Совершенствование системы управления транспортной компании ООО "Логос Терминал"

Комплексная оценка деятельности предприятия находит отражение в построении так называемого мультипликатора. Он представляет собой интегральный, комплексный показатель, который основывается на частных показателях, отражающих деятельность предприятия. Различают два вида мультипликаторов: стандартные и субъективные. Первые могут применяться при оценке деятельности любых организаций, а вторые - только одной конкретной организации. Примером стандартного мультипликатора может являться оценка вероятности банкротства организации на основе метода Альтмана. Данный метод базируется на определении суммы пяти финансовых коэффициентов. Каждый из них имеет определенный вес. В экономической литературе подробно описывается сущность этого метода и способы его применения.

Субъективные же мультипликаторы дают возможность изучать те показатели, которые не охватываются стандартными мультипликаторами.

Для оценки экономической деятельности организации используются показатели рентабельности (прибыльности), а именно показатели: [24, c.157]

- рентабельности капитала;

- рентабельности активов;

- рентабельности продаж.

1. Показатели рентабельности капитала характеризуют степень использования предприятием финансовых рычагов для повышения доходности. Показатель рентабельности собственного капитала является наиболее распространенным финансовым индикатором оценки целесообразности инвестиций с позиции собственников организации. Данный показатель характеризует эффективность использования собственного капитала.

2. Обобщающим показателем эффективности хозяйственной деятельности организации является показатель рентабельности активов. Рентабельность активов отражает величину прибыли, приходящейся на рубль активов. [18, c.314] Показатель рентабельности активов отражает эффективность использования имущества организации.

3. Рентабельность продаж характеризует, сколько прибыли от реализации приходится на 1 рубль объема продаж. Показатель рентабельности продаж может быть рассчитан как по прибыли от реализации, так и по чистой прибыли. Рентабельность продаж характеризует процесс окупаемости затрат.

Далее рассчитаем показатели рентабельности для исследуемой организации ООО "Логос Терминал" на основании данных, представленных в приложении 3,4 к работе "Отчет о прибылях и убытках".

Сначала определим среднюю величину собственного капитала:

СК_ср= (9098 + 0 + 0 + 9823 + 0 + 0) / 2 = 9460,5 тыс. руб. - 2009г.

СК_ср= (9823 + 0 + 0 + 9938 + 0 + 0) / 2 = 9880,5 тыс. руб. - 2010г.

R_СК = 271 / 9460,5 *100% = 2,86% - 2009г.;

R_СК = 641 / 9880,5 *100% = 4,49% - 2010г.

Определим среднюю величину активов:

Аср = (9844+10741) / 2 = 10292,5 тыс. руб. - 2009г.

Аср = (10741 + 11089) / 2 = 10915 тыс. руб. - 2010г.

RА = 271 / 10292,5* 100% = 2,63% - 2009г.;

RА = 641 / 10915 * 100% = 5,87% - 2010г.

Определим среднюю величину оборотных активов:

ОАср = (4355+5052) / 2 = 4703,5 тыс. руб. - 2009г.

ОАср = (5052 + 5417) / 2 = 5234,5 тыс. руб. - 2010г.

RОА = 271 / 4703,5 * 100% = 5,76% - 2009г.;

RОА = 641 / 5234,5 * 100% = 12,25% - 2010г.

Рассчитаем рентабельность продаж для ООО "Логос Терминал" по прибыли от реализации:

RПР = 360 / 2000 * 100% = 18% - 2009г.;

RПР = 825 / 4000 * 100% = 20,63% - 2010г.

Рассчитаем рентабельность продаж для ООО "Логос Терминал" по чистой прибыли:

RПР = 271 / 2000 * 100% = 13,55% - 2009г.;

RПР = 641 / 4000 * 100% = 16,03% - 2010г.

Все полученные результаты оформим в таблицу 15.

Таблица 15. Показатели рентабельности ООО "Логос Терминал"

Показатель	2009 год	2010 год	Отклонение, +/-	Темп изменения, %
Рентабельность собственного капитала	2,86	4,49	+1,63	157,0
Рентабельность активов	2,63	5,87	+3,24	223,2
Рентабельность оборотных активов	5,76	12,25	+6,49	212,7
Рентабельность продаж по прибыли от реализации	18,0	20,63	+2,63	114,6
Рентабельность продаж по чистой прибыли	13,55	16,03	+2,48	118,3

Из таблицы 13 можно сделать вывод о том, что рентабельность собственного капитала увеличилась в 2010 году по сравнению с 2009 годом с 2,86% до 4,49%.

Показатель рентабельности активов, который дает оценку эффективности вложения средств в активы ООО "Логос Терминал" в 2010 году по отношению к 2009 году повысился практически в 2,5 раза с 2,63 % до 5,87%.

Рентабельность продаж, как по прибыли от реализации, так и по чистой прибыли, также повысилась с 18,0% до 20,63% и с 13,55% до 16,03% соответственно, что характеризует увеличение спроса на продукцию организации.

Далее оценим деловую активность исследуемой организации ООО "Алые паруса" с помощью коэффициентов оборачиваемости.

К^А.об. = Выручка от продаж / Активы,

где - К^А.об. - коэффициент оборачиваемости активов.

К^А.об. = 2000 / ((9844 + 10741) / 2) = 0,194 - 2009г.;

К^А.об. = 4000 / ((10741 + 11089) / 2) = 0,366 - 2010г.

К^дз.об. = Выручка от продаж / Дебиторская задолженность,

где К^дзоб. - коэф-т оборачиваемости дебиторской задолженности.

К^дз.об. = 2000 / ((940 + 953) / 2)) = 2,113 - 2009г.;

К^дз.об. = 4000 / ((953 + 1105) / 2)) = 3,887- 2010г.

К^кз.об. = Выручка от продаж / Кредиторская задолженность,

где К^кзоб. - коэф-т оборачиваемости кредиторской задолженности.

К^кз.об. = 2000 / ((746+918) / 2)) = 2,4 - 2009г.;

К^кз.об. = 4000 / ((918 + 1151) / 2)) = 3,87 - 2010г.

О = (360 * Дебиторская задолженность) / Выручка,

где О - период оборачиваемости дебиторской задолженности, дни.

О = (360 * ((940 + 953) / 2)) / 2000 = 170,37 дней - 2009 г.;

О = (360 * ((953 + 1105) / 2)) / 4000 = 92,6 дня - 2010 г.

Динамика коэффициентов деловой активности ООО "Логос Терминал" свидетельствует, что организации в 2010 году удалось оптимизировать платежно-расчетные схемы и усилить собственную платежную дисциплину, а также платежную дисциплину своих деловых контрагентов. Улучшение (ускорение) оборачиваемости дебиторской задолженности организации практически в 2 раза означает, что она более оперативно получает наличные денежные средства, не "омертвляя" их в расчетах (т.е. неоправданное кредитование своих дебиторов).

На основе финансовой отчетности определим продолжительность операционного, производственного и финансового циклов по следующим формулам.

ОЦ = ПЦ + ,

где ОЦ - продолжительность операционного цикла;

ПЦ - продолжительность производственного цикла;

- период оборачиваемости дебиторской задолженности.

ОЦ⁰ = 220,75 + 170,37 = 391,12 день - 2008г.

ОЦ¹ = 220,75 + 92,6 = 313,35 дней - 2009г.

ПЦ = ,

где - среднее время (дни) оборачиваемости сырья и материалов, готовой продукции и незавершенного производства соответственно.

ПЦ = 103,9 + 112,35 + 4,5 = 220,75 дней

О_СМ = , О_ГП = , О_НП = ,

где К^СМ_ОБ, К^ГП_ОБ, К^НП_ОБ - коэффициенты оборачиваемости (раз) сырья и материалов, готовой продукции и незавершенного производства соответственно.

О_СМ ⁰ = дней О_СМ ¹ = дней

О_ГП ⁰ = дней О_ГП ¹= дней

О_НП ⁰ = дня О_НП ¹ = дней

К^СМ_ОБ = ,

где С - себестоимость реализованной продукции.

По аналогичным формулам рассчитываются коэффициенты оборачиваемости готовой продукции и незавершенного производства.

К^СМ_ОБ ⁰ = К^СМ_ОБ ¹ =

К^НП_ОБ ⁰ = К^НП_ОБ ¹ =

К^ГП_ОБ ⁰ = К^ГП_ОБ ¹ =

- период оборачиваемости дебиторской задолженности был рассчитан нами ранее и составил за отчетный и базисный период 170,37 и 92,6 дней соответственно.

Далее рассчитаем продолжительность финансового цикла (ФЦ):

ФЦ = ОЦ - ,

- период оборачиваемости кредиторской задолженности (дни).

=

⁰ = дней - 2009г.

¹ = дня - 2010г.

ФЦ⁰ = 391,12 - 149,76 = 241,36 дней

ФЦ¹ = 313,35 - 93,1 = 220,25 дней

На основании рассчитанных показателей можно сделать вывод о том, что оборачиваемость кредиторской задолженности и в прошлом году и в отчетном ниже, чем продолжительность операционного цикла.

Это в свою очередь говорит о том, что предприятие успевает расплачиваться по своим счетам, хотя к концу 2010 года величина кредиторской задолженности увеличивается на 233 тыс. руб. или 25,4%.

Индекс деловой активности характеризует эффективность предпринимательства по основной деятельности предприятия за период в сфере управления оборотным капиталом и рассчитывается по формуле:

,

где - индекс деловой активности; - коэффициент рентабельности основной деятельности (рентабельности продаж); К^ОБ_ОК - коэффициент оборачиваемости оборотного капитала.

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала показывает скорость оборота материальных и денежных ресурсов предприятия за период и рассчитывается по формуле:

,

где - выручка от реализации; - средняя величина оборотного капитала за период.

Средняя величина оборотного капитала составит:

С_ОБ = (4355 + 5052) / 2 = 4703,5 тыс. руб. - 2009 г.

С_ОБ = (5052 + 5417) / 2 = 5234,5 тыс. руб. - 2010 г.

= 0,425 - 2009г.; = 0,764 - 2010г.

= 0,08 - 2009г.;

= 0,16 - 2010г.

Значения этого коэффициента в динамике отражают рост или снижение деловой активности организации в предпринимательской (основной) деятельности.

В ходе анализа рыночной активности организации необходимо исследовать относительные показатели финансовой устойчивости, или финансовые коэффициенты, среди которых рассчитаем следующие:

- коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами - определяет степень обеспеченности СОС организации, необходимую для финансовой устойчивости (должен быть >0,1);

- коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами - показывает, в какой степени материальные запасы покрыты собственными источниками и не нуждаются в привлечении заемных (пределы 0,5-0,8);

- коэффициент маневренности собственного капитала - показывает, насколько мобильны собственные источники средств организации с финансовой точки зрения (нормативное значение 0,5);

- коэффициент автономии (финансовой независимости) - свидетельствует о перспективах изменения финансового положения организации в ближайший период (должен быть >0,5);

- коэффициент финансовой устойчивости - показывает удельный вес тех источников финансирования, которые организация может использовать в своей деятельности длительное время.

К_{об. СОС} =

К_{об. МЗ} =

К_м. =

К_а =

К_ф.уст =

Рассчитаем эти коэффициенты для ООО "Логос Терминал".

К_{об. СОС} = = 0,82 - 2009г.;

К_{об. СОС} = = 0,79 - 2010г.

К_{об. МЗ} = = 3,29 - 2009г.;

К_{об. МЗ} = = 3,35 - 2010г.

К_м. = = 0,42 - 2009г.;

К_м. = = 0,43 - 2010г.

К_а = = 0,91 - 2009г.;

К_а = = 0,9 - 2010г.

К_ф.уст = = 0,09 - 2009г.;

К_ф.уст = = 0,1 - 2010г.

Оформим полученные данные в таблицу 16. Данные таблицы 16 позволяют сделать следующие выводы:

- анализируя динамику индекса деловой активности можно сделать вывод, что в течение исследуемого периода 2010-2011гг. деловая активность по основной деятельности организации имела тенденцию к повышению, так как значение этого показателя к концу 2011г. увеличилось на 100,0% по сравнению с 2010г..;

Таблица 16. Показатели деловой и рыночной активности ООО "Логос Терминал"

Показатель	2009г.	2010г.	Отклонение, +/-	Темп изменения, %
Индекс деловой активности,	0,08	0,16	+0,08	200,0
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами, Коб. СОС	0,82	0,79	-0,03	96,3
Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами, Коб. МЗ	3,29	3,35	+0,06	101,8
Коэффициент маневренности собственного капитала, Км.	0,42	0,43	+0,01	102,4
Коэффициент автономии (финансовой независимости), Ка	0,91	0,90	-0,01	98,9
Коэффициент финансовой устойчивости, Кф.уст	0,09	0,10	+0,01	111,1

- положительная динамика коэффициентов обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами и обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами указывает на то, что в ООО "Логос Терминал" собственные оборотные средства имеются в достаточном количестве;

- коэффициент маневренности собственного капитала незначительно повышается к концу 2009 года, хотя и эти значения коэффициента меньше усредненного ориентира 0,5;

- незначительное уменьшение коэффициента автономии с 0,91 до 0,9 отражает тенденцию к повышению зависимости организации от заемных источников финансирования хозяйственного кругооборота, хотя использование заемного капитала, при наличии достаточной рентабельности активов, ведет к росту собственного капитала предприятия;

- увеличение коэффициента финансовой устойчивости организации свидетельствует о положительном развитии хозяйственной деятельности и характеризует часть актива баланса, финансируемую за счет устойчивых источников, а именно собственных средств организации.

Вывод по разделу: таким образом, в данном разделе выпускной квалификацонной работы нами была проведена оценка финансового состояния ООО "Логос Терминал", на основании которой будут выдвинуты предложения по улучшению финансово-экономической деятельности организации.

11. Инновационный менеджмент организации

В текущем финансовом году ООО "Логос терминал" планирует осуществить несколько инвестиционных проектов. Рассмотрим весь инвестиционный процесс, планируемый на предприятии.

1. Первый раздел инвестиционного процесса, планируемого к осуществлению - это проведение активной рекламной акции. Экспертным путем были спрогнозированы результаты этих мероприятий (таблица 17).

Таблица 17. Результаты проведения рекламных мероприятий ООО "Логос Терминал"

Наименование мероприятия	Увеличение товарооборота, тыс. руб.	Затраты, тыс. руб.	Эффект, тыс. руб.
Рекламная компания	91426	2973	88453

Подсчитаем рентабельность данного мероприятия:

Р = ,

где Р - рентабельность,

П - полученная прибыль (увеличение товарооборота),

И - издержки.

В нашем случае рентабельность составит:

Р рекл. = 88453 / 2973 = 29,75 (2875%).

Однако данный показатель не является абсолютно достоверным, т.к. не учитывает инфляцию и стоимость денег во времени. Для учета этих факторов существуют такие показатели, как NPV и PI.

NPV - это чистая приведенная стоимость проекта на определенный момент времени. Она рассчитывается по формуле:

NPV = - IC,

где Дt-Рt - разница между доходами и расходами в определенный момент времени t,

I - процентная ставка,

IC - начальные инвестиции.

Для расчета этого показателя возьмем ставку по кредитам, доступную для юридических лиц в настоящее время - 15%.

Зная, что совокупный финансовый эффект (увеличение товарооборота) составило 91426, разобьем его равномерно в течение года, т.е.

Д кв. =

где Дкв. - доход (увеличение товарооборота) за квартал,

Д - всего за год.

Дкв. = 91426 / 4 = 22856,5.

Продисконтируем расходы и доходы по кварталам по ставке 15% годовых:

Таблица 18. Анализ эффективности рекламных мероприятий ООО "Логос Терминал"

Показатели	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Всего
Увеличение товарооборота	22856,5	22856,5	22856,5	22856,5
Расходы	1302,75	608,75	598,75	562,75
Коэффициент дисконтирования	0,964	0,929	0,895	0,863
Дисконтированный доход	22030,4	21234,1	20466,6	19726,8	83457,9
Дисконтированный расход	1255,7	565,5	536,1	485,7	2843,0

NPV составит:

NPV = 83457,9 - 2843 = 80614,8.

Рассчитаем PI (индекс рентабельности) по формуле:

PI =

В нашем случае он составит:

PI = = 28.35

Таким образом, можно сделать вывод, что данное мероприятие - проведение рекламной компании - очень выгодно для предприятия и его непременно нужно осуществлять.

2. Следующий раздел планируемой инвестиционной деятельности - открытие интернет-магазина по мелкооптовой продаже реализуемой продукции.

Разработчиком сайта выбрана профессиональная студия веб-дизайна "Антула", специализирующегося на создании сайтов для бизнеса.

Объём планируемого сайта - около 150 страниц. Число размещённых товаров на складе - около 100 основных позиций. Ориентировочный срок создания сайта - 7 недель (таблица 19).

Таблица 19. План создания интернет - магазина ООО "Логос Терминал"

Этап	Дней
Согласование технического задания на сайт и контента сайта	3
Создание сайта	7
Закачка сайта в Интернет, тестирование	1
Сдача сайта для проверки	1
Устранение замечаний	2
Окончательная закачка сайта в Интернет, тестирование	1
Всего:	15
Раскрутка и сопровождение сайта	в течение года

Ожидаемое количество посетителей сайта в месяц - не менее 12 000;

Средняя сумма заказа - не менее 6 000 рублей, торговая наценка фирмы - 25%.

Ожидаемое количество сделок за месяц - не менее 500.

Объём валовой прибыли в месяц - не менее 750 000 рублей.

Способ доставки товара: самовывоз товара покупателями со склада.

Объем финансирования.

Для создания Интернет-магазина необходим объём финансирование в размере 3000000руб. Из них:

- подготовка текста сайта, таблиц и графиков сайта - 150 000 руб.

- разработка и отладка собственно Интернет-магазина - 1 050 000 руб.;

- подготовка рекламных материалов для передачи оптовым покупателям в печатном и электронном виде - 240 000 руб.;

- раскрутка Интернет-магазина в Интернете - 750 000 руб..

- сопровождение, поддержка и обновление Интернет-магазина в течение года веб-студией "Антула" - 360 000 руб.

- дополнительные организационно-технические расходы предприятия - 450 000 руб.

Таблица 20. Результаты реализации мероприятий по открытию интернет-магазина

Наименование мероприятия	Увеличение товарооборота, тыс. руб.	Затраты, тыс. руб.	Эффект, тыс. руб.
Открытие Интернет - магазина	9000	3210	5790

Рассчитаем простую рентабельность проекта:

Р маг = = 5790 / 3210 = 1,8 (180%).

Рассчитаем показатели, учитывающие фактор дисконтирования:

NPV = - IC,

Построим расчетную таблицу для оценки эффективности данного проекта.

Таблица 21. Расчет прибыли интернет магазина ООО "Логос Терминал"

Объем заказов в мес.	500
Средний размер заказа	6000
Стоимость заказов в месяц	3000000
Прибыль в месяц	750000

Таким образом, прибыль в месяц составит 750 тыс. руб. Продисконтируем ее по той же ставке 15%.

Таблица 22. Анализ эффективности Интернет - магазина ООО "Логос терминал"

Показатели	0	1 месяц	2 месяц	3 месяц	4 месяц	5 месяц	6 месяц
Инвестиции	3210
Прибыль		750	750	750	750	750	750
Коэффициент дисконтирования		0,988	0,975	0,962	0,950	0,938	0,926
Дисконтированный доход		740,7	731,2	721,9	712,6	703,4	694,4

7 месяц	8 месяц	9 месяц	10 месяц	11 месяц	12 месяц	Всего:
750	750	750	750	750	750
0,914	0,902	0,891	0,879	0,868	0,857
685,5	676,7	668,0	659,4	651,0	642,6	8287,6

NPV составит:

NPV = 8287,6 - 3210 = 5077,6 тыс.руб.

Рассчитаем PI (индекс рентабельности) по формуле:

PI = = 5077,6 / 3210 = 1,58.

Проект является прибыльным. Его стоит принять.

3. Рассмотрим также инвестиционный проект повышения стимулирования труда персонала организации.

На предприятии планируется ввести следующие размеры индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода:

Таблица 23. Размеры индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода

Сумма полученного дохода	Процент вознаграждения
(за минусом НДС), тыс.руб.	Продукция и товары:
100,0	0,5 от всей суммы
100,0- 125,0	0,6 от всей суммы
125,0-170,0	0,7 от всей суммы
Свыше 170,0	0,8 от всей суммы

Таблица 24. Результаты реализации мероприятий по стимулированию персонала

Наименование мероприятия	Увеличение товарооборота, тыс. руб.	Затраты, тыс. руб.	Эффект, тыс. руб.
Стимулирование персонала	182851	26243	156608

Рассчитаем простую рентабельность проекта:

Р перс = = 156608 / 26240 = 5,97 (497%).

Рассчитаем NPV проекта по формуле:

NPV = ,

Таблица 25. Анализ эффективности мероприятий по стимулированию персонала

Показатели	1 месяц	2 месяц	3 месяц	4 месяц	5 месяц	6 месяц	7 месяц
Увеличение товарооборота	13051	13051	13051	13051	13051	13051	13051
Инвестиции	2187	2187	2187	2187	2187	2187	2187
Коэффициент дисконтирования	0,988	0,975	0,962	0,950	0,938	0,926	0,914
Дисконтированный доход	12890	12724	12561	12400	12241	12083	11928
Дисконтированный расход	2160	2132	2105	2078	2051	2025	1999

Показатели	8 месяц	9 месяц	10 месяц	11 месяц	12 месяц	Всего:
Увеличение товарооборота	13051	13051	13051	13051	13051
Инвестиции	2187	2187	2187	2187	2187
Коэффициент дисконтирования	0,902	0,891	0,879	0,868	0,857
Дисконтированный доход	11775	11624	11475	11328	11182	144211
Дисконтированный расход	1973	1948	1923	1898	1874	24166

Он составит:

NPV = 144211 - 24166 = 120045.

Рассчитаем PI (индекс рентабельности) по формуле:

PI =

PI = 120045 / 24166 = 4,96

Проект также является прибыльным. Его стоит принять.

4. И последний планируемый проект предприятия - внедрение нового программного обеспечения "ERP-II". Представим экономические данные:

Таблица 26. Результаты реализации мероприятий по внедрению ПО "ERP-II"

Наименование мероприятия	Увеличение товарооборота, тыс. руб.	Затраты, тыс. руб.	Эффект, тыс. руб.
Внедрение ПО "Маркетинг Микс"	4571	23	4548

Рассчитаем простую рентабельность проекта:

Р перс = = 4548 / 23 = 197,7.

Рассчитаем NPV проекта по формуле:

NPV = ,

По аналогии с оценкой предыдущих проектов, получим:

NPV = 4209 - 21,2 = 4188.

PI = 4188 / 21,2 = 195.

Вывод по разделу: таким образом, этот проект также является прибыльным. Его стоит принять.

12. Принятие управленческого решения по совершенствованию системы управления

В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные формы разработки: приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Формы реализации управленческих решений - это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещание, заседания, деловое слово.

До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений внешних факторов, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

-- часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

-- не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

-- ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

-- во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

-- выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретённым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Управленческая отчётность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знают, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчинённых и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчётности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учёта - бухгалтерский и практический, т.е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности "сверху вниз", формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщённом виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчётности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определённости, риска или неопределённости, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы.

Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчинёнными в значительной степени зависит поведение подчинённых.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определённости, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. В организации все решения взаимосвязаны.

Многие компании все чаще используют стратегическое планирование как важную составляющую часть комплекса маркетинга компании. Однако многие, выходя на этот рынок, не представляют всего огромного объема работ, который необходимо выполнить, чтобы, в конце концов, добиться успеха. Без знания особенностей проведения данных мероприятий невозможно их качественное проведение.

Результаты исследования ООО "Логос Терминал" свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в исследуемой организации достаточно типична для российских предприятий. Среди общих недостатков можно назвать следующее:

­ недостаточный уровень клиентского сервиса;

­ недостаточный уровень развития каналов товародвижения;

­ средняя позиция в доле рынка;

­ отсутствие системы стратегического планирования;

­ отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;

­ недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

­ отсутствие единой политики в области развития и совершенствования ассортимента товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

Рассмотрим подробнее некоторые стратегии повышения конкурентоспособности ООО "Логос Терминал".

Несмотря на то, что в ООО "Логос Терминал" отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются в основном сетевым отделом продаж, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия.

Поскольку ООО "Логос Терминал" достаточно динамично и стабильно развивающаяся организация, которая направлена на стратегическое развитие, создание службы маркетинга является одним из стратегических решений.

В процессе организации службы маркетинга на предприятии необходимо выделить несколько этапов:

­ Определение первоочередных целей и задач службы маркетинга в ООО "Логос Терминал";

­ Разработка Положения о службе маркетинга на предприятии;

­ Обоснование организационной структуры;

­ Создание службы маркетинга;

­ Определение задач отдельных подразделений.

Цель организации службы маркетинга на предприятии ООО "Логос Терминал" - повышение эффективности управления предприятием в условиях конкуренции и выхода из мирового финансово-хозяйственного кризиса.

Для достижения поставленной цели целесообразно выделить ряд задач:

­ выбрать и спроектировать тип организационной структуры службы маркетинга;

­ установить взаимосвязи и взаимозависимости между сотрудниками компании и службой маркетинга;

­ определить компетенции работников службы маркетинга.

Функции службы маркетинга:

­ получение своевременной, достоверной маркетинговой информации о состоянии конъюнктуры рынка алкогольной продукции;

­ на основе полученной информации разработка конкурентных маркетинговых стратегий развития предприятия.

Одним из важных шагов на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение системы ее организации. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты-маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга. Однако такая структура была приемлема еще 3-4 года назад, когда организации были более статичны.

Организация службы маркетинга ООО "Логос Терминал " должна поддерживать и развивать существующие рынки и товарные марки компании и иметь признаки функциональной организации.

Так как рассматриваемое нами предприятие занимается достаточно специфическим видом бизнеса - оптовой торговли алкогольной продукции - наиболее целесообразно, на наш взгляд, осуществить организацию службы маркетинга "по территориям".

Данная схема считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между потребителями - незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга.

Таким образом, исходя из вышесказанного разработаем организационную структуру отдела маркетинга (рис.5).

Рис.5 Схема орг.структуры службы маркетинга в ООО "Логос Терминал"

Исходя из рис.5 можно сделать вывод о том, что отдел маркетинга в ООО "Логос Терминал" будет подчиняться непосредственно руководителю предприятия. На наш взгляд, в данном случае слово "Отдел" целесообразно заменить на слово "Группа", т.к. два человека, занимающиеся вопросами маркетинга - это слишком мало для отдела.

Что касается взаимосвязей, то Группа Маркетинга (ГМ) должна сотрудничать с отделом логистики и отделом продаж. Это обусловлено тем, что ГМ могла вовремя получать необходимую информацию: о существующих клиентах; о вариантах загрузки и степени загрузки автопарка; о стоимости загрузки по различным направлениям и т.п. Взаимозависимость ГМ от бухгалтерии заключается в том, что на проведение ряда маркетинговых исследований (например, для сбора первичной информации и осуществления рекламной деятельности) необходимо формировать бюджет маркетинга, который, соответственно, формируется исходя из реальных доходов предприятия.

Заключение

В заключение данной ВКР можно сделать ряд обобщающих выводов:

Организация представляет собой сложную организационно-производственную систему управления. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Основными системными принципами являются: целостность; структурность; взаимозависимость структуры и среды; иерархичность и множественность.

Система управления организацией представляет собой весьма сложное образование, включающее следующие взаимосвязанные элементы: органы (субъекты) управления (должности, подразделения); коммуникационные каналы; набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномочий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий.

Система управления характеризуется: соответствием или несоответствием целям организации; техническим оснащением; составом, соподчиненностью, информационной нагрузкой элементов, способом их взаимодействия; уровнем централизации или децентрализации полномочий; структурой связей; степенью специализации и регламентации функций; стабильностью или изменчивостью поведения; открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

Как и любая органическая система, система управления находится в постоянном развитии. Это развитие может быть экстенсивным (путем увеличения числа элементов, связей между ними) и интенсивным (за счет рационализации функций, процедур и т. д.).

Основные направления совершенствования системы управления организацией (предприятием) в условиях становления рыночной экономики следующие: совершенствование технологии и процедур регулярного менеджмента; комплексное управление качеством и производительностью как ключевыми элементами обеспечения конкурентных преимуществ предприятия на рынке; освоение основных положений управления проектами и инвестиционного проектирования; внедрение антикризисного управления; обучение управленческих кадров и развитие профессиональных навыков персонала в целом.

В ВКР была проанализирована система управления организацией ООО "Логос Терминал". Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

1. ООО "Логос Терминал" - достаточно динамично развивающаяся оптовая компания, реализующая алкогольную продукцию. Подчиняясь основным законам менеджмента и теории организации, "Логос Терминал" является адаптивным предприятием, способным гибко и оперативно реагировать на конъюнктурные изменения. Подверженность законам и принципам менеджмента лишь укрепляют организационную культуру организации.

2. Поскольку данная организация относится к предприятиям малого бизнеса и действует в условиях жесткой ценовой и неценовой конкуренции, руководство вынуждено постоянно вводить инновационные решения, подкрепленные логикой и экономическими расчетами. Пример принятия управленческого решения о внедрении торгово-технологической операции представлен в ВКР.

3. Анализ работ по стратегическому планированию показал, что в свете мирового финансового кризиса 2008 года, руководство ООО "Логос Терминал" не строит долгосрочных планов, опасаясь вкладывать значительные денежные средства. Но, отметим, что одним из стратегических решений является создание службы маркетинга и отдела персонала, а также создание Интернет-магазина для мелкооптовых покупателей.

4. В ходе анализа организации работы персонала установлено, что в настоящее время функции кадрового служащего выполнял юрист организации. При этом вниманию мотивации и стимулированию труда внимания не уделялось. Поскольку руководство ООО "Логос Терминал" высказало заинтересованность в разработке рекомендаций по созданию отдела персонала, в ВКР было разработано и обосновано создание данного отдела, а также была разработана программа мотивации и стимулирования труда. Отметим, что генеральный директор ООО "Логос Терминал" одобрил данное предложение и в настоящее время оно внедряется в деятельность исследуемой организации.

5. Анализ маркетинговой деятельности организации проведен сквозным методом по всей ВКР. Однако основной акцент был сделан на одну из более ликвидных товарных групп, реализуемых ООО "Логос Терминал" - коньячную продукцию. Было предложено и экономически обосновано проведение рекламной акции, способствующей увеличению объема продаж группы "трудные дети".

6. Анализ финансово-экономической деятельности ООО "Логос Терминал" позволил сделать вывод о том, что исследуемая организация финансово устойчива, наблюдается рост всех основных финансовых показателей. Избавляясь от внеоборотных активов, организация увеличивает стоимость оборотного капитала. Рентабельность показателей свидетельствует о том, что компания развивается.

В целом, можно сделать вывод о том, что в ООО "Логос Терминал" достаточно грамотно сформирована система управления. Разработанные рекомендации носят практический характер, внедряются в деятельность данной организации, что обуславливает практическую значимость выпускной квалификационной работы.

Список литературы

1. Антошев В.А., Уварова Г.В. - Экономический советник менеджера. - Минск, 2007.

2. Бланк И.А. Концептуальные основы финансового менеджмента. - Киев: Эльга: Ника-Центр, 2008. - 448с.

3. Бригхэм Ю., Эрхард М. Финансовый менеджмент. 10-е изд./Пер. с англ. под ред. к.э.н. Е.А. Дорофеева. Спб.: Питер, 2005. - 960с.

4. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 2009.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Фирма Гардарика, 2008.

6. Герчикова И.П. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, 2008.

7. Грузинов В.П. Экономика предприятия. - М.: Банки и биржи, 2007.

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. - М.: МНИИПУ, 2010.

9. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Международные отношения, 2007.

10. Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2007.

11. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2008.

12. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008.

13. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. -192 с.

14. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. - СпБ.: ГМП "Формикс", 2009.

15. Митякова О.И. "Оптимизация денежного потока как инструмент антикризисного управления предприятием" // Финансы и кредит, 2011. № 30.

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007.

17. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. - М.: Дело, 2011.

18. Организационные структуры управления производством. / Под общ. ред. Б.З. Мильнера. - М.: Инфра-М, 2010.

19. Росс С. и др. Основы корпоративных финансов / Пер с англ. - М.: Лаборатория Базовых знаний, 2010. - 720 с.

20. Соловьев Б.А. Маркетинг. - М.: Изд-во Рос. эконом. академия, 2009.

21. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: Инфра-М, 2008.

22. Фатхуддинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2007.

23. Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М.: Академия организационных наук, 2011.

24. Хеддервик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2010.

25. Хорин А.Н. "Отчет о движении денежных средств" // Бухгалтерский учет, 2009. № 5.

Размещено на Allbest.ru