Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Специфика антикризисного управления финансами организации в условиях экономической нестабильности (на примере АО Концерн "Росэнергоатом")

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления

1.1 Понятие кризисных ситуаций на предприятиях, их причины и последствия

1.2 Сущность, цели и задачи антикризисного управления

1.3 Понятие и состав финансовой отчетности, как источник информации для диагностики кризиса на предприятии

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика предприятия Концерна «Росэнергоатом»

2.1 Организационно-правовая структура Концерна «Росэнергоатом»

2.2 Анализ показателей хозяйственной деятельности

2.3 Оценка антикризисной политики

Глава 3. Экономическая политика Концерна «Росэнергоатом»

3.1 Анализ стратегии развития концерна

3.2 Политика устойчивого развития концерна

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Тема антикризисного управления предприятием стала еще более актуальной с принятием в 1992 году первого Закона «О несостоятельности (банкротстве) предприятий». Основной проблемой тогда были критерии признания предприятия несостоятельным. Предложенные российским законодательством критерии не «работали», реализация процедуры банкротства становилась невозможной по ряду причин, в первую очередь обусловленных несовершенством законодательной базы, несоответствием ее реальным экономическим отношениям.

Это привело к необходимости разработки и принятия нового Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» в марте 1998 года. Тем временем тематика антикризисного управления развивалась и в 2002 году приняли новый закон «О несостоятельности (банкротстве)», который к настоящему времени имеет уже множество редакций. Отечественные авторы стали разрабатывать пути восстановления платежеспособности предприятий.

Затем, на основе идеи о том, что кризис аналогичен заболеванию, и что его легче предотвратить, нежели вылечить, возникло понятие антикризисной стратегии управления. Также как и при лечении заболевания, тем легче вывести предприятие из кризисного состояния, чем раньше проведен анализ и поставлен диагноз. Все это актуализирует задачу выбора адекватной антикризисной стратегии на каждом конкретном предприятии.

Цель выпускной квалификационной работы разработка мероприятий направленных на разработку антикризисной стратегии концентрированного роста, по совершенствованию системы сбыта, наращиванию сбыта существующего продукта.

Задачи, поставленные для достижения цели:

- дать определение понятию кризисных ситуаций на предприятии, их причины и последствия;

- рассмотреть сущность цели и задачи антикризисного управления;

- определить источники информации для диагностики финансового кризиса на предприятии;

- дать организационно-экономическую оценку промышленному предприятию;

- проанализировать антикризисную политику предприятия;

- разработать мероприятия по совершенствованию антикризисной стратегии промышленного предприятия.

Объект исследования - финансовое состояние Концерна Росэнергоатом.

Предмет исследования - формирование антикризисной стратегии Концерна Росэнергоатом.

При написании выпускной квалификационной работы использованы труды российских и зарубежных авторов по вопросам антикризисных стратегий: И.Г. Кукукиной, А. Колышкина, Е.В. Макеевой, И.А. Маслова, Н.А. Никифоровой, Л.В. Попова, Н.В. Пчеленок, М.М. Петрыкина, А.Н. Ряховской, Н.А. Рясиной, А.А. Чеснокова и других.

Методологическую основу исследования составили такие методы научного анализа как системный подход, сравнительный анализ, принципы формальной логики, методы экономического анализа и синтеза, финансового прогнозирования, экспертная оценка, приемы индуктивного и дедуктивного изучения.

Теоретической базой исследования послужили труды ученых и практиков в области менеджмента, финансов, экономики, бухгалтерского учета, по вопросам учета труда и заработной платы. При написании работы был изучен, систематизирован и обобщен материал монографий, книг, научных статей в специализированных периодических изданиях, материалы научно-практических конференций и семинаров по рассматриваемым в работе вопросам.

Выпускная квалификационная работа, структурно состоит из введения, основной части, состоящей из трех глав, разделенных на параграфы, заключения, списка использованных источников, приложений.

рентабельность имущество финансовый антикризисный

1. Теоретические основы антикризисного управления

1.1 Понятие кризисных ситуаций на предприятиях, их причины и последствия

Бизнес - вид деятельности, в большинстве случаев связанный с рисками кризисного характера. Предприятие может оказаться должником и не иметь ресурсов для расчетов с кредиторами. Но на этот случай в российском законодательстве закреплена процедура, в рамках которой фирма и ее партнеры, все же могут попытаться найти общее понимание проблемы и выработать решения по сложившейся ситуации.

Несмотря на нелицеприятное название, именно эта процедура может помочь фирме преодолеть кризис. Поэтому оценка банкротства в российском бизнес-сообществе далеко не всегда негативная.

Согласно распространенному в среде российских юристов определению, банкротство - это неспособность физического или юридического лица, имеющего долг, выполнять обязательства перед кредитором в полном объеме. В ГК есть ряд дополнительных критериев, предопределяющих получение субъектом гражданских правоотношений соответствующего статуса. К примеру, то, что ключевая инстанция, которая должна признавать банкротство, - суд Колышкин А. Новые подходы к оценке вероятности банкротства.

Есть, конечно, и неофициальные варианты определения рассматриваемого термина. Понятие банкротства многими юристами и предпринимателями может трактоваться значительно шире, чем при соотнесении с предусмотренными законом решениями суда. Данный термин может пониматься, например, как синоним неэффективности в ведении бизнеса. То есть, предприятие, быть может, и не должно ничего никому, а на погашение текущих расходов направляются собственные резервы фирмы.

Однако, текущие результаты и те, что видятся в ближайшей перспективе, могут дать стороннему наблюдателю, инвестору, конкуренту повод назвать компанию «банкротом». Но подобное мнение игроков рынка не будет иметь официального значения.

Рассмотрим, какого рода обязательства могут составлять предмет не погашаемого долга в том сценарии, при котором понятие банкротства связано с соответствующим решением суда. В общем случае это денежная сумма, переданная кредитором должнику на условиях гражданско-правовой сделки или иным основаниям, что предусмотрены ГК РФ. Также к обязательствам причисляется уплата налогов, сборов, взносов в государственные фонды, установленные для отдельных категорий граждан и юридических лиц в соответствии с законами РФ Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 № 51-ФЗ Ч. 1-3: Офиц. текст. - М.: Юрид. лит., (действующая редакция)..

Российские экономисты, определяя признаки банкротства, часто обращаются к формулировкам специального законодательства. В частности, в ряде правовых актов, действующих в РФ, сказано, что говорить о банкротстве правомерно, прежде всего, по факту обнаружения того факта, что субъект правоотношений не способен выполнять возложенные на него платежные обязательства в течение трех месяцев и более Никифорова Н.А. Анализ в антикризисном управлении // Финансовый менеджмент. - 2015. - № 6. - С. 9 - 14..

Выше мы отметили, что, согласно ГК РФ, рассматриваемый статус субъекта устанавливается судом. Дело в том, что ранее соответствующая инстанция не может принять заявление от кредиторов о том, чтобы должник был признан несостоятельным плательщиком. Разумеется, речь здесь идет о ключевом официальном признаке банкротства. Должник может быть несостоятельным де-факто, однако, законный статус банкрота он может получить только после рассмотрения дела судом.

Есть и косвенные признаки банкротства, которые официального значения, как правило, не имеют, однако, позволяют предположить, что соответствующий статус предприятие, имеющее долговые обязательства, с высокой вероятностью получит. Конкретная их сущность будет зависеть от типа компании. Если это, например, крупное предприятие, то в числе признаков, свидетельствующих о проблемах с обслуживанием долга, может быть массовое увольнение сотрудников, уменьшение доли фирмы на рынке.

Российские экономисты выделяют ряд инструментов, которые могут быть использованы как компетентными государственными органами, так и заинтересованными частными структурами, для того, чтобы выявить вероятное банкротство предприятия. Назовем их.

Во-первых, это проведение финансового мониторинга. В силу того, что цифры, отражающие денежный аспект бизнеса, часто секретны, данный инструмент, как правило, задействуют государственные органы в силу разрешенного доступа к соответствующей конфиденциальной информации.

Во-вторых, это может быть анализ отчетности - главным образом бухгалтерской. Осуществляется изучение сведений о текущих основных фондах, платежных операциях и иных активностях, отражающих деятельности фирмы.

В-третьих, в число мероприятий, посредством которых может быть выявлено возможное банкротство организации, входят внешние аудиторские проверки, а также исследование их результатов.

Нужно, однако, отметить, что на практике получить доступ к необходимым сведениям, отражающим деятельность фирмы в аспекте финансовой устойчивости, контролирующие органы и иные заинтересованные субъекты правоотношений чаще всего могут при условии согласования своих намерений с объектом изучения. Если руководство фирмы хочет избежать возможного дела о банкротстве, то не исключено, что доступ к желаемой информации для сторонних организаций или некоторых ведомств будет закрыт.

Возможен сценарий, и он достаточно распространен в практике российского бизнеса, когда фирма по своей инициативе запускает процедуру признания судом своей долговой несостоятельности. В этом случае субъект правоотношений должен составить предусмотренное законом заявление о банкротстве.

Подается заявление о банкротстве в ближайший по месту регистрации предприятия арбитражный суд. Подписывается данный документ руководителем фирмы или же лицом, которое в соответствии с уставом компании имеет право участвовать, в такого рода процедурах. Заявление имеет следующую базовую структуру: название арбитражного суда, сумма долга, которую должник не станет оспаривать, перечень иных обязательных платежей (зарплаты, налогов и т.д.), обоснование финансовой несостоятельности, а также осложнения ведения бизнеса, если на имущество будет наложено взыскание, сведения об исполнительных судебных листах, об активах, дебиторской задолженности. Также в заявлении указываются банковские реквизиты фирмы-должника. К документу могут прилагаться иные источники и ходатайства в зависимости от конкретного случая. Копии заявления, согласно которому инициируется процедура банкротства, направляются, кроме суда, также и в адрес других заинтересованных субъектов правоотношений - кредиторам, в компетентные ведомства. Также могут быть уведомлены структуры управления фирмы - такие, как, например, совет директоров.

Менеджеры многих компаний отмечают, что в кризисный период ярко проявляются слабость и уязвимость систем управления компаниями. Причины характеризуются следующими организационными препятствиями Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. с.56:

- непонимание ситуации и необходимости перемен (неясен результат, возникновение у менеджмента внутреннего диссонанса);

- ограниченность ресурсов (считается, что чем серьезнее изменения в компании, тем более обширные ресурсы ей нужны, хотя на практике результат получается обратный);

- отсутствие мотивации у сотрудников.

Поскольку менеджменту важно выполнить утвержденный план, то операционные вопросы вытесняют стратегические из повестки дня. Менеджеры часами обсуждают, как сократить финансовый разрыв - за счет преобразования, ценообразования, снижения мощностей, сокращения штата и других административно-хозяйственных расходов. «Сейчас не до стратегии. Если провалим квартальные показатели, то обанкротимся. Приходится жить сегодняшним днем!» - фразы, которые часто можно слышать от руководителей.

Организация на деле узнает, что такое закон Грешема («Худшие деньги вытесняют из обращения лучшие») применительно к совещаниям на высшем уровне: обсуждение нынешней плохой ситуации неизбежно вытесняет разработку хорошей стратегии. Попав в эту ловушку, компании с трудом выполняют свои квартальные планы, но не успевают думать о том, как изменить стратегию, чтобы найти новые источники роста, или разорвать порочный круг краткосрочных финансовых потерь. Совет директоров, инвесторы, акционеры начинают сомневаться в профессионализме топ- менеджмента.

Но, несмотря на это, в организациях все-таки решаются проводить изменения, и обычно первым делом менеджеры берутся за реорганизацию или оптимизацию ресурсов.

Начинать надо с другого: четко определить, кто за что отвечает, проследить за тем, чтобы информация поступала по назначению. Это даст понимание о том, как распределять ресурсы, изменять систему стимулирования и организационную структуру.

Для специалистов данные факты вполне очевидны - в первую очередь менеджмент должен сознавать, что делать, для чего и как. Перед началом проектов по разработке стратегии и/или системы стратегического управления консультанты компании должны провести аудит с целью выявления разногласий менеджмента по вопросам стратегии развития компании, корпоративных изменений и организационных проблем. По результатам аудита можно увидеть следующие аспекты Любушин Н. П. Экономика организации: учебник. - М.: КНОРУС, 2013:

- цели компании менеджмент озвучивает в форме общих намерений, и только 10% менеджеров могут объяснить, как цели их подразделений согласуются со стратегическими целями компании;

- стратегия достижения целей: в 60% случаев менеджмент перечисляет текущие задачи, не всегда четко понимая связь с выбранной стратегией;

- ключевые факторы успеха развития компании могут назвать только 35% опрошенных;

- информация о внешней среде: во всех исследуемых компаниях менеджмент говорит о ее недостатке;

- прочие организационные проблемы: в 100% случаев звучат просьбы помочь разобраться с несогласованностью бизнес-процессов и мотивацией.

Низкие экономические результаты компании объясняются недостатками ее системы управления, а не некомпетентностью менеджеров. Под системой управления понимаются методы, которые компания использует для разработки стратегии, чтобы на ее основе выстраивать операционную деятельность и вовремя производить коррекцию текущих мероприятий.

Определим требования к системе стратегического управления Макеева Е.В. Антикризисное управление и методы финансового оздоровления компании. Монография, 2013. с.84:

1) стратегия должна быть понятна всем участникам процесса - от топ- менеджмента до рядовых сотрудников, и поэтому одним из главных критериев являются ее простота, наглядность и логичность;

2) система стратегического управления должна включать и увязывать все основные системы управления;

3) важны масштабируемость, последовательность и преемственность подходов при развертывании стратегии на организационные уровни;

4) система стратегического управления должна предусматривать взаимосвязанные сценарии и типовые решения, как для компании, так и для всех организационных уровней;

5) необходим годовой (или по этапам реализации) цикл планирования, каскадирования и развертывания стратегии с закрепленными зонами ответственности и ролями.

Выполнить все требования позволяет подход, который включает этапы разработки стратегии, а также ее согласование с операционной деятельностью.

Важно отметить, что каждый этап данного подхода имеет четкий и измеримый результат, который руководство может использовать в своей повседневной работе сразу после его проработки.

По результатам этапа «Аудит стратегического соответствия» выявляются ключевые разногласия менеджмента. Это помогает быстрее и качественнее настроить менеджмент на изменения и учесть полученные результаты в дальнейшем.

На этапе «Разработка стратегии» результатом являются проработанные и согласованные с корпоративной стратегией стратегии бизнес-сегментов, которые менеджмент «защищает» перед советом директоров.

На третьем этапе «Привязка стратегии к реальности» оказываются полезными стратегические карты и система сбалансированных показателей (ССП). Для перевода стратегии на язык понятных для всех уровней менеджмента целей и задач логично использовать следующий алгоритм Мартынова Т. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Сборник задач: учеб. пособие - Краснодар: Изд. КубГТУ, 2012. с.25:

- разработка дерева целей;

- определение ответственных за достижение целей;

- разбиение целей по перспективам ССП (финансы, клиенты, бизнес- процессы, потенциал), определение причинно-следственных связей между целями;

- определение ключевых показателей результативности (КПР, KPI), а также их значений;

- создание модели окружения цели (элементы окружения цели: ответственный, КПР, проекты и/или процессы по реализации и ответственные за реализацию);

- согласование процессов и стратегии;

- создание модели анализа эффективности мероприятий по реализации стратегии.

В результате утверждаются проработанные стратегические карты и ССП бизнес-сегментов. И на последнем этапе, уточняя бизнес-планы, бюджеты, распределение ресурсов, систему материального стимулирования, менеджмент согласовывает оперативную деятельность со стратегией.

Для разработки стратегии и привязки ее к реальной деятельности организации создается проектная группа из числа ключевых менеджеров. Как показывает практика, факторами успеха проекта являются Рясина Н.А. Индикаторы предбанкротного состояния: как предупредить банкротство. Монография, 2013. с.99-100:

- вовлечение менеджмента в процесс проработки стратегии на всех этапах;

- гибкий план внедрения: каждый шаг проработки должен закрепляться в системе управления,

- соблюдение сроков реализации проекта: потеря темпа - потеря интереса.

Такой подход помогает Чернышева Ю.Г., Кочергин А.Л. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. ???Ростов н/Д: Феникс, 2012. с.101:

- прояснить и согласовать все корпоративные намерения, а также вовлечь менеджмент в процесс изменений и преодолеть организационные препятствия;

- перевести стратегию на язык понятных задач и показателей, структурированных инициатив (проектов по корпоративному развитию) и закрепления ответственности;

- согласовать реорганизацию (организацию) всех систем управления;

- сосредоточить ресурсы на главных направлениях;

- определить точки регулярного контроля и уточнения стратегии.

Все эти действия фокусируют работу менеджмента на решении стратегических задач, а не проблем. Менеджмент проясняет будущее для себя и подчиненных благодаря вовлечению в проработку целей, показателей и задач, что является сильным мотивационным фактором и помогает проводить эффективные изменения в компании.

В заключение необходимо отметить, что руководство по результатам проработанных бизнес-решений убеждается в том, что стратегия является непрерывным процессом и именно она лежит в основе всех ключевых процессов и систем управления (организацией, процессами, персоналом, бюджетом, отчетностью). Эти процессы должны быть настроены на ее реализацию.

1.2 Сущность, цели и задачи антикризисного управления

Антикризисное управление - это такая деятельность, которая предполагает проведение процедур, направленных на социальный и экономический подъем предпринимательского хозяйства, создание условий для выхода из кризиса, а также управление, в котором предвиден риск неблагоприятной ситуации и заложены меры по ее предотвращению, а также по снижению негативных тенденций. По большому счету, любое качественное управление должно создавать предварительный задел для преодоления негативных экономических результатов и быть готовым к испытаниям. Сущность антикризисного управления обычно руководствуется следующими положениями Кукукина И.Г., Астраханцева И.А. Учет и анализ банкротств: Учеб. пособие. - 3-е изд., испр. и доп. / Под ред. И.Г. Кукукиной. - М.: Финансы и статистика, 2015. с.112:

1. Экономический упадок можно предсказывать и быть готовым к нему.

2. Он также может быть смягчен.

3. Предприятие даже в условиях кризисных процессов может быть

управляемым (однако, лишь до определенного момента).

4. Финансовая депрессия может быть отодвинута или ускорена для ее скорейшего преодоления.

5. Менеджмент в кризисных условиях предъявляет к управленцу особые требования в плане знаний, навыков и опыта, а также продуманного, но решительного подхода.

Исходя из вышесказанного, можно подытожить, что антикризисное управление имеет своей целью устранить и нейтрализовать причины, создавшие кризисную ситуацию.

Исследователи разделяют кризис на ряд стадий, на каждой из которых он может быть выявлен и предотвращен Макеева Е.В. Антикризисное управление и методы финансового оздоровления компании. Монография, 2013. с.148-153.

Первая стадия. Обычно она скрытая, однако уже здесь наблюдается снижение максимальных прибылей и пиковой эффективности предприятия. На этом этапе решения проблем антикризисное управление может предпринять реструктуризацию компании, изменение ее стратегии и тактики для нового роста. Однако здесь можно еще обойтись и менее кардинальными мероприятиями: снижением издержек, повышением производительности труда, сокращением кадров.

Вторая стадия. Здесь уже проявляется убыточность компании, и на этой стадии антикризисное управление предприятием неизбежно должно прибегнуть к его реструктуризации, изменению стратегии действий.

Третья стадия. На этом этапе резервные фонды компании подходят к концу. Какое либо нормальное планирование бюджета отсутствует, поскольку все средства направлены на погашение стремительно возникающих задолженностей.

Четвертая стадия. Сопряжена с ситуацией полной неплатежеспособности, что ведет к невозможности возврата предприятия к нормальному функционированию. Эта стадия предусматривает объявление банкротства.

Для того, чтобы предприятию выйти из кризисной ситуации, необходима четкая, хорошо продуманная стратегия.

Различают следующие факторы, влияющие на эффективность управления Пласкова Н. С. Экономический анализ. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2010. с.245:

1. профессиональные качества менеджмента;

2. лидерские качества;

3. корпоративность;

4. скорость принятия решений;

5. грамотный научный анализ экономической и социальной обстановки;

6. гибкое управление;

7. мониторинг кризисных ситуаций и анализ путей выхода из них;

8. качество корпоративных программ и стратегия;

Понятие «антикризисные меры» появилось относительно недавно. Его возникновение было обусловлено началом реформирования хозяйственной сферы России. Далее рассмотрим подробнее, что собой представляет антикризисный план.

На определенном этапе экономического развития бывают ситуации, когда хозяйствующий субъект постепенно входит в состояние кризиса. Это требует от руководства предприятием определенных действий. Необходим план антикризисного управления. Он должен кардинально отличаться от хозяйственного регулирования в условиях стабильности. Выход из экономического кризиса предполагает зачастую радикальные действия. При этом возникает вопрос о необходимости сохранения этого режима после того, как критическая ситуация пойдет на спад. Безусловно, каким бы глубоким ни был кризис, он однажды закончится.

Как показывает практика экономического развития разных зарубежных компаний и особенности становления производственных отношений, кризисы выступают как неотъемлемый элемент любой системы. Неизбежность и неотвратимость периодов подъема и спада имеют место при любом, даже весьма благоприятном экономическом состоянии. При этом цикличное развитие свойственно не только системе хозяйствования, но и всем отраслям. В связи с этим всегда должен существовать план антикризисных мер.

Антикризисный план мероприятий представляет собой такую систему, в которой развиты механизмы мониторинга и предвидения спада, анализа природы его возникновения, признаков, вероятности. В ее рамках предусмотрены эффективные методы снижения негативных последствий критической ситуации и использования итогов для формирования более устойчивого режима развития в будущем Ряховская А.Н. Трансформация антикризисного управления в антикризисном бизнес- регулировании // Эффективное антикризисное управление. 2015. № 2 (65)..

Эффективность, которой обладают антикризисные меры, связана со способностями человека искать и подбирать оптимальные варианты выхода из критической ситуации. Люди могут приспосабливаться к проблемам, действовать в соответствии со сложившимися условиями. Мобилизуясь на выход из кризиса, человек использует опыт прошлых тысячелетий. Возможности менеджмента в условиях спада определяются также знанием цикличности процесса развития систем. Это, в свою очередь, позволяет предполагать различные проблемные ситуации и готовиться к ним.

В соответствии с выработанной стратегией на основании накопленного опыта, имеющихся ресурсов и прогнозных оценок составляется схема. Антикризисная программа включает в себя определение длительности, стоимости и конечных результатов менеджмента. Этот важнейший компонент консалтинга позволяет хозяйствующему субъекту четко представить существующие проблемы и шансы, с которыми будет связано регулирование ситуации. Консультанты, в свою очередь, после обсуждения основных деталей начинают разрабатывать конкретный антикризисный план мероприятий.

Предварительное установление продолжительности и итоговых показателей отражает главный принцип антикризисного управления - создание схемы от конца к началу. Составление схемы действий необходимо не для быстрого решения проблемы и скорого преодоления трудностей, а для достижения поставленных целей к намеченному сроку. Как правило, антикризисный план мероприятий подробно составляется на первую четверть срока. Прогнозирование на более продолжительный период считается нецелесообразным. Это обусловлено тем, что реализация программы впоследствии будет сопряжена с разнообразными неопределенностями. Они могут сделать слишком продолжительный антикризисный план мероприятий фиктивным.

Антикризисный план мероприятий должен содержать подробный перечень взаимосвязанных действий. При этом по каждому необходимо предоставить следующие сведения Чесноков А.А. Выявление признаков несостоятельности предприятий. Монография, 2012. с.63:

1. Продолжительность. Она указывается обычно в неделях от момента начала реализации.

2. Стоимость мероприятий. Промежуточный и итоговый результат реализации.

3. Характеристику организационной структуры, ответственной за воплощение схемы.

4. Условия реализации элементов программы (к примеру, успешное завершение предыдущего мероприятия).

На срок после первой четверти реализации плана должны быть определены последующие направления действий. По завершении каждого перечисленного выше этапа должен составляться отчет. В нем фиксируется характер проделанной работы и полученные результаты.

При разработке и последующей реализации антикризисной программы необходимо привлечь всех топ-менеджеров и собственников предприятия. В ряде случаев целесообразно обратиться за помощью к сторонним специалистам. Как показывает практика, привлечение внешних консультантов в условиях кризиса является одним из условий повышения эффективности реализации программы. Но, прежде чем приступить к составлению и воплощению стратегии, менеджер должен определить собственную модель поведения. Для этого ему необходимо четко разобраться в сложившейся ситуации, установить временные пределы принятия решений. Немаловажно располагать и информацией об имеющихся в распоряжении ресурсах, которые могут быть привлечены для преодоления сложностей.

Профессиональная работа по организации выхода из кризиса предполагает моделирование и анализ разных вариантов действий. Стратегия в любой проблемной ситуации определяет три основных направления Чернышева Ю. Г., Кочергин А. Л. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. ? Ростов н/Д: Феникс, 2012. с.137-139:

1. Поиск оптимальных путей повышения доходов. Это может быть мобилизация внутренних резервов:

- выход на новые торговые площадки;

- повышение объемов продаж;

- расширение ассортимента продукции и так далее.

Повысить доходы также можно посредством продажи активов, которые не задействованы в текущем производственном процессе с целью погашения задолженности.

2. Изыскание возможностей сокращения затрат. Это может реализовываться за счет уменьшения фонда заработной платы и операционных расходов, отказа от воплощения инвестиционных проектов и так далее.

3. Сокращение финансового периода. Для реализации этой задачи необходимо пересмотреть политику взаимодействия с потребителями, уменьшить отсрочки, попытаться договориться об изменении сроков с поставщиками, сменить дилера или откорректировать производственный цикл.

В рамках стратегии должен быть разработан детальный сетевой план- график. В нем должен отражаться весь комплекс действий, намеченных для выполнения, точно определены ответственные лица, источники материальных либо финансовых ресурсов и так далее.

В любом управлении предусмотрена последовательная смена стадий, методов, операций, приемов и способов воздействия на объект. Весь этот процесс отличается закономерным содержанием. Оно включает в себя Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. ? М.: ИНФРА-М, 2012. с.215:

1. анализ ситуации;

2. постановку целей;

3. принятие и последующую реализацию решений;

4. выявление основной проблемы.

Управление строится на принципах рациональности применения ресурсов, экономии времени, максимальной эффективности. Все это в комплексе формирует соответствующую технологию. Она сводится к подбору и внедрению определенной последовательности, комбинации действий при выработке решения.

На ее реализацию оказывают воздействие несколько факторов. Это, в частности, нехватка времени, конфликтность интересов, сложность переплетения проблем, снижение управляемости, высокий уровень риска и степень неопределенности, нарушение баланса власти, воздействие внешней среды, снижение конкурентоспособности.

Технология регулирования представляет собой совокупность действий, осуществляемых последовательно. В их число входит профилактика, предупреждение и преодоление критической ситуации. Антикризисная технология - схема активной деятельности, включающая комплекс ролей, методов, функций и прочих ее элементов.

Одним из значимых моментов в грамотно организованной деятельности по выходу из кризиса выступает сбор и анализ первичной информации о сложившейся ситуации и оценка деятельности. Эти процедуры могут выполняться по разным методикам, что обуславливается спецификой проблем. Кризисная ситуация при этом рассматривается и в рамках спада, и в обычном режиме.

Антикризисный консультант оценивает Попова Л.В., Маслова И.А., Пчеленок Н.В., Петрыкина М.М. Применение моделей прогнозирования банкротства на российских предприятиях // Прогнозирование:

1. потенциал и кадровый состав предприятия.

2. уровень адаптации организационного аппарата к изменяющимся условиям;

3. финансовое состояние;

4. степень информационной культуры персонала;

5. изменения в научно-техническом потенциале предприятия и отрасли в целом;

6. степень воздействия правовой базы;

7. изменения состояния внешней среды и уровень их влияния на деятельность предприятия;

8. решение вопросов безопасности.

1.3 Понятие и состав финансовой отчетности, как источник информации для диагностики финансового кризиса на предприятии

Оценка финансового состояния предприятия строится на выполнении следующих действий Гиляровская Л. Т., Лысенко Д. В., Ендовицкий Д. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник. ??М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2013 с.142:

-сбора информации и ее аналитической обработки за конкретный период времени, подлежащий оценке;

- обоснования и классификации показателей, используемых для такой оценки;

- проведения расчета результирующего показателя оценки;

- ранжирования субъектов хозяйствования по рейтингу.

В результате качественного выполнения третьего этапа анализа результатов финансовой деятельности, полученная рейтинговая оценка учитывает полный комплекс основных параметров финансовой и операционной деятельности субъекта. Иными словами - полный анализ хозяйственной деятельности.

Показатели финансового состояния предприятия включают в себя следующие данные: производственный потенциал субъекта хозяйствования, рентабельность его продукции, эффективность использования имеющихся в наличии финансовых ресурсов. Сюда же могут быть отнесены источники формирования, состояние и размещение других средств организации.

Обоснование и выбор исходных показателей деятельности предприятия осуществляются исходя из основных положений теории финансов, а также потребностей руководства компании в оценке. Ведь качественная оценка финансового состояния предприятия не может строиться на произвольном выборе показателей.

Итак, попробуем систематизировать общепринятые показатели и расформировать их по четырем группам.

Первая группа включает такие важные показатели, как рентабельность деятельности субъектов хозяйствования. Исходя из теории, рентабельность рассчитывается как отношение полученной чистой прибыли к величине имущества предприятия (или его собственных средств).

Вторая группа показателей отвечает за оценку эффективности управления компанией. При этом целесообразно рассмотреть четыре общепринятых показателя прибыли: балансовую или валовую, чистую, от реализации продукции и, наконец, общий показатель - от всей реализации. Эффективность управления организацией определяется отношением этих показателей прибыли к выручке субъекта.

Оценка финансового состояния предприятия на основе показателей третьей группы предусматривает проведение оценивания деловой активности субъекта. Данная категория коэффициентов рассчитывается несколькими способами Кукукина И.Г., Астраханцева И.А. Учет и анализ банкротств: Учеб. пособие. - 3-е изд., испр. и доп. / Под ред. И.Г. Кукукиной. - М.: Финансы и статистика, 2015. с. 136:

– отдача всех видов активов - как частное выручки к валюте баланса;

– фондоотдача - отношение выручки к величине основных фондов в совокупности с нематериальными активами;

– оборачиваемость активов (количество их оборотов) - отношение все той же выручки, но теперь к величине оборотных средств.

Аналогично исчисляются оборачиваемость запасов, банковских активов, дебиторской задолженности, только в формуле в качестве знаменателя используются показатели стоимости запасов, стоимости наличности и общей дебиторской задолженности соответственно.

Анализ финансового состояния организации с использованием четвертой группы показателей осуществляется путем проведения Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. с.129:

– оценки текущей ликвидности в качестве исчисления отношения всех оборотных активов к величине обязательств, требующих погашения в срочном порядке;

– расчета критического коэффициента ликвидности отношением совокупности оборотных средств, включающих денежные, и дебиторской задолженности к срочным обязательствам.

Также к данной группе могут быть отнесены показатели рыночной устойчивости организации Мартынова Т. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие. ??Краснодар: Изд-во «Советская Кубань», 2012. - с. 161:

- индекс постоянного актива;

- обеспеченность оборотными средствами, имеющимися в распоряжении предприятия, для погашения задолженности по запасам и прочих затрат.

Полная оценка финансового состояния предприятия не может быть осуществлена без использования таких исходных данных, как объем продукции и прибыль в отчетном периоде.

В условиях жесткой конкуренции компаниям постоянно приходится бороться за выживание. Чтобы удержаться на плаву, недостаточно найти и занять свободную нишу рынка, нужно удерживать и постоянно улучшать свои позиции. С целью решения перечисленных задач компании должны регулярно проводить финансовый анализ деятельности. Проведение качественного исследования не решит всех проблем предприятия, но обеспечит конкретной информацией о сильных и слабых сторонах, которую можно эффективно использовать.

Финансовый анализ - это метод оценки, позволяющий определить устойчивость предприятия путем расчета показателей, на основе которых делаются вывод о результатах деятельности компании в настоящем и прогнозы относительно будущего. Во время исследования рассчитываются коэффициенты, подразделяющиеся на несколько групп в зависимости от направления оценки.

Одной из характеристик стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость.

Нижеприведенные коэффициенты финансовой устойчивости, характеризуют независимость по каждому элементу активов предприятия и по имуществу в целом, дают возможность измерить, достаточно ли устойчива компания в финансовом отношении Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник для вузов. 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. с. 125-136.

Коэффициент автономии (независимости) = Собственный капитал / Активы

Нормативным общепринятым значением показателя считается значение коэффициента автономии больше 0,5 но не более 0,7. Но необходимо учитывать то, что, коэффициент независимости значительно зависит от отраслевой специфики (соотношения внеоборотных и оборотных активов). Чем выше у предприятия доля внеоборотных активов (производство требует значительного количества основных средств), тем больше долгосрочных источников необходимо для их финансирования, а это означает что, больше должна быть доля собственного капитала (выше коэффициент автономии).

Коэффициент финансовой зависимости = Обязательства / Активы

Рекомендуемое значение данного коэффициента должно быть меньше 0,8. Оптимальным является коэффициент 0.5 (т.е. равное соотношение собственного и заемного капитала). При значении показателя меньше 0,8 говорит о том, что обязательства должны занимать менее 80% в структуре капитала.

Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала = Заемный капитал / Собственный капитал

Анализируют изменение значения показателя в динамике. Рост показателя в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов. Рекомендуемое значение Кзс <0,7. Превышение данного значения сигнализирует о том, что финансовая устойчивость предприятия вызывает сомнение.

Чем выше значение показателя, тем выше степень риска инвесторов, поскольку в случае невыполнения обязательств по платежам возрастает возможность банкротства.

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств = Собственные оборотные средства / Собственный капитал

Резкий рост данного коэффициента не может свидетельствовать о нормальной деятельности предприятия, т.к. увеличение этого показателя возможно либо при росте собственного оборотного капитала, либо при уменьшении собственных источников финансирования. Рекомендуемое значение коэффициента 0,2 - 0,5.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов = Оборотные активы / Внеоборотные активы

В методической литературе указывается что, предприятие обеспечено собственными источниками финансирования оборотного капитала при значении коэффициента ?0,1.

Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования = (Собственный капитал - Внеоборотные активы) / Оборотные активы

Этот показатель используется как признак несостоятельности (банкротства) предприятия. Нормальное значение показателя обеспеченности собственными средствами должно составлять не менее 0,1.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами = (Собственный капитал - Внеоборотные активы) / Оборотные активы Коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами = Собственные оборотные средства / Запасы

Нормативное значение коэффициента лежит в диапазоне от 0,6 до 0,8, т.е. формирование 60-80% запасов предприятия должно осуществляться за счет собственных средств. Чем выше значение показателя, тем меньше зависимость предприятия от заемного капитала в части формирования запасов и, следовательно, выше финансовая устойчивость организации.

Наиболее простые коэффициенты финансовой устойчивости характеризуют соотношения между активами и обязательствами в целом, без учета их структуры. Важнейшим показателем данной группы является коэффициент автономии (или финансовой независимости, или концентрации собственного капитала в активах).

Устойчивое финансовое положение предприятия - это результат умелого управления всей совокупностью производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия. Финансовая устойчивость обусловлена как стабильностью экономической среды, в рамках которой осуществляется деятельность предприятия, так и от результатов его функционирования, его активного и эффективного реагирования на изменения внутренних и внешних факторов Попова Л.В., Маслова И.А., Пчеленок Н.В., Петрыкина М.М. Применение моделей прогнозирования банкротства на российских предприятиях // Прогнозирование банкротства. - 2012. - № 9. - С. 22 - 30.

Основной задачей анализа финансовой устойчивости предприятия является оценка степени независимости от заемных источников финансирования. В процессе анализа необходимо дать ответы на вопросы: насколько компания независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам ее финансово-хозяйственной деятельности.

В классической теории анализа финансовой отчетности под финансовой устойчивостью понимают такое соотношение активов и обязательств организации, которое гарантирует определенный уровень риска несостоятельности организации. Таким образом, в качестве показателей финансовой устойчивости могут быть использованы коэффициенты, характеризующие структуру актива и пассива баланса, а также соотношения между отдельными статьями актива и пассива.

Применение факторного анализа в экономике позволяет выявить более точные результаты и повлиять положительно на принятие управленческих решений. Эффективное исследование итогов функционирования предприятия предполагает не только расчет важнейших показателей, но и правильное использование полученных данных Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. с. 312.

Таким образом, можно выявить столь важные коэффициенты, как темп роста валовой продукции, величина собственных оборотных средств и другие. Специалисты расшифруют, осуществив анализ, что такое рентабельность и платежеспособность компании, каковы инвестиционные риски, как правильно и максимально эффективно использовать активы. На основе полученных данных составляется аналитическое заключение, содержащее сведения об итогах проведенного анализа, а также рекомендации, следование которым улучшит положение дел компании.

Проведение анализа и оценки финансовых результатов деятельности компании, основываясь на бухгалтерской отчетности, представляет собой чрезвычайно важную процедуру, однако не менее важным в данном случае является также планирование и прогнозирование дальнейшей прибыли. Все данные, которые получаются в конечном итоге такого анализа, а также выводы на основе этих данных принимаются в процессе прогнозирования прибыли в той мере, в которой любая оценка основывается на опыте прошлого и настоящего.

Таким образом, данные текущей бухгалтерской отчетности позволяют понять тенденции, определить какие-либо «узкие» места, а также определить соответствующие ресурсы и резервы, которые можно будет использовать для дальнейшей оптимизации прибыли компании. Именно по этой причине важно уметь правильно составлять отчет о финансовых результатах.

Финансовое планирование основывается на прогнозировании и понимании дальнейшего будущего компании, а также понимании того, какую цель ставит перед собой предприятие в текущей, а также долговременной перспективе. Руководство компании должно правильно понимать, какие нужно использовать финансовые операции для того, чтобы получить интересующие их результаты.

В преимущественном большинстве случаев проведение такой оценки будущей деятельности компании выражается в бизнес-плане, одним из элементов которого является прогнозирование дальнейшего движения денежных средств, а также отчет о финансовых результатах. Например, планы руководства, а также финансового состояния предприятия в численном выражении Никифорова Н.А. Анализ в антикризисном управлении // Финансовый менеджмент. - 2015. - № 6. - С. 9 - 14..

Основываясь на прогнозировании будущих поступлений денежных средств, можно составлять предварительный отчет о финансовых результатах, который использует составленный на него прогноз, так как он позволяет определить существенные финансовые операции в будущем. Однако грамотное прогнозирование отчета требует получение максимально возможного количества подробной информации, ведь не стоит забывать о том, что общий объем прибыли непосредственно зависит от целого ряда элементов, и должен основываться на проведении детального анализа всех важных составляющих. В качестве основных составляющих можно назвать общую сумму затрат и выручки, но при этом не стоит забывать о том, что изменения в одном элементе могут в конечном итоге значительно повлиять на чистую прибыль.

Прогнозирование прибыли осуществляется с учетом всех сложившихся финансовых условий компании, а также ее нынешнего финансового состояния. Как говорилось выше, когда составляется отчет о финансовых результатах, он должен включать в себя любые подробности, включая:

- объем и цену заемных средств, используемых в процессе финансирования работы компании;

- насколько эффективно и полноценно используются активы предприятия;

- из каких источников компания собирается получать финансирование для ведения основной деятельности в ближайшем будущем;

- есть ли необходимость в том, чтобы наращивать свои активы;

- какая присутствует динамика чистого оборотного капитала;

- и многое другое.

Руководство должно понимать, насколько рисковой является используемая компанией структура капитала, а также создает ли она ограничения на свободу действий с позиции обременения слишком высокими процентами.

Также не стоит забывать о том, влияет ли такая финансовая структура на самостоятельную активную позицию руководства, и может ли она в конечном итоге привести к недостаточной платежеспособности в прогнозируемом периоде.

Помимо всего прочего, когда ведется анализ отчета о финансовых результатах, он должен включать в себя также изучение внешних условий, оказывающих влияние на финансовый результат деятельности компании.

Прогнозировать бухгалтерскую отчетность компании могут также внешние пользователи, с позиции которых прогноз может выстраиваться по альтернативному сценарию.

Таким образом, анализ отчета о финансовых результатах, который будет составляться специалистами, может показать также другие влияния внешней среды, а также темпы прироста объемов продаж, которые отличны от тех, которые были заложены в первоначальном прогнозе.

Все это обуславливается тем, что внешние пользователи могут использовать несколько другие логические модели в процессе составления своих прогнозов, а также имеют доступ к целому ряду специализированных информационных данных, относящихся как к работе этого предприятия, так и к работе его контрагентов.

Прогнозирование объемов реализации представляет собой ключевой момент в процессе того, как составляется отчет о финансовых результатах любого предприятия. Для того чтобы провести предварительную оценку, проведение прогноза может осуществляться в виде процентного прироста к этому показателю за предшествующий год. Объемы реализации могут быть спланированы и спрогнозированы, основываясь на более точных и подробных расчетах. Начинается такое прогнозирование с крайне

подробного анализа тех тенденций, которые сформировались на протяжении долгих лет работы компании, а также причин различных изменений Чесноков А.А. Выявление признаков несостоятельности предприятий. Монография, 2012. с.12.

Следующим шагом в прогнозировании является определение возможных перспектив последующего развития деловой активности компании, которые оцениваются с позиции уже созданного портфеля заказов, а также используемой структуры производимой продукции и изменений в ней. Помимо этого, учитывается также рынок сбыта, конкурентоспособность и финансовые возможности данного предприятия. Основываясь на этом, уже осуществляется прогнозирование объемов реализации, и точность этой процедуры отыгрывает чрезвычайно важную роль в том, насколько правильно будет создан пример решения отчета о финансовых результатах.

Наличие нереалистической оценки объема реализации в конечном итоге может вызвать обесценивание всех остальных прогнозных отчетов, так как различные отдельные элементы, из которых формируется прибыль, непосредственно зависят от объемов реализации данного предприятия.

Еще одним немаловажным показателем, из которого формируется прибыль компании, является себестоимость выпускаемой им продукции или же услуг. В процессе такого прогнозирования также можно вести расчет в виде частей в предполагаемом объеме реализации, учитывая ожидаемую или же сформированную рентабельность. В данном случае отчет о финансовых результатах, использует расчет, зависящий от ценового фактора. При этом не стоит забывать о том, что себестоимость и цена могут иметь разные тенденции, не совпадающие между собой, вследствие чего при прогнозной

оценке себестоимости предпочтительно использовать более точные способы ее измерения Попова Л.В., Маслова И.А., Пчеленок Н.В., Петрыкина М.М. Применение моделей прогнозирования банкротства на российских предприятиях // Прогнозирование банкротства. - 2012. - № 9. - С. 22 - 30..