Фасилітація з експертними групами

3.4 Технологія відкритого простору (Open Space Technology)

Автором методу є Х. Оуен. В основі методу 4 простих принципи і 1 закон. Принципи:

1. Хто б не прийшов - це ті люди, які потрібні.

2. Що б не сталося - це єдине, що може статися.

3. Коли б це не почалося - це правильний час.

4. Коли це закінчиться - тоді й закінчиться.

Закон: якщо ви виявите, що опинилися в ситуаціях, де ви не можете чогось навчитися або зробити який-небудь внесок, ви відповідальні за те, щоб перейти в інше місце, наприклад, в іншу групу. Описання моделі фасилітації «Відкритий простір» представлене в табл. 3.4.

Таблиця 3.4

Описання моделі фасилітації «Технологія відкритого простору»

Мета. Метод використовується в тому випадку, якщо: в організації є реальна бізнес-проблема, дійсно хвилююча людей; проблема складна і ніхто не знає, як до неї підійти; група, яка потрібна для вирішення проблеми, дуже різнорідна за складом; обговорювана проблема пов'язана з конфліктами; питання треба вирішити терміново.

Учасники процесу. Спонсор (людина або група, зацікавлені в проведенні) - визначає тему заходу. Фасилітатор - допомагає спонсору сформулювати тему, запустити роботу самоорганізованих підгруп, стежить за тим, щоб в учасників була можливість зафіксувати звіт про роботу своєї підгрупи (краще за все за допомогою комп'ютерів) і щоб звіт був вчасно доступний всім учасникам групи, проводить завершення процесу. Учасники - всі особи, зацікавлені в обговоренні. Участь у заході є виключно добровільною.

Огляд процесу. Метод не вимагає тривалої підготовки. Одним з основних моментів у підготовці є визначення теми. Формулювання повинно звучати привабливо і цікаво, так як назва теми є центральним механізмом, що запускає проведення дискусії і надихає учасників.

Захід:

1. Початок роботи - вітання і представлення учасників; оголошення теми; концентрація уваги на самостійному створенні повістки роботи; описання процесу; формування дошки оголошень; відкриття «сільського ринку».

2. Основна частина:

· робота самоорганізованих груп;

· підготовка звітів;

· знайомство зі звітами і розстановка пріоритетів;

· конвергенція;

· зустрічі з планування дій.

3. Завершення - техніка «паличка, яка говорить».

Приклади проектів. Нова управлінська команда, яка була створена в результаті злиття декількох корпорацій, з великим успіхом використовувала «Технологію відкритого простору» для формування нової організаційної структури, взаємовідносин по звітності та процедурам управління виробництвом. Метод «Технологія відкритого простору» був використаний у процесі підготовки Олімпійського села до Олімпіади 1996 р. у Атланті. «Перед зібраним колективом компанії AT & T, яка займалася плануванням Олімпійського села, стояла нездійсненна на перший погляд задача: в найкоротші терміни змінити план головного павільйону, який розроблявся протягом 10 місяців, таким чином, щоб він вміщав в 15 разів більше відвідувачів, ніж планувалося спочатку . За два дні роботи у «відкритому просторі», де спонтанні думки народжують рішення, де консультант з безпеки отримує можливість вільно обговорювати застосування лазерних установок з метою забезпечення безпеки з фахівцем з висвітлення концертів, де всі глибоко зацікавлені в продуктивності дискусій, був створений фундамент необхідного учасникам плану».

3.5 Динамічна фасилітація (Dynamic Facilitation)

Автором методу є Дж. Раф. Він розробив «Динамічну фасилітацію», коли працював консультантом на лісопильному заводі, для того щоб допомогти робітникам колективів у вирішенні питань, які здаються нерозв'язними. Дж. Раф розробив цей процес, щоб допомогти групам розкрити свій творчий потенціал і знайти практичні рішення через колективні «Ага!»-осяяння. Описання моделі «Динамічна фасилітація» представлене в табл. 3.5.

Мета. «Динамічна фасилітація» використовується для вирішення проблем і «особливо корисна, коли група стикається зі складною ситуацією, не існує простих відповідей, є велика розбіжність у поглядах, напруженість і/або конфлікт». Це спосіб креативного дослідження проблеми та досягнення «творчого консенсусу без компромісу». Вона застосовна як у бізнес-контексті, так і для діалогу по соціальним проблемам в різних спільнотах.

Учасники процесу. Замовник (людина або група, зацікавлена в проведенні) визначає роль і мету обговорення в ширшій картині, що відбувається, бажаний результат, бере участь у процесі обговорення. Фасилітатор веде процес. Учасники - члени організації або спільноти.

Огляд процесу. Метод вимагає підготовки. Перед початком фасилітатору необхідно провести вибіркове інтерв'ю (якщо немає можливості зустрітися з усіма учасниками), встановити з замовником тимчасові рамки для проведення обговорень і кількість зустрічей.

Таблиця 3.5

Описання моделі «Динамічна фасилітація»

«Динамічна фасилітація»:

· Введення в процес. Процес може починатися відразу ж з питання фасилітатора:

«Про що б ви хотіли поговорити сьогодні?» або з короткого вступу в процес.

· Початкова стадія - процес вислуховування, витягування і вітання «первинних рішень». Витягування побоювань і альтернативних рішень. Робота з відстоюванням учасниками своїх позицій. Витягування розбіжності групи.

· Перехідна і проміжна стадії. Фасилітатор допомагає залишатися в творчому процесі розбіжності - схожості - розбіжності ідей.

· Завершальна стадія. Створення листів з результатами і закладками. Закладки допомагають підсумувати прогрес і оцінити обсяг виконаної роботи.

Після проходження 3-4 циклів «Динамічної фасилітації» (від 12 до 16 зустрічей) група стає здатною фасилітувати свою роботу самостійно.

Приклади проектів. Група дорожніх робітників щотижня зустрічалася і обговорювала c фасилітатором проблему отримання дорожньої сигналізації для управління рухом в зоні будівництва. Чиновники округу вважали, що наявність дорожньої сигналізації протягом усього дня занадто дороге задоволення, тому з метою економії грошей сигналізація повинна бути на дорозі тільки частину дня. Робочі подивилися на проблему креативно і встановили, що насправді наявність дорожньої сигналізації протягом усього дня була дешевше і зменшувала кількість судових розглядів через випадки дорожніх пригод. Робочі зустрілися з чиновниками в процесі публічних слухань. Так як вони ретельно вивчили всі точки зору, всім стало ясно, що робітники реально розуміють проблему і роблять відповідальний вибір. Чиновники опинилися в скрутному становищі, так як вони зробили оцінку без точного розуміння ситуації. Вони змінили своє рішення. Був створений прецедент - наради дорожніх робітників змогли змінити стиль управління чиновників округу.

3.6 Саміт позитивних змін (Appreciative Inquiry Summit)

«Саміт позитивних змін» є модифікацією методу «Позитивні зміни» (Appreciative Inquiry). Авторами методу є Д. Куперрайдер, С. Шріваства, Дж. Лудема, Д. Уїтні та ін. Історія створення методу почалася в 1980 р., коли американський психолог Д. Куперрайдер, будучи аспірантом С. Шрівастви, досліджував проблему лідерства в одній з клінік міста Клівленда. Він попросив випробовуваних написати історії своїх найбільших досягнень і невдач як лідерів. Коли він проаналізував дані, то виявив, що випробувані описали лише історії свого успіху. Учасники організації були найбільш ефективні як лідери, коли проявлявся високий рівень співпраці, інноваційності та егалітарності при прийнятті рішень (у стилі консенсусу). Потім Куперрайдер розробив теорію майбутніх можливостей. Важливі позитивні історії були використані як джерело для пробудження потенціалу організації. Це був перший «позитивний аналіз» організації. Результати цього першого дослідження викликали таке сильне і позитивне пожвавлення, що керівництво зажадало, щоб метод був використаний для всіх рівнів восьмитисячної організації для фасилітації змін. Даний метод є, напевно, самим широко застосовуваним і добре дослідженим. З моменту першого видання книги Куперрайдера в 2003 р. по темі методу Appreciative Inquiry було опубліковано близько 125 книг і статей і проведено більше 40 досліджень, включаючи дисертаційні . Описання моделі фасилітації «Саміт позитивних змін» представлено в табл. 3.6.

Мета. Метод використовується для проведення широкого спектру позитивних змін в організації, що включають розвиток лідерства, стратегічне планування, зміну корпоративної культури, вдосконалення бізнес-процесів, прояснення бачення і цінностей, вдосконалення обслуговування клієнтів, якості, взаємин управлінців і співробітників, інтеграції при злиттях і поглинаннях.

Учасники процесу. Спонсор (людина або група, зацікавлені в проведенні), група планування (ключові учасники, які представляють різні рівні та напрямки в організації або співтоваристві). Вона спільно з фасилітатором формулює завдання для саміту і вибирає учасників, а також забезпечує логістику заходу. Фасилітатор - окрім розробки дизайну заходу, керує процесом саміту: повідомляє завдання, стежить за часом, динамікою процесу. Учасники - внутрішні і зовнішні представники організації або спільноти.

Таблиця 3.6

Описання моделі фасилітації «Саміт позитивних змін»

Огляд процесу. Метод вимагає ретельної підготовки. Спочатку формується команда спонсорів, яка визначає основний фокус і формулює тему саміту. Фокус повинен бути ясним,

захоплюючим і позитивно сформульованим. Наприклад, компанія «Британські авіалінії», котра в один період потрапила в список лідерів по втратах багажу, сформулювала тему для саміту як «Чудове прибуття для кожного пасажира» (замість «Зменшення втрат багажу»). Потім формується команда планування, для якої проводиться робочий семінар, в процесі якого здійснюється підготовка до саміту. На робочому семінарі складаються запитання для інтерв'ю. Інтерв'ю є першим завданням, яке виконують учасники в процесі саміту, тому складання правильних питань - ключовий крок у процесі підготовки саміту. Далі розробляються всі інші завдання, які будуть виконувати учасники в процесі зустрічі. Завдання пов'язані з проходженням учасниками 4-х основних етапів саміту, які представлені на рис. 3.2. Робочий семінар для команди планування проводить фасилітатор.

Рис.3.2. Етапи «Саміту позитивних змін»

Саміт:

· Відкриття. Дослідження і пов'язування численних складових «позитивного ядра» організації (сильні сторони, корисні якості, здібності, таланти, цінності,традиції, практики та досягнення, які забезпечують їх успіх).

· Мрія. Представлення майбутнього організації в найсміливіших формулюваннях.

· Модель. Розробка «соціальної архітектури» (система, структура, стратегія, культура, способи партнерства), щоб надати мрії форму.

· Маршрут. Планування дій. Взяття зобов'язань, формування команд для інновацій, розробка і запуск змін.

Після саміту організовується робота проектних команд, відстежується прогрес, результати роботи висвітлюються по всій компанії , підводяться підсумки.

Приклади проектів. Після того як генеральний директор одного з підрозділів консалтингової компанії Jefferson Wells використовував «Саміт позитивних змін», підрозділ досяг видатних результатів. У підрозділі компанії працювало близько 300 чол. До моменту використання методу річний оборот підрозділи становив 40 млн. доларів. Всього Jefferson Wells має 50 офісів по всьому світу. З моменту застосування методу в 2004 р. команда підрозділу пересунулася з 12-го місця по прибутку і8-го місця по обороту на 1-е місце в компанії за обома показниками (у 2007 р.). За той же самий період часу плинність персоналу в компанії скоротилася з 32 % у 2004 р. до 7 % в 2007 р. Підрозділ зайняв перше місце не тільки серед офісів компанії за фінансовими показниками, але також за низькою плинністю персоналу, його високою залученістю і найвищою задоволеністю клієнтів. У 2004 р. компанія Nokia провела в Гельсінкі саміт для 200 своїх співробітників. Захід було присвячено оновленню цінностей компанії. В результаті організаційні цілі, за словами HR- директора відділень Nokia у Великобританії та Ірландії Дж. Росторн, стали більш глобально орієнтованими. Метод успішно використовують багато десятків компаній та спільнот по всьому світу. Застосування нових інформаційних технологій відкриває для цього нові можливості. Наприклад, компанія World Vision використовувала метод для 5000 своїх співробітників і партнерів для розробки стратегічних цілей, компанія BBC змогла залучити 22 000 своїх співробітників по всьому світу для розробки і створення культури, необхідної для інновацій.

3.7 Стратегічні зміни в реальному часі ( Real Time Strategic Change)

Автором методу є Р. Джекобс. Під стратегічними розуміються зміни організаційних цілей, систем, структур, робочих процесів, цінностей, місії або культури, а також той вплив, який зміни будуть чинити на всю організацію. Численні ініціативи щодо вдосконалення провалюються саме тому, що тільки частина організації досягає успіху в результаті проведених змін . Реальний час означає роботу з реальними питаннями, реальних людей, на яких ці питання впливають, і отримання реальних результатів. Воно означає одночасність у плануванні та впровадженні індивідуальних, групових та організаційних змін. Під час заходу у великій групі учасники досліджують і встановлюють нові шляхи ведення бізнесу і продовжують це робити також після заходу у відповідь на будь-які зміни навколишнього середовища. Співробітники, робочі команди, функціональні групи і організація в цілому починають використовувати нові способи ведення справ, спілкуватися між собою, приймати рішення і взаємодіяти продуктивними і успішними методами. Описання моделі фасилітації «Стратегічні зміни в реальному часі» представлене в табл. 3.7.

Мета. Метод використовується для проведення широкого спектру змін в організації, коли необхідно залучити людей в реалізацію нової стратегії розвитку компанії; успішно провести реструктуризацію; провести зміни в організаційній структурі, робочих процесах, цінностях, місії або культурі організації.

Учасники процесу. Спонсори (генеральний директор, власники, зацікавлені в проведенні змін в організації). Команда лідерів (топ-менеджери організації) - розробляють стратегію, підтримуючу необхідні зміни. Команда дизайну (ключові учасники організації, формальні та/або неформальні лідери) - спільно з командою лідерів і консультантом-фасилітатором розробляє структуру і завдання заходу, стежить за проведенням заходу і, якщо необхідно, змінює завдання по ходу заходу. Команда логістики - повністю відповідає за успішну організацію та проведення заходу. Консультант(и)-фасилітатор(и) - крім допомоги в розробці дизайну, керуванні командою логістики, управляє(ють) процесом на самому заході: повідомляє завдання, якщо необхідно, фасилітує роботу підгруп, стежить за часом, динамікою процесу, бере участь у зміні завдань і порядку, якщо необхідно. Організовує зустрічі команд лідерів і дизайну. Проводить коучинг лідерів і зовнішніх виступаючих. Зовнішні виступаючі - запрошені на захід експерти, партнери, клієнти і т.д. Учасники - внутрішні і зовнішні представники організації всіх рівнів і функціональних напрямів.

Таблиця 3.7

Описання моделі фасилітації «Стратегічні зміни в реальному часі»

Огляд процесу. Метод вимагає ретельної підготовки. Консультант-фасилітатор проводить зустріч з командою лідерів для пояснення процесу і ролей, особливостей взаємодії один з одним для забезпечення успіху, розробки критеріїв вимірювання змін, розподілу необхідних ресурсів (гроші, люди, час). Обговорюються також питання позиціонування процесу змін (угода щодо зовнішніх і внутрішніх ключових учасників процесу і способів їх залучення, напрямок роботи команди дизайну). Наступний крок - розробка командою лідерів стратегії, підтримуючої бажані зміни. Далі консультант-фасилітатор допомагає команді лідерів і команді дизайну розробити структуру і завдання заходу. Також здійснюється планування наступних після заходу кроків, які необхідно буде здійснити (події для тих, хто не присутній на заході, графіки зустрічей команд та ін.) Призначається дата проведення заходу, і команда логістики починає підготовку до його проведення.

Захід:

· День 1. Узагальнення стратегічно важливої ??інформації. Попереднє формулювання стратегії. Виявлення того, що необхідно змінити в сьогоденні функціонування організації.

· День 2. Створення можливостей для змін. Коригування способів функціонування всередині організації. Обговорення та внесення змін у стратегію.

· День 3. Взяття зобов'язань і вироблення плану дій. Формулювання підсумкового варіанта стратегії. Розробка плану дій для досягнення бажаного майбутнього за 3-6 міс.

Реалізація розроблених планів. Після проведення заходу передбачені обов'язкові наступні дії. Вони включають розробку загального плану впровадження, який відображає роботу створених команд, виділення груп, відповідальних за міжфункціональні практики і процеси тощо, висвітлення в корпоративних виданнях підсумків наради ключових посередників і зборів робочих груп та ін. Також передбачені спеціальні зусилля, покликані забезпечити підтримку змін:

· заходи з поширення змін по всій організації - способи включення в зміни всіх співробітників організації;

· проведення необхідних тренінгів;

· проведення заходу, що підводить підсумки виконаної роботи.

Приклади проектів. У компанії Corning-Asahi Video, що займається випуском скляних панелей для телевізорів, протягом багатьох років був низький прибуток, у клієнтів були питання щодо якості продукції, співробітники були незадоволені стосунками з менеджерами. Власники компанії дали новому генеральному директору термін 2 роки, щоб змінити цей стан. Він так описав ситуацію: «Я не був точно впевнений, що саме міняти, але я знав, що повинен допомогти налагодити відносини наших клієнтів і співробітників, якщо ми збиралися знову зробити власників щасливими». Співробітникам компанії потрібно було дати можливість відчути, що вони відіграють важливу роль у збереженні і зростанні бізнесу. Було проведено 3 триденних заходи для 1200 співробітників, туди були запрошені також клієнти компанії. Були вироблені нові місія, бачення і стратегія розвитку. Через рік генеральний директор оцінив зміни, що відбулися в такий спосіб: «Із семи наших основних клієнтів, які нас ненавиділи, п'ятеро полюбили нашу якість, а двоє вважають, що ми зробили значний прогрес». Перед віце-президентом з організаційного розвитку компанії Marriott hotels стояло завдання спонукати 100 тис. співробітників компанії почати думати і діяти по-іншому. Необхідно було поліпшити якість обслуговування клієнтів, причому зробити це швидко. Це завдання було досягнуто за допомогою проведення декількох заходів щодо розробки бачення для компанії, спочатку для 150, потім для 450 старших менеджерів. Наступні заходи проводилися для всіх керівників, включаючи франчайзингові компанії. Заходи також включали елементи навчання інструментам загальної якості.

3.8 Вихід за рамки (Work-Out)

Метод «Вихід за рамки» народився наприкінці 80-х років минулого сторіччя в корпорації GE («Дженерал електрик»). Ідея методу належить Дж. Велчу, який очолював GE, і Дж. Богману, що був у той час директором центру розвитку менеджерів GE в Кротонвіле. Проблема, з якою зіткнувся Дж. Уелч, полягала в наступному. Після успішної реструктуризації бізнесу і скорочення персоналу менеджери компаній, які лідирували у своїй галузі, скаржилися на те, що управлінська культура в корпорації GE залишається бюрократично-аналітичною, повільно реагуючою на зміни, направленою переважно на контроль, замість того щоб залучати і надихати персонал. Співробітники всіх рівнів нарікали на відсутність до них довіри і старі способи ведення бізнесу в компаніях. І тоді Уелч і Богмало вирішили докорінно змінити культуру GE і знайти спосіб виконати роботу за рамками бюрократичної системи (to get work-out of the system). Так народилася ідея, а потім і назва процесу - «Work-Out». До розробки була залучена група професорів бізнес-шкіл, консультантів і співробітників Кротонвіля. Метод є плодом колективних зусиль багатьох консультантів, включаючи Д. Улріке, С. Кера і Р. Ашкеназа, котрі згодом описали його у своїй книзі. Насамперед, за допомогою « Виходу за рамки» GE досить швидко ліквідувала бюрократичні механізми в своїх компаніях. Далі метод став успішно застосовуватися для вдосконалення бізнес-процесів, а потім для вдосконалення взаємодії з клієнтами та постачальниками.

Суть методу «Вихід за рамки» простий: міжфункціональні та/або міжрівневі групи керівників і співробітників звертаються до важливих для бізнесу тем, розробляють рекомендації і представляють їх головному керівнику на «міських зборах». Після відкритого діалогу головний керівник на місці приймає позитивне або негативне рішення по запропонованим рекомендаціям, надихає людей на впровадження схвалених рішень і потім регулярно оцінює прогрес, щоб переконатися, що результати досягнуті. У GE пройшли сотні тисяч «??міських зборів», ідеї хлинули потоком, що дало корпорації доступ до необмеженого ресурсу - уяві та енергії талановитих людей. Описання моделі фасилітації «Вихід за рамки» представлено в табл. 3.8.

Мета. Метод використовується для:

· подолання бюрократизації компанії (позбавлення від непотрібних видів робіт);

· вдосконалення бізнес-процесів: посилення здатності досягати необхідних результатів, наприклад, за рахунок скорочення часу процесу розробки продукту, прийняття замовлень, вдосконалення комунікації між співробітниками;

· розробки інноваційних способів взаємодії з клієнтами, постачальниками.

«Вихід за рамки» допомагає створювати культуру швидкоплинної, інноваційної організації без меж, в якій керівники здатні швидко приймати рішення в активному діалозі з співробітниками, замість того щоб ховатися у власних кабінетах, приймаючи рішення за допомогою наказів (або, навпаки, уникаючи жорстких рішень).

Учасники процесу. Спонсор (генеральний директор, власники, зацікавлені в проведенні змін в організації). Команда розробників - спільно з консультантом-фасилітатором розробляє дизайн заходи і підбирає учасників. Консультант(и)-фасилітатор(и) - допомагає чітко усвідомити спонсору, які ролі задіяні в процесі, кого необхідно включити в команди учасників , розробляє дизайн заходи, допомагає організувати логістику процесу. Учасники - міжфункціональні команди співробітників і менеджерів, близьких до області планованих змін або розв'язуваної проблеми.

Огляд процесу. Метод вимагає ретельної підготовки. Консультант-фасилітатор допомагає замовнику і команді розробників правильно вибрати області для змін, сформулювати загальну мету для «Виходу за рамки», визначити підцілі і питання для робочих груп, простежити за вибором учасників для міжфункціональних команд і забезпеченням наявності всіх даних, необхідних для роботи міжфункціональних команд на заході, а також допомагає організувати логістику процесу.

Таблиця 3.8

Описання моделі фасилітації «Вихід за рамки»

Захід:

· Вступ - цілі, повістка, план роботи.

· Мозковий штурм - обговорення окремих аспектів проблеми.

· Галерея ідей - відбір кращих ідей.

· Розробка плану дій - розробка плану дій для обраних ідей.

· «Міські збори» - утвердження обраних для впровадження ідей.

Впровадження. Даний етап є обов'язковим. На цій стадії організовується і відстежується прогрес у роботі проектних команд, результати висвітлюються по всій компанії, підводяться підсумки. Роль фасилітатора полягає в тому, щоб допомогти замовнику таким чином вибудувати процес, щоб рішення, прийняті на заході, трансформувалися в результати. Для цього автори рішень, які були обрані до впровадження, повинні підтвердити свою відповідальність і приступити до процесу реалізації; допомогти організувати підтримку і коучинг людям, щоб вони успішно могли подолати виклики і перешкоди, з якими вони зіткнуться в процесі змін; простежити, щоб для впровадження змін були сформовані команди, чітко поставлені цілі, визначені ключові гравці і вироблені чіткі плани дій; допомогти вищому керівництву організувати нагляд і підтримку зусиль по впровадженню змін.

Приклади проектів. Як вже згадувалося вище, метод «Вихід за рамки» допоміг GE успішно подолати бюрократичні механізми в роботі корпорації, удосконалити бізнес-процеси і знайти нові шляхи взаємодії з клієнтами та постачальниками. З кінця 1988 р. - часу народження методу - і до кінця 90-х років, поки корпорація не перейшла до використання у своїй роботі методу «Шість сигм», сотні тисяч співробітників взяли участь у проектах «Work-Out», в результаті збільшеної продуктивності було зароблено кілька мільйонів доларів. «Вихід за рамки» успішно використовувався такими відомими компаніями, як Sears, Unilever, Philips, RollsRoyce. Наприкінці 90-х років метод успішно використовувався при злитті компаній Zurich Insurance Company і Eagle Star. Сесії були сфокусовані навколо питань скорочення надлишкових виплат за позовами, загального скорочення витрат, а також спрощення та прискорення деяких ключових процесів з обслуговування клієнтів. Наприклад, завдяки докладеним зусиллям протягом року вдалося заощадити 10 млн. доларів за рахунок зниження виплат по автомобільних позовам.

Перед Сенді Лейтч, що очолив нову Zurich UK, стояло також непросте завдання - інтегрувати дві культури абсолютно різних компаній і згуртувати співробітників для досягнення результатів. Співробітники Zurich Insurance Company володіли високою фінансовою дисципліною, але звикли працювати в бюрократизованій системі. Культура компанії Eagle Star була більш розслаблюючою, з невисокою управлінської дисципліною і підзвітністю, але співробітники пишалися високою впізнаваністю бренду в Англії. Метод «Вихід за рамки» допоміг групам навчитися, як працювати разом і стати єдиною командою. Наприклад, після злиття для співробітників IT-служб обох компаній була проведена 3-денна сесія, сфокусована на пошуку можливостей для скорочення витрат. У результаті до кінця наступного року нова об'єднана IT-служба забезпечила економію бюджету більш ніж на 3 млн. доларів за рахунок більш якісного обслуговування клієнтів. Але, напевно, найбільш важливим результатом були відчуття учасників після сесії: «Ми почали працювати як співробітники двох компаній, але вже через кілька днів зрозуміли, що ми всі разом працюємо на одну і ту ж компанію». За 3 роки проведення в Zurich UK сотень великих і малих заходів «Вихід за рамки», в яких взяли участь половина всіх співробітників компанії (близько 3000 чол.), компанія заощадила близько 100 млн. доларів. Крім того, були отримані додаткові мільйонні доходи від нововведень в області обслуговування клієнтів, розробки нових продуктів і вдосконалення процесів.

3.9 Базова фасилітація (Basic facilitation)

Термін «базова фасилітація» ввів американський організаційний психолог і консультант Р. Шварц. Крім базової фасилітації в рамках підходу, який Шварц позначає як підхід «професійного фасилітатора» (Skilled Facilitator approach), виділяється також розвиваюча фасилітація. Фасилітацію, на думку автора, можна вважати професійною, якщо це не просто компіляція окремих технік і методів, але чітке розуміння теоретичних принципів і моделей, що лежать в їх основі. В основі базової та розвиваючої фасилітації лежать принципи системного підходу, модель групової ефективності, ментальні моделі - одностороннього контролю/взаємного навчання, базові правила для ефективних груп, які використовуються для діагностики групової поведінки. Крім діагностики групи і групової поведінки, фасилітатору необхідно розуміти, яким чином здійснюються інтервенції. Іншими словами, що, коли і кому слід говорити, здійснюючи фасилітацію групового процесу. Шварц пропонує 6 - кроковий процес, названий «цикл діагноз - інтервенція». Основна відмінність базової та розвиваючої фасилітації полягає в наступному. За допомогою базової фасилітації, фасилітатор, використовуючи свої знання про побудову процесу, допомагає групі вирішити якусь окрему проблему. У разі розвиваючої фасилітації процес вибудовується таким чином, що група не тільки вирішує проблему, а й отримує знання та навички, що допомагають їй успішно знаходити вирішення інших проблем вже без участі фасилітатора. Описання моделі «Базова фасилітація» представлене в табл. 3.9.

Таблиця 3.9

Описання моделі «Базова фасилітація»

Мета. Базова фасилітація допомагає учасникам вдосконалити структурні елементи групи (місія, бачення, групові ролі, норми і т.д.), тим самим сприяючи груповому розвитку, та/або налагодити більш ефективну комунікацію, розв'язати проблему, конфлікт.

Учасники процесу. Замовник (людина або група, зацікавлені в проведенні) - визначає тему і мету заходу. Фасилітатор - розробляє дизайн і веде процес. Учасники - члени організації або спільноти.

Огляд процесу. Метод вимагає підготовки. Фасилітатор проводить діагностику і планує втручання в групову структуру і/або процеси, розробляє дизайн заходи, підбираючи потрібну теоретичну схему для інтервенцій, або потрібні техніки, визначаючи їх послідовність. Якщо фасилітація спрямована на роботу з елементами групової структури, плануються кроки, які необхідно вжити замовнику після заходу.

Захід:

1. «Базова фасилітація», спрямована на вирішення конкретної проблеми:

? Вступ - пояснення цілей, завдань, методів роботи.

? Основна частина: інтервенції з опорою на:

· «Ментальні моделі»;

· «Базові правила для ефективних груп»;

· будь-які інші моделі, наприклад, «способи досягнення консенсусу в конфліктній ситуації».

? Висновок - підведення підсумків, збір зворотного зв'язку.

2. «Базова фасилітація», спрямована на роботу з елементами групової структури:

? Вступ - пояснення цілей, завдань, методів роботи. Основна частина: серія завдань:

· «Модель груповий ефективності»;

· «Прояснення і коректування виконання ролей»

· «Узгодження відповідальності»

· «Вироблення бачення, цінностей, норм»

? Висновок - підведення підсумків, збір зворотного зв'язку.

Закріплення досягнутих змін. Якщо фасилітація була спрямована на роботу з елементами групової структури, фасилітатор допомагає замовнику спланувати, а потім відстежує виконання необхідних дій, наприклад, зміна посадових інструкцій, розробка необхідних політик і процедур і т.д.

Приклади проектів. Торгово-виробнича компанія звернулася із запитом на тренінг з командоутворення - співробітники різних департаментів повинні об'єднатися і більш ефективно виконувати свої обов'язки. Нами була проведена «Базова фасилітація», спрямована на роботу з елементами групової структури. Використовувалася техніка візуалізації «Прояснення ролей в команді». У результаті проведеного заходу співробітники різних департаментів і рівнів компанії прояснили і скорегували очікування з приводу виконання своїх ролей в групі. Ці скориговані очікування були закріплені в посадових інструкціях. Мета була досягнута - співробітники стали ставитися до виконання своїх обов'язків більш відповідально.

ВИСНОВКИ

У курсовій роботі були розглянуті деякі теоретичні та практичні питання технології фасилітації. Методи фасилітації великих груп відносяться до діалогічного напрямку організаційного розвитку і спрямовані на підвищення групової ефективності. Це досягається через розробку, а також через управління груповою структурою і процесами. Розглядаючи фасилітацію з точки зору процесу, можна виділити рівень цілей (макропроцес, результат якого повинна досягти група), рівень методів (специфічні процеси, використовувані, щоб провести групу через певну серію кроків) і рівень технік (мікропроцеси - серія окремих активностей, використовуваних на рівні методів). Працюючи з групами, фасилітатор в першу чергу визначає мету, яку необхідно досягти. Виходячи з поставленої мети і кількості учасників, які повинні бути включені в процес, розробляється дизайн майбутнього заходу: відповідно з метою вибирається той чи інший, відповідний метод, який комбінує ті чи інші техніки фасилітації.

В якості основних вимірів процесу фасилітації було виділено 6 критеріїв: особливості процесу, охоплення вирішуваних проблем, тип інтервенцій фасилітатора, тип підсумкового продукту, тип аудиторії, сфокусованість впливу. Поєднання цих 6 критеріїв для вимірювання різноманітних аспектів процесу фасилітації визначає її різні моделі. У курсовій роботі наведені описання моделей, короткий огляд процесу, приклади деяких успішних проектів, здійснених з використанням 9 методів фасилітації - таких як «Світове кафе», «Пошук майбутнього», «Конференція «Пошук», «Технологія відкритий простір», «Динамічна фасилітація», «Саміт позитивних змін», «Стратегічні зміни в реальному часі», «Вихід за рамки», «Базова фасилітація».

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Зубізаррета Р. Посібник по методу динамічної фасилітації Джима Рафа / Пер. з англ. консалтингової компанії «Імідж персонал». 2010

2. Марчук Е.А. Як залучити людей до вирішення власних проблем [Електронний ресурс] // ЕКО.

3. Марчук Е.А. «Пошук Майбутнього» і «Відкритий Простір» як методи залучення людей до розробки програм соціально-економічного розвитку та їх реалізації [Електронний ресурс] // Інформаційний портал «Жінка і Суспільство».

4. Досвід використання технології Open Space: робота над помилками [Електронний ресурс] // Інформаційний портал Trainings.ru.

5. Оуен Х. Технологія Відкритий простір / Пер. з англ. Новосибірськ: Вид-во Art-Avenue, 2008.

6. Паніна Е.М. Організаційний розвиток: історія та сучасність // Вісник Московського університету. Серія 21. Управління (держава і суспільство). 2006. № 2 . C. 1-8.

Размещено на Allbest.ru