Организационная структура СТО "Гараж"

Размещено на http://www.Allbest.ru/

28

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Министерство образования и науки Алтайского края

КГБПОУ

Славгородский аграрный техникум

Специальность 190631 «ТО и РАТ»

Курсовая работа

по дисциплине МДК 02.01 «Управление коллективом исполнителей»

Организационная структура СТО «Гараж»

Выполнил: Кулаев Александр

студент 4 курса 615 группы

Руководитель: преп. Бондарь Г.А.

Славгород 2017

CОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия

1.1 Понятие, сущность управления организационной структуры предприятия

1.2 Типы организационной структуры предприятия

2. Анализ организационной структуры СТО «Гараж»

2.1 Характеристика предприятия СТО «Гараж»

2.2 Анализ и структура управления СТО «Гараж»

2.3 Анализ методов управления персоналом на предприятии СТО «Гараж»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организациями. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Актуальность данной темы в том, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Оргструктуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Цель данной курсовой работы - изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационных структур управления предприятием, произвести различные расчеты.

Основными задачами являются:

1) изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия;

2) проведение анализа организационной структуры предприятия;

3) разработка проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Объектом исследований выступает действующее предприятие СТО «Гараж».

Предмет изучения - организационная структура предприятия.

1. Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия

1.1 Понятие, сущность управления организационной структуры предприятия

Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов ОСУ:

1) В зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

2) Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

1.2 Типы организационной структуры предприятия

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.

Рассмотрим основные типы организационных структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители).

Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

1) Масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

2) Производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

3) Характер производства (массовый, серийный, единичный);

4) Сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

5) Уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

6) Квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

1) Соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

2) Единство структуры и функции управления;

3) Первичность функции и вторичность органа управления;

4) Рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

5) Соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

6) Комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

7) Соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

2. Анализ организационной структуры предприятия СТО «Гараж»

2.1 Характеристика предприятия СТО «Гараж»

СТО «Гараж» начал свою деятельность в 2007 году. Основной деятельностью предприятия является техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей.

Одним из важнейших факторов увеличения объема услуг на предприятиях является обеспеченность их основными средствами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование.

Таблица 1

Расчет показателей эффективности использования основных фондов

Показатель	2014	2015	2016	Отклонение 2016
				От 2015	От 2016
Объем оказанных услуг, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	2070,5	3 613,5	2 733,5	-880	+663
Фондоотдача, руб.	26,56	21,4	30,3	+8,9	+3,74
Фондоемкость, руб.	0,0376	0,0467	0,033	-0,0137	-0,0046
Фондовооруженность, тыс. руб. / чел.	17,25	30,11	22,22	-7,89	+4,97

За анализируемый период среднегодовая стоимость ОПФ увеличилась на 663 тыс. руб.

В 2015 г. произошло некоторое снижение стоимости ОПФ по сравнению с 2014 г., основная причина сокращения среднегодовой стоимости - это реализация основных средств на сторону, списание по причине морального и физического износа.

При этом растут показатели эффективности использования основных фондов. В 2016 г. прирост фондоотдачи составил 8,9 руб. по отношению к уровню 2015 г. и 3,74 руб. по отношению к уровню 2014 г.

Фондовооруженность, т.е. обеспеченность персонала основными фондами увеличилась на 4,97 тыс. руб./чел. в 2008 г. по сравнению с уровнем 2014 г.

Оборотные средства необходимы для бесперебойного осуществления текущей деятельности предприятия. К оборотным средствам относятся запасы товарно-материальных ценностей, дебиторская задолженность, денежные средства.

Таблица 2

Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатель	2014	2015	2016	Отклонение 2016
				От 2015	От 2016
Объем оказанных услуг, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
Однодневная реализация, тыс. руб.	152,7	214,7	230	+15,3	+77,3
Среднегод. стоим. оборотных активов, тыс. руб.	10 840,5	14 980,5	21269,5	+6289	+10429
Оборачиваемости оборотных активов, оборотов.	5	5,16	3,9	-1,26	-1,1
Период одного оборота, дней	72	70	92	+22	+20
Коэффициент загрузки средств в обороте	0,2	0,193	0,256	+ 0,063	+0,056

Представленные в таблице 2 данные свидетельствуют о снижении эффективности использования оборотных средств. Сократилось количество оборотов, совершаемых за год оборотными средствами с 5 в 2014 г. до 3,9 в 2016 г. Соответственно на 20 дней увеличилась продолжительность одного оборота. Поступление, приобретение и создание имущества осуществляется за счет собственных и заемных средств, характеристика соотношения которых раскрывает сущность финансового положения.

Таблица 3

Анализ структуры имущества и источников его формирования

Показатели	2014	2015	2016	Отклонение 2016
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
							От 2015	От 2014
Актив
1. Внеоборотные активы	4009	24,4	3238	15,6	2249	8,3	-989	-1760
Нематериальные активы	10	0,06	10	0,05	10	0,04	-	-
Основные средства	3999	24,34	3228	15,55	2239	8,2	-989	-1760
2. Оборотные активы	12400	75,6	17561	84,4	24978	91,7	+7417	+12578
Запасы	1787	10,9	2339	11,24	1384	5	-955	-403
Дебиторская задолженность	10329	63	11614	58,76	21202	77,9	+9588	+10873
Денежные средства	108	1,7	2996	14,4	2392	8,8	-604	+2284
Баланс	16409	100	20799	100	27227	100	+6428	+10818
Пассив
1. Капитал и резервы	3714	22,6	11093	53,3	6923	25,4	-4170	+3209
Уставной капитал	10	0,06	10	0,05	1486	5,45	+1476	+1476
Резервный капитал	1	-	1	-	1	-	-	-
Нераспределенная прибыль: прошлых лет, отчетного года	3703	22,54	11082	53,25	5436	20	-5646	+1733
2. Долгоср. обязательства	62	0,4	45	0,2	42	0,15	-3	-20
3. Краткоср. обязательства	12633	77	9661	46,5	20262	74,45	+10601	+7629
Займы и кредиты	4633	28,2	0	-	0	-	-	-
Кредиторская задолженность	3452	21	9481	45,6	15116	55,5	+5635	+11664
Задолж. перед учредителями по выплате доходов	4548	0,2	180	0,9	5146	18,95	+4966	-598
Баланс	16409	100	20799	100	27227	100	+6428	+10818

В структуре активов предприятия на протяжении всего анализируемого периода наибольший удельный вес занимают оборотные активы: так в 2016 г. сложилось следующие соотношение между оборотными и необоротными активами: 91,7 и 8,3%.

Оборотные активы, в свою очередь, в 2016 г. были на 77,9% сформированы за счет дебиторской задолженности. Это можно оценить положительно, так как дебиторская задолженность является более ликвидным активом, чем, к примеру, запасы.

2.2 Анализ и структура управления СТО «Гараж»

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, она устанавливает некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Рассматриваемое предприятие имеет линейную структуру управления. Во главе организации стоит директор, у которого в подчинении находятся:

1) Коммерческий директор;

2) Технический директор;

3) Главный бухгалтер.

Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

Рисунок 1 - Организационная схема управления СТО

В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В структуре исследуемого СТО каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

Основными отрицательными моментами использования линейной организационной структуры являются: высокие требования руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями. В настоящее время на предприятии СТО «Гараж» система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. В таблице 4 приводится общая характеристика персонала.

Таблица 4

Общая характеристика персонала

Наименование	ед. изм.	20015	2016	Темп роста, %
Среднесписочная численность, в том числе:	чел.	1137	1050	92,3
Основные рабочие	чел.	470	430	91,5
Вспомогательные рабочие	чел.	400	380	95
Служащие и специалисты	чел.	267	240	89,9
Процент выполнения норм	%	130	130	100
Непроизводительные потери рабочего времени	%	14	13,1	93,6
Текучесть кадров	%	17,3/	17,8	103

Таблица 5

Характеристика персонала по категориям

Наименование	К-во	Уд. вес, (%)
Среднесписочная численность, чел., в том числе:	1050	100
Основные рабочие	430	41
Вспомогательные рабочие	380	36
Служащие и специалисты в т.ч.	240	23

Как и вся работа с кадрами на предприятии процесс подготовки и переподготовки кадров есть специальная система.

Постоянно действующих курсов повышения квалификации работников много.

2.3 Анализ методов управления персоналом на предприятии СТО «Гараж»

организационный структура кадровый планирование

Решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции являются формирование производственного коллектива и обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

В настоящее время кадровая политика совмещается с концепцией развития предприятия и призвана учитывать: долгосрочное страхование предприятия, сохранение его независимости, получение соответствующих дивидендов, непрерывный, необходимый рост предприятия, самофинансирование роста, сохранение финансового равновесия.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

В концепции развития предприятия выделяют три важнейшие части:

1) Производственную концепцию, связанную с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т.д.;

2) Финансово-экономическую концепцию, учитывающую основные аспекты денежных ресурсов;

3) Социальную концепцию, связанную с развитием и удовлетворением потребностей человека.

4) Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления.

Метод управления персоналом включает в себя административный метод, ориентированный на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в данной организации, культура трудовой деятельности.

Основой административных методов являются:

1) Правовые нормы и акты (федеральные законы, указы, госстандарты, положения, инструкции), утверждаемые государственными организациями для обязательного исполнения и объединенные в систему;

2)Методы организационного воздействия (инструкции, регламентирование, нормирование, организационные схемы), действующие внутри организации и регламентирующие состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;

3) Распорядительные методы (распоряжения, приказы), используемые в процессе управления персоналом;

Экономические методы, осуществляющие материальное стимулирование труда коллективов и отдых работников и основанные на использовании экономического механизма управления. В основу экономических методов положены:

1) Методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговые системы, кредитно-финансовый механизм);

2) Методы, используемые предприятием (экономические нормативы) и функционирующие внутри предприятия, система материального поощрения работников за качество и эффективность работы;

3) Социально-психологические методы, основанные на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Составляющими элементами социально-психологических методов являются: формирование трудового коллектива, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы:

1) Личный пример руководителя;

2) Участие работников в управлении предприятием;

3) Удовлетворение культурных и духовных потребностей работников;

4) Установление моральных санкций и поощрений;

5) Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития трудового коллектива;

6) Социальная профилактика и социальная защита и др.

Эффективность работы предприятия автосервиса во многом определяется организацией работы с персоналом. Она включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте управление персонал кадровый менеджмент

Таким образом, развитие предприятий СТО и совершенствование их производственной деятельности предполагает улучшение организации технического обслуживания и ремонта автомобилей, нормативно-техническое обеспечение, создание гибкой системы управления, обеспечение запасными частями и материалами, повышение качества выполняемых работ и квалификации персонала, выработку эффективных мер, позволяющих повысить заинтересованность персонала в качественном и производительном выполнении работ.

Определение потребности в персонале является задачей pyководителя СТО. Он имеет право в рамках трудового законодательства принимать на работу или увольнять работников. При оценке численности персонала можно ориентироваться на показатель нагрузки персонала: на одного работника должно приходиться примерно 70 автомобилей в год. (Конечно, этот показатель зависит от конкретных условий, например марки ремонтируемых автомобилей, степени конкурентности рынка.) При этом надо учитывать условия использования работников. Например, рабочее время работников должно использоваться не менее чем на 80%. Если это время меньше, то число работников уменьшают, если больше - увеличивают.

При расчете продуктивного персонала следует исходить из требований маркетинга, финансовых возможностей СТО, а не эффективности производства. Поэтому необходимо иметь запасы мощности, квалификации и кадров. При определении потребности в специалистах и руководителях можно ориентироваться на нормативы их численности. Необходимые справочные данные публикуются в отраслевых справочниках. Процентный состав продуктивного персонала СТО представлен в таблице 1:

Таблица 5

Процентный состав продуктивного персонала СТО

	Процентное отношение
Слесари по ремонту автомобилей	64%
Слесари по топливной аппаратуре	4%
Мойщики автомобилей	5%
Маляры	8%
Консерваторщики изделий	2%
Газоэлектросварщики	5%
Аккумуляторщики	1%
Рихтовщики	6%
Вулканизаторщики	1%
Другие профессии	4%

Среди внешних факторов, определяющих качественную и количественную структуру персонала СТО, следует назвать экономические условия, конъюнктуру рынка, структуру парка автомобилей, в том числе по возрасту, конкуренцию, спрос и его структуру, законодательную базу. Например, в настоящее время, когда средний возраст автомобиля 8-товочных и сварочных работ. В то же время появление большого числа дорогих престижных автомобилей приводит к увеличению объемов моечных работ и работ по уборке и химической чистке салона.

Потребность в продуктивном персонале определяют такие факторы, как значительная доля иномарок с дизельными двигателями, наличие у бензиновых двигателей систем впрыска вместо карбюратора, оборудование большинства автомобилей антиблокировочными системами, встроенной диагностической и другой электроникой.

Большинство современных предприятий СТО включает в свой состав подразделения торговли (автомобилями и запасными частями), автосервиса и непосредственно производства. В соответствии с этим должности можно отнести к руководству, торговле и производству.

К руководству относятся: генеральный директор (директор), заместитель генерального директора (директора), главный инженер, технический директор, главный энергетик, главный механик, главный экономист, секретарь, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, старший бухгалтер, бухгалтер - кассир, учетчик, юрист - консультант.

Должности в подразделении автосервиса - заместитель директора по производству, начальник отдела маркетинга, менеджер отдела маркетинга, начальник сервиса, мастер, менеджер сервиса, начальник отдела по работе с клиентурой, начальник цеха, старший мастер, мастер, начальник участка, начальник компьютерного центра, инженер - технолог по экспертизе.

Отнесение должности к руководству, торговле, сервису (производству) в некоторой степени условное, а наименования должностей отвечают тарифно-квалификационному справочнику.

Есть СТО, где это соотношение другое и удельный вес руководителей меньше. Как правило, это частные семейные СТО, где сам собственник и выполняет все функции по производству, сервису и торговле, а жена - главный бухгалтер, экономист, кадровик, ответственная за охрану труда и т.д.

Удельный вес руководителей и специалистов обычно близок к 30%.

Увеличение числа рабочих мест и мощности СТО не очень изменяет этот показатель, так как функция обслуживания клиентуры является технологической операцией. Но в большинстве индустриально развитых стран соотношение продуктивного и непродуктивного (работники бухгалтерии, отдела оформления и регистрации клиентов, отдела маркетинга, кассиры, охрана, вспомогательные работники и т.д.) персонала на СТО равно 50:50. Фирменные СТО, которые имеют автосалоны, осуществляют продажу запасных частей, могут иметь 20-25% продуктивных работников.

Кадровое планирование осуществляется в интересах как организации, так и ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения поставленных целей. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

1) Сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, дата поступления на работу и т.д.); о данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная характеристика и т.д.);

2) Удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих, инвалидов и т.п.;

3) Текучесть кадров;

4) Сведения о потере времени в результате простоев, по болезни;

5) Данные о продолжительности рабочего дня (полная или частичная занятость, работа в одну, несколько смен или только в ночную смену, продолжительность отпусков);

6) Заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

7) Данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, планер проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Различают понятия «набор кадров» и «наем кадров». Набор кадров -- массовое привлечение на работу персонала, в какую-либо организацию, предполагающее системный подход, осуществляемый в рамках процесса найма персонала.

Наем на работу - ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Этот комплекс организационных мероприятий включает все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием на работу. Выделяют два основных типа источников привлечения персонала:

1) Внешние - свободный рынок труда, родственные предприятия, биржи труда, посреднические фирмы по подбору персонала, коммерческие учебные центры, учебные заведения разных уровней подготовки;

2) Внутренние источники - перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров на выдвижение, переподготовку, высвобождение работников.

Внешние источники обеспечивают: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, абсолютное покрытие потребности в персонале, уменьшение возможности возникновения интриг внутри организации. Но в то же время они предполагают: более высокие затраты на привлечение кадров и организацию процедуры отбора, возможные трудности адаптации (как новых работников к коллективу, так и коллектива к ним), высокую степень риска при прохождении испытательного срока, рост текучести кадров.

При использовании внутренних источников у персонала (особенно у молодых кадров) появляются шансы для служебного роста, целенаправленно повышается квалификация персонала; повышается привязанность к организации, улучшается социально-психологический климат на производстве, нет необходимости нести затраты на привлечение кадров, претендентов на должность хорошо знают в организации, а они в свою очередь хорошо знают организацию и трудовой коллектив, сохраняется уровень оплаты труда, сложившийся в организации, сложившаяся кадровая ситуация характеризуется высокой степенью управляемости.

Однако здесь следует отметить: ограниченные возможности для выбора кадров, вероятность появления напряженности и соперничества в коллективе, отсутствие притока «свежих сил».

В России основными источниками найма персонала являются: объявления в газетах, по радио, телевидению, в интернете, службы по трудоустройству.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления предприятием, проведен различный анализ эффективности использования основных фондов, анализ оборачиваемости оборотных средств.

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Произведен расчет показателей эффективности использования основных фондов.

Анализ организационной структуры управления проведены на примере действующего предприятия СТО «Гараж».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Студопедия. Понятие и сущность организационной структуры управления, ее состав и назначение: [сайт]

2. Центр Креативных Технологий: [сайт]

3. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. - 2-е изд., доп.- М.: ИПК госслужбы, 2005;

4. Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход.- М., 2004;

5. Мильнер Б.З. Теория организаций.- М.: Инфра-М, 2004.

Размещено на Allbest.ru