Кадрова політика - сукупність правил і норм, цілей і уявлень, які визначають напрямок і зміст роботи з персоналом. Через кадрову політику здійснюється реалізація цілей і завдань управління персоналом, тому її вважають ядром системи управління персоналом. Кадрова політика формується керівництвом організації, реалізується кадровою службою в процесі виконання її працівниками своїх функцій. Вона знаходить своє відображення в наступних нормативних документах:

Правилах внутрішнього розпорядку,

Колективному договорі.

Кадрова політика в широкому сенсі - система принципів і норм, які усвідомлені і відповідним чином сформульовані, призводять людські ресурси організації у відповідність зі стратегією фірми. У вузькому розумінні кадрова політика - набір конкретних правил, побажань, часто неусвідомлених у взаєминах людей і організації [6, c.84-86].

Цільова задача кадрової політики може бути вирішена по-різному, і вибір альтернативних варіантів досить широкий:

звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:

переводити на скорочені форми зайнятості;

використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах;

направляти на тривалу перепідготовку і т.п.

готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;

набирати з боку або перенавчати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства;

набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального її використання і т.п.

При виборі кадрової політики враховуються чинники, властиві зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства, такі як:

вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;

фінансові можливості підприємства, визначений ним допустимий рівень витрат на управління персоналом;

кількісні та якісні характеристики наявного персоналу і спрямованість їх зміни в перспективі і ін;

ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);

попит на робочу силу з боку конкурентів, складаний рівень заробітної плати;

впливовість профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;

вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.

Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного [6, c.86-87]:

1. Кадрова політика повинна бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку підприємства. У цьому відношенні вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.

2. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого - динамічною, тобто коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства.

3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обґрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.

4. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

Таким чином, кадрова політика спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не лише економічного, але й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства.

У цілому кадрова політика як система управління людськими ресурсами охоплює наступні підсистеми:

1. Управління трудовими ресурсами. Забезпечує процеси формування та відшкодування людських ресурсів шляхом організації:

управління демографічними процесами (народжуваність, смертність, шлюбність, поліпшення становища жінок, турбота про сім'ю та дітей);

управління освітою (дошкільне виховання, загальноосвітня підготовка, підготовка робітничих кадрів безпосередньо на виробництві і в системі профтехосвіти, підготовка фахівців у вищих навчальних закладах, післядипломна освіта, підвищення кваліфікації, перепідготовка) і професійною орієнтацією;

управління соціальним розвитком (розширення невиробничої сфери, регулювання фондів споживання, забезпеченість продуктами харчування і товарами, охорона здоров'я, використання вільного часу, забезпеченість житлом, розвиток побутового обслуговування та громадського харчування, соціальна робота та ін.)

2. Управління зайнятістю забезпечує процеси розподілу людських ресурсів шляхом організації:

управління робочими місцями (урахування діючих і створення нових робочих місць у виробничій та невиробничій сферах господарства, організація громадських робіт, соціальний захист безробітних);

управління первинним розподілом (професійний підбір та направлення випускників загальноосвітніх шкіл, професійно-технічних училищ, вищих навчальних закладів у різні галузі господарства);

управління перерозподілом (професійний відбір, організація перепідготовки, працевлаштування, організований набір, територіальне переселення, переклади і переміщення працівників) [15].

3. Управління персоналом забезпечує процеси використання (споживання) людських ресурсів шляхом організації:

управління працею (вдосконалення виробничих процесів, розподілу і кооперації праці, методів праці та організації робочих місць, зміцнення дисципліни праці, поліпшення умов праці та її охорони, організація оплати праці і його стимулювання);

управління кадрами (кадровою роботою) на рівні підприємств, організацій та установ (комплектування та підготовка кадрів, оцінка і розстановка, організація професійної адаптації і внутрішньофірмової мобільності, мотивація і виховання працівників, зниження плинності та ін);

управління соціально-демографічними процесами (допомога сім'ям, будівництво і утримання об'єктів соціально-культурного призначення, житла, поліпшення медичного обслуговування, організація дозвілля, розвиток підсобних господарств, підвищення загальноосвітнього і культурного рівня працівників).

2.3.1 Види кадрової політики

Дальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних підприємствах (в організаціях) має спиратися на накопичений зарубіжний досвід. Ідеться передовсім про узагальнення й запозичення керівниками підприємств та організацій зарубіжного прогресивного досвіду стосовно державного фінансування і стимулювання внутрішньофірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної частини персоналу до управління виробництвом (справами фірми).

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності самих підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки й перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави й підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення, створення інформаційної та правової інфраструктури [6, c.95-97].

Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи передовсім стимулюють активність підприємства за допомогою прямого фінансування внутріфірмових систем навчання. Так, наприклад, за найму та навчання молоді 16-18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств.

Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Ідеться про поєднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю з умов часткової зайнятості. Відтак забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій на даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спеціальної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним процесом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання [7, c.126].

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутріфірмової підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти, що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам).

В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Передовсім значно збільшується застосування самооцінки персоналу. За результатами досліджень, проведених американською корпорацією "Дженерал електрик", близько 90% керівників і 86% підлеглих самооцінку персоналу вважають обов'язковою складовою системи оцінки в цілому. Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка за досягненням поставлених цілей. Оцінка за цілями включає, як правило, такі етапи:

1) визначення кількох ключових функцій працівників;

2) конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг робіт, якість, витрати, прибуток тощо);

3) визначення конкретних показників для оцінки результатів діяльності;

4) порівняння досягнутих результатів з заздалегідь встановленими "стандартами виконання" і визначення оцінного бала;

5) розрахунок середньої оцінки, що відображає рівень досягнення поставлених цілей. Такий метод оцінки діяльності працівників застосовує, наприклад, американський банк "Чейз Манхеттен".

Чи не найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу. Її ключовими елементами є: використання тарифної системи; застосування прогресивних форм оплати праці; поширення оригінальних систем преміювання і стимулювання нововведень; більша оплата розумової праці; істотна індивідуалізація заробітної плати.

Повсюдно використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи. У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь економіки, як правило, формує власні тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, на італійській фірмі "Оліветті" використовується 20-розрядна тарифна сітка, а в американській автомобільній корпорації "Форд моторс" - 23-розрядна. В японських фірмах традиційно основна ставка визначається з урахуванням віку й стажу роботи, а так звана трудова ставка - залежно від кваліфікації та результативності праці.

У зарубіжних підприємствах (організаціях) здебільшого запроваджено почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів. У 90-х роках ХХ сторіччя, проста почасова й почасова з колективним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням робітників становили (у відсотках): у Бельгії - 92,6; Німеччині - 86,7; Італії - 88,4; Нідерландах - 94,8; Франції - 93,5.

У багатьох зарубіжних країнах поширено цілком оригінальні системи преміювання. Зокрема в американських фірмах уже тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їхніх авторів, - системи Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1: 3) економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, а друга - на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Подекуди широко застосовується система "відкладених премійУ зарубіжних країнах, як правило, розумова праця оплачується вище ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині - на 20%; Італії і Данії - на 22%; Люксембурзі - на 44%; Франції і Бельгії - на 61%. Середньотижнева заробітна плата американських інженерів майже у 2 рази більша за середню плату робітників [6, c.97-99].

У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, в США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників - приблизно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата становить 3/4 її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 - у майстрів і майже 1/2 - у робітників.

Узагальнюючи досвід зарубіжних підприємств можна сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток.

Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:

Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні команди

Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні управління.

Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.

Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне планування

Ціль - суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії.

Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем [7, c.123-125].

Отже для того, щоб створити дієву систему менеджменту на підприємстві, розробити власну фірмову філософію управління персоналом, слід виходити з досвіду провідних світових компаній, а крім того накопичувати власний досвід роботи з українськими працівниками.

Висновки