Организационная структура управления предприятия (на примере ИП "Русь")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы совершенствования структуры управления

1.1 Сущность и понятие организационной структуры

1.2 Классификация структур управления

Глава 2. Проект создания предприятия ИП «Русь»

2.1 Общие данные инициатора проекта

2.2 Резюме

2.3 Раздел 1. Цели и задачи проекта

2.4 Раздел 2. Характеристика продукта

2.5 Раздел 3. Маркетинговый план

2.6 Раздел 4. Производственный план

2.7 Раздел 5. Организационный план

2.8 Раздел 6. Инвестиционный план

2.9 Раздел 7. Финансовый план

2.10 Раздел 8. Риски проекта

Глава 3. Совершенствование структуры управления «Русь»

3.1 Анализ структуры управления кафе «Русь»

3.2 Рекомендации по совершенствованию структуры управления кафе «Русь»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

Введение

Управление - это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управления выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства. Поэтому работа посвящена именно этой теме.

Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Цель работы - обосновать важность и оценить эффективность организационной структуры, дать рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи исследования:

- рассмотреть элементы и связи структуры управления;

- определить связь структуры с целями, задачами и функциями управления;

- показать принципы построения структуры управления организацией;

- проанализировать данные организации ИП «Русь»;

- разработать предложения по совершенствованию структуры управления.

Объектом исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью «Русь».

Предмет исследования - организационная структура управления предприятия.

Работа состоит из трех глав. В первой главе дана характеристика организационной структуры, раскрыты основные типы и виды организационных структур, и их совершенствование.

Во второй главе составляется бизнес - план, по определенной схеме и анализируются и прогнозируются все показатели организации для дальнейшей рентабельности проекта, так же рассчитываются риски данного проекта, чтобы в дальнейшем избежать различных сбоев работы организации.

В третьей главе анализируется структура управления организации, а так же приводятся рекомендации по ее совершенствованию для более эффективной работы организации.

Глава 1. Теоретические основы совершенствования структуры управления

1.1 Сущность и понятие организационной структуры

Категория "структура" относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность. Структура (лат. struktura) - строение, единство устойчивых взаимосвязей между её элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внешних и внутренних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают её качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает изменения свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы. Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объёмов, сроков и последовательности работы. [11, с. 109].

Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или элементов системы, каждому из которых соответствует определённая функция, а так же организация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.

Возможны и другие определения: «Организационная структура системы управления предприятием - это разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчинённости и полномочий». Организационная структура системы управления предприятием - это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами. «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих её элементов, связанных различными способами друг с другом». [14, с. 450]

Структура управления в организации необходима для управления различными областями деятельности предприятия - производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т.д. Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом состояние рынка и стратегию предприятия. Структура управления организации есть выражение целостности, взаимосвязи элементов управления в управляющей системе. Различают организационную структуру управления на уровне цеха, фирмы, отрасли, региона и т.п. [9, с. 119]

Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают:

? цели и стратегии системы;

? иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

? горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, ? менеджеры и руководители, управленческие работники;

? субъекты внешних связей - потребители, поставщики, партнёры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации;

? связи - отношения, коммуникации, информация.

Определяющим звеном структуры являются связи, - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего, отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому, при формировании способа связей между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов - экономических, социальных, психологических. Следует также отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда, выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Целевое назначение структуры управления организации - обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надёжность, организационная культура - основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления. [11, с. 110]

Следует, однако, предостеречь от увлечения организационными новшествами, организационная перестройка, проводимая без веских внешних и внутренних причин не даст желаемых результатов. Примером может служить преобразование существующих подразделений, отделов на некоторых предприятиях в службу маркетинга без достаточной проработанности и исследования проблемы. [9, с. 118]

Чтобы предприятие успешно функционировало в целом, необходимы специальные подразделения или должности, - выделение подразделений предприятия основано на различии видов деятельности, управление протекающими процессами в подразделениях выполняется самими подразделениями. Поэтому организационная структура системы управления предприятием состоит из органов управления протекающими процессами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления). [№14, с. 450]

Между всеми составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (например, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих её ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

- организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчинённой производству и его потребностям;

? следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

? формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

? между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью ? с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. [№9, с. 209]

Рис. 1

1.2 Классификация организационных структур

Существуют разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур. Выделяют три крупные группы структур управления:

1) бюрократические (механистические);

2) дивизиональные;

3) программно-целевые.

Рассмотрим сущность, основные черты и классификацию организационных структур.

Бюрократические (механистические) структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности; развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, обеспечивающих чёткое выполнение сотрудниками своих обязанностей; подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационные структуры этого типа часто называют также классическими, или традиционными. Причина длительного масштабного использования бюрократических структур состоит в том, что их характеристики подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и многих других видов учреждений. Такие структуры называются также рациональными, так как предполагается, что решения, принимаемые ими, носят объективный характер. В соответствии с типами связей между элементами структуры и соответствующим распределением полномочий можно выделить два основных вида бюрократических (механистических) структур - линейные и функциональные структуры. На базе этих типов структур формируются различные комбинированные, линейно-функциональные структуры (штабное управление).

Эффективность линейной структуры состоит в наличии чётких, ясных и прямых взаимосвязей между её элементами. Каждый исполнитель имеет только одного начальника, и все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему.

Рис. 2. Линейная структура управления

В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, чёткое распределение обязанностей и полномочий, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведёт к формированию стабильной и прочной организации. Не случайно, поэтому именно линейная структура была присуща в течение нескольких тысячелетий различным системам управления - от экономических, социальных, производственных до военных, религиозных и политических.

Однако линейным структурам свойственны и недостатки: отсутствие функциональных специалистов и зачастую неполная, недостаточно надёжная информация на различных уровнях управления. Так, чтобы скоординировать действия исполнителя В₁ и исполнителя В₄, необходимо, чтобы приказ был отдан руководством фирмы и обязательно прошёл отделение А и отделение Б, т.е. он должен пройти все уровни системы (рис. 2). Информация при этом часто теряется или искажается, переходя от уровня к уровню. Серьёзной проблемой линейной организации является и то, что руководство (начальник) должен быть компетентен во всех вопросах работы подчинённых звеньев. Таким образом, линейная структура эффективна для простой по содержанию управленческой деятельности, когда объём приказов и информации невелик, а обязанности у рядовых членов организации (исполнителей) относительно одинаковы. [28, с. 345]

Разделение труда в системе управления обеспечивает функциональная организационная структура. Руководители имеют распорядительные права в рамках компетенции. Функциональные органы в пределах фиксированных функций управления передают подразделениям обязательные для них решения. Подразделения действуют по командам непосредственных руководителей и указаниям функциональных органов. Появление функциональной структуры явилось неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления и шагом вперёд в развитии системы управления. Функциональная структура фирмы представлена на следующем рисунке:

Рис. 3. Функциональная структура управления

Эффективность управления возрастает за счёт того, что появляются специализированные функциональные отделы по конкретным областям знаний (маркетинг, производство, финансы), и поэтому принимаются более квалифицированные решения. Деятельность функциональных служб зависит от уровня специальных знаний, в них больше ценят знания и опыт. Однако управление в этой структуре резко затрудняется, так как каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным службам. По мере увеличения числа функциональных служб эти проблемы возрастают, поэтому на практике чисто функциональное построение органов управления фирмой встречается редко.

Линейно-функциональная структура управления объединяет в себе линейную и функциональную. Особенность такой структуры в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Они помогают линейному руководителю в реализации функций управления. Трудности, возникающие в линейной организации, и недостатки функциональной организации вызвали необходимость комбинирования этих двух подходов, что получило своё выражение в построении различных линейно-функциональных структур (штабного управления). Наибольшее распространение получила линейно-штабная структура (рис. 4):

Рис. 4. Линейно-функциональная структура предприятия (штабное управление)

В данном случае линейная структура подкрепляется специальными вспомогательными службами - штабами. В штабе сосредоточены специалисты по отдельным важнейшим проблемам, с которыми сталкивается руководитель. Штабы готовят квалифицированные решения, но утверждает эти решения и передаёт их на нижние уровни управления линейный руководитель.

При такой системе линейный руководитель как бы координирует предложения функциональных служб и с помощью штаба согласует их друг с другом. Но и линейно-штабной структуре свойственны недостатки. Например, штаб начинает непомерно увеличиваться в размере или отрываться от проблем, актуальных для исполнителей. Это приводит к новым попыткам совершенствования линейно-функциональной структуры и в результате - к новым различным вариантам и их модификациям, например, к возникновению различных систем ограниченного функционализма. Главное в таких системах состоит в том, что при каждом вышестоящем уровне управления (линейном руководстве) не только создаётся штабное подразделение (штаб), но оно наделяется так же определёнными (ограниченными) правами в отношении нижестоящих уровней управления.

Практика свидетельствует о том, что рассматриваемые структуры целесообразно использовать в тех организациях, которые:

1) выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции;

2) действуют в стабильных внешних условиях;

3) для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Такие организационные структуры были особенно типичны для государственных предприятий в плановой экономике, где решения принимались централизованно, и планирование велось из центра. [28, с. 340]

Штабные структуры создаются в случаях ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф, в случаях освоения новой продукции, новой технологии, а также для решения внезапно возникшей неординарной задачи.

Дальнейшая судьба штабного органа управления складывается по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, при окончании ликвидации последствий стихийных бедствий или катастроф штаб обычно ликвидируется. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму или отрасль. [15, с. 145]

С переходом к рыночной экономике существенно изменилась внешняя среда деятельности фирм, что повлекло, в свою очередь, необходимость реструктурирования подавляющего большинства приватизированных предприятий. Очевидно, что для фирм, действующих во внешней среде с быстроменяющимися потребительскими запросами и технологическими потребностями, а также осуществляющих свою деятельность одновременно на нескольких рынках и в различных странах, рассмотренные выше организационные структуры являются малоэффективными. Для организаций такого типа более подходящей будет дивизиональная структура.

Ещё один вариант построения организационных структур - дивизиональные структуры. Их появление тесно связано с процессом децентрализации и диверсификации фирм и необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам, организованным по принципу отделений. Такие организационные структуры были разработаны и впервые применены в начале 1920-х годов корпорациями «Дженерал моторс» и «Дюпон». Схема управления «Дженерал моторс» послужила моделью для многих корпораций, изменение стратегии которых в сторону диверсификации и ориентации на международные рынки заставило перестраивать свою структуру и создавать среднее звено управления в виде отделений по продукту, или по различным группам потребителей, или по рынкам сбыта (регионам).

Соответственно выделяются такие виды дивизиональных структур:

- продуктовая;

- структура, ориентированная на потребителя;

- региональная структура.

Продуктовая структура используется фирмами при резком расширении ассортимента производимой и реализуемой продукции. В настоящее время большинство крупнейших производителей производительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально - продуктовую структуру организации. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции (рис. 5):

Рис. 5. Продуктовая структура

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту необходимое внимание, не меньшее, чем уделяет своей продукции небольшая фирма, выпускающая один-два вида продуктов. В результате, по данным исследования, проведённого Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой более успешны в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих чётко определённые или специфические потребности. Если определённая группа клиентов становится особенно важной для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все её подразделения группируются вокруг определённых групп потребителей (рис. 6):

Рис. 6. Структура, ориентированная на потребителя

Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения её подразделений (рис. 7):

Рис. 7. Региональная структура

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Однако в этом случае расширяется управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную специфику отделения.

Реализацию стратегических планов призваны обеспечить программно-целевые структуры. Программно-целевые структуры - это общий термин, используемый для обозначения новых, современных организационных структур, которые могут быть классифицированы следующим образом (рис. 8):

Рис. 8. Программно-целевые структуры

Таким образом, программно-целевые структуры включают два типа организационных структур:

1) адаптивные (включают проектную, матричную структуру и структуру типа конгломерата);

2) структуры управления, ориентированные на нововведения.

Организационные структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самой фирмы называются адаптивными структурами. В развитии таких структур особенно заинтересованы фирмы, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно-техническим развитием отрасли, а также фирмы, сфера деятельности которых требует проведения обширных научных исследований и технических разработок. Различают три вида адаптивных организационных структур: проектная структура;

матричная структура и структура типа конгломерата.

Проектная структура, являющаяся одной из разновидностей адаптивных структур и называемая иногда проектной организацией, используется в фирмах с оперативно обновляющимся ассортиментом продукции. Проектная структура системы на предприятии создаётся для решения конкретной задачи. Её особенность в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта, и это временная структура. [14, с. 451]

При такой структуре деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам - группе развития и проектной группе. Группа развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (сюда входят функциональные подразделения НИОКР, долгосрочного планирования, маркетинга, финансов и т.д.). В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития - частично по проектам, а частично - по функциональному принципу:



Рис. 9. Схема проектной структуры

Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, в производственно-оперативной маневренности. Однако при несомненных достоинствах сфера применения такой структуры ограничена теми фирмами, где производственные ресурсы могут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Считается, что эта форма оправдана для краткосрочных проектов длительностью 3-6 месяцев. Когда проект завершён, команда исполнителей распадается. [28, с. 365]

Анализ достоинств и недостатков в тех или иных организационных схем обнаруживает необходимость принятия смешанных организационно-управленческих форм, так называемых матричных (функции - товар, функции - рынок и т.д.).

Матричная структура - разновидность адаптивной организационной структуры, представляет собой комбинацию проектной структуры с функциональной. При матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту, координирует деятельность функциональных служб в целях эффективного своевременного выполнения заказа, т.е. отвечает за выполнение комплекса работ в целом. [19, с. 262]

Для использования функциональной и проектной структур на функциональную структуру бы наложена проектная структура, что в результате дало своеобразную матрицу, образующуюся в результате пересечения вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными линиями ответственности за конкретный проект (рис. 10):

Рис. 10. Схема матричной структуры

Матричная структура включает положительные стороны обеих образующих организационных структур, сводя к минимуму их противоречия и недостатки. Руководитель проекта располагает полномочиями, определяет, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять работу. Такая структура оказалась эффективной на крупных фирмах, где управляющие должны одновременно решать технологические проблемы и не упускать из виду коммерческие интересы. Однако слабость матричной структуры состоит в том, что она является потенциально конфликтной. Поддержание баланса между вертикальными и горизонтальными связями требует постоянного диалога и взаимопонимания между начальниками. [28, с. 368]

Ещё один подход к созданию адаптивных организационных структур, - это структура типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее, организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная, а в третьем - проектная или матричная организация.

Некоторые крупные конгломераты развивались в основном за счёт поглощений и слияний, а не за счёт внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы её можно было в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата даёт возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

На фирмах, где одним из стратегических направлений развития является поиск новых возможностей в производственной и коммерческой деятельности, разрабатываются организационные структуры, получившие название ориентированных на нововведения. Под нововведениями понимается процесс разработки идей, касающихся новых направлений стратегического развития, воплощения этих идей в потенциально прибыльную новую продукцию. Основной принцип структурного построения фирмы, ориентирующейся на нововведения, предполагает обязательное формирование двух групп (рис. 11):

- группы нововведений (или проблемно-поисковой группы) - генерирование новых идей и разработка проектов по расширению деятельности в области диверсификации производства и сбыта (новые продукты, новые рынки и т.д.);

- группы текущей деятельности - реализация проекта (продукта), разработанного группой нововведений, в рамках действующего серийного производства (а при необходимости - создание нового производства):



Рис. 11. Схема организационной структуры, ориентированной на нововведения

Обычно, деятельность фирм, имеющих вышеприведённую структуру, строится в два этапа. На I этапе группа нововведений изучает, планирует и проектирует реализацию новых направлений деятельности. Задача этой поисковой группы - исследование и подготовка почвы для проникновения в новую сферу производственно-коммерческой деятельности, часто это связано с освоением новой технологии и рынка. Группа нововведений несёт ответственность за проект до тех пор, пока не установлена его коммерческая пригодность, т.е. пока он не апробирован на рынке.

На II этапе разработанный проект (продукт) направляется в группу текущего бизнеса, где он может быть передан в действующее или новое производственное отделение. Этот процесс может проходить двумя путями:

1) передача проекта (продукта) осуществляется в виде передачи только продукта и технологии;

2) передача проекта (продукта) сопровождается перемещением персонала и материальных ресурсов.

Второй путь считается более эффективным, так как позволяет управляющему проектом работать не только над созданием нововведения, но и осуществлять его серийное производство. Некоторые фирмы прибегают к временному переводу персонала из группы нововведений в группу текущего бизнеса. Сама группа текущего бизнеса организуется по дивизиональному или функциональному принципу в зависимости от характера производства

Возможными слабыми сторонами названной структуры может быть дублирование ресурсов в двух группах, а также возможная несогласованность деятельности двух групп. Так, при отсутствии между двумя группами должным образом налаженных коммуникаций персонал, занятый разработкой нововведений, может быть не осведомлён об изменении спроса и требований к освоенной продукции. В этом случае группа нововведений будет оставаться ориентированной на диверсификацию, в то время как практическая деятельность подсказывает необходимость поиска новых возможностей в уже освоенных направлениях.

Обостряющаяся конкуренция и динамизм рынка требуют от фирм инновационных решений, а инерционность сложившихся организационно-управленческих форм часто не позволяет обеспечить быструю адаптацию к происходящим переменам. Современные компании пытаются нивелировать негативные стороны иерархически-бюрократической организации с помощью сетевых организационных форм бизнеса. Разрабатываемая с начала 1960-х годов идея прямых коммуникационных каналов между относительно равноправными партнёрами была реализована в построении сетевых организаций.

В условиях неустойчивости внешней среды бизнеса решающими для успеха становятся новаторство и гибкость информационного обмена. Быстрое устаревание информации требует от фирмы её немедленного использования, но управляющие всё чаще не могут уделить достаточно времени для подробного ознакомления с ней и личного руководства и поэтому должны всё в большей мере делегировать свои полномочия. У персонала, в свою очередь, нет времени на ожидания указаний сверху или длительную проработку решений. В этих условиях оптимальным является распределение полномочий, когда:

- специалисты функциональных уровней в организации способны принимать самостоятельные решения без постоянного надзора со стороны вышестоящих уровней;

- решения принимаются на уровне управления, где происходит действие;

- на место формальных отношений по типу «начальник-подчинённый» приходят прямые информационные связи

Такая комбинация «низового принятия решений, открытого информационного обмена и размытых формальных линий подчинённости получила название сетевой структуры. Ниже представлен один из возможных вариантов такой структуры (рис.12):

Рис. 12. Сетевая организационная структура

Под идеальной сетевой организацией подразумевается структура свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнёров. Такая логика межорганизационной кооперации, успешно используемая в рамках стратегических союзов и виртуальных корпораций, начинает переноситься и на внутреннюю жизнь компании. В случае сетевой организации предприятие может быть представлено в виде потока неоднозначных, требующих интерпретации событий (прогнозов, заказов и т.п.). Коллективная интерпретация этих событий и принятие решений должны осуществляться немедленно по месту событий. Это влечёт за собой широкую децентрализацию ответственности, что требует не только систематического повышения квалификации сотрудников, но и культуры и компетенции взаимодействия.

Усилия сетевой структуры направлены на сохранение различий между отдельными партнёрами сети (и сохранение тем самым разнообразия их ресурсов) при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путём активного включения в процессы принятия решений. В сети нет полного отказа от иерархического контроля, но осуществляется он не с помощью установленных процедур, что свойственно иерархиям (например, военным, церковным и т.д.), а на уровне установления относительно жёстких правил игры в сфере сотрудничества, т.е. организации совместных действий (как, например, в пчелином улье, муравейнике, спортивных играх). Взаимоотношения в сети подчиняются чётким правилам (не процедурам), которые предусматривают вмешательство высшей инстанции в случае возникновения конфликта. Участники сети преследуют общую цель под стратегическим руководством высшего эшелона управления.

Поскольку в сетевых организациях сложно диктовать сверху правила сотрудничества по каждому конкретному поводу, у руководителей возникает новая задача - мотивировать процесс создания потенциала обучения, культурного развития персонала, побуждать и принуждать к выработке конструктивно-критического коллективного мышления. Предметом размышления становятся не только отраслевые тенденции, инновационные проекты, вкусы клиентов, но и эффективность действующих систем стимулирования, сильные и слабые стороны используемых форм сотрудничества, создание доверительных и надёжных отношений. В компании должны быть созданы условия, позволяющие системе самой контролировать себя с помощью различных механизмов обратной связи. Современные информационно-коммуникационные технологии являются лишь важным условием эффективности сетевых организационных форм, главное же заключается в социальных и социально-психологических аспектах. Виртуальные сообщества, состоящие из сетевых «кочевников», как коллектив недееспособны, так как доверие между партнерами не может быть передано через Интернет.

Сетевые организации не могут существовать без готовности персонала к добровольному сотрудничеству соответствующих стимулов, доверия и знаний. Именно знания создают тот контекст, который необходим для перехода к новым инновационным организационно-управленческим формам. Если обобщить все рассмотренные виды организационных структур фирм, то получим следующую классификацию (рис. 13):

Рис. 13. Обобщённая классификация организационных структур фирмы

Таким образом, были рассмотрены различные альтернативные варианты организационных структур. Каждая из них может быть использована для конкретной, определённой ситуации и достижения соответствующих целей. [28, с. 370]

Рабочая тетрадь

Составление

БИЗНЕС-ПЛАНА

Проект:

Инициатор проекта: Ковальчук Анна Николаевна

2.1 Общие данные инициатора проекта

Проект

Инициатором проекта выступает Ковальчук Анна Николаевна.

Настоящий проект предусматривает инвестиции в кафе «Русь», которое создается с целью быстрого и качественного обслуживания посетителей, с максимальным вниманием к нему и предложением наиболее качественных изделий, которые ничем не отличаются от блинчиков домашнего приготовления.

Таблица 1 - Сведения об инициаторе проекта

ФИО	Ковальчук Анна Николаевна
Дата рождения:	05.09.1979
Полных лет:	35
Род занятий:	Деятельность в ресторанном бизнесе
Образование:	Высшее экономическое
Адрес проживания:	г. Красноярск, ул. Кирова, д. 11, кв.5
Контакты: телефон: Эл.почта:	+7 (913) 78 69 100 Kovalchyk_Anna@mail.ru
Паспорт:	04 11 298061

Организационно правовая форма предприятия: организация зарегистрировано как ИП.

Стоимость проекта (инвестиции) - 483 100 руб.

В том числе:

Собственные средства - 44% ( 210 000 руб. )

Субсидия на организацию предпринимательской деятельности - 56% (273 100 руб.)

Количество создаваемых рабочих мест -13 человек, в т.ч. безработные из Центра занятости - 5 человек.

Основной офис компании будет размещаться по адресу: г. Красноярск, ул. Дзержинского, д.7

Площадь помещения: необходимая производственная площадь 20 м² (включая складское помещение),50 м²- под торговый зал, 20 м² прихожую и санитарный узел.

2.2 Резюме

Краткое содержание разделов

Кафе «Русь» создается с целью быстрого и качественного обслуживания посетителей, с максимальным вниманием к нему и предложением наиболее качественных изделий, которые ничем не отличаются от блинчиков домашнего приготовления, а также получения прибыли.

Планируется также предоставление сервисных услуг: заказ через Интернет, по телефону, доставка товаров на дом и в офисы.

Планируется создать сеть кафе «Русь» по всему городу, которые будут представлять широкий ассортимент блюд и услуг.

Наша «Русь» занимается изготовлением изделий из сдобного дрожжевого и без дрожжевого теста. Блины всегда были на Руси традиционным блюдом, поэтому наши потребители с легкостью определят, что наши блины очень высокого качества.

Основными сегментами рынка в будние дни кафе будут студенты, школьники, работники различных организаций. В выходные и праздничные дни наше кафе прекрасно подходит для отдыха всей семьей.

Анализ необходимо начать с оценки потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить за определенный период времени. Она зависит от многих факторов: социальных, национально-культурных, климатических, а главное, - экономических, в том числе от уровня доходов (или заработков потенциальных покупателей), структуры их расходов (в том числе ссуд, сбережений или инвестиций), темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного назначения и т.д.

Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера самого проекта.

Вторым этапом является оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую мы надеемся захватить, и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую мы можем рассчитывать на наших возможностях.

Третий этап - прогноз объемов продаж. На этом этапе оценивается реальность продажи определенного количества товаров.

При анализе рынка и основных конкурентов определяются размеры (емкость) рынка, степень насыщенности рынка, тенденции изменения этих параметров на ближайшую перспективу, выявляются наиболее перспективные рынки сбыта и обосновываются причины предпочтения, производится анализ и оценка основных конкурентов.

Планируется использовать следующее оборудование:

- блинница TEFAL;

- кассовый аппарат;

- компьютер Asus;

- холодильное оборудование;

- кондиционер;

- мебель;

- посуда.

Необходимая производственная площадь 20 кв.м. (включая складское помещение), 50 кв. м. - под торговый зал, 20 кв. м. прихожую и санитарный узел. Помещение планируется взять в аренду.

Производственный процесс выпечки блинов состоит из следующих действий (операций):

1) прием заказа

2) замешивания теста

3) контроль качества

4) непосредственного изготовления блинов

5) оформление и подача заказа

Выпечка блинов занимает от 1,5 до 3 минут в зависимости от выбранного наименования и количества заказанного, т.к. ассортимент достаточно широк и довольно сложно представить себе единую схему технологического процесса.

В подготовительный период необходимо выполнить следующий объем работ:

получить кредит в “Уральском фонде поддержки малого предпринимательства”;

заключить договор на аренду помещения;

закупить необходимое для организации производственного процесса оборудование;

произвести доделку и дооборудование помещения;

закупить мебель;

произвести подбор персонала;

заключить договора на поставку сырья и расходных материалов;

получить разрешения на продажу продуктов питания, спиртных напитков и оказание услуг в сфере общественного питания.

Порядок, длительность и стоимость этапов отражены в календарном плане.

После окончания подготовительного периода запускается производство. Срок выхода на проектную мощность определен в два месяца.

Все расчеты проводились с учетом приведенного в разделе маркетинг спроса. Так как планируется что подготовительный этап реализации проекта составит 6 месяцев, то для упрощения таблиц и их наглядности подготовительный период в финансовый план не включается.

Для осуществления проекта необходимо:

· Собственный капитал 210 тыс. руб.

· Заемный капитал в форме лизинга 273 100 руб. Средства идут на покупку оборудования. Ежегодные лизинговые платежи составляют 15 % от первоначальной стоимости оборудования, т.е. 40 965 руб. Период действия договора составит 5 лет.

1 Возможные риски и источники их возникновения:

1 Коммерческие риски:

ь риск, связанный с реализацией товара

ь риск, связанный с доставкой товара

2 Политические риски:

ь риск, связанный с политической обстановкой в стране (забастовки, войны)

2 Источники возникновения рисков:

ь недостаточное изучение рынка сбыта

ь недооценка конкурентов

ь падение спроса на товар

3 меры по сокращению риска

ь детальное изучение рынка

ь анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

ь страхование имущества

ь

Выводы проекта:

В настоящее время ресторанный бизнес развивается достаточно высокими темпами, и кафе всегда будут пользоваться популярностью в народе, т.к. это не только предприятие общественного питания, но и место для отдыха с семьей, друзьями и т.п.

Данный проект инвестиционной привлекательностью, т.к. предполагается что год от года кафе будет расширятся, открывать филиалы, увеличивать ассортимент, вводить новые услуги, а следовательно увеличатся и объемы продаж и возрастет прибыль, что является главным для инвестора. Данный проект хорош тем, что в отличие от конкурентов кафе «Русь» предлагает низкие цены на свою продукцию, высокое качество и оригинальное меню, а также использует высокотехнологичное оборудование, которое позволяет ускорить процесс приготовления блинов, что во многом экономит время занятых покупателей. Настоящий проект является еще и выгодным, т.к. объем затрат данной фирмы не большой и сумма результатов по проекту значительно больше, вложенных средств.

Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества и по более низким ценам, а также расширение ассортимента услуг. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создание положительного имиджа кафе.

Основными преимуществами проектируемого кафе являются: возможность снижения себестоимости и цен, повышение производительности за счет использования нового оборудования, расширения ассортимента услуг.

Данный бизнес-план показывает, что открытие кафе и занятие ресторанным бизнесом является весьма прибыльным делом, и реализация проекта по открытию кафе «Русь» является экономически целесообразным.

Таблица 2 - расходы организацию предпринимательской деятельности

N п/п	Наименование расходов	Кол-во.	Цена за ед., руб.	Сумма, руб.
Субсидия на организацию предпринимательской деятельности
1	Холодильник	2	50 000	100 000
2	Кондиционер	1	27 000	27 000
3	Блинница	6	2 400	14 400
4	Миксер	2	1 500	3 000
5	Чайник	2	600	1 200
6	Микроволновая печь	1	4 500	4 500
7	Плита	1	20 000	20 000
8	Кассовый аппарат	1	5 000	5 000
9	Компьютер	1	20 000	20 000
10	Барная стойка	1	30 000	30 000
11	Мебель	-	30 000	30 000
12	Муз. центр (телевизор)	1	3 000	3 000
13	Люстры	10	2 500	25 000
ИТОГО:	-	196 500	273 100

План доходов и расходов.

Амортизация вычислительной техники, кондиционера, микроволновой печи, блинницы, миксера и чайника рассчитывалась исходя из того, что это оборудование является высокотехнологичным и ему свойственно быстрое моральное старение.

1) Срок службы холодильника - 10 лет. Первоначальная стоимость 50 000 руб., ежегодные амортизационные отчисления:

50000/10 = 5000 руб. в год

2) Срок службы барной стойки -10 лет, первоначальная стоимость составляет 30000 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

30000/10 = 3000 руб. в год.

3) Срок службы компьютера- 3 года. Первоначальная стоимость 20000 руб., ежегодные амортизационные отчисления составят:

20000/3 = 6700 руб. в год.

4) Срок службы кондиционера - 6 лет, первоначальная стоимость составляет 27000 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

27000/6 = 4500 руб. в год

5) Срок службы плиты - 10 лет, первоначальная стоимость составляет 20000 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

20000/10 = 2000 руб. в год

6) Срок службы блинницы TEFAL - 3 года, первоначальная стоимость составляет 2400 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

2400/3 = 800 руб. в год

7) Срок службы микроволновой печи - 3 года, первоначальная стоимость составляет 4500 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

4500/3 = 1500 руб.

8) Срок службы миксера, чайника, музыкального центра - 3 года, их общая первоначальная стоимость составляет 5100 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

5100/3 = 1700 руб.

9) Срок службы мебели - 10 лет, первоначальная стоимость составляет 30000 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

30000/10 = 3000 руб.

ИТОГО амортизационные отчисления за год составят: 28200 руб.

Таблица 3 - прибыли и убытки организации

Показатель	2015
	За месяц	За год
Выручка от продажи товаров, продукции, услуг	A	345 000	4 140 000
НДС (18%)	B	62 100	745 200
Чистая выручка	C	282 900	3 394 800
Переменные затраты:
Сырьевые материалы		7 557	90 684
Реклама		750	9 000
Топливо		2 000	24 000
Итого переменные затраты	D	10 307	123 684
Постоянные затраты
Амортизация		2 350	28 200
Персонал		53 500	1 032 000
Аренда		63 000	756 000
Электроэнергия		6 732	80 784
ФСС	35,6%	19 046	367 392
Погашение банковского кредита	18%	3 414	40 965
Итого постоянные затраты	E	148 043	2 305 341
Итого издержки	F	158 349	2 429 025
Балансовая прибыль	G=C-F	124 551	965 775
Налог на прибыль	H (24%)	29 892	231 786
Чистая прибыль	J=G-H	94 659	733 989

Срок окупаемости проекта при средне-минимальном размере чистой прибыли 94 659 тыс.руб. в мес. составит 12 месяцев.

2.3 Раздел 1. Цели и задачи проекта

Цели:

1. Максимально возможная прибыль;

2. Обеспечение и благосостояние рабочих;

3. Положение на рынке;

4. Максимальная производительность;

5. Разработка, производство продукта и обновление технологий;

6. Внедрение дополнительных производственных единиц.

Все это должно будет способствовать быстрому росту предприятия.

Остановимся подробнее на каждом из вышеперечисленных пунктов:

1. Максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой создается предприятие. Под максимально возможной мы понимаем прибыль, получаемую при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсов.

2. Нанимая рабочих, мы берем на себя ответственность за их уровень жизни. Соответственно, чем выше этот уровень, тем значительнее кажется организация. Следовательно, в наших интересах обеспечить своих рабочих прежде всего конкурентно-способной зарплатой, а также другими возможными благами. Имидж преуспевающей фирмы внушает окружающим уверенность, а это значит, что у них появится желание посетить нашу закусочную или заключить контракт именно с такой фирмой.

3. Положение на рынке является второй по значимости из поставленных целей. В нее входит завоевание основной доли рынка общественного питания в г. Н.Новгороде. Постепенное установление монополистических прав.

4. Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от его производительности, следовательно, только при максимальной производительности и, кроме того, при использовании всех производственных ресурсов можно добиться максимальной прибыли.

5.Только лишь с внедрением новых современных технологий, постоянно улучшая качество изделий и расширяя список выпускаемой продукции, предприятие может добиться успеха. Мы намерены твердо следовать этому правилу.

6. Это пункт непосредственно связан с предыдущим. В будущем (приблизительно через 5 лет) мы планируем открыть 3 дочерних предприятия.

Задачи:

Достижение этих целей возможно только при быстром развитии производства. Для этого у нас имеется достаточный первоначальный капитал и благопреятствующие этому условия.

Этапы развития проекта:

Предприятие будет заниматься производством и реализацией блинной продукции и сопутствующих товаров. Изделия будут всегда качественными и свежими.

Кафе «Русь» планирует предоставлять следующие виды услуг:

1) выпечка и реализация блинов и оладий.

2) предоставление услуги «товары в дорогу»

3) ассортимент кафе будут включены горячие, холодные закуски, первые, вторые блюда, карта вин будет предоставлена в полном объеме.

4) проведение праздников, банкетов, юбилеев, торжеств.

Первое время ассортимент и объемы производства будут невелики. Но впоследствии, по мере завоевания потребителя, первое и второе будет расширяться.

Планируется использовать следующее оборудование:

- блинница TEFAL;

- кассовый аппарат;

- компьютер Asus;

- холодильное оборудование;

- кондиционер;

- мебель;

- посуда.

Предполагается взять в аренду помещение размером 90 кв.м. договор аренды предусматривает выполнение капитального ремонта помещения, наружного ремонта здания и годовую арендную плату в размере 756 000тыс. руб.

И только на втором этапе развития проекта будет развиваться такой вид услуг, как заказ продукции по Интернету, доставка продукции на дом или в офис.

Планируется создать сеть кафе «Русь» по всему городу, которые будут представлять широкий ассортимент блюд и услуг.

В настоящее время потребители стали очень разборчивы. И на это качество мы будем опираться, открывая «Русь».

2.4 Раздел 2. Характеристика продукта

Описание продукта и услуг