Необходимо отметить, что общие принципы формирования и управления мотивацией в организации зависит от типа отношений между руководящим звеном и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в системе «руководитель - подчиненный», сложившийся в рассматриваемой организации.

При первом типе отношений руководители строят свои отношения с персоналом на основе недоверия и неуважения, подчиненные слабо вовлечены в любой аспект принятия решений. Практически все решения и постановка целей осуществляются руководством, откуда все это доводится до персонала с помощью цепочки команд. Персонал побуждается к труду, преимущественно с помощью страха, угроз. Персонал в такой системе ориентирован на удовлетворение в основном только физиологических потребностей и потребителей в безопасности. Минимальные взаимодействия между руководителями и подчиненными также определяются страхом и недоверием.

При втором типе отношений руководящее звено предпринимает первые попытки ввести в деловой оборот основы доверия и уважения. Несмотря на то, что основная доля решений принимается руководством, установлением части второстепенных целей делегировано нижестоящим сотрудникам, при этом в точно установленном порядке. Сотрудники мотивированы потенциальной угрозой наказания и вознаграждением. Взаимодействие между руководством и подчиненными строится на основании снисходительности со стороны руководителя, страха и осторожности - со стороны подчиненных.

Третий тип отношений характеризуется существенным, но не полным уважением и доверием к руководящему звену со стороны персонала. Основные решения по-прежнему являются сферой ответственности высшего звена управления, однако нижестоящим сотрудникам разрешено принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет сверху - вниз, и обратно - по уровням иерархии. Вознаграждения, редкие наказания некоторая причастность составляют основу мотивации. При этом взаимодействия между руководящим звеном и персоналом характеризуются значительной интенсивностью и определенным уровнем доверия и уважения. Важные аспекты контроля делегированы под ответственность и высшему и низшему уровням. Четвертый тип характеризуется полным уважением и доверием к подчиненным. Принятие решений происходит на всех уровнях организации и носит взаимосвязанный характер. Сотрудники мотивируются включенностью в достижения организации, в принятие решений, в изменение технологии и т. д. Представлены дружественные отношения между управлением и персоналом. Существует широкая ответственность за процесс контроля, в который включено даже самое небольшое подразделение.

На основании личных наблюдений, можно сделать вывод, что в Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными (между первой и второй моделями отношений).

Одним из подтверждений этого является детальная регламентация норм поведения, требуемого от персонала при работе в Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области. Например, работник Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области должен проявлять профессиональную компетентность, стремление постоянно повышать ее. Таким образом, работнику в директивном порядке вменяется «Стремление к повышению квалификации», вне зависимости от сложившейся ситуации, реальных потребностей и мотивации сотрудника.

Среди других норм:

· личные интересы и ориентации, отрицательно сказывающиеся на работе, не допускаются,

· отношения с коллегами строятся преимущественно на основе сотрудничества и компромисса, а в выполнении заказов, инструкций и других нормативных актов, своих должностных обязанностей предъявляется высокая требовательность к себе и другим,

· нормой делового общения с коллегами, руководителями является вежливое обращение «Вы», по имени, отчеству,

· в общении с клиентами, посетителями работник действует в пределах своей компетенции и должностных обязанностей точно в соответствии с законами и инструментами, при этом в решении даже самых сложных проблем проявляет выдержку и такт,

· не допускаются неприличные выражения, небрежные и неадекватные жесты по отношению к коллегам, клиентам, посетителям,

· каждый руководитель считает своим долгом быть примером соблюдения «Норм служебной этики»,

· работник Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области отличается высокой культурой поведения, аккуратным внешним видом,

· считает неприемлемым для рабочей обстановки спортивную одежду, экстравагантные особенности одежды и макияжа, особое внимание уделяет своей прическе,

· работник стремится ограничить курение в рабочее время,

· работник воздерживается от любых свой и действий, подрывающих авторитет организации,

· категорически воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и делает все возможное, чтобы не допустить его и т. д.

На основании выше изложенного, можно сделать вывод, что, в организации оказался установленным принцип недоверия к персоналу, неверия в возможности работников соблюдать нормы этики без детальной регламентации и директивного установления принципов поведения. Следовательно, руководством организации сознательно формируется мотив безопасности в поведении работников - постоянная оглядка на правила и распорядок, свой внешний вид и поведение, слова и жесты на предмет соответствия установленным правилам. Особо можно отметить правило игнорирования «личных интересов и ориентаций» работников.

Такая структура факторов мотивации подтверждает общую направленность руководящего звена на бюрократическую систему ценностей (таблица 8), на контроль и принуждение к достижению целей организации.

Таким образом, принципами бюрократической системы ценностей являются:

· важнейшие человеческие отношения формируются и реализуются при достижении целей организации,

· эффективность взаимодействия увеличивается при более рациональном, логически понятном поведении, детальной регламентации,

· человеческие отношения эффективнее мотивируются четко определенным управлением и контролем, равно как и соответствующими санкциями.

Таблица 8 - Факторы и принципы бюрократической системы ценностей

Для реализации данной системы ценностей более всего подходит, задействована низшая мотивация, так как она ориентирована на:

· упрощенные формы взаимодействия с сотрудниками («приказ - выполнение», «регламент - соединение», «соблюдение - поощрение» (санкции)),

· традиционные виды мотивации (гигиенические факторы, низшие мотивы),

· директивность и стандартизированные процедуры общения.

Каждый из работников может получать премию в определенном размере согласно положению о премировании работников. Основанием для выделения премий являются:

· юбилеи, праздничные даты,

· безупречный с различных точек зрения труд (отсутствие выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).

Формы поощрения работников включают:

· материальное поощрение,

· награждение Почетной грамотой,

· объявление благодарности,

· награждение государственными наградами Российской Федерации,

· выдача премии.

Материальная мотивация направлена на удовлетворение таких потребностей, как обеспечение хорошего достатка в доме, получение «достойной» заработной платы и т. д. Мотивы получения соответствующей заработной платы и других форм поощрения относятся, в соответствии с двухфакторной теорией Ф. Геоцберга, к гигиеническим факторам.

Среди других гигиенических факторов, задействованных в Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области, можно выделить:

· выделение путевок в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха),

· выделение дополнительных шести дней к ежегодному отпуску за периодическое выполнение работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих образовательных семинарах, также, происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня,

· дополнительные отпускные деньги, размер которых зависит от стажа работника в данной организации.

В качестве стимуляции работников используют социально-психологический метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами, присвоение степеней и званий, так же награждение Правительственными наградами (Приложение Б).

Итак, рассмотренные выше мероприятия связаны с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размере, тем привлекательнее выглядит работа в такой организации, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации необходимыми (обеспечение существования) или предлагается только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности организации.

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации.

Задействованная в организации система мотивации включает не только гигиенические, но и мотивационные факторы:

· перспективы (включая конкретные меры) по повышению квалификации,

· перспективы карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе.

Рассмотрим данные факторы подробнее.

Повышение квалификации является важным элементом формирования и управления системы мотивации в организации, так как повышение квалификации тесно связано с возможностью карьерного роста.

К повышению квалификации относятся все виды дополнительного профессионального образования, включая стажировку (если она используется самостоятельного вида дополнительного профессионального образования) и профессиональную переподготовку, независимо от продолжительности курса обучения, типа и статуса образовательных учреждений или организаций, реализующих учебные планы и программы. Кроме того, Отделение № 8606 Сбербанка России по Рязанской области посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих специалистов и служащих, на развитие ими профессиональных навыков.

Переподготовка и повышение квалификации банковских служащих есть самостоятельный вид дополнительного образования, теоретического обучения и выработки практических знаний, умений и навыков в новых и традиционных областях и направлениях деятельности банковских служащих.

Переподготовка и повышение квалификации банковских служащих осуществляются:

· при необходимости дополнительных перемещений (перевода на должность банковской службы иной специальности), требующих получения углубленных знаний в конкретных областях деятельности,

· для поддержания уровня квалификации банковских служащих, достаточного для эффективного исполнения должностных полномочий,

· при необходимости должностных перемещений без изменения профиля основной деятельности,

· для лиц, зачисленных в резерв банковской службы,

· для лиц принимаемых на банковскую службу, если они не имеют базового профессионального образования или ранее не состояли на банковской службе.

Обучение специалистов и служащих непосредственно на рабочем месте, не требует больших расходов на обучение, и в то же время получение определенных знаний и навыков.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции, практические занятия в аудитории, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Естественно, что происхождение таких курсов повышения квалификации выглядит в глазах персонала организации, ориентированного на успех, власть, повышения престижа:

· как один из составных элементов карьерного продвижения (ступеньки к соответствующей должности),

· как получение дополнительного и необходимого знания,

· как «быть на хорошем счету у руководителя»,

· как получение элементов профессионального и делового престижа в глазах окружающих коллег.

Местом проведения обучения выступает г. Рязань. Длительность повышения квалификации составляет 10 - 15 дней, среднее количество обучающихся по одному из направлений 3 - 4 человек.

Особое значение при прохождении курсов повышения квалификации для персонала имеет соблюдение гарантий материального обеспечения. Гарантии материального обеспечения на период отпусков выступают дополнительным стимулом при принятии решения о прохождении курсов повышения квалификации.

На период подготовки и повышения квалификации за банковскими служащими сохраняется средний заработок по занимаемой должности.

Период повышения квалификации и переподготовке зачитывается в стаж.

Служащий обязан использовать результаты обучения для повышения эффективности исполнения должностных полномочий функциональных обязанностей, улучшения качества работы Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области по решению стоящих перед ней задач.

Другим мотиватором в Отделении № 8606 Сбербанка России по Рязанской области выступают перспективность карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе. Методом продвижения по службе соответствующих кандидатов в организации является формирование и подготовка резерва персонала для выдвижения на руководящую должность.

Для определения типологии мотивации трудовой деятельности необходимо провести социологический опрос среди работников организации и выявить ценностную ориентацию работника (коллектива), силу мотивации, направленность мотивации, направления совершенствования работы по стимулированию работников.

Для решения поставленных задач необходимо:

1. Анализируем социальную структуру персонала (табл. 3).

Из таблицы 3 видно, что организация привлекает к работе молодых специалистов, необходимых для повышения качества возможных обязанностей.

В 2008 году организация приняла на работу молодежь от 21 года, но на практике они показали, что не владеют достаточными знаниями, поэтому в 2010 году стали принимать молодежь более старшего возраста, у которых более высокие знания, которыми они могут воспользоваться в данной организации.

В таблице 3 видно, что уровень образования муниципального служащего высок, все они имеют высшее образование.

Из данных таблицы 5 видно, что за последние три года происходит небольшая текучесть кадров, некоторые служащие переводятся в другую организацию, где им предлагают более высокую оплату труда и возможный карьерный рост по должностной лестнице, а также увольняются по собственному желанию служащие в связи с переездом в другой город, в основном в другой город, в основном это жены военнослужащих.

2. Выявляем отношение к труду. Для выяснения отношения к труду представляет интерес степень удовлетворенности работой.

Для выяснения этого, каждому работнику организации необходимо ответить на вопросы, приведенные в таблице Б.1, Б.2, Б.3, Б.4, Б.5, Б.6 (Приложение В).

Из приведенных таблиц, можно сделать вывод, что 50% служащих вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым делом, при этом реализовывает свои способности в полной мере. 30% в организации составляют люди предпенсионного возраста. Большую часть трудовой деятельности они проработали в данной сфере, занимаясь любимым делом, поэтому они дорабатывают до пенсии именно в этой организации. Остальной процент не совсем доволен своей работой, поэтому ищут лучший вариант.

Это связано как с внутренней, так и с внешней мотивацией. Служащий не доволен материальным вознаграждением со стороны руководства, то есть заработной платой. Так же у них нет возможности и полной свободы проявлять свои способности в полной мере. Поэтому интерес к данной работе теряется.

После проведенного социологического анализа руководство решило в меру своих возможностей удовлетворить потребности своих подчиненных, тем самым уменьшить текучесть кадров. Так же, стали больше выделять денег на переподготовку и повышение квалификации своих сотрудников, с дальнейшими перспективами роста по служебной лестнице. Так же руководство решает вопрос о финансировании, в получении второго высшего образования. В то же время, чтобы сократить текучесть кадров руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

3. Определение типа, силы и направленности мотивации работников организации.

Используя вопросы приведенной анкеты (Приложение В таблица Б.7, Б.8, Б.9, Б.10) определяет тип, силу и направленность мотивации работников организации. Для этого данная анкета должна быть заполнена служащими.

После проведения анкетирования у всего коллектива Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области разделились на четыре подгруппы, у каждой из которой совпали мнения (таблица 9).

Таблица 9 - Итоговые данные расчета среднего балла по группам мотивации

При подсчете среднего балла по каждому респонденту (человеку) необходимо суммировать баллы по всем вопросам, перечисленным в анкете, а затем вычесть ответ 49 (как антимотивационный), а затем разделить на общее количество вопросов в этом блоке.

1. 30 человек которых мнение совпало:

(39 - 1) / 13 = 2,9 (сильная мотивация).

2. 17 человек, мнение которых совпало:

(34 - 1) / 13 = 2,5 (сильная мотивация).

3. 20 человек, мнение которых совпало:

(35 - 1) / 13 = 2,6 (сильная мотивация).

4. 15 человек, мнение которых совпало:

(36 - 1) / 13 = 2,6 (сильная мотивация).

Результатирующая таблица - таблица 10.

Таблица 10 - Результатирующая таблица

После проведенного анкетирования видно, что сила мотивации служащих сильная. Коллектив в организации подобрался сплоченный, высококвалифицированный. Банковские служащие добросовестно относятся к своей работе, исполняют ее качественно. В коллективе теплая дружеская атмосфера. Им нравится делать сложную и интересную работу, позволяющая раскрыть свои способности.

4. Выявление направления работы по мотивации труда.

На основании проведенного анализа проводим сравнительный анализ ответов по левой и правой стороне анкеты, с ранжированием по значимости для коллектива (Приложение В таблица Б.11).

По данным таблицы видно, что служащими движет высокая мотивация. Тем самым подтверждающая высокий интеллектуальный уровень. Они выполняют сложную, но в то же время интересную работу, которая позволяет полностью раскрыть свои возможности, добиваясь высоких результатов.

Таким образом, в Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области представлены как гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы, т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание Управляющего Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно, группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации - перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных качеств.

Недостатком данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения в шаблоны, традиционные формы стимулирования.

Необходимо отметить, что для эффективного управления мотивацией персонала, результативного стимулирования деятельности представляет целесообразным осуществление регулярных исследований мотивации работников. Дополнительной причиной проведений исследований мотивации выступает изменчивость мотивов работника, их быстрая трансформируемость во времени под влиянием тех или иных факторов организационного окружения или решений руководства. В Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области такие исследования проводятся крайне редко, что создает одну из проблем мотивации труда персонала.

Точные сведения о мотивации персонала необходимы и потому, что структура потребностей работника определяется местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом, а данные показатели характеризуются значительным диапазоном изменений. Кроме того, удовлетворение одной и той же потребности у двух работников может требовать совершенно разных действий.

Например, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого - предоставлением свободного режима работы.

В Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области не учитывается деление вознаграждений на внутренние и внешние. Если внешние вознаграждения за труд задействованы в полной мере и являются необходимым условием стимулирования труда: заработная плата, премии, продвижение по службе, дополнительные льготы и вознаграждения, то управление внутренними вознаграждениями не осуществляется: чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе самой работы - данные области характеризуются незадействованностью и, как следствие, не удовлетворены.

Проблемой управления мотивацией в Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области является и необходимость тщательного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала социологическими методами, экспертными методами и т. д.

В третьей главе дипломного проекта будут предложены предложения и методические рекомендации по совершенствованию мотивации труда в Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области.

3. Предложения и методические рекомендации по совершенствованию мотивации труда

3.1 Мероприятия по усовершенствованию мотивации труда