Фасилітація з експертними групами

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Фасилітація як одна з технологій організаційного розвитку

РОЗДІЛ 2. Технологія фасилітації як підхід до підвищення групової ефективності

2.1 Визначення фасилітації

2.2 Основні рівні процесу фасилітації

2.3 Різниця моделей фасилітації

2.4 Особливості процесу фасилітації

2.5 Шкала охоплення проблем

2.6 Тип аудиторії

2.7 Сфокусованість впливу

РОЗДІЛ 3. Короткий огляд деяких методів фасилітації

3.1 Світове кафе (World Cafй)

3.2 Пошук майбутнього (Future Search)

3.3 Конференція «Пошук» ( Search Conference)

3.4 Технологія відкритого простору (Open Space Technology)

3.5 Динамічна фасилітація (Dynamic Facilitation)

3.6 Саміт позитивних змін (Appreciative Inquiry Summit)

3.7 Стратегічні зміни в реальному часі ( Real Time Strategic Change)

3.8 Вихід за рамки (Work-Out)

3.9 Базова фасилітація (Basic facilitation)

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

У даній курсовій роботі розглядаються деякі теоретичні та практичні питання, пов'язані з технологією фасилітації, що розуміється як підвищення групової ефективності. Актуальність обраної теми обумовлена ??практично повною відсутністю інформації з даного питання українською мовою. У той час як у розвинених закордонних країнах технології роботи з великими групами розробляються починаючи з 60 -х років і широко застосовуються протягом останніх декількох десятиліть, в Україні цей процес знаходиться в зародковому стані. За останні десятиліття розроблено десятки методів фасилітації великих груп, які успішно застосовуються в процесі організаційних і соціальних змін у різних спільнотах по всьому світу. Піонерами в області розробки технології фасилітації як особливого процесу, що підвищує ефективність роботи великих груп, можна назвати північноамериканських і австралійських психологів (наприклад, Марвін Вайсборд, Рон Ліппі і Єва Шиндлер - Рейнман, Ерік Тріст і Фред Емері та ін.). У європейських країнах процес широкого розповсюдження створених в Америці технологій фасилітації, таких як конференція «Пошук майбутнього», «Технологія відкритого простору», «Стратегічні зміни в реальному часі», «Саміт позитивних змін», спостерігається з 2000-х років. Водночас європейськими дослідниками і практиками створюються нові технології - наприклад, «Ретроспектива проектів» Норманна Керта.

В Україні технології фасилітації, на жаль, поки відомі лише обмеженому колу фахівців-практиків. Хоча саме завдяки їхньому ентузіазму та зусиллям з2000 -х років деякі методи фасилітації починають поширюватися у нас в країні. Найбільш поширеними технологіями, які застосовують вітчизняні консультанти і бізнес-тренери, є технології «Технологія відкритого простору», «Пошук майбутнього», «Динамічна фасилітація», «Світове кафе».

Незважаючи на інтерес до технології практиків, що займаються питаннями організаційного розвитку, а також на її високу ефективність для досягнення змін, наукові публікації українською мовою по технології фасилітації практично відсутні.. Цілі даної курсової роботи:

· описати технологію фасилітації як один з напрямків організаційного розвитку;

· розглянути визначення фасилітації, основні рівні та моделі фасилітації;

· дати короткий огляд деяких методів фасилітації та навести приклади їх успішного застосування.

РОЗДІЛ 1. Фасилітація як одна з технологій організаційного розвитку

Слідом за Б. Бункер і Б. Албан, Г. Буше і Р. Маршаком ми розглядаємо фасилітацію великих груп як технологію організаційного розвитку і змін. Організаційний розвиток (ОР) - це сукупність певних теоретичних концепцій і практичних прийомів, що дозволяють планувати розвиток та зміни в організаціях та інших соціальних системах. Воно є міждисциплінарною областю і спирається на знання таких наук, як психологія, соціальна психологія, соціологія, антропологія, політологія та ін. Завданнями ОР є пояснення того, як індивіди, групи, організації, спільноти і навіть суспільства змінюються, а також ініціювання, підтримка, полегшення змін. Організаційні консультанти, носії відповідних знань і технологій, не є людьми, керуючими змінами. Вони є лише третьою стороною, агентами процесу змін.

В даний час не існує єдиного, загальноприйнятого визначення організаційного розвитку. Наприклад, Т. Каммінгс і К. Уорлі наводять5 різних визначень. На думку Річарда Бекхарда , ОР - це плановані, засновані на знаннях наук про поведінку людини, інтервенції в організаційні процеси. Вони охоплюють всю організацію,управляються зверху, підвищують організаційну ефективність. М. Бір розглядає ОР, як охоплюючий всю систему процес збору даних, діагностування, планування дій, інтервенції та оцінки, спрямований на:

· досягнення конкурентності між організаційними структурою, процесами, стратегією, людьми і культурою;

· вироблення нових креативних організаційних рішень;

· розвиток здатності організації до самооновлення. Це досягається за рахунок співпраці членів організації з агентом змін, який використовує теорії, дослідження та технології соціальних наук.

У. Бурк і Д. Бредфорд розглядають ОР як процес планування змін, спрямований на вдосконалення організаційної ефективності через досягнення конкурентності таких ключових вимірів організації, як зовнішнє середовище, місія, стратегія, лідерство, культура, структура, системи винагород, робочі політики та процедури. В основі процесу лежать гуманістичні цінності, застосування знань соціальних наук і системний підхід.

Т. Каммінгc і К. Уорлі наводять узагальнююче визначення , яким ми скористаємося як робочим . Отже, ОР - це застосування знань соціальних наук, який пов'язаний з плануванням розвитку, вдосконаленням стратегій, структур і процесів, що охоплюють всю систему, веде до підвищення ефективності організації . Організація стає ефективною, коли:

· всі її підрозділи і окремі співробітники діють виходячи з чітко поставлених цілей, відповідно до розроблених планів для досягнення цих цілей;

· форма слідує за функцією (проблема, завдання або проект визначають, як будуть організовані людські ресурси);

· рішення приймаються людьми, що володіють інформацією, незалежно від того, де вони розташовуються в системі ієрархії організації;

· система винагороди в компанії передбачає стимулювання керівників не тільки за отримання прибутку, а й за ріст і розвиток своїх підопічних, створення креативних і життєздатних робочих груп;

· горизонтальні і вертикальні комунікації в організації ефективні: співробітники відкриті і спілкуються лицем до лиця, обмінюються всією, що має відношення до справи,інформацією, включаючи почуття;

· між окремими індивідами і групами існує мінімум взаємодій, орієнтованих на перемогу/програш ;

· на всіх рівнях конфліктні ситуації в організації успішно вирішуються за допомогою методів прийняття рішень;

· в організації відсутні міжособистісні зіткнення, енергія витрачається на обговорення ідей;

· організація розглядає себе як відкриту систему, всі частини якої взаємодіють один з одним і з навколишнім середовищем;

· цінності організації поділяються усіма її членами і підтримуються стратегією управління;

· перетворюється на навчальну компанію . У компанії вибудовується механізм зворотного зв'язку , що дозволяє її співробітникам і групам вчитися на власному досвіді.

ОР відрізняється від інших підходів до організаційних змін(адміністративна консультація, інновації, управління проектами, операційне управління) за кількома параметрами. На думку Т. Каммінгса і К. Уорлі, в той час як інші підходи зосереджені на більш вузьких аспектах удосконалення, наприклад, на окремих продуктах або процесах, ОР сфокусовано на змінах у всій внутрішній системі організації, включаючи стратегію, структуру і процеси. О.М. Паніна, порівнюючи ОР з традиційними формами адміністративної консультації та управлінням людськими ресурсами, також підкреслює їх суттєві відмінності. ОР відрізняється від традиційного консалтингу тим, що останній фокусується на процесах, що відбуваються в організації, а не на змісті роботи, у разі ОР клієнт активно втягується в процес змін, а не просто слідує рекомендаціям консультанта, а зміни розглядаються як постійний безперервний процес. І якщо управління людськими ресурсами сконцентроване навколо персонального зростання індивідів в організаційній системі, то головне завдання ОР - розвинути структури, системи і процеси всередині організації, які сприяли б підвищенню її ефективності.

Теоретики і практики ОР пов'язані з особистісними і соціальними аспектами системи (концепція лідерства, групової динаміки, організація виконаної роботи, стратегія, структура організації, міжнаціональні відносини). У той час як інші підходи (адміністративна консультація, технологічні інновації, операційне управління) сфокусовані на економічних, фінансових і технологічних аспектах організації. ОР передбачає розробку, впровадження та посилення змін за допомогою введення нових способів дії, наприклад, за допомогою самоорганізованих і самокерованих команд.

Резюмуючи, можна сказати, що ОР орієнтований на підвищення організаційної ефективності за трьома основними напрямками:

1. Організація стає адаптивною - здатною самостійно вирішувати проблеми, фокусуючи увагу на ресурсах і досягненні цілей. ОР дає можливість учасникам отримати необхідні знання та навички для організації дій, безпосередньо залучаючи їх у процес змін.

2. Організація досягає високих фінансових і технічних результатів, включаючи зростання продажів і прибутку, якість продуктів, послуг і високу продуктивність.

3. Організація має задоволених клієнтів, партнерів, постачальників, а також залучений, задоволений і навчений персонал.

Г. Буше і Р. Маршак виділяють 2 основних напрямки в рамках сучасного ОР - діагностичне та діалогічне. Деякі відмінності між напрямками представлені в табл. 1.1.

Таблиця 1. 1

Діагностичне і діалогічне напрямкив ОР

Критерій	Діагностичне направлення	Діалогічне направлення
Розуміння організаційної реальності	Реальність - це об'єктивний факт. Реальність може бути досліджена, спираючись на раціональні, аналітичні процеси.	Реальність соціально конструюється. Реальність створюється шляхом переговорів і може залучати владні та політичне процеси.
Підхід до змін	Проблемно-центрований підхід. Зміни можуть бути створеними, спланованими і керованими. Зміни епізодичні, лінійні і орієнтовані на мету.	Підхід, орієнтований на можливості. На зміни можна надихнути, але в своїй основі вони самоорганізовуються. Зміни можуть бути безперервними і / або циклічними.
Етапи процесу змін	Діагностика - основа для подальшого процесу змін. Попередній збір об'єктивних фактів, пов'язаних з командою або компанією, - необхідний і ключовий крок. Отримані дані потім співвідносяться з продиктованою моделлю або бажаним майбутнім станом організації. Зміни досягаються за допомогою методів вирішення проблем.	Пошук того, що означає « факти » для учасників , і потім заохочення їх до осмислення цих фактів. Але не існує даних, що збираються незалежно від того, у що люди вірять , їх припущень , їх історій і немає спроб діагностувати систему. Зміни відбуваються за рахунок поширення нових ідей , моделей, метафор і теорій, які кидають виклик існуючій культурі, піднімають фундаментальні питання, посилюють перегляд того, що вважається само собою зрозумілим, і тим самим забезпечують новими альтернативами для соціальних дій всіх учасників, що мають відношення до системи.
Роль консультанта	Допомагати проектним групам в зборі даних і постановці діагнозу, щоб потім запропонувати зміни, що підвищують організаційну ефективність.	Створити простір і / або необхідні умови, які допоможуть всім учасникам, взаємопов'язаним з організацією, розділити їх погляди про соціальну реальність і прийти до спільної згоди в реальному часі про необхідні зміни і методи їх досягнення.

До діагностичного напрямку можна віднести всі класичні підвиди ОР:

· розвиток тренінгових груп: Т -тренінг або групи сенситивності;

· дослідження дією, в основі якого лежать постулати Дж. Кольера і К. Левіна про те, що спробам змінити систему повинні передувати її емпіричні дослідження і т.д.;

· нормативний підхід, який передбачає, що існує один найкращий спосіб, котрим може бути побудована, і найкращий шлях, котрим може слідувати організація (партисипативне управління Лайкерта і управлінська решітка Блейка і Моутон);

· продуктивність і якість робочого життя. Цей підхід досліджується, як взаємопов'язані технічна і людська сторони організації. До цієї гілки відносяться такі техноструктуровані інтервенції, як дизайн, розширення роботи Алдерфера, методи соціотехничних систем Тріста , метод збагачення робіт Форда та ін.

В якості технологій, що відносяться до напрямку діалогічного ОР, Буше і Маршак називають такі методи фасилітації великих груп: «Позитивні зміни» (Appreciative Inquiry), «Конференція «Пошук» (Search Conferences), «Пошук майбутнього» (Future Search), «Технологія відкритого простору» (Open Space Technology), «Технологія участі» (Technology of Participation), «Світове кафе» (World Cafй). Дані методи, а також деякі інші будуть більш детально розглянуті нижче, а поки дамо визначення фасилітації, виділимо її рівні і розглянемо основні критерії, які дозволяють говорити про різні моделі фасилітації.

РОЗДІЛ 2. Технологія фасилітації як підхід до підвищення групової ефективності

2.1 Визначення фасилітації

Фасилітацію можна визначити з точки зору процесу та результату. З точки зору процесу - це розробка, а також управління груповою структурою і процесами, які допомагають групі ефективно виконувати свою роботу, мінімізуючи загальні проблеми, з якими стикаються люди, працюючи разом. Фасилітація - це процес, що фокусується на наступних питаннях:

· чого необхідно досягти;

· хто повинен бути залучений;

· розробка процесу, в якому бере участь група, і послідовність виконаних завдань;

· комунікація;

· досягнення відповідного рівня участі та використання ресурсів;

· групова енергія, рушійні сили і здібності учасників;

· фізичне і психологічне середовища.

Основна мета фасилітації - підвищення групової ефективності. З точки зору результату - це допомога групі в тому, щоб стати краще, а саме:

· підвищити якість рішень;

· підвищити відповідальність щодо прийнятих рішень;

· значно скоротити час реалізації рішень;

· поліпшити відносини в групі;

· посилити особисте задоволення учасників групи;

· сприяти організаційному навчанню.

· Таким чином, в процесі роботи з групою фасилітатор вносить свій внесок:

· допомагаючи групі визначати її загальні цілі та специфічні завдання;

· допомагаючи учасникам оцінити їх потреби і розробити плани щодо їх задоволення;

· створюючи процес, який допоможе членам групи ефективно використовувати час для прийняття високоякісних рішень;

· керуючи груповий дискусією і підтримуючи її в потрібному напрямку;

· роблячи обережні записи, які відображають ідеї учасників групи;

· допомагаючи групі зрозуміти її власні процеси, щоб працювати більш ефективно;

· забезпечуючи впевненість у тому, що виявлені і перевірені всі припущення;

· підтримуючи учасників в оцінці наявних у них навичок і виробленні нових;

· використовуючи консенсус, щоб допомогти групі прийняти рішення, що враховує думку кожного з членів групи;

· підтримуючи учасників в управлінні їх власною міжособистісною динамікою;

· забезпечуючи зворотний зв'язок групи, що дозволяє їй оцінити власний прогрес і зробити необхідні коригування;

· керуючи конфліктом;

· допомагаючи групі оцінити джерела поза і всередині групи;

· створюючи позитивне середовище, в якому учасники можуть працювати продуктивно для досягнення групових цілей;

· заохочуючи лідерство в інших членах групи через поділ відповідальності з управління групою;

· навчаючи і надихаючи інших членів групи використовувати процес фасилітації.

2.2 Основні рівні процесу фасилітації

Е. Девідсон виділяє 3 рівні в груповому процесі. Під груповим процесом розуміється сукупність кроків або активностей, які роблять учасники, виконуючи завдання. Перший рівень - рівень макропроцесу, що відображає загальну мету (або декілька цілей), яку повинна досягнути група в процесі всієї фасилітації або окремої частини заходу. Прикладами таких цілей можуть служити вироблення місії і бачення, розробка стратегічного плану, розвиток команди, вироблення рішення проблеми, вирішення конфлікту і т.д. Другий рівень - рівень методів. Методи - специфічні процеси, використовувані для того, щоб провести групу через певну серію кроків. Прикладами таких методів є, наприклад, 9-, 7-, 5-крокові моделі вирішення проблеми, створення карти процесу, «Конференція «Пошук», «Пошук майбутнього», «Динамічна фасилітація», «Саміт позитивних змін» та ін. Третій рівень являє собою мікропроцеси або окремі техніки (такі як мозковий штурм, аналіз Парето, уявні карти тощо), що використовуються на рівні методів.

Працюючи з групами, фасилітатор в першу чергу визначає мету, яку необхідно досягти. Виходячи з поставленої мети і кількості учасників, які повинні бути включені в процес, розробляє дизайн майбутнього заходу: відповідно з метою вибирається той чи інший відповідний метод, який комбінує ті чи інші техніки. Так, наприклад, якщо в якості мети вибирається стратегічне планування, то далі фасилітатору важливо зрозуміти, яка кількість учасників буде залучатися до роботи. Буде це мала (до 15 чол.) або велика група (> 15 чол.). Деякі методи фасилітації спеціально розроблені для роботи великих груп (від 15 до 500 чол. і більше), але в маленькій групі вони незастосовні, і навпаки. У рис. 2.1 представлений приклад, як можна вибирати метод і техніку фасилітації в залежності від мети групового процесу і розміру групи.

Фактично більшість авторських методів фасилітації являють собою апробоване поєднання технік, збудованих в особливій послідовності, що допомагає досягти цілі на рівні макропроцесу. Техніки завжди адаптуються з урахуванням особливостей конкретного замовника, його унікальній ситуації, особливостей розгортаємого групового процесу, але послідовність кроків при їх застосуванні повинна залишатися незмінною, якщо фасилітатор хоче, щоб група дійсно досягла поставленої мети. Майстерність фасилітатора полягає в знанні цих певних послідовностей кроків (методів), які приведуть до запланованого результату, а також в умінні створювати нові методи фасилітації. Знання ключових принципів і практик ОР і вміння застосовувати методи і техніки фасилітації для досягнення організаційних змін та розвитку розглядається як вищий рівень компетентності фасилітатора.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Вибір методу фасилітації в залежності від цілі процесу і розміру груп

2.3 Різниця моделей фасилітації

Останнє десятиліття в американському професійному співтоваристві активно обговорювалися різні підходи до фасилітації. Наприклад, наскільки глибоко необхідно фасилітаторам розбиратися у змісті предмета, в проблемі, з якою працює група. Чи може фасилітатор вносити пропозиції щодо змісту обговорюваних питань або повинен залишатися тільки в рамках управління груповим процесом?

На думку Дж. Дженкінса, для опису всього розмаїття спектрів існуючих методів і стилів проведення фасилітації можна виділити кілька критеріїв. Вони відображають різні виміри процесу фасилітації:

· за критерієм «особливості процесу» (структурований - самоорганізучий процес; спонтанний - запланований розподіл ролей);

· за критерієм «охоплення вирішуваних проблем» (одноразові заходи - серія заходів; вузькі - широкі межі проблем);

· за критерієм «тип інтервенцій фасилітатора» (процес - зміст);

· за критерієм «тип підсумкового продукту» (інструментальний - розвивальний);

· за критерієм «тип аудиторії» (великі групи - малі групи; однорідність - різнорідність; ієрархічність - егелітарність).

На наш погляд, важливим є ще один критерій, який ми пропонуємо ввести для опису різних методів фасилітації:

· «сфокусованість впливу» (організаційний розвиток - управління змінами).

Поєднання цих 6 критеріїв для вимірювання різних аспектів процесу фасилітації визначає його різні моделі. Розглянемо кожен критерій докладніше.

2.4 Особливості процесу фасилітації

Структурований - самоорганізуючий процес. Структурований процес виникає, коли фасилітатор розробляє сеанс спільно із замовником, перед тим як він почнеться. Всі інтервенції плануються заздалегідь. У самоорганізуючому процесі учасники самостійно визначають зміст своєї роботи, звичайно відповідно з якимось загальним фокусуючим питанням. У подібному процесі заздалегідь не відомо, як саме буде розгортатися взаємодія і яким буде його результат. Існує лише загальна схема, як запустити процес і в які часові рамки потрібно вкластися, але далі процес розгортається спонтанно.

Прикладами структурованих процесів є методи «Технологія участі» (Technology of Participation - ToP), розроблені Інститутом культурних контактів (Institute of Cultural Affairs - ICA) або «Стратегія змін в реальному часі». У кожному з цих підходів фасилітатор обговорює з клієнтом послідовність запланованих кроків при проведенні заходу. Він заздалегідь готує специфічні завдання - інтервенції, що визначають напрям процесу, і потім слідує за розгортаємим процесом. Фасилітатор в цьому випадку, довіряючи процесу, знає, що запланована послідовність кроків при проведенні заходу зробить можливим для групи досягнення ефективних результатів практично без змін або з невеликими змінами в розробленому заздалегідь плані.

Прикладами самоорганізованого процесу є «Технологія відкритого простору», «Динамічна фасилітація». У цих підходах фасилітатор лише запускає процес, далі учасники поводяться спонтанно, а фасилітатор лише слідує за процесом. Учасники протягом сеансу самі визначають, про що вони будуть говорити, як вони будуть обговорювати питання і як взаємодіяти один з одним. Наперед неможливо передбачити, чи буде знайдено вирішення проблеми.

Спонтанний розподіл ролей - заплановане розподіл ролей. На наш погляд, ще одним виміром організації процесу виступає розподіл ролей. Так, наприклад, можна говорити про спонтанне або про заздалегідь спланований розподіл ролей учасників фасилітації. «Вихід за рамки» - приклад методу з заздалегідь чітко розподіленими ролями учасників процесу. «Технологія відкритого простору» - приклад спонтанного розподілу ролей між учасниками, яке неможливо передбачити заздалегідь.

2.5 Шкала охоплення проблем

Одноразові заходи - серія заходів. Багато методів фасилітації передбачають проведення одиничних подій, які можуть супроводжуватися, а можуть і не супроводжуватися подальшими (follow - up) заходами. Прихильники одиничних заходів виходять із припущення, що єдина подія може в результаті привести до тривалих стійких змін. Прикладом одиничного заходу є « Пошук майбутнього». Інші фасилітатори вважають, що, проводячи одиничний сеанс, вони створюють лише тимчасове рішення, яке хитке і фактично може бути пагубним для стійких змін, тому необхідно багаторазове їх повторення. Сеанс може бути стратегічною сесією або одиничною сесією побудови команди. Вони можуть тривати від 3-4 годин до декількох днів. Такі заходи можуть бути добре спланованими і повторюватися через тижні або місяці. Прикладом методу, що передбачає серію заходів, є «Парадигма позитивних змін» (Appreciative Inquiry).

Вузькі - широкі межі. Широта питання, якому буде присвячений сеанс, також впливає на вибір підходу, який необхідно зробити фасилітаторові. Планування у вузьких межах є частиною роботи будь-якої організації чи спільноти. Це може бути, наприклад, план впровадження проекту або планування дій, що сприяють збільшенню повторних покупок для магазину, і пр. Широкі межі планування виглядають як питання всебічного розвитку спільноти або повне перевизначення напрямку розвитку компанії. Стратегічне планування знаходиться посередині цього спектру.

Межі проблеми (вузькі або широкі) формують рамки для обговорення. Рамки дискусії з конкретного питання (наприклад, за проектом) не можуть бути змінені. Прикладом методу проектного планування може служити «Планування дій» (один з методів «Технологій участі» - ToP Action Planning). У питаннях з широкими рубежами може обговорюватися все, що доступно уяві. Такі технології, як, наприклад, «Пошук майбутнього», більш підходять для програм з широкими межами.

2.6 Тип аудиторії

Великі групи - малі групи. У даному випадку мова йде про кількість членів групи, що беруть участь в процесі фасилітації. Описуючи основні дилеми, з якими стикається фасилітація великих груп, Б. Бункер і Б. Албан називають такі: дилема голосу, дилема структури, дилема егоцентризму і зараження емоціями. Дилема голосу полягає в тому, що важливий досвід учасників групи не розпізнається або просто може бути не почутий через те, що лише невелика кількість людей може говорити, а переважна - мовчить. Деякі також можуть відчувати страх, перебуваючи в оточенні великої кількості людей. Щоб успішно керувати великими групами, фасилітатору необхідно творчо використовувати технології роботи з малими групами. Дилема структури полягає в тому, що, якщо робота групи мало структурована, процес здається хаотичним, вийшов з-під контролю. Якщо він, навпаки, занадто структурований, учасники відчувають, що їх поведінку контролюють, і вони піддаються маніпулюванню. Продуманий поділ учасників на підгрупи, організація обговорень і звітів про роботу є необхідним мінімумом для ефективної фасилітації великих груп. Дилема егоцентризму полягає в тому, що, з одного боку, люди схильні вірити, що їх власне сприйняття і є реальність. З іншого боку, у великих групах виникають значно більш різноманітні й протилежні точки зору в порівнянні з малими групами. Фасилітатору необхідно управляти складом групи, форматом звітів і груповою рефлексією для того, щоб група виробила ефективні продукти. Деякі методи фасилітації використовуються виключно для роботи з великими групами (від 15 чол. і більше). Інші - для роботи з малими (до 15 чол.) і великими, але обмеженими за кількістю учасників групами (від 15 до 50 чол.) . Розроблені також методи, які можуть бути успішно використані в роботі з будь-якими групами. Приклади представлені в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Методи фасилітації для роботи з великими і малими групами

Назва методу фасилітації	Розмір групи,чол.
«Саміт позитивних змін» (Appreciative Inquiry Summit)	30-3000 (велика)
«Світове кафе» (World Cafй)	12-1000 (мала,велика)
«Пошук майбутнього» (Future Search)	40-100 (велика)
«Динамічна фасилітація» (Dynamic facilitation)	2-40 (мала,велика)
«Розвиваюча фасилітація» (Developmental facilitation)	2-30 (мала,велика)
«Конференція «Пошук» (Search Conference)	15-50 (велика)
«Вихід зарамки» (Work-Out)	20-100 (велика)
«Стратегічні зміни в реальному часі» (Real Time Strategic Change)	10-1000 (мала,велика)
«Технологія участі» (Technology of Participation)	5-1000 (мала,велика)
«Технологія відкритого простору»(Open Space Technology)	5-2000 (мала,велика)

Однорідність - різнорідність. Одиничні однорідні робочі групи, як правило, працюють над спільним завданням. У них є колективні цінності і цілі. Такі групи мають спільну основу (наприклад , приналежність до певної організації), щоб прийти до згоди в процесі знаходження рішення. У той же час є групи, що включають в свій склад різнорідних учасників, які є носіями різних інтересів, цінностей, що належать різним організаціям і співтовариствам. У таких групах фасилітатор в першу чергу повинен допомогти учасникам знайти щось спільне. Працюючи ж з однорідними групами, фасилітатору важливо пам'ятати про небезпеку групового мислення і прояв протиріч. Він несе відповідальність за те, щоб допомогти групі уникнути цих явищ, а отже, - прийняття поганих рішень.

Деякі методи фасилітації більше підходять для того, щоб допомогти роботі великих груп, які об'єднують різнорідних учасників, наприклад, «Пошук майбутнього» та «Технологія відкритого простору». Інші ж методи однаково добре підходять, як для однорідних, так і для різнорідних груп учасників, наприклад, «Світове кафе», «Динамічна фасилітація».

Ієрархічність - егалітарність. Групи, що мають жорстку ієрархічну структуру, можуть мати складнощі при виробленні ідей у ??процесі прийняття рішень. Учасники таких груп часто поступаються більш статусним учасникам групи або чекають, поки інші висловлять свою думку. У таких групах фасилітаторам необхідно використовувати спеціальну методику роботи. Тут потрібний особливі підходи і прийоми у порівнянні з групами, що володіють більш егалітарною культурою. Наприклад , працюючи з ієрархічною групою, фасилітатор спочатку просить, щоб керівник позначив проблему, після чого він на якийсь час залишає групу. Після того як фасилітатор допомагає групі виробити необхідні рішення, керівник вислуховує їх і повідомляє, яке з них буде прийнято.

2.7 Сфокусованість впливу

Організаційний розвиток - управління змінами. На наш погляд, сфокусованість впливу є важливим критерієм, що дозволяє розмежовувати моделі фасилітації. Відповідно до цього критерію частину методів фасилітації можна віднести до практик, що сприяють не тільки досягненню змін, а й організаційному розвитку. Т. Каммінгс і К. Уорлі розглядають управління змінами як більш широке поняття. Організаційний розвиток завжди включає управління змінами, але управління змінами не обов'язково включає організаційний розвиток. Для того щоб практика вважалася сприятливою для організаційного розвитку, К. Уорлі і А. Фейерхерм пропонують ввести такі критерії:

1. Використовувана практика повинна залучати до зміни одну або більше підсистем організації або її персонал в цілому. Дії повинні розроблятися так, щоб передбачати зміни в певний період часу і способи вимірювання ступеня змін, що відбулися. Наприклад, допомога команді топ-менеджерів у розробці нового організаційного бачення не може розглядатися як організаційний розвиток доти, поки не буде зроблено його опис і не зроблена оцінка реалізації цього бачення.

2. Практика може розглядатися як пов'язана з організаційним розвитком, якщо вона включає навчання. «Процес змін має бути проведений таким чином , щоб клієнт або система клієнта мала більше знань, як управляти змінами в майбутньому». Це передбачає залученість достатньої кількості співробітників до змін, сесій зворотного зв'язку та коучингу, оцінки та огляду виконаних дій і т.д.

3. Практика розглядається як пов'язана з організаційним розвитком, якщо припускає обдумані сплановані зусилля з удосконалення результативності або ефективності системи клієнта.

Стосовно до процесу фасилітації третій критерій можна розглядати з точки зору впливу на групову структуру і процеси. Таким чином, якщо в результаті використання методу фасилітації досягаються ще й структурні та/або процесові зміни в системі клієнта, то його можна розглядати як інструмент не просто організаційних змін, а й організаційного розвитку. Процес змін, за К. Левіним, включає стадії «розморожування», «змін», «заморожування». Всі методи фасилітації впливають на структурні та/або процесові елементи групи, будучи як би швидкою «розморозкою» і перекладом групи в новий, змінений стан. Але щоб зафіксувати(«заморозити») цей стан організації/спільноти на новому рівні (наприклад, самоорганізуватися командам діяти відповідно до вироблених цілей і мотивуючих завдань або приймати рішення в стилі консенсусу та інше), метод повинен передбачати здійснення подальших за заходом дій. Як вказує автор методу «Стратегічні результати в реальному часі» Р. Джекобс, «якою б сильною не була технологія, якими б відданими справі не були люди, заходи самі по собі недостатній каталізатор для змін. Наступні кроки необхідні й обов'язкові». Ті методи фасилітації, які це передбачають, крім інструментального продукту, мають ще й розвивати результат. Таким чином, відповідно до критерію «сфокусованість впливу» частину методів фасилітації можна віднести до практики, що сприяє досягненню змін (дозвіл конкретної проблеми, вироблення спільного бачення, плану дій та ін.). А інші методи сприяють також і організаційному розвитку (здібності учасників організації та спільноти втілити складені плани в життя, працюючи в самоорганізованих командах, самостійно виробляти ефективні рішення, успішно вирішувати протиріччя, брати на себе відповідальність і роль лідера і т.д.).

фасилітація простір організаційний розвиток

РОЗДІЛ 3. Короткий огляд деяких методів фасилітації

3.1 Світове кафе (World Cafй)

Авторами методу є Х. Браун і Д. Ісаакс.

Мета. Метод ідеально підходить, коли необхідно зібрати інформацію, організувати обмін думками великої кількості людей з важливих для організації або співтовариства питань і проблем; вивчити можливості для подальших дій і прийняття рішень. У табл. 3.1 представлено описання моделі фасилітації «Світове кафе».

Таблиця 3.1

Описання моделі фасилітації «Світове кафе»

Критерій	Описання моделі
Особливості процесу	Структурована фасилітація, 3 основні стадії: початок, основна частина, завершення. Тривалість: підготовка (1 день - кілька місяців), захід (1.5 години - кілька днів), впровадження (визначається учасниками); відсутність спланованих інтервенцій. «Світове кафе» може добре комбінуватися з іншими методами і техніками фасилітації. Спонтанний розподіл ролей. У процесі обговорень кожен столик вибирає «господаря», який залишається за своїм столом протягом усього часу заходу, в той час як інші учасники переходять за інші столи.
Шкала охоплення проблем	Кафе може бути організовано як одноразовий захід або як серія обговорень. Кафе може бути присвячене як розгляду вузьких, конкретних питань, так і охоплювати широкий спектр, наприклад, питання стратегічного розвитку і т.д.
Тип інтервенції	Інтервенції фасилітатора пов'язані з процесом роботи групи. Основне завдання - створити гостинне і дружелюбне середовище для діалогу учасників, пояснивши мету заходу і правила роботи кафе, а на завершення допомогти узагальнити і, якщо необхідно, консолідувати і кластерізувати отримані ідеї.
Тип продукту	Інструментальний: ідеї для стратегічних напрямків розвитку організації, пропозиція інноваційних рішень важливих питань.
Тип аудиторії	Малі та великі групи: від 12 до 1200 чол. Група може бути як однорідною, так і різнорідною. Навіть якщо учасники належать до однієї організації, спільноти, тобто група є однорідною, для отримання інноваційних результатів важливо забезпечити різноманітність у складі учасників (інтереси, вік, стать, рівень освіти, місце в ієрархічній структурі і т.д.)
Сфокусованість впливу	Метод не передбачає подальших обов'язкових структурних чи процесних змін у системі замовника (в організації або співтоваристві), тому може розглядатися як метод управління змінами.

Учасники процесу. Спонсор кафе (людина або група, зацікавлені в проведенні), «господар кафе» (фасилітатор або група, що допомагають керувати процесом), команда дизайну (допомагає організувати і провести захід), учасники.

Огляд процесу. Метод вимагає мінімальної підготовки - визначення теми і питань для обговорення, але цей етап є найважливішим і визначає успіх всього заходу. Запрошенням учасників, організацією простору для проведення кафе займається група дизайну.

Захід:

Початок. Поділ учасників на групи, формулювання обговорюваних питань, пояснення правил роботи кафе, призначення «господаря столу».

Основна частина. Кілька (мінімум 3-4) раундів бесід з переходом за різні столики. Розподіл учасників показано на рис. 3.1. «Господарі» залишаються за своїм столиком. Решта учасників переходять за інші столики. Завдання «господарів столу» - знайомити нових учасників обговорення з результатами попередньої роботи групи і зафіксувати нові ідеї.

Завершення. Повернення учасників за свій столик, узагальнення ідей «господарями столу»; створення галереї ідей, консолідація основних ідей, кластеризація основних ідей.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Розподіл учасників за столиками в процесі проведення «Світового кафе»

Приклади проектів. Використання обговорення в стилі «Світового кафе» для питань підвищення безпеки виробництва допомогло суттєво знизити кількість виробничих травм в компанії HP. У фармацевтичній компанії Sanofi-Sintelabo команда дизайну з 60 осіб спільно з Д. Ісаакс підготувала і провела «Стратегічне кафе» для обговорення майбутнього розвитку компанії. Після цього успішного заходу в компанії стали регулярно проводитися кафе для обговорення різних бізнес-питань довгострокового планування, складання бюджету, взаємодії з бізнес-партнерами і клієнтами. І. Бастиен, президент і генеральний директор канадського підрозділу Sanofi-Sintelabo, так оцінив результати регулярного застосування даного методу фасилітації в компанії: «За останні кілька років ми дуже швидко росли і розвивалися, наші показники подвоїлися. Ми перевершили очікування корпорації. Я не можу сказати , що це прямий результат наших розмов в кафе або результат інших речей, які ми також робили і до яких також прийшли завдяки дискусіям в кафе. Але я хочу підкреслити, що «Світове кафе» було унікальним досвідом, так як я виявив, що це єдиний процес, який послідовно пов'язує інтелект і емоції в контексті бізнесу. А це є ключовою стратегічною перевагою».

3.2 Пошук майбутнього (Future Search)

Авторами методу є М. Вейсборд і С. Дженофф, американські психологи та консультанти.

Мета. Метод використовується, коли різним зацікавленим групам (компаніям, співтовариствам) необхідно знайти спільну основу для майбутньої співпраці, виробити спільну картину майбутнього. У табл. 3.2 представлено описання моделі фасилітації «Пошук майбутнього».

Таблиця 3.2

Описання моделі фасилітації «Пошук майбутнього»

Критерій	Описання моделі
Особливості процесу	Структурована фасилітація, 5 основних етапів. Тривалість: підготовка (2-6 міс.), захід (2.5 дні), впровадження (визначається учасниками), сплановані інтервенції. Запланований розподіл ролей. У процесі конференції учасники працюють в змішаних і цільових групах. Розподіл учасників у змішані і цільові групи заздалегідь визначається фасилітатором та організаторами конференції. При роботі в підгрупах учасники працюють як самокеровані команди, спонтанно розподіляючи ролі: ведучий дискусії, записуючий, людина, що стежить за часом, доповідач.
Шкала охоплення проблем	Конференція зазвичай організовується як одноразовий захід. «Пошук майбутнього» охоплює питання широкого спектру.
Тип інтервенції	Інтервенції фасилітатора пов'язані з процесом роботи групи. Основне завдання - створити дружелюбне середовище для діалогу учасників, пояснити мету заходу, чітко формулювати завдання. Надати учасникам можливість самостійно управляти власним навчанням і плануванням дій. Втручатися, якщо з'являється конфлікт чи учасники відхиляються від чіткого виконання завдань.
Тип продукту	Інструментальний: знаходження основи для співпраці і вироблення загального напрямку майбутнього розвитку групи чи спільноти.
Тип аудиторії	Великі групи: від 30 до 100 чол. Аудиторія повинна бути різнорідною і включати представників різних функціональних і структурних рівнів, а також усіх «зовнішніх» зацікавлених груп (якщо мова йде про організацію, то це, наприклад, клієнти, постачальники та ін.)
Сфокусованість впливу	Метод не вимагає подальших обов'язкових структурних або процесних змін у системі замовника (в організації або співтоваристві), тому може розглядатися як метод управління змінами.

Учасники процесу. Спонсор (людина або група, зацікавлені в проведенні). Організаційний комітет - включає ключових учасників, які спільно з фасилітатором обирають тему, розробляють програму, підбирають учасників; вибирає місце проведення та забезпечує логістику заходу. Фасилітатор - окрім підготовки заходу, керує ходом конференції: повідомляє завдання, стежить за часом, динамікою процесу. Учасники - як правило, представники різних груп , зацікавлених у виробленні єдиного бачення майбутнього і в пошуку загальних підстав для спільних дій.

Огляд процесу. Метод вимагає ретельної підготовки - визначення теми, підготовки супроводжувальних матеріалів із завданнями і робочими листами для змішаних і цільових груп. Запрошенням обраних учасників, організацією простору для проведення конференції та підготовкою матеріалів займається організаційний комітет під керівництвом фасилітатора.

Конференція:

1. Погляд на минуле - розігрів учасників, обговорення тенденцій, які впливали на групи в минулому.

2. Погляд на теперішній час - створення спільногрупової «карти свідомості» тенденцій , які впливають на групу або досліджувану проблему в сьогоденні.

3. Погляд на майбутнє - створення ідеальних сценаріїв майбутнього.

4. Виявлення загальних основ - формування сценаріїв спільного майбутнього.

5. Планування дій - складання конкретних планів.

Приклади проектів. Конференція «Пошук майбутнього» була проведена для однієї з середніх шкіл міста Сакраменто в Каліфорнії. У ній взяли участь 50 осіб. Учасниками стали вчителі, учні, адміністрація, представники районних управлінських структур, бізнесу, вищої освіти, члени шкільної ради, обслуговуючий персонал школи та батьки. Найважливішим результатом конференції стало позитивне зрушення у відносинах між вчителями, адміністрацією, батьками, учнями та представниками бізнесу. Вони перестали відчувати себе ізольованими і відчуженими учасниками спільноти. Учні побачили вчителів з ??іншого боку. Батьки усвідомили ті проблеми, з якими стикається школа, і дії, які необхідно вжити, щоб їх подолати, і те, чим школа може дійсно пишатися. Представники бізнесу побачили можливості для налагодження партнерських відносин та надання допомоги школі. Було вироблено спільне, поділюване всіма учасниками бачення майбутнього школи, розроблений короткостроковий план дій. У березні 2003 р. компанія «ІКЕА» провела триденну конференцію для 52 учасників, включаючи представників всіх внутрішніх підрозділів, клієнтів і постачальників. Метою заходу були децентралізація і розробка нової структури процесів вироблення дизайну, виробництва та дистрибуції. Формат конференції був адаптований під потреби замовника. Як завдання для роботи на конференції був вибраний один з продуктів «ІКЕА» - диван Ektorp. були розроблені6 можливих сценаріїв функціонування нової системи дизайну, виробництва та дистрибуції. В якості загальних основ (тобто те, з чим всі учасники повинні були погодитися) був обраний «мінімум критичних умов» для оновленої системи дизайну, виробництва та дистрибуції Ektorp. Ці умови включили залучення з самого початку в розробку дизайну продукту клієнтів і постачальників, забезпечення прямої взаємодії постачальників і магазинів, зміну ролі центрального офісу, оцінку ринків перед запуском нового продукту, зміну інформаційних систем, яке давало можливість для більшої координації та контролю кожному учаснику. Були розроблені плани впровадження змін. «Генеральний директор негайно дав своє схвалення. Група сформувала команди впровадження на місцях. Через два роки керівник бізнес-напрямку повідомив, що в результаті «ІКЕА» трансформувала свою глобальну продуктову стратегію».

3.3 Конференція «Пошук» ( Search Conference)

Авторами методу є Ф. Емері, Е. Тріст, а також М. Емері - австралійські і американський ( ЕрікТріст) психологи та консультанти. В основі методу лежить теорія відкритих систем: щоб зберігати життєздатність, організація повинна постійно відстежувати важливі для середовища зміни, які можуть впливати на її життєздатність, і активно адаптуватися в результаті одержуваної інформації таким чином, щоб теж вплинути на середовище.

Мета. Метод використовується для проведення ефективних сесій стратегічного планування в компанії або співтоваристві. У табл. 3.3 представлено описання моделі фасилітації «Конференція «Пошук».

Учасники процесу. Спонсор (людина або група, зацікавлені в проведенні) - визначає мету конференції. Група підготовки і планування (2-3 людини з боку замовника) - ключові учасники, які спільно з менеджером «Конференція «Пошук»(далі - менеджер КП) визначають процес вибору учасників, організовують навчальні сесії, забезпечують логістику заходу. Менеджер КП (фасилітатор) - крім розробки дизайну заходи, управляє процесом конференції: повідомляє завдання, стежить за часом, динамікою процесу. Учасники - внутрішні і зовнішні представники системи.

Таблиця 3.3

Описання моделі фасилітації «Конференція «Пошук»

Критерій	Описання моделі
Особливості процесу	Структурована фасилітація, 3 основних етапи. Тривалість: підготовка (1-18 міс.), захід (2,5-3 дні), впровадження (визначається учасниками); сплановані інтервенції. Спонтанний розподіл ролей. У процесі конференції учасників просять розподілитися по групах в довільному порядку, але так, щоб спілкуватися з людьми, що представляють різні функції і напрямки. При роботі в підгрупах учасники працюють як самокеровані команди, спонтанно розподіляючи ролі: ведучий дискусії, записуючий, людина, що стежить за часом, доповідач.
Шкала охоплення проблем	Конференція зазвичай організовується як одноразовий захід. Як правило, планування охоплює питання широкого спектру.
Тип інтервенції	Інтервенції фасилітатора пов'язані з процесом роботи групи. Основне завдання - створити безпечну ситуацію, в якій учасники зможуть об'єднати своє сприйняття, створити загальну базу даних і висловити свої колективні ідеали щодо бажаного майбутнього. Фасилітатор пояснює мету і принципи проведення заходу, знайомить з правилами роботи, чітко формулює завдання, управляє тимчасовими рамками виконання завдань, тобто ритмом роботи групи, організовує загальні обговорення у великій групі. Допомагає учасникам раціоналізувати виникаючі при обговоренні ідей і пропозицій конфлікти. Надає учасникам можливість самостійно керувати власним навчанням і плануванням дій в малих групах.
Тип продукту	Інструментальний : спільне бачення майбутнього, добре сформульована серія цілей, виражених як найбільш бажане, досяжне майбутнє і пов'язаний з ним чіткий графік його реалізації; скоординовані плани дій для досягнення цілей. Розвиваючий: спільнота людей, навчених, як активно і адаптивно планувати в самоорганізувавшихся групах, використовуючи раціоналізацію конфлікту, вміння знаходити консенсус і навички самоорганізації.
Тип аудиторії	Малі та великі групи: від 15 до 35 чол. ( максимально можлива кількість - 50 чол.) Аудиторія повинна бути різнорідною і включати як внутрішніх, так і зовнішніх учасників системи, які можуть вплинути на її розвиток. Учасники виступають як особистості, які висловлюють свою особисту думку, а не як носії інтересів певних груп.
Сфокусованість впливу	Метод можна вважати спрямованим на організаційний розвиток, так як він впливає на структурні та елементи процесу в системі замовника і вимагає подальших обов'язкових дій спонсора для досягнення і закріплення змін . Результат впливу на структурні елементи: поділюване бачення майбутнього , ясні цілі і мотивують завдання , які підходять учасники , чітко визначені ролі (включаючи лідерство) і відповідальність плануючих команд. Результат впливу на елементи процесу: група вчиться раціоналізації конфліктів, прийняттю рішень у стилі консенсусу, управлінню межами. В обов'язки менеджера КП входить навчання спонсорів тому, яка подальша допомога необхідна спільноті/організації для успішного впровадження планів. Якщо коучингу виявляється недостатньо, замовнику пропонується взяти участь у робочому семінарі з організаційного дизайну, який називається «Participative design».

Огляд процесу. Метод вимагає ретельної підготовки. На першій плануючій сесії спонсор та інші відповідальні і зацікавлені особи визначають тему і визначають межі системи. Це необхідний крок для того, щоб потім визначити внутрішніх і зовнішніх по відношенню до системи учасників. Спочатку визначаються географічні межі, потім - функціональні. Наприклад, якщо конференція присвячена питанню розробки планів і забезпечення ресурсами для економічного відродження території, то виходячи з цієї мети спочатку визначаються географічні (територіальні) межі системи. Функціональним кордоном у даному випадку буде економічна сфера діяльності: в якості внутрішніх учасників системи сюди увійдуть лише представники з організацій, що грають значну роль в економічному відродженні. На конференцію можуть також запрошуватися зовнішні по відношенню до системи учасники, які можуть впливати на процес планування або внести значний внесок у майбутні зміни всередині системи. Наприклад, повертаючись до вищенаведеного прикладу, в якості зовнішніх по відношенню до системи учасників, котрі грають значну роль в майбутніх змінах, виступатимуть ключові політичні фігури, представники міської та федеральної адміністрації. Потім вибираються безпосередні учасники конференції. Залежно від того, проводиться конференція для спільноти або для організації, використовується кілька систем відбору учасників. Якщо конференція проводиться для компанії, використовується прямий спосіб підбору. Якщо конференція проводиться для спільноти, автори рекомендують спеціальні процедури: систему рекомендацій спільноти, лотерею, пряму участь. Всі учасники повинні бути ретельно проінформовані про цілі і завдання конференції і чітко розуміти, чому вони були обрані, що їм належить робити в рамках заходу.

Конференція:

Фаза 1. Аналіз середовища. Дослідження найважливіших змін середовища. Виявлення найбільш бажаного і можливого майбутнього середовища.

Фаза 2. Аналіз системи. Аналіз історичних подій і сил, що формують організацію чи співтовариство, того як організації/співтовариству необхідно змінитися, щоб відповідати майбутнім змінам середовища. Вироблення стратегічних цілей.

Фаза 3. Інтеграція системи і середовища - планування. Розробка планів по досягненню намічених стратегічних цілей.

Впровадження. Менеджер КП не бере участі в процесі впровадження розроблених планів і не курує ці процеси. До кінця конференції учасники спільноти або організації повинні перетворитися у самоврядну(і) групу(и) з високим рівнем довіри, готову(і) до втілення в життя розроблених планів. Менеджер КП відповідає за навчання спонсорів того, як необхідно організувати учасників спільноти/компанії для успішного впровадження планів.

Приклади проектів. За період з 1970 по 1982 р. Ф. і М. Емері провели в Австралії близько 400 «Конференцій «Пошук». Масштаб обговорюваних питань був дуже широкий - від державних, національних, галузевих до окремих спільнот і організацій. Спектр їх тематики ілюструють назви деяких конференцій: «Майбутнє індустріальних відносин в Австралії», «Телекомунікації - 2000», «Політики департаменту навколишнього середовища» , «Майбутнє р. Гунгаліна», «Робочі місця в Австралії». У 1977 р. в Норвегії пройшла «Конференція «Пошук» під назвою «Майбутнє нафти і газу північного моря ». Наприкінці 70-х років «Конференції «Пошук» також пройшли в Індії, у Франції. У 1995 р. Емері допомогли організувати конференцію «Університет 21 -го сторіччя» в Туреччині. У США перша «Конференція «Пошук» була проведена в 1982 р. в Wharton School Університету Пенсільванії.