труда и росту производительности.

В параграфе 2.4. предложены мероприятия, увеличивающие эффективность производительности труда, основанные на системе мотивации персонала.

Построение системы мотивации целесообразно проводилось поэтапно:

Принятие решения о создании системы мотивации.

В социальный пакет включаются дополнительные опции. Перечень опций, составляющих социальный пакет, индивидуален для каждого работника и зависит от разных факторов.

Утверждение и ознакомление персонала с социальным пакетом.

Обновление социального пакета.

В результате предложенных мероприятий, эффективность деятельности ООО «Weatherford» повысится и составит 8,39 балл, что выше, чем 7,91. Таким образом, разработка и внедрение социального пакета для сотрудников предприятия позволит повысить эффективность деятельности организации. Прибыль от мероприятия увеличится на 600,4 тыс. руб., а производительность возрастет на 66,04 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации. - М. : Приор, 2013. - 32 с.

Гражданский кодекс РФ. Ч. 1: ФЗ от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ : в ред. от 29.07.2006 г. // Справочно-правовая система «Консультант-Плюс».

Гражданский кодекс РФ. Ч. 2: ФЗ от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ: в ред. от 30.12.2006 г. // Справочно-правовая система «Консультант-Плюс».

Трудовой кодекс Российской Федерации. - М. : ИНФРА, 2014. - 365 с.

Аврашков В. Л. Экономика предприятия: учебник / В. Л. Аврашков. - М. : ЮНИТИ, 2012. - 527 с.

Адамчук Р. Р. Экономика и социология труда: учебник / Р. Р. Адамчук. - М. : Финстатинформ, 2012. - 387 с.

Амосова В. О менеджменте качества / В. Амосова // Служба кадров. - 2009. - № 5. - С. 45-48.

Арджирис Н. Организационное научение / Н. Арджирис. - М. : Инфра-М, 2010. - 563 с.

Архангельский Д. Тайм-драйв. Как успевать жить, работать / Д. Архангельский. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 240 с.

Балашов Т. Л. Методики построения мотивационного профиля персонала / Т. Л. Балашов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - № 3. - С. 15-16.

Балашов Т. Л. Мотивация персонала: основы построения системы стимулирования / Т. Л. Балашов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - № 7. - С. 14-15.

Беседин В. Д. История, методология менеджмента: учеб. пособие / В. Д. Беседин. - М. : ИБДА АНХ при Правительстве РФ, 2013. - 136 с.

Браймер В. Л. Основы управления / В. Л. Браймер. - М. : Аспект Пресс, 2012. - 358 с.

Бычин В. Б. Организация, планирование труда : учебник / В. Б. Бычин. - М. : Экзамен, 2011. - 523 с.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2010. - № 4. - С. 35-36.

Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. - М. : Экономист, 2010. - 296 с.

П. Ф. Задачи менеджмента в 21: учеб. пособие / П. Ф. Друкер. - М. : Вильямс, 2010. - 272 с.

Дятлов В. А. Управление персоналом: учебник / В. А. Дятлов. - М. : Март, 2013. - 578 с.