Разработка антикризисной стратегии управления предприятия (на примере ИП "Марьям")

Сущность данных показателей представлена в таблице 2.7.

Источник: расчеты автора на основе статистических данных предприятия ИП «Марьям» за 2012-2014гг.

Из данных таблицы 2.8 видно, что значения следующих коэффициентов: коэффициент оборачиваемости материальных средств (03), коэффициент оборачиваемости денежных средств (04) за анализируемый период увеличились, это свидетельствует о том, что уровень их использования повышается, соответственно снижается их сроки оборачиваемости.

Таблица 2.8 - Анализ оборачиваемости ИП «Марьям» за 2012-2014гг.

В то же время значения следующих коэффициентов: коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) (01), коэффициент оборачиваемости мобильных средств (02), коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности) (05), коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (07), коэффициент оборачиваемости собственного капитала (09), коэффициент отдачи основных средств (010) за анализируемый период уменьшились. Это свидетельствует о том, что уровень их использования снижается, соответственно повышаются их срок оборачиваемости. Также произошло увеличение срока оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности) (06), срок оборачиваемости кредиторской задолженности (08), что также является отрицательной тенденцией изменения.

Анализ рентабельности предприятия предназначен для оценки прибыли, получаемой с каждого рубля средств, вложенных в предприятие или иные финансовые операции.

Анализ рентабельности предприятия заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов, сущность которых представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Анализ рентабельности ИП «Марьям» за 2012-2014 гг.

Источник: расчеты автора на основе статистических данных ИП «Марьям» за 2012-2014гг.

Из данных таблицы 2.9 видно, что значения: рентабельность продаж (Р1), общая рентабельность продаж (Р2), рентабельность затрат (Р6) за анализируемый период увеличились, что свидетельствует о повышении деловой активности. Произошло также увеличение периода окупаемости (Р8), что свидетельствует о снижении инвестиционной привлекательности предприятия.

Значения следующих коэффициентов: рентабельность собственного капитала (РЗ), экономическая рентабельность (Р4), фондорентабельность (Р5), рентабельность перманентного капитала (Р7) за анализируемый период также уменьшились, что свидетельствует о понижении статуса собственников ИП «Марьям», падение уровня котировок ценных бумаг и инвестиционной привлекательности предприятия, ухудшение эффективности использования имущества, внеоборотных активов, перманентного капитала ИП «Марьям».

При анализе рентабельности предприятия мы пришли к выводу, что на предприятии существует тенденция к понижению статуса собственников ОАО «Электросигнал», падению уровня котировок ценных бумаг и инвестиционной привлекательности предприятия, ухудшению эффективности использования имущества, внеоборотных активов ОАО «Электросигнал».

Проведя анализ деловой активности можно судить о снижении деловой активности по одним показателям и повышении по другим.

На основе комплексного анализа финансового состояния можно сделать предварительные выводы о причинах кризисного состояния предприятия и направления вывода его из кризиса.

Исходя из проделанного анализа, мы пришли к выводу, что основными проблемами завода ИП «Марьям» являются:

- низкая эффективность управления (обусловленная, прежде всего, недостатками в организационной структуре, недостаточной квалификацией высшего управленческого персонала, формальным исполнением отдельных функций);

- сильная изношенность машин и оборудования (уровень износа оборудования составлял более 50%). В 2013-2014 гг. ИП «Марьям» начал обновление оборудование (было приобретено оборудование на 1 миллион рублей);

- низкая загруженность производственных мощностей (хотя в последние годы этот показатель значительно возрос, но это было обеспечено за счет списания изношенного оборудования);

- снижение деловой активности. Коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) (01), коэффициент оборачиваемости мобильных средств (02), коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности) (05), коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (07), коэффициент оборачиваемости собственного капитала (09), коэффициент отдачи основных средств (010) за анализируемый период уменьшились. Это свидетельствует о том, что уровень их использования снижается, соответственно повышаются их срок оборачиваемости. Также произошло увеличение срока оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности) (06), срок оборачиваемости кредиторской задолженности (08), что также является отрицательной тенденцией изменения.

В ходе исследования были выявлены также следующие недостатки в организационной структуре управления ИП «Марьям», оказывавшие негативное влияния на деятельность предприятия.

Во-первых, отсутствие четкого разграничения функциональных обязанностей директора. Негативные последствия этого: перегрузка директора, уменьшение времени для решения стратегических задач.

Во-вторых, нечеткое определение диапазонов ответственности. Негативные последствия этого: перегрузка отдельных руководителей, несвоевременность принятия решений, уход от ответственности. С целью преодоления данного недостатка необходимо, прежде всего, провести работу по определению диапазонов ответственности и закрепить их в должностных инструкциях.

В-третьих, отсутствие четкой ясно выраженной стратегии предприятия. Негативные последствия этого: неадекватная реакция предприятия на внешние воздействия, неясность направления развития предприятия. Для решения этой проблемы следует создать службу стратегического управления, привлечь консультантов для определения основных направлений развития предприятия и первоначального формирования стратегии.

В-четвертых, формальное выполнение отдельных функций, а также отсутствие подразделений, отвечающих за их реализацию (в частности, производственное планирование, осуществлялось нерегулярно). Негативные последствия этого: отсутствие оперативной информации для принятия управленческих решений в данных областях, нерациональное использование ресурсов. С целью преодоления данного недостатка необходимо: создать соответствующие подразделения, обеспечить надлежащее выполнение функций всех подразделений.

В-пятых, отсутствие: а) единой службы управления персоналом (функции указанного подразделения выполняли отдел кадров и подготовки кадров, а также отдел организации труда и заработной платы); б) единой службы управления качеством (исполнение функций этой службы осуществляли производственная лаборатория и отдел технического контроля). Негативные последствия этого: усложнение и замедление процесса принятия решений в области управления персоналом и качеством, несогласованность в действиях подразделений и, следовательно, невозможность системного решения различных проблем. Данный недостаток можно преодолеть путем создания единой службы управления персоналом, а также единой службы управления качеством.

В-шестых, наличие в составе предприятия обслуживающих производств.

Негативные последствия этого: потери времени на управление обслуживающими производствами. Существуют два основных способа преодоления этого недостатка: а) реорганизация предприятия путем выделения обслуживающих производств; б) продажа, ликвидация, безвозмездная передача обслуживающих производств.

Наличие значительного числа взаимосвязанных проблем, с которыми сталкивался ИП «Марьям» и стали причинами кризиса на рассматриваемом предприятии. На наш взгляд, кризисное состояния ИП «Марьям» было обусловлено, прежде всего, недостаточным уровнем менеджмента, неспособностью управляющих достаточно гибко и адекватно реагировать на изменения внешней рыночной среды, принимать обоснованные управленческие решения.

Глава 3. Направления повышения эффективности антикризисного управления ИП «Марьям»

3.1 Рекомендации по формированию стратегии антикризисного управления организацией

Говоря о качественных изменениях в современных экономических системах, явлениях и процессах, социальных трансформациях, происходящих в структуре нашего общества, следует отметить, что все они развиваются по пути усложнения и взаимопроникновения, в условиях параллельной интеграции и дифференциации. Управлять бизнесом, успешно строить свое дело при этом становится непросто. Предпринимателю, желающему стабильности и процветания, сегодня мало интуитивного понимания экономической ситуации. Слишком много факторов внешней и внутренней среды, влияющих на функционирование предприятия, чтобы их все можно было учесть «в уме». Поэтому такую важную роль сегодня играют качественные систематические знания теории и практический опыт управления руководителя.

Для того чтобы ответить на вопрос, какая из имеющихся антикризисных стратегий управления производством является наилучшей для ИП «Марьям» на начальном этапе его развития, следует рассмотреть две основные стратегии антикризисного менеджмента, общие для большинства предприятий, независимо от их размера и отрасли, а затем проанализировать их с точки зрения имеющихся ограничений.

Итак, специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия непростых управленческих решений в условиях ограниченных финансовых активов, большой степени риска и неопределенности.

В тот момент, когда организация начинает функционировать, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке, позиционировать свою торговую марку довольно сложно. Поэтому во многих развитых странах с рыночной экономикой выработана система мер государственной поддержки микробизнеса, которая заключается в выдаче льготных кредитов, субсидий, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях технологий и патентов. В таких благоприятных условиях организации проще пройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций в развитии.

Кризисное финансовое состояние бизнеса требует от руководства проведения ряда нестандартных мероприятий, использования в менеджменте методов и подходов, которые в значительной мере отличаются от управления в стабильных условиях. Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое проявляется в неудовлетворительном значении целого ряда показателей. При этом первым признаком будет отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам [3].

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых мест в системе менеджмента, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Методы диагностики включают мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности предприятия, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем [3].

К сожалению, в российских компаниях антикризисные мероприятия зачастую сводятся лишь к мерам финансового оздоровления и проведению реструктуризации кредиторской задолженности.

Однако, в ходе изучения комплекса антикризисных мероприятий, применяемых в российских компаниях, можно выявить два основных направления антикризисного менеджмента: сокращение затрат и увеличение денежных потоков фирмы.

Первая стратегия «Дешево и эффективно». Сокращение затрат необходимо в той ситуации, когда организация испытывает острый финансовый кризис. Важно централизовать принятие управленческих решений, влияющих на движение материальных активов, а также сокращать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и прочих вложений, которые окупаются больше чем за 1 год. К методам сокращения затрат относятся: анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, мониторинг затрат, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основными направлениями деятельности по снижению затрат можно считать сокращение фонда оплаты труда, производственных расходов, затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых ресурсов, горизонтальную интеграцию с поставщиками, работу с местными производителями, сокращение затрат на ремонт и обслуживание оборудования, внедрение ресурсосберегающих технологий, сокращение затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг [4, c. 164-187].

Наряду с тем, важно выделить затратные статьи баланса, подлежащие сокращению (капитальное строительство, проведение масштабных маркетинговых исследований, дорогостоящие стажировки для работников, опытно-конструкторские работы), а затем направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Вторая стратегия антикризисного управления, применяемая на российских предприятиях, - «Быстро и продуктивно». Здесь перед менеджментом стоит задача максимально быстро обеспечить компании приток финансовых ресурсов. Привлечение денежных средств на предприятие в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям - продажа и сдача в аренду активов компании; оптимизация продаж; изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Любые активы, являющиеся собственностью компании, - здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, векселя банков - могут быть проданы или использованы для погашения долга в процессе проведения реструктуризации. Это возможно тогда, когда данные активы не являются залоговыми требованиями. Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, целесообразнее продать их. Ценные бумаги можно предложить кредиторам, которые заинтересованы в диверсификации сферы деятельности [5, c.198-212].

Оптимизация продаж предполагает проведение следующих мероприятий: ценового регулирования, привлечения новых клиентов, заключения контрактов о производстве на давальческом сырье, внедрения программы торговых скидок для покупателей, которые платят быстро, а также оценки дополнительных затрат, связанных с продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики реализуется за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. Особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов в условиях высокой инфляции [3].

Итак, несмотря на многообразие мер антикризисного управления, основными могут считаться только два: сокращение затрат на ведение бизнеса и обеспечение более мощного притока денежных средств. Как уже было отмечено ранее, указанные направления необходимо изучить в контексте имеющихся ограничений: микроразмер организации и начальный этап ее функционирования.

Начальный этап функционирования ИП «Марьям» характеризуется отсутствием какой-либо корпоративной культуры и контроля над происходящими внутри процессами, при этом большинство начинаний появляются стихийно и носят скорее идейный, а не финансовый подтекст. Коллектив фирмы «горит» общей идеей и берется за работу с повышенным энтузиазмом. Фирма ИП «Марьям» пытается найти свое место на рынке, понять целевую аудиторию и определить ключевых клиентов. Отсутствует четкий контроль результатов деятельности, нет общей стратегии развития и цели организации.

Однако именно стартапы чаще всего подстерегает финансовый кризис. Это связано с неправильной оценкой руководством пропорции между затратами, необходимыми для производства и продвижения производимых продукции, работ или услуг, и возможным потоком доходов от их реализации, а также временем окупаемости производства. При этом необходимо отметить, тот факт, что ИП «Марьям» находится на начальном этапе своего развития и использование антикризисной стратегии «Дешево, но эффективно» практически невозможно, поскольку, как правило, нет еще крупной кредиторской задолженности, либо ее реструктуризация не даст значимых стратегических выгод предприятию. Сокращать издержки производства здесь также довольно сложно. В момент организации ИП «Марьям», рассчитывал на долгое и стабильное существование. Таким образом можно сделать вывод, что фирма опирается на максимально экономные технологии. Уменьшение физического объема производства - тупиковый путь. Нет произведенной продукции - нет дохода от ее реализации. А значит, нет средств на дальнейшее развитие.

Более оптимальным при нарастающей кризисной ситуации мы считаем использование для ИП «Марьям» стратегии «Быстро и продуктивно», т.е. привлечение максимального денежного потока на производство. Однако здесь вступает в силу второе ограничение, заявленное в начале пункта - размер бизнеса. Поскольку это микробизнес, ему сложно активно опираться на такие инструменты, как ценовая политика, так как за счет эффекта масштаба у крупной компании есть возможность выставить гораздо более широкий диапазон цен, чем это может позволить себе маленькая фирма. Охват целевой аудитории крупной корпорации, как правило, включает в себя сразу несколько потребительских сегментов. Тогда как ИП «Марьям» ориентирован на одну единственную группу покупателей, ограниченную возрастом, географией проживания, размером дохода и проч.

Крупный бизнес может позволить себе воспользоваться серьезными кредитами, даже если необходимо данные займы обеспечить внушительным залогом. ИП «Марьям» не имеет на балансе дорогостоящие основные фонды, банки кредитуют его неохотно. ИП «Марьям» вынужден искать альтернативные источники вливания денежных средств. Однако у него есть существенное преимущество. Как уже упоминалось, он адаптивен, мобилен, лучше «чувствует» покупателя и в состоянии быстрее и полнее удовлетворить все его потребности. Фирме «Марьям» легче сформировать сеть т.н. лояльных покупателей, которые могут обеспечить надежный приток прибыли на долгие годы.

Таким образом, общие рекомендации в области антикризисного управления на фирме «Марьям» на начальной стадии, вытекающие из его структурных особенностей и специфики самого антикризисного менеджмента, можно сформулировать так. Путь антикризисного менеджмента ИП «Марьям» в начальной стадии - это путь одной или нескольких инновационных идей, которые активно продвигаются и реализуются харизматичным менеджером с ярко выраженными предпринимательскими способностями; комплекс мер по обеспечению бизнеса финансовыми средствами из стандартных источников (прибыль организации) за счет правильного позиционирования торговой марки и продукта, а также альтернативных источников (государственные, муниципальные и частные фонды поддержки предпринимательства, гранты, субсидии, проектное и венчурное финансирование, организация совместных предприятий).

В соответствии с Положением о Федеральной службе по финансовым рынкам, утвержденного постановлением Правительства Российской Федерации от 29.08.2011 № 717, ФСФР России осуществляет ведение государственного реестра микрофинансовых организаций, государственного реестра кредитных потребительских кооперативов и их саморегулируемых организаций [6].

В развитии микрофинансирования в РФ и РД заинтересованы и государство, и малый и средний бизнес, и предприниматели, и население страны. Но для успешного его продвижения необходимо, чтобы банки тоже проявляли интерес к данной сфере, развивали это направление кредитования. Только в этом случае микрофинансирование станет востребованным и доступным инструментом поддержки малого предпринимательства и домохозяйств [6].

В качестве заключительного акцента, выражающего специфику антикризисного управления организацией в ИП «Марьям» на начальном этапе, можно отметить яркую нестандартную личность владельца бизнеса. Имея в своем активе талант руководителя, оригинальное мышление, умение быстро ориентироваться в изменяющихся условиях рынка, такой лидер в состоянии стать персональным «брендом» или «торговой маркой» своей компании.

3.2 Модель совершенствования системы антикризисного управления на предприятии

В зависимости от оценки результатов мониторинга внешней среды принимаются меры антикризисного менеджмента, а также разрабатываются оперативные меры с целью развития предприятия.

Для решения этой задачи при построении модели совершенствования антикризисного управления промышленным предприятием необходимо адекватное количественное описание системы факторов.

Из сказанного следует, что построение модели совершенствования антикризисного управления промышленным предприятием возможно лишь при адекватном описании фактора, характера и результата его воздействия. Поэтому принципы построения и совершенствования факторной модели антикризисного управления промышленным предприятием тождественны критериям оценки (измерения) фактора, характера и результата его воздействия, поскольку любое управляющее воздействие в рамках модели антикризисного управления обусловлено наличием тех или иных факторов.

Изложенные подходы позволяют выделить ключевые принципы построения эффективной модели антикризисного управления промышленным предприятием, среди которых наряду с логическими принципами (непротиворечивости, полноты и т.д.) должны входить такие принципы, как:

1) принцип истинности;

2) принцип проверяемости;

3) принцип полезности;

4) принцип информативности;

5) принцип ценности.

Истинность, полезность и проверяемость не являются независимыми характеристиками фактора и его воздействия в рамках модели совершенствования антикризисного управления промышленным предприятием, т.е. ценным может быть только информативное представление. Информативным представление фактора и его воздействие выступает только в том случае, когда это представление истинно и проверяемо (полезность не служит необходимым условием информативности).

Можно также согласиться с авторами [6], которые распространяют применение концепции контроллинга на область совершенствования антикризисного управления промышленным предприятием.

Контроллинг (Controlling) - это система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля [8].

Контроллинг - в экономическом смысле это управление и наблюдение, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможны без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению.

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятий, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Утверждается, что контроллинг представляет собой систему обеспечения выживаемости предприятия на этапах стратегического и тактического управления. Это система управления достижением конечных результатов деятельности предприятия. Система контроллинга базируется на подконтрольных количественных и качественных показателях [4, 8].

Для антикризисного управления важное значение имеет разработка стратегического и оперативного контроллинга.

Необходимость появления на современном предприятии контроллинга можно объяснить следующими причинами:

- повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

- необходимость в непрерывном отслеживании изменений происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

- необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

- усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

- информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

- общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

Согласно современной трактовке контроллинг содействует достижению главной стоимостной (монетарной) цели предприятия - оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли и ценности.

Итак, необходимо отметить, что системообразующим звеном при построении модели совершенствования антикризисного управления на предприятиях промышленности является диагностика. Это прежде всего изучение основных показателей хозяйственной деятельности социально-экономической системы; комплексный анализ влияния внутренних и внешних факторов на финансово-экономическое и технико-технологическое развитие предприятия; экспертная оценка предложенных мероприятий и перспективных направлений финансового оздоровления, превентивной санации и достижения целей прогнозирования.

В области промышленного производства действует значительное количество факторов как позитивного, так и негативного характера воздействия. Только в современных условиях появились технические и программные средства, позволяющие оперировать значительным количеством информации, осуществлять мониторинг, выполнять аналитические процедуры, осуществлять синтез движущих сил, способствующих устойчивому развитию промышленного предприятия.

Таким образом, представленные предложения по совершенствованию модели антикризисного управления промышленным предприятием на информационно-мониторинговой основе анализа факторов внешнего и внутреннего воздействия на хозяйственную деятельность позволит сначала теоретически, а затем и практически снизить воздействие кризисных проявлений и ошибки управления, связанные с человеческим фактором, и, может быть, совершить переход от теории антикризисного управления к теории бескризисного управления промышленными предприятиями.

антикризисный рентабельность контроллинг финансовый

Заключение

Проведенное выше исследование в области теоретико-методологических аспектов антикризисного управления на предприятии позволило нам сделать соответствующие выводы и рекомендации в части разработки комплексной программы вывода предприятия из кризисной ситуации:

1. Появление сегодня кризисных ситуаций в нашей стране связано с разнообразными факторами: модернизацией рыночных отношений, совершенствованием законодательной базы и разработкой механизма ее исполнения, процессами глобализации и их последствиями, неэффективным менеджментом предприятия и другими. Для предупреждения негативных проявлений кризиса реализуется специальная диагностика, а также осуществляется система мер, способствующих предотвращению и преодолению кризисных ситуаций. В теории и практике они получили название антикризисного управления.

2. Проблемы антикризисного управления рассматривались в исследованиях следующих западных ученых И.Ансоффа, П.Друкера, Ф.Котлера, М.Мескона, М.Портера. В их работах антикризисное управление рассматривается для предприятий, осуществляющих свою деятельность в сформировавшейся рыночной среде.

3. В западной экономической теории термин «антикризисное управление» («crisis-management») также имеет несколько синонимов:

- «turnaround management» - процесс, посвященный финансовому оздоровлению предприятия;

- «корпоративное оздоровление» («corporaterecovery») - осуществление комплекса антикризисных мер для оздоровления предприятия силами руководства или консалтинговых организаций в рамках корпоративного законодательства;

- «финансовое оздоровление» («financialrecovery») - описание процесса оздоровления финансов предприятия[1].

4. Близок к понятию «антикризисное управление» термин «риск-менеджмент». Это систематический процесс идентификации, анализа и реагирования на потенциальные риски. Он направлен на максимизацию вероятности наступления и влияния позитивных событий и минимизацию вероятности наступления событий, противоречащих целям предприятиям. На управлении рисками строится система превентивного антикризисного управления[2].

5. Несмотря на многообразие формулировок и их смысловой нагрузки можно выделить следующие особенности антикризисного управления:

- цель антикризисного управления - обеспечение устойчивого положения предприятия в условиях динамично меняющейся внешней среды;

- своевременное, адекватное и эффективное реагирование на негативные изменения внешней среды;

- основа антикризисного управления - процесс постоянного поиска инноваций во всех областях деятельности предприятия;

- реализация антикризисного управления должна быть частью общей стратегии компании.

6. Проанализировав предлагаемые различными авторами определения антикризисного управления, можно сделать вывод, о том, что часть специалистов сводит антикризисное управление в основном к чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей предприятия. Другие - к деятельности менеджеров предприятия в условиях банкротства. Исходя из вышеизложенного, в данном исследовании, более полное, уточненное определение может выглядеть следующим образом: антикризисное управление - комплексный, многоплановый процесс, включающий мероприятия, направленные на предотвращение возможных осложнений функционирования предприятия и обеспечение его стабильной деятельности на различных этапах жизненного цикла, и характеризующийся повышением интенсивности применения средств и методов управления предприятием (в том числе определение конкурентной рыночной стратегии), которые необходимы для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации или восстановления прежнего, докризисного состояния.

7. В ходе реализации практической части данного исследования анализировалось состояние производственно-финансовой деятельности ИП «Марьям» является производство и реализация полуфабрикатов, продуктов питания, с постепенным расширением ассортимента производимой продукции. ИП «Марьям» обеспечивает продажи замороженных полуфабрикатов с первичной и глубокой обработкой сырья, с качественной формовкой полуфабрикатов (бифштекс, котлеты, купаты, люля-кебаб, ромштекс, пельмени, манты, хинкали, шницель, долма, биточки, зразы, пельмени, фрикадельки и т.п.) с последующей дополнительной панировкой. Вся продукция проверена на технико-технологическую обработку сырья с обеспечением сохранности питательных и вкусовых характеристик полуфабрикатов.

8. Наше исследование позволило сделать следующие выводы:

- во-первых, используя только анализ бухгалтерской отчетности предприятия в условиях российской экономики не всегда можно положиться на достоверность данных, представленных в ней;

- во-вторых, существующие в мировой практике нормативные показатели неплатежеспособности, финансовой устойчивости деловой активности требуют доработки, а именно уточнения в соответствии со спецификой отрасли, а еще лучше -для каждой организации с учетом отраслевой специфики. Это позволит учитывать длительность производственного цикла, используемого сырья и прочих факторов;

- в-третьих, значения весовых коэффициентов, применяемых в моделях прогнозирования несостоятельности, рассчитаны исходя из статистики банкротств западных (в основном, американских и британских) организаций, которые не учитывают специфику функционирования российских предприятий. Расчет таких коэффициентов для отечественных предприятий весьма проблематичен, так как в России фактически отсутствует статистика по предприятиям банкротам;

- необходимо отметить, что все методики количественного анализа необходимо рассматривать в динамике - именно так возможно распознать не только острый и хронический кризис, но и отследить возникновение скрытого кризиса;

- наряду с применением количественных методик финансового анализа рекомендуется проводить постоянный мониторинг с помощью качественных методик, таких, как, например PEST и SWOT-анализ. Их использование повышает качество принимаемых антикризисных решений;

- диагностика должна применять также инструменты из многих областей знаний, таких, как маркетинг, статистика, аудит, прогнозирование, конфликтология и пр. Их применение позволит отследить важные изменения внешней среды и скорректировать антикризисную стратегию предприятия.

9. Таким образом, предприятие на основании общеизвестных в мире методик общего менеджмента должно сформировать собственную систему антикризисного управления, способную формировать объективную комплексную и одновременно развернутую оценку текущего положения предприятия, как основу для принятия оптимальных управленческих решений. Результат проведенной диагностики может быть использован при обосновании принятия альтернативных решений (например, что план реструктуризации позволит кредитору получить больше, чем простая распродажа имущества).

10. В условиях кризисной финансовой ситуации рекомендуется восстановление на основе внедрения адекватной оценки его успешности.

Эффективность применения предложенного подхода к оценке успешности антикризисного управления обусловлена в первую очередь корректностью разработки системы показателей и их целевых уровней. Для разработки сбалансированной системы показателей успешности антикризисного управления рекомендуется создавать «инициативные группы», включающие специалистов различных подразделений предприятия, а также привлекать внешних консультантов. В связи с чем, разработанные в представленной в главе методические положения представляют практический интерес, прежде всего, для антикризисного управления в рамках внесудебной санации: в условиях судебных процедур разработка подобной системы показателей может потребовать недопустимых затрат финансовых ресурсов и/или привести к чрезмерному затягиванию процесса оздоровления кризисного предприятия.

Реализация данных предложений позволит стабилизировать финансовое состояние неплатежеспособной организации, повысить эффективность ее функционирования.

Список использованной литературы

1. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 08.01.1998. №6-ФЗ. // Российская газета от 20,21 января 1998 г.

2. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 26.10.02 №127-ФЗ. - М.: Юрайт-Издат, 2013. - 168 с. - (Российское федеральное законодательство).

3. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление; принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №4.

4. Антикризисное управление; Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2010.-432 с.

5. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Беляева С.Г., М.: Закон и право, 2011.

6. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов/ В.Г. Крыжановский В.И. Лапенков В.И. Лютер и др.; под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. - М.: «Издательство ПРИОР», 2011-432 с.

7. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / Отв. ред. Г.А. Александров, - М.: Издательство БЕК, 2012. - 544 с.

8. Антикризисное управление: Общие основы и особенности России. Учебное пособие / Под ред. И.К. Ларионова. - М.: Издательство Дом «Дашков и К», 2011. - 248 с.

9. Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. М.: Наука и экономика, 2009. - 164 с.

10. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов / Пер. с англ.; Под ред. Л. Белых. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014.

11. Бухгалтерская отчетность ИП «Марьям» за 2010-2014гг.

12. Власов С.В. Развитие российского законодательства о несостоятельности (банкротстве)

13. Витрянский В.В. Развитие российского законодательства о несостоятельности (банкротстве) и практики его применения // Вестник Высшего арбитражного суда РФ. - 2014. - №3 (специальное приложение).

14. Выварец А.Д., Криворотое В.В., Могиленских О.П., Уланов В.Л. Математическое моделирование экономических процессов: Учебное пособие. Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2010.-230 с.

15. Горшков В., Бочкарев А., Соловьев А. Банкротство и лжебанкротство // Юрист и бухгалтер. - 2011. - №6. - С.11-12.

16. Губанов С. Цикличность - форма кризисности // Экономист. - 2013. -№1.

17. Гусев В.И., Митина Ю.В., Ушморова О.В.. Дусалеев В.Ю. Основные направления развития антикризисного управления в России// Вестник Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству. - 2011. - №8. - С. 34-40.

18. Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском. - 2013. - №3. - С. 13-20.

19. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. - 3-е изд., испр. и доп.- М.: Омега-Л, 2014. - 356 с.

20. Зайцева О.П. Антикризисный менеджмент в российской фирме // Аваль (Сибирская финансовая школа). - 2013. - №11-12.

21. Зарнадзе Альберт. Исследование системных свойств в экономике как предпосылка преодоления кризиса // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №1. - С. 16-18.

22. Киперман Г. Новый закон о банкротстве // Финансовая газета. Региональный выпуск, №47, ноябрь 2012 г.

23. Коцюба Н., Гомзин Л. Перспективы развития законодательства о банкротстве в России // Вестник Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству. - 2014. - №2. - С.38-41.

24. Кошкин В.И., Белых Л.П., Беляев С.Г. и др. Антикризисное управление. Модульная программа для менеджеров. М.: ИНФРА-М, 2014. - 533 с.

25. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб: Питер, 2011. - 432 с.

26. Круглова Н.Ю. Антикризисное управление. М.: КНОРУС, 2012. - 512 с.

27. Маршавина Л., Благодатин А. Показатели платежеспособности предприятия и прогнозирования банкротства//Финансовый бизнес. - 2011. - №9.

28. МВФ: регулирование МВКО в условиях мирового финансового кризиса //Банковское дело: Зарубежный опыт. - 2014. - №4.

29. Меньшиков С. Азиатский финансовый кризис и мировая экономика // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №2.

30. Мерникова Н. Лекарство от Великой Депрессии: некоторые рецепты из американского опыта // Управление персоналом. - 2013. - №2.

31. Национальная промышленность России: подъем и развитие // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - №1.

32. Несостоятельность предприятий в Великобритании//по материалам ТАСИС подготовила Л. Афанасьева //Антикризисное управление. - 2010. - №№5,6

33. Омельченко И.Н., Канчавели Т.Г. Показатели обеспечения устойчивости функционирования предприятия в современных условиях // Изв. вузов. Машиностроение. 2010.; 4-6. С. 113-118.

34. Отчетность ИП «Марьям» за 2012-2014гг.

35. Панагушин В., Лапенков В., Лютер Е. Диагностика банкротства: возможна ли оценка платежеспособности по двум показателям? // Экономика и жизнь. - 2012. - №8.

36. Портной М. Кризисные циклы экономических стран Запада и попытки преодолеть их // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №4.

37. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 480 с. - (Библиотека словарей ИНФРА-М).

38. Устав ИП «Марьям».

39. Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. М.: «Дело», 2012.

40. Яковец Ю.В. Циклы. Кризисы. Прогнозы. - М.: Наука, 2013. - 448 с.

Приложение А

Особенности законодательства о несостоятельности (банкротстве) некоторых зарубежных стран

Подобные документы

• Разработка системы антикризисного управления предприятия ООО "Модуль"

  Сущность антикризисного управления; факторы, определяющие кризисное развитие организации. Анализ финансовой устойчивости ООО "Модуль"; экономические показатели; оценка ликвидности и уровня банкротства фирмы; разработка антикризисной стратегии и тактики.
  
  дипломная работа [386,9 K], добавлен 04.11.2012
  

• Стратегия антикризисного управления предприятием

  Разработка антикризисной стратегии организации. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Реализация выбранной антикризисной стратегии и организация ее внедрения. Тактика управления, этапы стратегического антикризисного планирования.
  
  контрольная работа [684,7 K], добавлен 18.02.2010
  

• Разработка антикризисной программы на предприятии

  Теоретические аспекты антикризисного управления предприятием. Анализ состава, структуры имущества и источников его формирования. Оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, ренталбельности предприятия. Методы диагностики банкротства.
  
  дипломная работа [115,6 K], добавлен 23.08.2010
  

• Разработка антикризисной стратегии автовокзала

  Роль стратегии в антикризисном управлении. Классификация и методология формирования экономических стратегий антикризисного управления. Разработка антикризисной стратегии предприятии на примере структурного подразделения предприятия "Автовокзал".
  
  курсовая работа [48,2 K], добавлен 13.10.2011
  

• Разработка модели антикризисного управления (на примере предприятия торговли)

  Общие сведения об ООО "Тройка" и оценка его текущего положения. Структура имущества организации. Анализ коэффициентов финансовой устойчивости предприятия. Концептуальная модель экономического механизма антикризисного управления торговой организацией.
  
  контрольная работа [489,5 K], добавлен 19.06.2014
  

• Процесс стратегического менеджмента в условиях антикризисного управления предприятием

  Процесс разработки и реализации антикризисной стратегии. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "Железногорский хлебозавод". Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Разработка антикризисной стратегии на исследуемом предприятии.
  
  дипломная работа [279,2 K], добавлен 06.08.2011
  

• Специфика антикризисного управления финансами организации в условиях экономической нестабильности (на примере АО Концерн "Росэнергоатом")

  Организационно-правовая структура предприятия. Анализ динамики прибыли и рентабельности продаж, состава и структуры имущества, показателей финансовой устойчивости. Оценка антикризисной политики концерна. Совершенствование системы управления рисками.
  
  дипломная работа [684,5 K], добавлен 28.08.2017
  

• Разработка мероприятий антикризисного управления на примере ОАО Рязанский завод плавленых сыров

  Сущность антикризисной стратегии как ряда долгосрочных мероприятий, направленных на развитие деятельности предприятия. Изучение недостатков работы фирмы. Разработка стратегии антикризисного управления для предприятия ОАО "Рязанский завод плавленых сыров".
  
  контрольная работа [23,8 K], добавлен 07.08.2013
  

• Стратегическое планирование деятельности предприятия на примере организации ООО "Строймонтаж-Сервис"

  Понятие стратегического планирования, основные школы. Анализ финансовой устойчивости, рентабельности, деловой активности, ликвидности и платежеспособности организации. Оценка влияния факторов внутренней и внешней среды на эффективность ее деятельности.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 12.08.2015
  

• Антикризисное управление на примере ОАО "Нижнекамскнефтехим"

  Анализ финансово-хозяйственной деятельности, ликвидности, рентабельности, финансовой устойчивости, деловой активности, рисков предприятия. Принципы и содержание антикризисного управления организацией. Основные направления по совершенствованию его методов.
  
  курсовая работа [443,0 K], добавлен 05.08.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам